Vezetői coaching

Ott van a polcomon kb. 6 éve.... time management könyv... ugyan már... elnyűttem már majdnem két Time manager kapcsos naplót, mindent kipróbáltam, amit szoktak, még legjobban a to do lista jön be, persze az is úgy, hogy ilyen szálló lapokra írok, és van egyszerre vagy hat a szobában, különböző dátumokkal... 30 %-ban ha használom őket, Inkább a rövid-távú memóriámra próbálok támaszkodni, ami meg rövid... sok energiát elvisz csak ez... 

Ne nyisd ki a maileket csak 2-szer, max 3-szor egy nap (a netet, tv-t, egyéb distractorokat meg hagyd a fenébe...), minden tételhez lehetőség szerint csak egyszer "nyúlj hozzá", blokkosítsd a napjaidat, priorizálj, stb.

Erre kezembe akad ez a könyv és elkezdem másképp látni a világot. 3 nap alatt kiolvastam... és elővettem a "szattyánbőr", patinás Time manageremet, ami vagy 2 éve porosodik a szekrény tetején, jó dagadtan. Kiürítettem... Van az több is, mint 2 év, találtam benne 2010-es meeting feljegyzéseket, forecastról, budgetről, letűnt, valamikori világomból... Leporoltam, új lapokat fűztem bele, még az is lehet, hogy újra használni fogom...

Ez a könyv nem (csak) a time-managementről szól, áááá... az élet és a munka és a 42 managementjéről (univerzum and everything...). Van ebben minden, alapelvek, amelyek örökek (ja, erről is van egy külön történet, hogy nem hitték el neki...), mission statement... még a végén megszeretem a mission statementeket is... meg a servant leadership... miket írtam erről a LinkedIn groupban... tök jó... 

"Szinte bármilyen szituációra érvényes, hogy ha fejleszted a tudásodat, a képességeidet, és keményen dolgozol a Befolyásolási Körödön belül (lásd Covey a siekres emberek 7 szokásáról szóló könyvét, amúgy egyszerűen arról van szó, hogy azok a dolgok, amelyekre befolyásod van... - SZM), akkor előbb-utóbb megváltoztatod az emberek rólad és munkakörödről kialakult paradigmáját. Ha nincs világos képed arról, hogy mit akarsz csinálni a munkakörödben, és ha nem vagy hajlandó megfizetni a változtatások árát, akkor könnyen elerőtleníted magad, és nem marad más, mint mások okolása és a vádaskodás. A feltöltődésed megtartásának az a kulcsa, hogy mindig tartsd észben, módodban áll megpróbálni megváltoztatni a paradigmát és a helyzetet."

És még egy:

"Stephen (...R. Covey, az egyik szerző, viszonylag sok jó aláfestő történetet is elmesélnek a könyvben, és mindig odaírják, melyik szerző "élte meg"... - SZM): Emlékszem arra, amikor első ízben dolgoztam együtt egy igazi feltöltő vezetővel. Életem addigi tapasztalatai alapján addig úgy gondoltam, hogy a vezetés a "szelíd uralkodás" egy formája - egyfajta jóindulatú tekintélyelvűség. De akkor úgy alakult, hogy új főnököm lett. Ő egyáltalán nem ebben a paradigmában szemlélte a világot. Az ő paradigmája a felhatalmazás (empowerment - SZM) volt. És a vele való első élményem lefegyverzően hatott rám.

Egy komoly vállalati tevékenység vezénylését bízták rám, és számos menedzser lett a beosztottam. Az új főnökkel első ízben akkor kerültem kapcsolatba, amikor felhívott telefonon. Most, hogy visszagondolok rá, látom, hogy a szervezetben megvolt a nyer-nyer minden eleme - a kívánt eredmények, az iránymutatók, a források, a felelősség és a következmények -, noha akkor ezek még nem voltak leírva, vagy tételesen megfogalmazva. 

Azt mondta nekem a főnök: 

- Stephen, én a szerepemet úgy tekintem, hogy célom a segítségnyújtás, tehát azt szeretném, ha ilyenként fogadnál el, és mindig mondd meg nekem, miben lehetek a segítségedre.

Azt gondoltam magamban: 'Hát igen, ez nagyon jól hangzik, de hát most építi ki a vezetési rendszerét, biztos akar lenni benne, hogy a dolgok rendben fognak menni, és be tud avatkozni, ha valami rosszul működik.' Másokat is mindig magunkból kiindulva ítélünk meg, ezért gondoltam így. Tehát amikor hallgattam, a hallottakat a saját észjárásom szerint értelmeztem, mert nem ismertem az ő paradigmáját.

- Komolyan gondolom, Stephen - mondta - Szeretnélek megnézni munka közben, de most talán nem a legalkalmasabb az idő. Biztos sok a dolgod, és most nem érsz rá, hogy segíthessek. Majd szólsz.

'Azt hiszem, komolyan mondja. Tényleg segítségül hívhatom, ha kell. Ez nem egy szőrözgető ellenőr típusú ember. Valóban segítő akar lenni.' - gondoltam.

- Esetleg mondhatnék néhány szót magamról és a tapasztalataimról, és ebből ötleteket meríthetsz, hogy miképpen tudnék a segítségedre lenni - mondta.

Kiderült, hogy huszonöt évvel több gyakorlata volt, mint nekem. Nagy tudásanyaggal rendelkezett, és rendkívül bölcs volt. De tényleg rengeteg dolgom akadt éppen, és azt feleltem:

- Talán máskor jobb volna.

Tehát elhalasztottuk.

Néhány héttel később megkértem, hogy látogasson meg. Ugyanúgy viselkedett. A repülőtéren találkoztunk. Megkérdeztem, mit szeretne megnézni. Ám így válaszolt:

- Azért jöttem, hogy segítsek. Legyen az a program, amit te helyénvalónak tartasz.

Így hát elvittem egy megbeszélésre, és azt mondtam neki:

- A segítségemre lenne, ha támogatna most az álláspontom keresztülvitelében.

Megtette. Kértem tőle mást is, szintén megtette. MInden alkalommal odafordult hozzám:

- Még valamit? (a "What else?... - de szép... - SZM)

Nos, kezdtem azt érezni: 'Itt én viselem a felelősséget. Ő azért van itt, hogy segítsen.' És nagyon nyitottá váltam felé. Valahányszor egy megbeszélésen az általam megszokott módon elintéztem a dolgokat, utána mindig felhívtam, és megkérdeztem:

- Mi a véleményed arról, ahogyan elintéztem? Egybevág a tapasztalataiddal?

- Nos, Stephen - válaszolta  - utánanézhetnél, hogyan intézték el ugyanezt egy másik osztályon. Vagy megfontolhatod ezt és ezt a másik lehetőséget.

Soha nem mondta meg, konkrétan mit tegyek. Mindig megerősítette, hogy én viselem a felelősséget, nekem kell a döntéseket meghoznom, de mindig mondott példákat, amiket végiggondolhattam.

Tehát az történt, hogy az én lelkiismeretem lett a domináns erő, nem ez az ember. Neki más volt a felelősségi területe. Ő hagyta, hogy más dolgokkal foglalkozzam, ám a lelkiismeretem nem. Az mindig ott volt velem.

Átérezte a felelősságet! Azt tettem, hogy folyton segítségül hívtam a bölcsességét és a tapasztaltságát, amit ő nem is tagadott meg tőlem. De azt soha nem mondta meg konkrétan, hogy mit tegyek. Mindig azt mondta: 'Mérlegeld ezt és azt a lehetőséget', vagy 'Gondoltál már erre a lehetőségre?'.

Mindez annyira meghatározóvá tette számomra a lelkiismeretemet, mint amilyennek még soha nem éreztem.

Nem sokkal utána egy másik főnökkel dolgoztam, aki szintén nagyon jó ember volt, de folyton beleszólt mindenbe. És végül azon kaptam magam, hogy milyen könnyű  is egyszerűen csak azt tenni, amit ő mond. De ez nem adott teret a kreativitásnak és a tanulásnak. Teljesen kiábrándultam. Már a munkán kívül találtam meg a kielégülést, nem pedig a munkámban. Ennek az embernek a környezetében mindenki ezt érezte. Ezt tette velünk a vezetési stílusa. 

Az ilyen élmények világították meg számomra, hogy mi a különbség a felhatalmazás és a szőrszálhasogató felügyelet között..."

Már ebből a könyvben mindössze 2 oldalas kis történetből rengeteget lehet tanulni. Vezetőnek, aki coaching szemléletűvé akar válni, de akár coachoknak, mentoroknak is... szép történet...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Már nem tudom, melyik lean, vagy kaizen könyvben olvastam (talán a Toyota Katá-ban), hogy miben különbözik egy "nyugati" kultúrában egy gyárbejárási felmérés (egy hibafeltáró értekezlet, vagy akármilyen komplex témákat/problémákat kezelő izé) és egy gemba, vagy kaizen (ezek madártávlatból ugyanazok (illetve ezek már magukban foglalják a fejlesztés gondolatát is, mégpedig a "folyamatos fejlesztés"-ét), mint az előzőek, csak japánul... Ahogy a jogászoknak, orvosoknak egy csomó mindent meg kell tanulni latin kifejezéssel is, aki leanre adja a fejét, az japán-tanulásba is kezd...).

Szóval, az úgynevezett "nyugati" kultúrkörben (amiben állítólag mi is élünk, bár a kis piros pont óta ebben már nem vagyok annyira biztos...) ilyenkor egy ún. listát (hiba/feladatlistát) készítenek, azt kiosztják felelősökre és határidőket adnak neki, a felelősök szétszélednek és mindenki hozzáfog a maga kis feladatához, szeletéhez és ha minden jól megy, a legjobb tudása szerint a feladatot végrehajtja, a hibát kijavítja, vagy a fejlesztési lépést megteszi, azután megint lesz egy menetrendszerű megbeszélés, ahol kiértékelik, mit csináltak, annak alapján készítenek egy újabb listát, felelősök, határidők, és kezdődik az újabb ciklus.

Ezzel egy - alapvető - baj van: a lista elemei általában erősen összefüggenek, amit az egyikkel valaki valamit csinál, az ki fog hatni a másikakra is, amelyeket párhuzamosan ugyancsak éppen - a listán kiadott feledatkiosztás szerint - valamilyen változást hajtanak végre, ami megint vissza fog hatni az elsőre és amúgy az összes többire is, amellyel egy rendszert alkotnak. Egyszerre össze-vissza változtatják a dolgokat, soha nem lehet pontosan tudni, hogy a következő meetingen értékelt állapot egész pontosan minek alapján alakult ki, mennyi a változtatásból a konkrét direkt közbeavatkozás eredménye és mennyi a többi, közvetett változtatás - nem szándékolt és alkalmasint figyelembe se vett - mellékhatásainak az eredménye. 

Mi ezzel szemben a PDCA ciklusos fejlesztésnek a lényege? Egyáltalán, mi az a PDCA? Miközben Japánból jön, egy amerikai, Deming ötlete a tervezz (P) - csináld (D) - ellenőrizd (C) - módosítsd (A) ciklusa. A lényeg az, hogy kitűznek egy általánosabb, hosszú távú célt, és azt középtávú célokra ("target condition" - célfeltétel) bontják. Ezek a célfeltételek viszonylag függetlenek, mondjuk a hosszú távú cél egyes egységekre lebontott célfeltételeit jelentik. Azután minden egyes egység a saját rövid-távú célfeltételét további feladatokra bontja és beindítja a PDCA-"kereket". 

A P-tervezés (Planning) fázisban meghatároznak egy adott részfeladatot/akciót, és azt, hogy ennek végrehajtásától milyen eredményt várnak. Használják erre például a zseblámpa analógiát. A zseblámpa fénye valameddig elér, de nem ér el az egységre megállapított rövidtávú célig, nem látni pontosan az egész hozzá vezető utat, ezért kell kisebb feladatokra bontani, pontosan olyanokra, amelyek a "zseblámpánk" fényében beláthatóak valamennyire. Mindjárt ki fog derülni, hogy  PFCA-ciklusban van egy trial-error (próba-szerencse) elem is, ezért általában bár belátható, de nem mindig teljesen pontosan előrelátható eredményű feladatról van szó ebben a folyamatmodellben.

A D - csináld (Do) fázisban az egység végrehajtja a feladatot és a C - ellenőrizd (Check) fázisban az eredményt összevetik az előrejelzett eredménnyel.

Ennek az összevetésnek alapján az A - cselekedj, módosíts (Act vagy Adjust) fázisban azt, ami sikerült az előrejelzésből, beépítik ("sztenderdizálják"), ami nem, annak megfelelően módosítják a tervezés alapját (P) és indul újra a ciklus.

Tehát egy rész-feladat elvégzése nem feltétlenül egy PDCA-ciklusban hajtódik végre. Amennyiben egy részfeladat végrehajtása kielégítően megtörtént, elő lehet venni az egység célfeltételének eléréséhez szükséges következő részfeladatot. És ha az utolsó részfeladat kielégítő elvégzésével az egység célfeltételét elérték (az utolsó PDCA-ciklus után), egy rövid értékelés és ünneplés után - a folyamatos fejlesztés, a "kaizen" éretelmében - lehet kitűzni a nagyobb egység, a cég távlati célfeltételével harmonizáló, a konkrét egységre megállapítandó újabb célfeltételt. És így tovább...

Hol van itt az a híres különbség a lista és a kaizen módszer között? Abban, hogy a kaizen szerint egyszerre egy dolgot változtatnak csak meg (PDCA-ciklus...) és annak eredményét alaposan kielemzik és az új, módosított alapról indul a következő PDCA-ciklus... Itt is van lista: az egység célfeltételeinek eléréshez szükséges feladatok lineáris (1,2,3,4...) listája... de, nem esnek neki egyszerre, mint...  hanem szép akkurátusan egyszerre csak eggyel foglalkoznak és ezzel elérik, hogy a lista következő feladatainál már fel lehessen használni az előző fejlesztések hatásait is a tervezésnél... Nos, ennyi...

Ez egyébként, jelzem, egy magasabb, majdnem mondom,  "filozófiai" szinten is megáll (kár, hogy ettől a szótól mindenki, mint ördög a tömjénfüsttől, fél...)... Otto Scharmer U-elméletéhez szerintem ezen a kerülő (?) úton is el lehet jutni... vagy ha azt mondja valaki, heurisztikus megközelítés, mennyire beszél más dologról? És a megoldásközpontú megközelítés "következő kis lépése", az kutyafüle?

Vissza  a földre... érdemes, hasznos ennek az elvnek a mélyebb megértése... vannak céljaink, és ha rendesen emberesek, a kis "zseblámpánk" kizárt, hogy bevilágítsa az egész utat. Valamennyit meg bevilágít, illetve, van egy homályos zóna, amit ha akarom, bevilágít, ha akarom nem... homályos... valahová oda érdemes belőni a részcélt, ami legjobb tudomásunk szerint a nagy cél felé vihet. Azután megtervezni az akciót, és végrehajtani... vagy eltaláltunk valamit, vagy nem, vagy csak részben... lehet a célzást pontosítani, és újrakezdeni a tervezést... azután, ha már jobban belelátunka  a homályos részbe, akkor menjünk előre, egészen a széléig... és újra kapcsoljuk be a zseblámpánkat. ...és így tovább...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

A kínai bambuszfát a talaj gondos előkészítése után ültetik el, és az első négy év folyamán csak a föld alatt nő. A föld fölött csak egy kis dudor látható, majd egy pici csíra bújik elő. 

Azután az ötödik évben  kinő a bambuszfa, és a magassága még abban az évben eléri a huszonöt métert.

(Az "Először a fontosat!" című könyvből - Stephen R. Covey, és Roger &Rebecca Merrill)

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(Found on the net - Posted by Rizal Karim on March 31, 2011)

A great lesson of patience, persistence and hard work can be learned from the story of planting Chinese bamboo. Unlike most other plants, Chinese bamboo is quite unique on its own. When this bamboo is planted, watered, and nurtured for the whole growing season, it does not outwardly develop even just for an inch. Then, on the next growing season, the farmer must continue to irrigate, fertilize and care for the bamboo tree and yet nothing happens – it fails to sprout just the same.

And as the seasons go in and out, the farmer has to continue caring for the bamboo for four consecutive years. What could really be discouraging is the farmer has nothing substantial to demonstrate for all of his labor in caring and growing the tree. Four lonely years of hard work and caring and yet you have nothing!

And then on the fifth year, you must be prepared for something so amazing and incredible!

All the hard work seems to be paid off on the fifth year because that Chinese bamboo tree seed at last grows and not just growing as we normally see with other plants. The bamboo tree shoots up to more than 80 feet all in just one growing season! Now, that is a very astonishing demonstration of the power of nature!

Now, you might be thinking: Did the small tree loll inactive for four years and then just decides to grow dramatically on the fifth? I think the answer is quite clear for us to see. The little tree was actually developing itself underground by expanding its root system to make it tough enough to sustain its impending external growth in the fifth year and even beyond.

Now, had the tree failed to build up a strong and able underground foundation, it would be impossible for it to keep on growing when it is time to sprout outside into the outside world.

This story is very much true in rearing our beautiful children. As parents, we have to patiently exert efforts in teaching and disciplining our children for them to develop right values and to adopt strong character while at the same time defeat many difficulties and different challenges.

If that Chinese bamboo farmer dug up his little bamboo seeds each year just because he is curious or wants to make sure it was growing or what, he could effectively stopped the tree’s growth. There are times when we demand our little children to sit still and behave and be patient but big lessons can be deeply taught once they are demonstrated in actions and not just in words.

(I have found the story in a very short version in "First things first - Stephen R. Covey and Roger & Rebecca Merrill and then I have searched on the net...)

It is the perfect metaphor of the saying: "there is no free lunch..."...:-)))

miklos.szilagyi@businesscoach.hu