HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Naptár

február 2016
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív > >> 
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29

Friss topikok

Linkblog

Mit, miért, hogyan teszünk...

isocrates_coaching 2016.02.15. 17:55

Íme, egy rövid részlet az Innermetrix ADV komplex profil (mit, miért, hogyan teszünk) és ezen belül a formális  axológia üzleti alkalmazásáról, Malchiner Péter interpretációjában, aki a magyarországi operáció mellett a német nyelvterületen is a nemzetközi rendszer első számú képviselője, szervezője (és a "You are more" (magyar nyelvű tényleg nagyon érdekes/hasznos könyv szerzője - http://www.youaremore.hu).

Az Innermetrix ADV személyes profil kíváló alap egyéni, team-coachinghoz és csapat-tréninghez is.

Az esemény, amin ez elhangzott, még sok más érdekességről is szó esett, többek között két konkrét alkalmazás személyes részvétellel való megbeszélésére is (vállalati ügyfél képviselője + CIC konzulens részvételével). Erről az eseményről tavaly írtam is már egy blog-bejegyzést: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/06/25/cic-ek_es_ugyfeleik_egy_uzleti_reggeli_margojara_az_oxygen_wellnessben 

A fenti bejegyzésen kívül a saját – évek közbeiktatásával - egymás utáni több tesztem összevetésével kapcsolatban érdekes személyes tapasztalataimat is megosztottam 2 további bejegyzésben, voilà: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/22/szemelyisegprofilok_es_en 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/05/07/szemelyisegprofilok_es_en_900  

...és belekukkantva a tavalyi „Éden Hotel” valóságshow-ba, érdekes összefüggéseket találtam épp a videóban említett Robert S. Hartman féle attribútum index-szel kapcsolatban, íme: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/29/a_formalis_axiologia_es_az_eden_hotel 

Akit érdekel a saját személyes tesztje, vagy a vállalatnál a csapata számára tartaná ezek alapján fontosnak, itt megtalál: 

teveatufokan@gmail.com (Szilágyi Miklós coach, tréner, tanácsadó, CIC)

 

Szólj hozzá!

Ilyen egyszerű lenne?

isocrates_coaching 2016.02.11. 17:53

ilyen_egyszeru_jpeg.jpgÜtős ez az ábra. A „jó” a „rossz” ellen... Star Wars paradigma... Persze hogy a jobboldal a cél, és egyre inkább (elkerülhetetlenül) ez a cél, amikor a (magasan képzett, rugalmasan alkalmazkodó, intelligens & kreatív, tehát nem – vagy nagyon nehezen, vagy csak részlegesen, alapfunkcióiban – algoritmizálható/automatizálható) emberi tényező először a nyugati iparosodás (informatizálódás, stb.) történetében végre (?) először tényleg a legfontosabb tényezővé válik.  

Dumában itt van ez már régen, de lassan nem elég lesz róla csak beszélni, át kell állni erre az új üzemmódra. De nagyon nehéz...  

Ha nem lenne olyan nehéz, pikk-pakk mindenki, minden szervezet a vágyott, valóban hasznosabb, hatékonyabb, jobboldalon megfogalmazott paradigma szerint működne és itt lenne a Kánaán... de... nekem úgy tűnik, nincs még itt a Kánaán... 

Miért is olyan nehéz?! Ki van ma, aki ne bólintana rá (ki merne nem rábólintani...) elméletileg (theory of action-ilag – mondaná Chris Argyris), hogy persze, hogy a jobboldali működési jellemzők szerint kell működni, sőt, ők maguk (óvatosan: „többé-kevésbé”...) már eszerint is működnek?! (Megvan az analógia a logikus, racionális, merev, szervezetten tudatos balféltekés és a kreatív, rugalmas, EQ-vezette, inkább intuitív jobb agyféltekés működés között?) 

Hogy azután mi szerint élnek, élünk, működnek, működünk, az megint más tészta... Dehát ez nagyjából így van életünk minden területén, ettől még elég jól tudunk aludni... Elméletileg tudjuk a frankót, azután meg működünk, ahogy működünk... 

Szerintem a Szun-cének az elején benne kell lenni valahol (ha csak én gondolom bele, akkor ez hiba, Szun-ce úr, jelzem...), hogy ismerni kell azt ellenséget... minél jobban ismerjük az ellenséget, szokásait, erejét, harcmodorát, minél jobban sikerül nekünk megválogatni, hol és mikor csapjunk össze, annál nagyobb esélyünk van... 

Ezért érdekelnek itt és most, e poszt erejéig jobban a baloldali attitűdök, célok, vágyak, motivációk, működési módok, mert ők az „ellenség”... Advocatus diaboliként (az ördög ügyvédjeként) hadd járjam körül egy kicsit azt, miért olyan erős a baloldali paradigma, miért annyira nehéz a jobboldaliakra rászokni rengeteg előnyük ellenére is és mi volt a haszna ennek a (baloldali) paradigmának, amiből talán érdemes megőrizni az értékes tartalmakat...  

A mai összes lényeges és fontos management, ön- és vezetőfejlesztő irodalom (magam is írok/coacholok,/trénerelek róluk eleget) a jobboldali paradigma előnyeiről szól, most legyen egy kicsit szó azokról a „csúnya” dolgokról (attitűdökről, motivációkól, stb.) szó, amelyeket egyre inkább csak szégyenkezve neveznek meg az emberek, lassan 4-betűs szavakká válnak, amelyek védelmében jó társaságban nem illik már egy jó szót se szólni, mégis, mégis, bivalyerősek, nagyon ott vannak az elnyomni próbált, de nagyon virulens rejtett motivációink mögött... 

Itt van mindjárt ez a borzasztó, útálatos, csúnya (előre megborzongtam...) szó, a profit. Valamirevaló ember, szervezet, cég már nem a piszkos, undorító profitért, hanem a jobboldalon helyette található küldetésért, misszióért, szóval magasabb célokért dolgozik. A profitból „csak” a beruházásait (mind az újakat, mind a régiek helyettesítését/megújítását) finanszírozza, a hiteleit fizeti, a befektető befektetése utáni hasznot termeli ki, és, ja igen, és – jó esetben - eredményarányosan jutalmazza azokat, akik az eredmény eléréséhez az alapjövedelmükkel javadalmazott alapteljesítményük feletti többletteljesítménnyel hozzájárultak.  

A szemük deklarált horizontján azonban nem ezek a - csak az alantasabb gondolkodású embereket motiváló - célok vannak, hanem a magasabb célok, küldetés/misszió, társadalmi és egyéb hasznosság, stb. (Most ne gyertek azzal, hogy ez utóbbiak mennyire fontosak, erről sokan szívesen és sokat írnak... Itt az ördög ügyvédje szól azért, hogy jobban megértsük az „ellen”-t, és ne higgyük azt, hogy puszta szómágiával (pl. azzal, hogy azt hisszük, hogy ha egymás mellé állítjuk az alantas(-nak kikiáltott) és a magasztos fogalmakat, pusztán ezzel elérhetjük, hogy az emberek azonnal a fejükhöz kapjanak és pont ellenkezően kezdjenek el viselkedni/működni, mint addig...) 

A második ellentétpár a hierearchia vs networks (hálózatok). Ekörül is van egy elég nagy zavar. A rigid hierarchia megy ki a divatból, a hálózati működés meg jön divatba, joggal. A kevert mód, a mátrix-szervezet túl van a zenitjén, nagyon nehéz működtetni, papíron akár hatékony is lehet, de a valóságban nagy zavar szokott belőle következni (a line- és a kereszt (cross-) projekt vezető közül valamelyik mindig az erősebb (kutya...) és ez összevissza „elhúzza”, torzítja a papíron oly szimmetrikusan és előírásszerűen hatékonynak elképzelt működő rendszert...).  

Ha az irányítási rendszer kontinuum egyik pólusának a teljesen hierarchikus/vezérkari működést vesszük, a másik pólusának a teljesen hálózatos működést (ez az ún. holacracy, amelynél a legszélsőségesebb esetben egyáltalán nincs állandóra kinevezett/megválasztott vezető, ehelyett az önszerveződő csapatokból összeálló konglomerátumot, projekt-, helyzet-függő, ideiglenes és primus inter pares/meritokratikus (érdem/tapasztalat szerimnti kiválasztású) alapú struktúrákat kell elképzelni). Az a mondásom, hogy „általában” nem lehet megmondani, hogy melyik a jobb. Egy katonai hadműveletet, egy bankot, egy gyártó üzemet (sorolhatnám) soha nem fognak teljesen holacracy alapon működtetni, valamennyi hierarchia nehezen nélkülözhető.  

Mindig is ki fognak találni egyre újabb és újabb módszereket arra, hogy minél több munkatárs energiáját, motivációját, kreativitását a közös cél érdekébe állítsák (mindét lehetetlen, jobb ha tudjuk...), de a helyzettől, tevékenységtől mindig nagyon fog függeni, hogy a működés struktúra/szerkezeti dimenzió sweet point-ja hol legyen a teljes hierarcia és holacracy közötti kontiuumban. És – surprize, surprize – azonos tevékenység, akár ugyanazon cég esetén is a különböző korszakokban/fázisokban máshová eshet ez a sweet point...  

Meg persze, gyengék is vagyunk, ne felejtsük... szeretjük a címet, rangot, a külön szobát, asszisztenst, azt, hogy embereket ugráltathatunk, ahogy fütyülünk, nem szeretjük, ha beleszólnak a dolgainkba se belülről, se kívülről, szeretjük, hogy nagyobb autónk van, jobb telefonunk van, hogy csak a legláthatóbbakat mondjam, és ezekről marha nehezen mondunk le... szóval emberek vagyunk, akik (régen tudjuk, számos közgazdasági Nobel-díjat lehetett már ilyesmiért kapni), hogy a legkevésbé sem vagyunk a klasszikus közgazdasági elméletek által tételezett racionális lények... 

Harmadiknak itt van ez a csúnya controlling, amivel szemben ott ragyog fényesen az empowerment. A controlling a megfelelő helyen, mennyiségben, módon nélkülözhetetlen, csak tudni kell alkalmazni, a kevés se jó, a sok se jó (itt nyilván a túl sokról van szó, de a (helyzettől, stb. függően) túl kevés is kritikus lehet a siker/hatékonyság szempontjából).  

Részben – mivel a működtetés struktúrájával ez a dimenzió elég szoros összefüggésben van – igaz itt is az előbbi gondolatmenet fő vonala, tehát nincs általánosan érvényes, egyetlen adott, „örökre bevéshető” sweet point mindenki, minden szervezet számára. Részben pedig a (tágabb értelemben vett) controlling és az empowerment szó szerint egymást kiegészítik.  

Az empowermentnek a legendáját egyébként érdemes lehozni a földre. Mit is jelent? Még a legjobb magyar fordítása a felhatalmazás, tehát egy holisztikusabban felfogott delegálásról van szó. Nos, a felhatalmazás, az sokkal inkább egy folyamat, mint egy pillanatnyi állapot. Nincs az (vagy az Isten mentsen meg tőle, hogy legyen), hogy van valaki, aki hipp-hopp meghatalmaz valakit, hanem van valaki (általában bizony egy vezető), aki elkezdi támogatni a munkatársait abban (például szakmai és vezetői fejlődésükben), hogy minél több tevékenységet önállóan, joggal és felelősséggel el tudjanak végezni (ide (is) vágó közhely: „CFO: Mi van, ha kiképezzük és elmegy? CEO: És mi van, ha nem képezzük ki és ittmarad?”) 

Ezt célszerű fokozatosan csinálni, bővíteni a felhatalmazás által érintett területet, nagyon pontosan, részletesen kiadni a felhatalmazott projekt célját (alaposan lecsekkelve, hogy megértették-e úgy, ahogy szánták...), biztosítani a teljesítéshez az infrastruktúrát, eszközökhöz, információkhoz való hozzáférést („...mindenki egyenlő, én biciklivel megyek...”) és a konzultációs lehetőséget és szakaszonként/fokozatonként megbizonyosodni/monitoringolni/controllálni, hogy az illető/csapat/egység képes-e a feladat elvégzésére, felnött-e a joghoz & felelősséghez, vagy még szüksége van plusz támogatásra. Ja igen és meg kell győződni arról, hogy a követett cél a közös cél legyen (alignment).  

Régen rossz, ha (a) nem felkészült, (b) a közös célt nem szem előtt tartó (nem is ismerő – mondjuk, az se ritka, hogy nincs is mit ismerni), (c) nem megfelelő infrastruktúrával/eszközrendszerrel ellátott, (d) nem kellően instruált munkatársat/csapatot/egységet hatalmazunk fel. Biztos kudarc, illetve csak a szerencsénkben bízhatunk ilyenkor... 

Fontos, hogy az a a szint, amelyik felhatalmaz, mindig személyes felelősséggel tartozik a következő szintnek. Egy vezető nem hivatkozhat arra az ő vezetőjének, hogy az ő általa felhatalmazott munkatárs (akit felhatalmazott) rosszul végezte a munkáját. A tevékenység eredménye (aminek része a felhatalmazás minősége) az ő személyes felelőssége kifelé.  

Planning... Meg experimentation/kísérletezés... Hát igen... „négy láb jó, két láb rossz...” azután váltás: „két láb jó, négy láb rossz...” Talán itt se a vagy-vagy a nyerő... Kicsit gondoljunk bele tényleg csak úgy, ép ésszel, hogy tervezés (legalább egy „kicsi”, ideiglenes, változtatásra ugrásra kész tervezés) nélkül lehet-e bármit is csinálni?!  

Mégiscsak bármilyen tevékenységhez erőforrásokat kell csatasorba állítani, kell lenni legalább egy rövid távú tervnek, nem?! És a másik... képzeljünk csak el – tényleg csak egy pillanatra – egy olyan tevékenységet, ami csak kisérletez (és nem labor...)... most komolyan... kell erről többet?!  

Arányok, kiegyensúlyozottság, a tervhez nem eszelősen ragaszkodni, kőkemény önkritikával figyelni a tevékenység részeredményeit (pl. a leading (korai jelző) KPI-okat, ha vannak...) és ésszerűen változtatni, próbálkozni opciókkal, kísérletezni... persze.... de itt se állítanám szembe a kettőt, inkább a kettő hatékony szimbózisát tenném meg ideálnak... és persze, hogy az adott helyzet adott elemzése alapján megtalálni az optimális arányt, ami időben a szervezet fejlődési szakaszának is legjobban megfelel... 

...és akkor a privacy (a titkolózós, need-to-know alap) vs a transparency (átláthatóság, bevonás, információ fair megosztása). Nehéz ügy ez is...  

Teljes mellel a transparency primátusa, (minimum higiénikusan) motiváló (nem demotiváló...) ereje mellett állok ki, mégis, mégis, 20 éves felső vezetői gyakorlatom azt mondatja velem, hogy kényes a határ és mindig is sokat kell törni a fejét a vezetőknek, hogy a szervezet közös magasabb célja érdekében mi a leghasznosabb... nem kérdés, hogy minél több információt oszt meg a vezető, így minél jobban bevon a gondolkodásba/tervezésbe, annál jobb, mert megelőzi a pletykát, javítja (alapja lehet...) a bizalmi légkört, szóval, nem kérdés itt se, hogy mi az irány, és mire kell törekedni... 

Vörös farokként: persze, hogy egyre inkább azok tudnak majd tartós sikert elérni (egy-egy kurrens trend szerencsés meglovagolásán kívül), akik (a) nem csak a profitért, hanem tevékenységük magasabb szintű, szélesebb körű (exogén) hasznosságáért dolgoznak, akik (b) partnernek tekintve munkatársaikat, megteremtik a motiváló környezetet, cél-rendszert, infra-struktúrát, akik (c) a (b) kiegészítéseképpen is felhatalmazott kapcsolatban dolgoznak munkatársaikkal, gondoskodva fejlődésükről is, akik (d) nem a doktréner terv-kalodák szerint képzelik el a működésüket, és mernek kísérletezni, és a munkatársaikat is ösztönzik rá, hogy kísérletezzenek, és lehetővé teszik, hogy alkotó, előremutató hibákat követhessenek el és akik (e) mindezt a lehető legnagyobb, transzparens bevonás mellett teszik, megteremtve ezzel az alkotó, önállóságot és személyes kreativitást elsősegítő bizalmi légkört.  

Ezek a leegyszerüsített okosságok (meg sok szakkönyv is) azt sugallja, hogy van recept... nincs recept... legalábbis a konkrét helyzetre, a konkrét fejlődési szintre nincs recept... „recept” arra van, hogy mi az irány, a trend, ami hasznos lehet az adott makrogazdasági körülmények között, és ez is sokat változott az évtizedek alatt... nyilván, a fekete, tök egyforma T-Fordok előállításához egész más irányítási rendszer, controlling-intenzitás, stb. kellett, mint egy modern mondjuk telekommunikációs, vagy szoftverfejlesztő, vagy internetes kereskedelmi tevékenységhez... arányok, dinamikus kiegyensúlyozottság, rugalmas szervezet/tervezés, maximális bevonás (nyitott komm, részegységek autonómiája, decentralizció, rugalmas hiba-tolerancia)...

Ezeket mind csináltam, megszenvedtem... hol jól, hol kevésbé jól, hol rosszul... ma sok mindent másképpen csinálnék... többet "mozgatnám" a jobb agyféltekémet... de mit kellett ehhez tapasztalni ezalatt a már több, mint 5 év alatt! Ha akarod, segíthetek...:-))) hogy miként? Coachként, trénerként, team-coachként, coach-szemléletű vezetői tanácsadóként? Fogalmam sincs még, nem tudom, mi a problémád, miben szeretnél fejlődni, mit szeretnél változtatni...

Tudod, amíg észre se veszed, hogy nem jól működsz (működik a csapatod, a céged...), menthetetlen vagy (egyetlen mentséged az lehet, hogy Te vagy Superman/-woman... különben...). Ez az első fázis... a második, amikor már érzed, hogy nem jól működsz (vagy működhetnél jobban...)... ilyenkor szoktál keresni segítséget, támogatást... ez a második fázis, ne becsüld le, nem tanultunk meg kérni, büszkék vagyunk, rátartiak, a kérés gyengeséget jelez és minden lehetünk, csak gyengék sem... micsoda marhaság, jelzem...

Most van ez a cirkusz, a pszichológusok egy gittegyletre adták be a törvénytervezetüket, amelynek a lényege, hogy meg akarja szabni a pályát és a labdát... pályájuk, meg labdájuk meg csak nekik lesz... értem és nem értem... ha a vállalatok, egészséges életvitelre abszolút alkalmas emberek maguk jobban szeretnének pszichológussal dolgozni, hozzájuk mennének és nem coachokhoz. Nem hozzájuk mennek, illetve olyan pszichológusokhoz persze szintén mennek a coach-képzettségű coachok mellett, akiknek van coach-képzése, tapasztalata is.

Elgondolkoztam azon is, hogy az első képzési éveimben ki akarták mosni belőlem azt, ami voltam, a tapaszatalatomat... mert hogy a "nem tudás" haszna... (ami annyiban persze megáll, hogy amit tukmálsz az ügyfélre, az nem működik, arra nem figyel oda, nem marad meg benne, nem működik aszerint)... de hogy az ember x 10 évét, 20 év vezetői tapasztalatát ne tudná az ügyfelek hasznára hasznosítani másképpen is, mint a direkt tanácsadás, az marhaság... persze én is lehet, hogy ezt terjeszteném, ha semmi igazi, izzasztókamrás vezetői tapasztalatom nem lenne... hogy nem is kell... értem én... Te tudod...:-)))

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Rétegeink...

isocrates_coaching 2016.02.03. 21:01

szabo_gabi.jpgTisztelni azt a sok automatizmust, irányultságot, “javaslatot”, “ötletet”, amit úgy kapunk a testünktől, hogy tudatosan nem tudunk róla, nem tudjuk irányítani, de alapvetően befolyásol... mindenben… 

…amit teszünk általában, az a kapálózás, a vékony tudatos réteg lázadása, az, hogy süketek, vakok, érzéketlenek vagyunk és ellenállunk... magunknak... 

Hívják intuíciónak (és ezzel nem azt mondom, hogy mindig csak az működik, helyesebben nem biztos, hogy nem valami fehér zajt tartunk-e intuíciónak… nagyon "egyben" kell ám lenni ahhoz, hogy igazán nyugodtan rátámaszkodhassunk a jól megértett intuíciónkra...), hívják tudatalattinak, Self2-nek (Tim Gallwey), daimon-nak (Plato - Socrates), mindegy is, az a részünk, ami mérhetetlenül többet "tud" nálunk (annál, amiről tudjuk, hogy tudjuk)... 

Nem közvetlenül megcsapolható, nem lineáris, nem szavakban interpretálható, túl sok dimenziós és komplex ahhoz... Mindenesetre minden értelmezésünkben/"fordításunkban", világleíró "kép"-képzésünkben jelen van és meghatározó... Hátrább hát a tudatos "agarakkal"...:-)))

Ha el akarod találni a bika szemét (dart, íj), nem szabad túlságosan célozni (zen, Salinger Franny and Zooey)… bízd magad a flow-ra Magadban… De sokat kell dolgoznod azon, hogy tudd, melyik a Te flow-d. Ne akard feltétlenül racionálisan megérteni, bekeríteni, azonosítani… csak elijeszted… talán az aktív elfogadás a legjobb szó rá, hogy mit tudsz vele tenni… 

Egy idézet, ami a fentit részben indukálta (meg a képen látható Szabó Gabi által vezetett 2-nap a héten a pszichodráma alapú Watson cselekvésorientált coaching workshop, tréning, vagy amit akartok….):

“A tudatosság előtt az élet szabályozása teljesen automatikus volt. Miután elkezdődött a tudatosság, az élet szabályozása megmaradt automatikusnak, de ez fokozatosan az én-központú mérlegelés befolyása alá kerül.” – Damasio 

A tudatosságnak megvan a helye, de talán most több helye is van, mint optimális lenne. Senki helyetted nem tudja megtalálni a Te optimumodat (ráadásul ez inkább egy sáv, sok mindentől függ, életkorszak, konkrét helyzet, talán a dinamikus kiegyensúlyozottság írhatja le legjobban a folyamatot…), legfeljebb segíteni tud a keresésben. 

Ne higgy a polcról levehető, egyen megoldásnak. A guruk azt tanítják, ami nekik bejött, az ő személyiségükhöz, működésükhöz, attitűdjükhöz passzol. Te keresd a magad útját (és ne a magad guruját…) 

Amúgy egy-egy szakaszon egy “guru” is hasznos lehet, de ne hagyd otthon soha a kritikai szellemedet és a saját flow-d keresését, mint célt. 

szabo_gabi_2.jpgGabinál az egyik dramolettben (vignette, vagy hogy hívják, a terminológia, elmélet a 3. napon jön, most naszcensz az élmény…) azt vittem a témámnak, hogy a tudatos énem és ez a cucc hátul, alul, felül, körülölelve, hatalmasan (tudatalatti, Self2, daimon, stb.) működjenek együtt, számítsanak egymásra. 

Azt mondták a többiek, hogy tök más voltam egyikben, másikban. Self1-nek (én ezt vittem egyszerüsítésül) crisp voltam, pattogó, határozott, Self2-ben meg teljesen más, elgondolkozó, elmélázó, magát nehezen kifejező (ezt mondtam is, hogy nem lehet szavakba önteni igazán…), de magabiztos… Valami olyasmit mondhattam (amikor kérdeztem a másik szerepemből, hogy mit üzenek), hogy figyeljetek rám, én itt vagyok, nem tudok üzenni, nincsenek szavaim… azután a 3 megszemélyesítő (én, és a két segédén (a Self1 és Self2) egy kis kört alkotva megfogtuk egymás kezét… 

A második nap valaki a csoportból a saját témájánál ezt az elgondolkodó, “létező” ént kérte, hogy személyesítsem meg az ő történetében, egyfajta nyugodt, harmonikus középpontként, ami körül forogtak (szó szerint amúgy) az “én” működésének más szeleteit megszemélyesítő segédének… 

Persze, nem én lennék, ha nem estem volna neki a netnek, meg az Amazonnak, valami alamizsna elméletért és mit találtam a ritka Moreno (a pszichodráma koronázott alapítója/”királya”) monográfiáinak egyikében? 

Íme… Nem kell szó szerint elfogadni, magam is tamáskodom bizonyos értelemben, de a lényegi gondolat nagyon inspiráló legalábbis a számomra – fontos, hogy a text az 1930-as évek terméke, ma mások az alapok, máshogy fogalmaznák, mégis, mégis…: 

“A “hangsúly a tartalmon” annak az eredménye, hogy a személyiség egy cselekvő és egy tartalmi személyiségre osztható. Értékes hipozésisnek találtuk azt a feltételezést, hogy két különböző memória központ fejlődik ki, egy cselekvő központ és egy egy tartalmi központ, amelyek általában kapcsolat nélkül léteznek, különböző struktúrákban. Egy tartalom fogadása, tónus nélküli, unalmas állapotban történik, egy cselekvésé viszont magas energiájú állapotban. A hipotézisünk az, hogy ezek az idegrendszer különböző pályáira kerülnek…” Ja, a gyakorlati tanulásnak, az interakciónak, a bevonásnak, a learning-on-the-job-nak ez a lényege… 

Ja…

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!