HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com - www.isocrates.net - @preisocrates

Naptár

augusztus 2016
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  <
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31

Friss topikok

Linkblog

Amikor összeomlik a világ, el kell jönnöd a cégtől, ahol évek óta dolgozol...

isocrates_coaching 2016.08.01. 10:26

job_kereses_kep.jpgAmikor összeomlik a világ, el kell jönnöd a cégtől, amikor Te (még?) nem akarnál... nem érted, hogy miért, esetleg mondanak valamit, de az olyan valószínűtlen/életszerűtlen, hogy tényleg, hogy azért?! 

Akkor és ott a legfontosabb, hogy tudd, hogy - bármi jön is utána, bármilyen nehéz és hosszú is lesz utána a keresés időszaka - ez nem arról szól, hogy Te TELJESEN, vagy akár RÉSZBEN értéktelen vagy/lettél... NEM erről szól... Mégis, mégis, nem lehetetlen, hogy legsötétebb pillanataidban felmerül a keserű kérdés: OK, de hát akkor miről?! 

Sok minden lehet, és a sok mindennek legtöbbször az a lényege, hogy valamilyen inkompatibilitás/össze-nem-férhetőség/nem-megfelelőség állt fenn a döntés pillanatában az adott szervezettel, munkával, munkahellyel, főnökkel/kollégákkal. Lehet, hogy ők eredetileg is rosszul választottak Téged, vagy Te választottál rosszul (tapasztalatlanságból, vagy kényszerből), szakmát (rész-szakmát), céget, vagy közösséget, kollégákat, akikkel valamiért nem tudsz (vagy nem akarsz!) harmonikusan együtt dolgozni (és nincs hatalmadban, hogy megváltoztasd őket, hozzáállásukat, stb.).  

Ez utóbbit a legnehezebb időben felfedezni előre… Tudsz, akarsz a szakmában (rész-szakmában) jól teljesíteni, de az emberi kapcsolatok dimenziója megakadályozza ezt (persze, elképzelhető, hogy Rajtad is sok múlik ebben a dimenzióban is, de vannak esetek, amikor ha "lehozod az égről a csillagokat is", akkor se tudsz néhány kulcs-emberrel megfelelő viszonyt kialakítani, elfogadtatni magad...). 

De/és - ne tévedjünk - recesszióban, amikor rosszabbul mennek a dolgok, összehúzódóban a gazdaság, előfordulhat, akár gyakran is, hogy semmilyen inkompatibilitás/össze-nem-férhetőség/nem-megfelelőség nem állt fenn a döntés pillanatában, csak egyszerűen elfogyott alólad a munka, vagy elfogyott alattatok és a vezetődnek/vezetőségnek el kellett döntenie, kit enged el és valamilyen - esetleg munkától független ok miatt Te lettél a kiválasztott... Ez az a helyzet, amikor nem jó "kiválasztottnak" lenni...  

...és ez utóbbi helyzetet is el kell sajnos tudni fogadni, az igazságosság fogalmát az élet nem ismeri, felesleges ilyesmit számon kérni rajta, sőt, bármilyen paradox is az adott pillantban, ekkor lehet a legmagasabbra emelned a fejed, mert ez azután tényleg nem Rajtad múlt, nem Te csináltál valamit rosszul... Erről (is) azért érdemes elgondolkodni, mert az ilyen esetben lehet a legmélyebb a gödör, mert - így van, nem így van -, szeretnénk hinni abban, hogy a sorsnak van valamilyen céja, iránya, ok-okozati összefüggések, és ha nem gondolunk eléggé bele, beleragadhatunk egy nagyon nehezen átléphető rossz körbe, hogy "De miért éppen én?!" Erre ilyenkor egyszerűen nincs válasz és minél inkább beleragadsz e kérdés nemlétező (vagy számodra örökre kideríthetetlen) válaszának keresésébe, annál nehezebben tudsz egy új élet felé fordulni…  

De nézzük azt a másik esetet a lehetséges sok közül, amikor az ember nincs a jó helyen, rosszul választ. Mondok személyes példát arra, hogy nem mindig lőjük be mi magunk jól, mi az, amire alkalmasak vagyunk... A '80-as évek közepén, amikor már tizen éve gépésztechnikusként, majd gépészmérnökként dolgoztam 2 nagy tervező intézetnél (munka mellett szereztem meg a diplomát, illetve szintén munka mellett már a harmadik idegen nyelvet tanultam), úgy döntöttem, hogy világot fogok látni (és mellesleg egy darabig lényegesen többet akarok keresni, mint itthon) és elszegődtem a Láng Gépgyárhoz egy algériai erőmű-építkezési projektre kirendeltségvezető helyettesnek. Lényeges volt a francia és a német nyelvtudás, mert a közvetlen tengerparton épülő erőmű épitkezésen osztrákok, németek és természetesen algériaiak is dolgoztak, és azokkal is kellett tartani a kapcsolatot, a kirendeltségvezető pedig csak németül beszélt.  

Nem tudtam, mit vállaltam. Hamar megtanultam. A megbízásnak nem volt olyan aspektusa, ami csak kicsit is a komfortzónámon belül lett volna, és elég hamar bántam is már nagyon, hogy erre elszegődtem... a nyelvtudásom se volt még elég érett a feladathoz (franciául és németül az angol után kezdtem el tanulni, jóval gyengébb voltam bennük, még ha papíron volt is felsőm franciából és közepem németből), és az egész, azt kell mondjam, "vad" helyszíni, szabadtéri nehézipari szerelési környezet, amit még a zord időjárás is színezett (télen voltam kint, és Észak-Afrika télen azért kevésbé barátságos, mint esetleg a (forró...) "Afrika" szó hallatán elsőre asszociálnánk) oly mértékben idegen volt számomra, hogy az első alkalommal, amikor haza lehetett jönni, felmondva az egészet, hazajöttem... igenám, csak hogy az első alkalom, aminél úgy haza lehetett utazni, hogy legalább ne legyen mínuszos az egész projekt a számomra (hogy állja a cég az utazási költséget...), az 6 hónap ott-tartózkodás volt... az az a 6 hónap az életemből, amit talán egyedül kihagynék, ha 1:1-ben újra kellene élni az életemet...  

Mi volt a helyzet? 37 voltam, otthagytam a jól megszokott/belakott tervező intézeti állásomat alapvetően egy sokkal jobb kereset érdekében (hogy végre a saját lábunkra álhassunk és 2 kis gyermekünkkel saját lakásba költözhessünk szüleim nagy, körúti főbérleményéből, ahol éppen laktunk), és csúfos, életem máig legnagyobb kudarcát szenvedtem el, visszakerültem a kezdő kockába... Persze, visszakerülhettem volna talán a tervező intézetbe, de a sors máshogy döntött...  

Az utolsó hónapokban, még Algériában hírét vettem, hogy ugyancsak Algériában főiskolai tanárokat keresnek néhány, magyarok által kivitelezett szakmai főiskolába az első 3 évre az oktatás beindításának segítésére, az eredeti építési projekt-szerződés keretében. Kézenfekvő volt, hogy az éppen Algériában dolgozók, konzulensek, kooperánsok között verbúváltak és ebbe a kiválasztási procedúrába nagy szerencsével bekerültem... A vízügyi minisztériumban való meghallgatást nagy szerencsével sikerrel vettem, és más kiválasztottakkal enegem is meghívtak tanárnak.  

Részlet, hogy nem rögtön nyílt meg ez a lehetőség, és talán azokra az időkre is jellemző, hogy a kb. 1 közbenső évet az algériai terep-kudarc ellenére a Lángban, a Külkereskedelmi Főosztályon dolgoztam le, sőt, tanárként is elvi állományban (TB, stb) a Lángnál maradhattam.  

Nem részlet, hanem a lényeg, hogy az ezután következő 3 év pedig életem egyik legsikeresebb kalandja volt. A közbenső felkészülési 1 év alatt a francia-tudásomat is sokat tudtam fejleszteni és valahogy a katedra, a tanítás is nagyon smakkolt nekem. A család is ki tudott jönni hozzám, és talán a legbensőségesebb 3 évet tudtam ott tölteni velük, mindigis így emlékszünk vissza ezekre az időkre...  

OK, vissza az alapgondolathoz, mit tud(ott) hozzátenni ez a személyes történet az általánosabb perspektívához? Nos, nézzük meg például a lent belinkelt post ilyen helyzetekre adott 5 jótanácsának fényében: 

  1. Végy egy nagy levegőt. Őrizd meg az önbecsülésedet, ez a legfontosabb... “…EZ most nem jött be…”, de sok mindenen múlt, és miközben Te is benne lehetsz, de szinte soha nem Te vagy az egyedüli ok, nincs miért teljesen elveszíteni a talajt a lábad alól. Nem kétséges, hogy a fenti helyzetben egy szélsőséges helyzetben nem veszítettem el (teljesen...) a fejem és tudtam egy nagy levegőt venni...
  2. Elemezd ki a miérteket. Nna, ez az, végig kell menned gondolatban az egész történeteden és önmagadhoz való brutális őszinteséggel meg kell álkapítanod - amennyire ez csak lehetséges -, az összes mozgatóerőt és hogy meg tudd fogalmazni Magadnak, hogy adott esetben, ebből az egészből tanulva, mit fogsz legközelebb máshogyan csinálni. A fenti történetben ez is megtalálható, az elemzés és a tanulság...

Az egyik legfontosabb tanulság a fenti történetből az volt számomra, hogy jól kell tudni felmérni egyrészt a meglévő képességeimet, másrészt a bennem lévő potenciált. Később volt még egy 180 fokos karrier-dobásom, aminél a meglévő képességek hiánya talán még a fenti helyzetnél is alapvetőbb volt, mégis, mégis, az intuícióm ott nem vezetett félre, a bennem lévő potenciált elég gyorsan mozgósítani tudtam, hogy azután a nagyon kényes kezdő állapotot nyerő helyzetté tudjam konvertálni...

  1. Fényesítsd ki (az image-edet, brand-edet). Frissítsd fel az életrajzodat, ez a mai social media világban azt is jelenti, hogy hozd naprakészre a profiljaidat, site-jaidat, blogjaidat, amelyeket esetleg elhanyagoltál, mert a munka fontosabb volt. Nyilván a fenti történetben a francia CV-met alaposan fel kellett frissíteni, hogy a főiskoli tanárságra való alkalmasságomat a lehető legkedvezőbb színben tudjam feltüntetni. Még egy, fontos, hogy a korábbi szervezettől való eltávozásoddal kapcsolatos "gyászt" csengesd ki/le, amire elkezded a keresést, mert föleg a személyes interjúkon a borús homlokod nem jó ajánlólevél...

Ennek a tanácsnak az felel meg a fenti történetben, hogy amikor ott ültem az algériai felvételiztető asztala körül talán nyolcadmagammal, kellett a lélekjelenlétem, egy ötlet, amivel kitűntem a többi közül, aminek kapcsán az első voltam, akinek a nevét elkezdte írni a minisztériumi tisztviselő a lapjára, mint elfogadottat... ha magammal vittem volna azt az elkeseredettségemet, ami különösen az ott töltött félév végefelé már eléggé eluralkodott rajtam, esélyem nem lett volna...

  1. Kezdd el terjeszteni, hogy keresel.Amikor ezekkel megvagy, kezdj el stratégiailag beszélni róla, írni róla, egy-egy kávéra leülni emberekkel, akiket ismersz, szeretsz, akik ismernek, szeretnek. Azután óvatosan bővítsd a kört, szóval network-ölj. Ez az én történetemben úgy jelent meg, hogy azok az alapvetően szakmunkások (lakatosok, minősített hegesztők, általában a szakmunkások színe-java), akikkel dolgoztam, éltem ott, persze, tudták kb. hogy ezt nem nekem találták ki, volt néhány, akikkel ezt kicsit részletesebben is meg tudtam beszélni, akik tudták, hogy amint lehet, elmegyek.

Egyik ilyen barát-féle adta a tippet, hogy hívjam fel a magyar közvetítő ügynökség algériai kirendeltségvezetőjét, mert van ez a tanári meghallgatás. Ő honnan tudta, nem tudom. Mindegy, ha ő nincs, ha éppen nem vagyok ott azalatt a fél év alatt, soha nem kerülhettem volna be életem egyik álom-job-jába...

  1. Tarts a készségeidet karban, illetve fejleszd őket. Ne engedd el magad, ne törj össze, a lehetőleg rövid "gyász"-időszak után tested-lelked tartsd karban. Igen, a tested is, ha addig is sportoltál, mozogtál, abba ne hagyd, ha nem, vagy nem eleget, itt az idő, hogy erősíts, vagy elkezdd. Nem lehet eléggé túlbecsülni a sportszerű mozgás lelki, pszichikai pozitív hatását, soha ne is tedd azt. Ami a készségeidet illeti, ha tanultál/használtál idegen nyelvet, tartsd karban, ha nem, talán kezdj el tanulni. Ne hanyagold el a számítógépes ismereteidet, inkább bővítsd azokat. Ez a kettő ma már az alapvető készség-készlethez tartozik. Tanulhatsz új szakmát (sokféle szinten, ugyanúgy, mint a nyelvtanulásnál a netes - ingyenes, vagy szerényebb költségvetésű - lehetőségek szinte végtelenek...).

Amit megtanulsz, csak az igazán a Tiéd, a tudásod… Persze, ez is állandóan avul (azt olvastam valahol, hogy a legújabb feldolgozású anyag amit az egyetemen tanulsz, gyakorlatilag, mire végzel, részben/egészben elavul…). Ezért karban kell a meglévő tudást is tartani... Az én fenti történetemben 2 elem volt, ahol a készségeimet (nagy tempóban) javítani kellett az új főiskolai tánár álláshoz: a nyelvet és a szakmait, a mechanika tudásomat, amire először alkalmaztak (később mást is tanítottam). Nos, az akkor már jó néhány év előtti egyetemi tanulmányaimat igen alaposan fel kellett frissíteni, hogy autentikusan képes legyek a tudásanyag átadására... sűrű fekészülési év volt...:-)))  

...és lehet, hogy mindez nem lesz elég, mert valami, például egy kis szerencse, szerencsés pillanat, a jókor-lenni-jó-helyen hiányzik. Nos, ha a fentieket betartod, nem engeded el magad, a képességeidet (és a puskaport...) nem csak szárazon tartod, hanem még szerzel is hozzá, stb., akkor Te legalább megcsináltad a leckédet… és az X-tényezők (amelyekre definíció szerint semmilyen ráhatásod nincs) valamelyike nem jött el a randevúra. A teljes cromwelli mondás is úgy szól: "Bízzál Istenben és tartsd szárazon a puskaport!", azaz bízz a szerencsédben (az X-tényezők kedvező együttállásában), és mindenesetre végezd el a házi feladatodat...  

Mi van akkor, ha ez a bizalom egyelőre nem hoz eredményt, és "Isten másfelé figyel"? Már az új keresés elején érdemes az output oldalt (a kutatásaidat, az életstílusodat is ha kell), túlélő üzemmódra beállítani... Ez lehet ideiglenes költség-/kiadás-csökkentés, de akár deinvesztíció (nagyobb vagyonértékek értékesítése) is, lehet eddig ki nem használt lehetőségek bevételi forrássá változtatása (pl. bérbeadás)...  

Tudom, hogy ezek extrém példák (jól el tudok valakit képzelni, aki azt mondja, "ne má', felépítettem egy életstílust, nem fogok visszalépni...", nos, hajrá, én arról a helyzetről beszélek, amikor minden rosszul jön ki, és minden erőfeszítés egyelőre hiábavalónak látszik, ebben az értelemben a tervszerű visszafogás valamennyire a mi irányításunk alatt tud lenni, míg az egyszeri földindulásszerű katasztrófa, eladósodás egy olyan spirált indíthat el, amiből azután tényleg nehéz lesz kikecmeregni...), inkább azért jelzem, hogy semmiképpen nincs vége a világnak, pl. a füvesített telket is lehet hasznosabban is kihasználni egy kis átalakítással...  

Mindenképpen meg kell akadályozni a kivéreztetést, amikor hamar kétségbeesetté válhat a helyzet, mert a jövendő perspektíváit, új emberekkel/szervezetekkel való új, építő kapcsolat kialakítását is nagyon megnehezítheti. Ezeket csak felvillantottam, kinek mi jelentheti a megbillent pénzügyi input-output helyzet lehetőség szerinti, minél hosszabb távra tervezhető egyensúlyozásba hozására tett kísérletet, azt mindenkinek akkor kell eldöntenie, amikor "odaér a hídhoz"... Mindig legyen B-terv...  

És: az új élet, soha ne feledd, akár magad választod eleve, akár rákényszerítenek a körülmények, az mindig egy új lehetőség is, hogy magadba vonulj egy kicsit, és megszondázd az intuíciódat, a belső mélységeidet, hogy mit is akarsz igazán... - meglepő kivirágzás is következhet ebből...  

https://www.ziprecruiter.com/blog/these-are-the-first-5-things-you-should-do-when-youve-been-fired/ 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Nem igaz, hogy csak akarni kell... Mi az a 5 dimenzió, aminek össze kell „dolgoznia” a tartós sikeres élethez?

isocrates_coaching 2016.07.21. 10:03

target_kep.jpgSzerintem a tartós, sok mindenen keresztülvezető, alapvetően sikeres élethez (amiben benne vannak az időnként elkerülhetetlen és ominózusan csak sikerhez vezető mérföldkövekként aposztrofált kudarcok is – ld. még: „...nincsenek kudarcok... csak tanulás, stb...”) nem elég csak az akarás.  

A „tartós”-on azt értem, hogy ne gondolkozz rövid távon. 80-130 évre rendezkedj be, van időd. Ha vannak nehezebb időszakok, amikor esetleg semmi nem látszik sikerülni, rendelkezz be túlélő módba (legyen mindig egy olyan tevékenység, amely minimális befektetéssel a rezsi fedezetét hozza) és készülj fel arra, hogy újra be tudd vetni azt a szorgalommal élesített tehetségedet, amihez igazán kedved van...

Mi kell hozzá akkor? Nos, szerintem 

  1. tehetség abban, amit szeretnél csinálni, amivel meg szeretnéd keresni a kenyeredet,
  2. baromi sok szorgalom, tanulás, tapasztalás, ami a tehetséged erősséggé tudja változtatni,
  3. kitartás, hogy az erősségnek legyen kellő kifutása, hogy meg tudjon nyilvánulni
  4. valami, amit a zen például úgy is ki szokott fejezni, hogy „ne célozz görcsösen", ne akard túlságosan,
  5. szerencse.

Tudom, tudom, az 5. pont ijesztő, van aki nem is hisz benne, én is inkább azt az interpretációt pártolom, amely szerint szerencse (vagy balszerencse, összefoglalósan: véletlen) az általunk nem belátható ok-okozati összefüggések eredő hatása. De aki azt mondja, hogy nincs, annak nehéz dolga lesz. Amikor jól mennek a dolgai, elégedetten azt gondolja, hogy csak rajta múlik, amikor meg rosszul (és lesz ilyen...), akkor meg irányt-tévesztetten kóvályog a világban, nem találja a helyét, mert a véletlenre, ami ugye nincs, nem foghatja, azt tiltja a „vallása”... 

A 4. pont is, belátom, eléggé misztikus, pedig egyszerű. A görcsösség mindenben megbosszulja magát, türelmetlenséghez, vállalhatatlan kompromisszumokhoz vezet. Mondok egy egyszerű, kézenfekvő, mindennapi magánéleti példát. Aki túl görcsösen keresi a párját, vagy nem talál, vagy beleválaszt és megbánja. Aki nem tudja elképzelni az életét egyedül és mindenképpen keresni akar valakit,k a végén már tényleg mindegy, csak valakit, nos, az olyan kompromisszumokba fog belemenni, amit maga is megbán.  

Szerintem csak 2 önmagában is kiegyensúlyozott ember tud tartósan harmonikus kapcsolatot kialakítani (tartósan diszharmónikus kapcsolatokkal tele a pince-padlás, ahol csak azért vannak együtt, hogy ne legyenek széjjel...). 

A 3. pont tricky, kockázatos. Ide tartozik az én rendszeremben egyébként az akarat-tényező is, nem egy különálló valami. 3 évvel ezelőtt írtam ebben a blogban a jó elengedésről és a jó ragaszkodásról (http://vezetoi-coaching.blog.hu/2013/06/25/a_jo_elengedes_es_a_jo_ragaszkodas). Nem rocket science, lényegében arra hívja fel a figyelmet, hogy azt, hogy egy adott helyzetben mit kell tenned, még hasznos-e kitartani, vagy már hasznosabb elengedni, csak és egyedül Te tudod meghatározni (kérdezhetsz, konzultálhatsz, de még gondolata se kisértsen meg, hogy valaki véleményére túl nagy hangsúlyt fektess), aki abban a helyzetben vagy. Hagyd a slogan-eket (akár erre, akár arra húznak), hallgass magadra, az intuíció által megtámogatott racionális gondolataidra (az a jó, ha a szív és a fej együtt mozog... ha külön, más irányba húznak, lassíts le, és cas par cas (esetről esetre) dönts...  

A 2. pont önmagért beszél, enélkül soha semmi nem sikerülhet (kivéve, ha örökölsz sok pénzt, stb-t a szüleidtől, de enélkül azt is inkább elherdálod, vagy legalábbis jelentősen csökkented, amire annyi, de annyi példa van...). 

Az 1. pont fontos és ebben tehetsz valamit. Vannak/lehetnek specifikus tehetségeid (szinte mindenkinek van tehetsége valamihez), amit adott esetben, ha nem a „népszerű” triviális tehetségek közé tartozik, nem is olyan könnyű megtalálni. Azután vannak az általános tehetségeid, például az, hogy az észlelésed, gondolkodási alapmintád rendszerszemléletű, praktikus, vagy alapvetően empatikus. Erre pedig tudok Neked mondani olyan vizsgáló eszközt, ami ennek megállapításában segíthet.

teveatufokan@gmail.com

+36-30-9-444-627

Szilágyi Miklós

 

Szólj hozzá!

Ki vagyok én? - Gyakorlat...

isocrates_coaching 2016.06.20. 04:03

image.jpegKi vagyok én? Te mit szoktál erre felelni, amikor ezt kell röviden, néhány mondatban összefoglalni? Segítek... legutóbb - amikor egy programon voltál, tréningen, nyaraláskor, repülőgépen az alkalmi szomszédodnak - mit mondtál, mi volt az utolsó bemutatkozó szöveged? Ez nem ugyanaz, mint az elevator speech, az a pár mondat mondjuk fél percben, amivel el akarod "adni" magad, a szolgáltatásod, a munkaerőd, nem, ez nem az... ez az igazi, egy olyan közegben, amikor meg akarsz nyílni, amikor azt akarod, hogy hiteles legyél, ne csak annak látszódj, ahol nem az egyik szerepedben, maszkodban akarod megmutatni magad, amikor nem félsz tőle, hogy mit gondolnak majd, és azt akarod, hogy már az első megszólalásod szerves része legyen annak, amilyennek majd később úgyis megismernek, mert tartósan úgysem tudsz másnak látszani, mint amilyen vagy...

À propos, rövid, ám fontos mellékszál: minél nagyobb az a helyzet-portfólió, ahol az előbbire tudsz/akarsz, törekedni, ahol kedved is, bátorságod is van arra, hogy day 1-tól ne játszd meg magad (túlságosan...), vagy nem akarod, hogy itt az egyik, ott a másik maszkodban lássanak csak (ez egyébként eleve nem lehet sikeres, az igazi core/alap-én mindenen átüt), annál teljesebben, magától értetődőbben leszel hiteles a környezeted számára, és annál kevésbé lesz addicionális negatív, di-stressz-forrás a magadra erőltetett szerepekben/maszkok ketrecében való kényelmetlenség...

Nem baj az sem, ha ez ezért-azért még nem megy, mindig más jut az eszedbe, és ezért-azért nem is akarod ezt, jobb félni, mint megijedni, és, talán éppen ezen gondolatmenet által gerjesztett kihívás hatására, egyelőre csak magadnak, egy nyugodt pillanatban leülsz, előveszel egy darab papírt, vagy mint én, hajnali 2:00 óra, nem tudsz elaludni, mert nem akarod azt a jó kis gondolatot reggelre elfelejteni, gyorsan kikelsz az ágyból, hogy ne zavard a másikat, lelopózol a földszintre (vagy beülsz a fürdőszobába...), és belebillentyűzöd az iPhone-od Pages applikációjába, hogy "Ki vagyok én? - Gyakorlat...". Fog ez menni...:-)))

Életemben összesen század-, ezredannyiszor nem kellett bemutatkoznom röviden, mint az utolsó 5 évben. Coach- és tréner-képzőkön, különböző fullos, rész-, 1-, 2-, 3-, vagy 4-napos, esti, retreat, konferencia programokon, open space, stb. gyakorlatokon ezzel kezdődik minden. A mai interaktív világban tényleg megéljük azt a tréneri/facilitátori alap-igazságot, hogy a program akkor kezdődik el, amikor mindenki megszólalt egyszer...

Ezt kis-csoportban a legegyszerűbb, de több száz ember esetén is simán előfordul, hogy az előadó/facilitátor megkéri a jelenlévőket, hogy forduljanak a mellettük, előttük, mögöttük ülőhöz, és kettesével, hármasával egy pár percben beszéljék meg, hogy személy szerint mi is az, amit az adott programtól várnak. Ennek az eredménye is általában egyfajta bemutatkozás, rádásul van esély rá, hogy a jobbik fajtából, mert maga az irányultsága a kis feladatnak segít, hogy ne befelé fordulóan beszéljen valaki magáról, hanem célzottan, az adott tárggyal kapcsolatos személyes viszonyulásában, ami bizonyos mértékben felszabadító hatású lehet...

"Ne befelé fordulóan beszéljen valaki magáról..." Milyen is az, amikor valaki befelé fordulóan beszél magáról?

Kis (tényleg kis...) kitérő, az alap ehhez... Popper Péter ismételgeti a Belső utak könyvében, hogy csak akkor beszéljünk, akkor szólaljunk meg, ha az, amit mondani akarunk, (1) igaz, (2) releváns, fontos és (3) jó akaratú... Csak egy pillanatra gondolj bele - most én is belegondoltam, mi több, beleborzongtam -, ez azért a csönd felé vezető egyenes út, nem?!

Nekem például (ma már?) az elsőt könnyedén sikerül, a harmadikra mindig volt hajlamom (bár...), de a második... nos, persze az a legkomplikáltabb, legproblematikusabb is, mert ugye, például, jó-jó, fontos, releváns, de, ugye, kinek?! (egyszer Kaposvári Anna mondta nekem, hogy ne használjam annyit az "ugye"-t, de, ugye, én szeretem használni... hangulatkeltő hatása míján...:-))) Nyilván (azt hiszem, erre is mondta... - de ezt is szeretem...) az adott helyzetben és főleg a (beszélgető) partnerek számára legyen fontos, releváns...

Megjegyzés: mondjuk, itt az előbbi bekezdésben mindjárt demonstráltam is, ippeg negatívan, hogy hogyan ne beszéljünk, mert ugye (és nyilván), Neked (WTF...) miért lenne fontos ez az önreflexiós "kör", hogy Annának egyszer egy tréner-tréninget kisérő csoport-coaching kapcsán milyen stílusomat illető megjegyzései voltak?! Engem mindenesetre jellemez (a lábjegyzetek lábjegyzeteinek bonyolult, záró-, idéző- és gondolat-jeles és sejtetős (hogy van itt még, de most megkíméllek...) 3-pontos stílus-kavalkádja), így ide beleillik, de a Popper-szabálynak, hát és ugye, nem felel meg...

Befelé fordulóan többféleképpen is lehet bemutatkozni: (a) csak sorolod, kronológikusan, mi volt, aminek lehet (van...) köze ahhoz, ami most vagy, de csak ömlesztve ezt nem tudod érzékeltetni, olyan szellemi erőfeszítést vársz el (nem végiggondolva ezt), ami nem elvárható, unalmas, semmitmondó, sőt zavaró, akár annoying is lehet egy ilyen bemutatkozás, (b) az (a)-n túlmenően egyéb szempontokból sem az adott helyzethez/beszélgető partnerhez adekvát elemeket emelsz be a bemutatkozásba, ami így erősen szuboptimálisra sikerülhet...

Régen először a szakmát, beosztást, pozíciót mondtam, és ez másoknál is a leggyakoribb. Amikor váltottam, egy darabig fontos része volt a bemutatkozásnak, hogy mi voltam (az új még nem volt az enyém és még belekapaszkodtam a korábbi "dicsőségébe"...)... még azzal is szívesen eljátszottam, hogy mennyi minden voltam (szinte csak halott orosz katona nem)... vagy a nyelvek, mindig megemlítettem (és ebből közvetve a legutóbbiba, alul  is belecsúszik valami...). De ezek mind nem én vagyok, ezek szerepek, ez a múlt különböző hivatkozási alapjai, jobb esetben készségek, képességek, de semmi esetre sem az, aki az adott pillanatban voltam, és nem az, amire a címben gondoltam... és persze, vagyok apa, voltam/vagyok férj, partner, szerető, barát (egyszer egy szakmai bemutatkozás - sort of "felvételi" - kapcsán felrótták, hogy az expozémban nem volt benne a család...)

És ha már "Gyakorlat...", és ennyi minden körítést hozzá-magyaráztam, leírom azt, ami először - még a fenti elemzés nélkül - eszembe jutott, és ezt az egész blog-bejegyzést generálta. (1)  Igaz, mert azt gondolom, lehetnek (azok között, akik eddig eljutottak...), akiknek (2) fontos és releváns lehet, hogy így is elgondolkodjanak önmagukon, életükön és ezáltal combosodjon az önismeretük, és (3)  jóakarattal írom, azzal a céllal, hogy kedvet csináljak ahhoz, hogy szembe tudjunk nézni magunkkal, ami az önismeret alfája. Fogod látni, nem csak fényezés lesz. Nyilván lehet csak annak  is tekinteni, mentségem lehet, hogy életbevágó, hogy elfogadjuk magunkat olyannak, amilyenek vagyunk, persze, azzal a szándékkal, hogy mindig és egyre biztosabban képesek legyünk kiválogatni és erősíteni az állandó változásainkból az igazán hasznosakat... (Carl Rogers-i alapelv - aki tudja, ki volt, a 20. század második felének egyik legmeghatározóbb pszichológusa, már hegyezi a fülét (illetve ő pont nem is annyira, mert ő már tudja, mi következik) - hogy önmagunk elfogadása szükséges (és szerinte legtöbbször elégséges) feltétele a változásnak... ennek a kijelentésnek a valaki számára esetleges paradoxitását itt sem idő, sem tér nincs feloldani, Rogers-nek magyarul is olvashatók művei...)

Szóval: "Ki vagyok én?" Egy kiváncsi, kereső ember, aki sok (egy emberi élethez mérten habzsolóan, szertelenül sok...) területen kereste/keresi arra a választ, hogy hogyan működik a világ (az egyedi tudás-csatornákat tekintve ez hosszú, egész életen át tartó alapos specializálódás híján egy nagyon sokoldalú, sok prizmán keresztül az életet látni képes, ám kétségtelenül egy-egy diszciplinában szükségszerűen egyfajta okossággal jól-rosszul kompenzált felületességhez kellett vezessen...), és ezen belül hogyan működik az ember (úgy tűnik, ebben a diszciplinában fut össze eddigi életemben legoptimálisabban az élettapasztalat és az eddig talán legkomolyabban vett elméleti elmélyülés szintézise) és ezen belü is részben azl, hogy hogyan működök én...Plusz, leküzdhetetlen vágy van bennem arra, hogy azokat a pici részeredményeket, kérdéseket, megközelítéseket, amelyekre jutok, megosszam másokkal, és erre életem egyik legnagyobb ajándéka a social media világa, amelyet igazi, eleven, magától értődő, kvázi "saját", pont az én kommunikációs (adok-kapok) igényemre szabott a világ (ez egyébként nem jelenti azt, hogy azt gondolom, hogy amit csinálok a social mediában, az optimális, vagy akár célzottan szakmailag pengén hasznos lenne, far from that, ez csak annyit jelent, hogy nekem ez nem munka, nekem ez pure Spass, fun, szórakozás, ebben én kérem szépen lubickolok...)

Elsődleges fejlődési, tanulási, pallérosodási segédeszközöm mindig is a könyv volt/van és lesz (papíron, elektronikusan, mindenhogyan), fantáziám, kreativitásom , tudáson, mind-mind, annyi-amennyi van, legfőképpen és primordiálisan az olvasmányaimra vezethető vissza... persze, egy-egy fontos közvetlen élő ember (...:-))) hatása is meghatározó tudott lenni... Mégis, mégis, számomra a könyv is közvetlen emberi hatás, dialógus, vita a szerzővel (szamárfül, aláhúzás, lapszéli jegyzet, bookmark, notes), nem halott szöveg... és micsoda szerzőkkel, korokon, országokon, földrészeken átívelve...

Ha egy szóval kellene, filozófus, ember, aki a bölcsességet szereti, keresi, hajtja. Ha egy irodalmi "hős", akkor talán Bátky János, a felesleges tudományok doktora a Pendragon legendából, de talán beoltva egy cseppet az Earl of Gwyneeth, Pendragon lordja  lehetőségeivel, a fantasztikus könyvtárral, a többszörösére növelt és esetenként 10-szer meghalasztott és újra feltámasztott axolotl-okkal teli laboratóriummal, a csillagvizsgáló toronnyal és Robert Fludd és a rózsakeresztesek tudományával...

Szerencsésnek érzem magam, mert az a tapasztalatom, hogy minden ami eddig történt velem, amit tanultam, segíteni tudja azt, amit most csinálok, szinte így volt kitalálva... És mivel ez a legutóbbi mondat (miközben (1) igaz, (2) releváns és fontos és (3) jó akarattal írtam) mégis csak egy kicsit a reklám helye is, kompenzálom egy kicsit egy idézettel a Pendragon legendából, ami ideillik, miközben persze metafórikus is (Bátky János nehéz látszatokba keveredve, mégis azok alól tisztázódva, azt kérdezi az Earl-től, hogy minek köszönheti mindezt):

"- Azt szeretném tudni, hogyan tisztázódott az én ártatlanságom. Mert elismerem, hogy nagyon gyanús voltam. És most olyan kényelmetlenül érzem magam, mint egy ideges ember, mikor meghallja, hogy a szomszédja zsebéből ismeretlen tettes kihúzta az aranyórát. Szeretném tisztázva tudni magam.

- Well, mindinkább világossá vált, hogy Maloneynak rossz szándékai vannak. Csak az ablakon át lőhettek rám és csak valami csodálatos akrobatatehetség mászhatott fel a karyatidákon át a második emeletre.

- De ebből még nem derül ki, hogy én nem vagyok a cinkostársa.

- Idővel jobban megismertem Magát, Cynthia és Osborne elbeszélésein keresztül. Kérdezősködtem Londonban és láttam, hogy flörtöl a könyvtárban...

- Tessék?

- ... a könyveimmel. A Maga életformájával nem lehet összeegyeztetni egy kitervelt gyilkosságot. Azt hiszem, még egy virágot sem szakítana le, annyira irtózik az erőszaktól. Ezzel nem akarok Magáról jót mondani. Maga nem jó ember, nem is rossz ember, az intellektuelre nem húzhatók ezek a kategóriák. Maga képes önzésből és kényelemszeretetből nem megtenni olyan dolgot, amit minden rendes ember megtenne embertársai érdekében. De nem lenne képes megtenni valamit, ami kiszámított módon árt más embernek. Túlságosan passzív ahhoz.

- Köszönöm a diagnózist. Félek, hogy igaza van, Mylord. De vajjon ezek a lélektani érvek elegendők ahhoz, hogy felmentsenek?

- Teljesen. Az ember nem igen tesz olyant, ami homlokegyenest ellenkezik a természetével. Maloney barátunk sohasem fog neo-scholasztikus theológiával foglalkozni. Cynthiából sose lesz hangversenyénekesnő. Osborne sohasem fogja rendesen megkötni a nyakkendőjét."

A világot nem tudom teljesen komolyan venni olyan értelemben, hogy mindig látnom kell a fonákját is, az irónikus, időnként szatírikus (könnyedebben à la G.B. Shaw, keményebben à la Swift) alap-látásmód a legotthonosabb nekem. Ami megindít (amit képes vagyok komolyan venni), az a hitelesség, a beleállás a dolgokba, Talebbel szólva ha van "skin in the game", ha valaki a bőrét viszi a vásárra, és nem csak kibicként dumál bele...

Mint bevallottan alapvetően könyv-gyökerű ember megemlítek szinte kiragadva (és mégsem csak véletlenül, akik a keyboardra kívánkoznak e késői/korai órán) még egy-két alteregót, embert, aki hat rám, benne van a mindennapi gondolkodásomban Szerb Antal (minden, de a Pendragon legenda mellett főleg az Utas és a holdvilág) mellett: Karinthy Frigyes (mindennel), Nietzsche (főleg kamaszkori, de súlyos, mély emlék), Woody Allen (mindennel, amit írt, játszott), Robert Musil (különösen a Tulajdonságok nélküli emberrel), Popper Péter (most frissen a Belső utak könyvével, audión két hét alatt harmadszor hallgatom...), Márai Sándor (főleg a Rómában történt valami-vel és a Szindbád hazamegy-gyel), Truffaut, Fellini, Volker Pispers (politikai kabaréjának minden cseppjével), Horst Schrott (kabaré, főleg a férfi-női kapcsolatokról), és nem sorolom... tudnám...:-)))

...és talán az is hozzátartozik, hogy ezeket az írásokat (vallomásokat?) viszonylag gyorsan írom, azzal a gyorsasággal, ahogy most például az iPhone-ba pötyögöm, ha tudnám fizikailag gyorsabban, írhatnám, mert a gondolatok sokkal gyorsabban sorjáznak, alig bírom követni őket, sietek, hogy el ne felejtsek egy-két lábjegyzetet... említettem, hajnali 2:00 körül kezdtem, és most, amikor ideértem, (ugyanazon) hajnal van, 4:00...

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

"Miért is foglalkoznánk azzal, hogy a munkatársaink hány órát dolgoznak,...

isocrates_coaching 2016.06.15. 16:12

working_time_kep_2.jpg"Why would we care how many hours people work, if their output is good?" (Miért is foglalkoznánk azzal, hogy a munkatársaink hány órát dolgoznak, ha az, amit kiadnak a kezükből, jó?) - Laszlo Bock/Bock László (Google) 

Itt szokott általában véget érni az idézet idézete, de most (se) érjük be ennyivel... 

Ugye, mindegyikünk vágya volt, aki valamikor is dolgozott szervezetben és volt főnöke (píszísen: vezetője - mondjuk ez utóbbit a szakirodalmon kívül, a köznyelvben alig használják…), hogy ne koslassanak utána, legyenek tiszta szabályok, világosan meghatározott feladatok, körülmények, általános, mindenkivel szemben egységesen alkalmazott eredmény-kritérium rendszer, és a hogyant hagyják rá, ne szóljanak rá/bele állandóan, bízzanak benne, hogy meg tudja csinálni, és ne kérjék számon minden percét?! 

A Google-nél (és azért láttam ilyet itthon is) ez egy 

alapelv, hogy no micromanagement, és a munka eredménye számít és kész...  

Vajon miért van az, hogy sok helyen mégis annyira kiemelten ragaszkodnak a minél több, ellenőrizhető körülmények között letöltött munkaidőhöz? Figyeljétek meg, minél szigorúbb egy főnök, egy szervezet a munkaidő kérdésében, annál gyengébb a főnök szakmailag/emberileg és annál inkább a bizalmatlanság uralja a szervezeti kultúrát, senki nem bízik a másikban, és mindenki azt hiszi magáról, hogy egyedül ő viszi a hátán a céget... 

A flexi- és egyéb munkaidő-rendszerek különösen a bizalmatlan emberi légkörű régiókban azért problematikusak (mindkét oldalról egyébként…), mert részben nincsenek felkészülve a szervezetek, főnökök a valódi teljesítmény kritériumok kidolgozására (ahol az egyéni terhelhetőség/teherbíróképesség és az elvégzendő össz-munkateher egyforma súllyal van figyelembevéve) – a munkaadó részéről, és részben mert out-of-sight-out-of-mind – a munkavállaló részéről, aki pontosan tudja, hogy nem bíznak benne, hogy beleadja a maximumát (más kérdés, hogy ez önbeteljesítővé is válhat… - a citrom-elv szerint, amely szerint bármilyen jó állapotban is van a használt autód, a piacon érvényes átlagár felett nem tudod eladni, mert nem bíznak benne, hogy nem hallgatsz el valamit, nincs-e valami catch/“trükk” a dologban…). 

Nos, a hülye is tudja ellenőrizni, hogy ki mennyit van bent a munkahelyén és csinál úgy, mintha dolgozna... Az ember szerintem úgy van összerakva, hogy naponta nettó 6 óránál többet hatékonyan nem képes dolgozni (legalábbis ugyanazt…)... tartósan senki... és ezt is kb 1-1,5 óránként meg kell szakítani valami mással, mert a 6 se lesz meg (hatékonyan)... mindenki, aki azt állítja, hogy tartósan képes erre, hazudik, lehet hogy magának is, de hazudik... az nem munka, hogy 1-20%-on "pörögve", csikorgó aggyal erőlködsz... 

…ja igen, és a 6 óra is optimális, egészséges, jó kedélyű, karbantartott, bővítetten újratermelt személyre vonatkozik... 

Akiknek kedvük támadt vitatkozni, hogy honnan jött a 6 óra (meg a 1,5), megmondom. Nem tudom pontosan… Így, ahogy megfogalmaztam, azt hiszem, az én gondolatom, de lehet, hogy csak nem emlékszem a forrásra. Mindenesetre, ahonnan extrapolálom, az a tréning programok időbeosztása. 4 modul, kb. másfél óra, 2x15 perc szünettel és általában 1 órás ebédszünettel (ez így nettó 6, bruttó 7,5 óra). Azt figyeltem meg, korábban résztvevőként, egyre gyakrabban facilitátorként, hogy ha a program kellően érdekes, izgalmas, történnek benne dolgok, interakciók, felismerések, miegyéb, jól elfárad az ember. Résztvevőként is, facilitátorként is. Gyakori megfigyelésem, hogy résztvevőként jobban elfáradok, mint facilitátorként... talán azért, mert a facilitátor ideje struktúráltabb (ő struktúrálja nagyjából, persze, a spontaneitásnak mindig kell legyen szerepe...). 

Kedves vitatkozásra kész valaki mondhatja: "Dehát a tréning, team-coaching, egyéb egyszeri, egész napos programok különlegesek, nem lehet belőlük ennyire direkten következtetni az éves kb. 210 munkanap mindegyikére... erre a lehetséges közbevetésre meg azt mondom, hogy

miért ne lehetne (igazából kellene, hogy legyen...) a munka is kellően érdekes, izgalmas, történnek benne dolgok, interakciók, felismerések, miegyéb, ugyanúgy, mint mondjuk egy tréningprogramban? 

Miért lenne az a szabály, hogy a munka unalmas, (félig...) kikapcsoltan is végezhető, míg egy ilyen program might be exciting, bekapcsolt, előrehajolt (lean forward), oda odateszem magam, míg amikor viszamegyek a helyemre, akkor pár napot rápihenek... Nem vagyok olyan ostoba, hogy ne tudnám, mennyien nem így vannak vele... sőt, annyira elfásultak, hogy egy tréning-program (valami történik...) lehetősége nem hogy feldobná őket, de még mélyebb energia-szintre kerülhetnek... surprize, surprize, ez nem jó... senkinek, az illetőnek se, a szervezetnek se... 

Egyszerűen hangzik, csak nehéz megcsinálni, tudom... az a szervezet, ami annyit tud, hogy az emberek benntöltött idejét ellenőrzi és szankcionálja így is, úgy is keményen, és nem azt, mit csináltak/-nak meg, nagy szavak, de (már...) virtuálisan halálra van ítélve... az a főnök, aki ezt felügyeli főleg, és illik továb bentmaradni amiatt, hogy ne diszkrimánáljon, rossz főnök

és az, hogy nem képes a teljesítményt megítélni (ha azt meg tudná ítélni rendesen, nem tökölődne annyit a jelenléti ívekkel), meglátszik az optimum alatt és romló teljesítményű szervezeti egységének eredményein... 

Mindezt mondva, 2 csapda van azért itt: (a) az egyik az, hogy nem csinálhat bárki bármit, erre vigyázni kell a vezetőnek, az adott kultúrától, feladattól, helyzettől függ, milyen rugalmasság engedhető meg (tilos a rugalmasságot személyfüggővé tenni, valaki(k)nek többet, mást megengedni, mint a többieknek), 

(b) a vezető hozzáértésének arra is ki kell terjednie, hogy melyik feladatot/projektet az illető a legjobb tudása szerint optimálisan mennyi idő alatt tudhatja elvégezni 

(nyilván lehet ebben a megítélésben egy margin of error, de azért ez - kellő idejű együttdolgozás után ne legyen jelentős)... 

Ez megköveteli a vezetőtől a kellő konkrét emberismeretet a kollégáival kapcsolatban, a tulajdonképpeni vezetői munkát, quoi. A munka kiadásánál a határidők tekintetében is hasznos a munkavállaló bevonása is, keresni kell a konszenzust, de a vezetőnek van egy obligációja a szervezet felé is, hogy a munkatársakat az optimum pontjuk körül legyen képes huzamosan motiváltan tartani... 

Ez sok munkát, odafigyelést, emelt szintű people management energiát, időt kíván meg a vezetőtől, sokkal többet, mintha az értékelések előtt jószerével csak a time-sheeteket ellenőrizné (tudom, sarkítok... nem véletlen...)... 

Aki pedig arra játszik, hogy az látsszon, hogy dolgozik, ő ott van mindig a vártán, látszólag mindig lehet rá számítani, miközben az igazi kihívások elől inkább kitér, hacsak teheti, nos, róla kijelenthető, hogy nincs a helyén, nem érezheti jól magát a bőrében és a szervezet az ő érdekében is (ami elsőre majd nem valószínű, hogy triviális lesz számára...) előbb-utóbb ki fogja vetni magából... és ez mindenkinek így lesz a jobb hosszú távon... 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Egy megújított profil...

isocrates_coaching 2016.06.15. 12:27

coaching_kep_1.pngMegszállt az ihlet és megújítottam a LinkedIn profile summary-met. Nem ismétlem zanzásítva, hogy mi volt velem, hanem az van benne, hogy mi a szenvedélyem, mit szeretek legjobban csinálni, és ez a coaching... mivel a LinkedIn van olyan szűkmarkú. hogy nem engedélyezte a teljes (magyar & angol-nyelvű summary-t, ezért gondoltam, hogy ha már dolgoztam vele, ide megörökítem életem legújabb főművét...:-))) (a nyugodt lelkiállapothoz nálam hozzátartozik, hogy definíció szerint mindig a legújabb mű a főmű és kész, nincs lacafaca...)

Ebben az új summary-ben nem térek ki arra, hogy két gyerekem van, meg zanzásítva, hogy mi minden volt velem korábban, azt megtalálhatja, aki akarja lejjebb, a részletes ismertetésnél. Ez most itt tényleg arról szól, ami legjobban érdekel... illetve - de erre se volt hely, és csak itt említem - még a vezetői csapatokkal való nem-scriptált, leginkább team-coachingra hajazó programok azok, amelyeket szívesen csinálok, ezek közvetetten a teljesítmény javítását szolgálják általában (ennek az igénye szokott lenni a trigger), de igazából az identitás megtalálása, vagy újra felfedezése/megalkotása, a szerepek finomhangolása, egy új hatékonyabb modus vivendi, együttműködés, együtt-élés a közvetlen cél...

Szóval akkor a beharangozott "summary":

In Hungarian (first) & in English

Coachként bizalmi kisérőd tudok lenni a saját utad egy kiemelten fontos, kritikus szakaszán... ha meg akarsz változni, először hasznos megismerned a kiinduló állapotot, hogy milyen vagy ma... részben ebben, részben az opcióid/lehetőségeid gazdagításának megteremtésében tud segíteni a bizalmi légkörű coaching folyamat...  

Saját példámból, amikor én vagyok/voltam ügyfél, és cochként is, a sikeres coaching folyamatokból tudom, hogy a coaching egy olyan különleges gondolkodási teret hoz létre, amelyre az élet más módon nem ad alkalmat... a családod, barátaid, munkatársaid mind valamilyen módon érdekeltek, ezért jól-rosszul elfogultak véleményeikben... A jó coaching olyan elfogulatlan, pozitív elfogadású légkört teremt, amelyben olyan dolgok is megtörténhetnek Veled, a gondolkodásodban, amiről álmodni se mernél... a coaching egész folyamatában egy állandó, páratlanul értékes párbeszéd lehetőséget teremt, útban legjobb önmagad felé... 

...and in English: 

As a coach, I am the trustworthy partner in your thinking process on an important, critical part of your own journey... if you want to change, first it is useful to learn your starting point, what & how are you today... the coaching process in its trustworthy set-up can support you partly in this autodiscovery and the more fully realization of your options and potentials...  

I know it from my own experience as a coaching client and from my experiences as a coach that the coaching process creates such a special context of thinking & feeling which is not available in any other ways life is offering... your family, your friends and your collegues all are interested in some ways therefore they will always be somewhat biased in their opinions... The quality coaching process creates such an unbiased atmosphere of positive acceptance, in which things might happen with you, with your mind-setting what you can not even imagine now... The coaching in its process as a whole creates a permanent, invaluable conversation possibility with yourself on the way towards your best version...

és itt a teljes profil:

https://hu.linkedin.com/in/miklosszilagyi 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

A work-life balance-ról... inspirálva Malchiner Péter írásától...

isocrates_coaching 2016.04.28. 07:33

work-life_balance_kep.jpgA 80-as évek elején Oberhausenben dolgoztam tervező mérnökként néhány hónapot (ki-kijártunk a Vegytervtől, többször néhány hetet töltöttünk ott egy gyártó cég („a” Babcock) tervező intézetében, amely egy kuwaiti erőműnek szállított be, mi az olajtároló csővezeték-rendszerén dolgoztunk). 

Feltűnt a különbség, ahogyan ők dolgoztak. Lazák voltak, de kitöltötték a munkaidőt, azaz, amikor bejöttek, elkezdtek dolgozni, és addig dolgoztak, amíg haza nem mentek. Nem kell ezt olyan szigorúan elképzelni, nem volt halál csönd, egy-egy gyors tréfa, nevetés is elhangzott, de a lényeg a munkán volt... azért jöttek be, voltak ott, azért fizették őket... ez akkoriban ilyen egyszerű dealnek tűnt nekem.  

Kivéve az ebédszünetet, amit csengő jelzett. Akkor mindenki azonnal letette a „vakolókanalat”, és azt csinált, amit akart, kivéve a munkát.... hiszen ebéd-/szabadidő volt... Egyszer nem mentem le kajálni, és akkor vettem észre az egyik mérnököt, aki továbbra is az asztalánál ült, a fején egy repülőtéri süket fejhallgatóval és ha jól emlékszem sakkozott magával... szóval feltűnően nem dolgozott... Ja, és kicsit tovább maradtak a hivatalos munkaidőnél, illett, azt hiszem egy kicsit tovább maradni, de utána nem vezették le hülyéskedéssel, csevegéssel... felálltak az asztaltól, elköszöntek, vették a cuccaikat és mentek... nem volt work-life balance problémájuk...  

Ezt később úgy fordítottam le magamnak, ezt az egészet, mintegy aforizmatizáltam a jelenséget és a különbséget, hogy „a németek munka közben beszélgetnek, mi meg beszélgetés közben dolgozgatunk...” 

Volt ennek egy másik verziója is, amit a kinti munkát szervező (magyar) vezető mondogatott és még mindig itt van a fülemben: "Gyerekek, nagyon jó fejek vagytok, isteni lenne veletek sörözni a Rotary klubban, de dolgozni..."

Más ma a világ... egyre nagyobb, ma már bizonyos helyeken/pillanatokban elviselhetetlen feszültségek keletkeznek, amit már alig tudnak kezelni az emberek... és ennek a mélyén is szerintem egy kicsit ez az elvi felfogásbeli különbség rejtőzik... például a multiknál az anyacégnél, a headquarter se ilyen harmonikus az élet valószínűsíthetően, hamarabb elfogy a türelem ott is a vezetőkkel szemben, ha nem teljesítenek az eredeti (még az sem biztos, hogy teljesen reális...) elképzeléseknek megfelelően, repülnek, az új vezető meg új sepreget, állandóan igazodni kell ott is... de bennük (a németekben biztos vagyok...) most is bennük van ez az egyszerű képlet: a munkahelyen dolgozunk, azért vagyunk ott...  

...és ezt elvárják, eszerint kérnek, számonkérnek a leányvállalatoknál is... ahol (ha pl. magyar) nem egészen ez a mentalitás, több a zizegés, a nem hatékony gondolkodás a felesleges, nem ott és akkor ahol kell kreativitás, ahol és amikor kell... 

Közbevágás: erről jut eszembe egy másik idevágó saját aforizmám, aminek első változatát az amerikaiakkal való együttdolgozás alatt formáltam meg: „...az amerikaiak akkor dolgoznak rutinszerűen, amikor rutinszerűen kell és akkor dolgoznak (legalábbis próbálnak) kreatív módon gondolkodni, amikor arra van szükség, a magyarok pedig akkor kreatívak, amikor rutinszerűen kellene csinálni, ami jól ki van dolgozva és akkor rutinszerűen, amikor kreatívnak kellene lenni...” Most azt mondanám, hogy ...a magyarok mindent kreatívan akarnak megoldani és ezzel elpocsékolják azt az időt, energiát, amit akkor spórolhatnának meg, amikor elég lenne rutinszerűen követni az (akár általuk már kialakított) jó/hasznos gyakorlatot....” 

Péter nagyon jól ír (amilyen jól gondolkozik), először amikor elkezdtünk együtt dolgozni néhány projekten meglepett, hogy mindig szokott időt szakítani arra (általában a program elején), hogy valahogyan behozza ezt a dimenziót és ettől olyan nagyon 3D-s szokott lenni a „magasan kezdett” program... pár szóval, mindig az adott pillanathoz igazítva, például megkérdezi, hogy jelenlévő vezetőknek van-e és ha igen, hány gyereke van, összeadja, hozzáteszi a miénket is és tesz egy arra vonatkozó megjegyzést, hogy „akkor ebben a teremben ennyi és ennyi gyerekért, tehát a családunkért is felelős vagyunk”... vagy múltkor beszélgettünk, és mondta, hogy ebben az évben a fiának a pályaválasztására fog koncentrálni, egy kicsit visszavesz, mert annyira fontosnak, kritikusnak érzi ezt a pillanatot a srác életében...  

Soha, senkitől ilyen kiegyensúlyozott gondolkodásra nem emlékszem, aki ennyire egészként tekintette volna az életét és a munkáját és mindig oda tudta volna helyezni a hangsúlyt, ahol éppen a legfontosabb (biztos neki se könnyű, ő is megküzd ezért, mindenesetre ez a work-life balance dimenzió mindig előtérben van, soha nem hagyja, gondolom, hogy az események úgy elragadják, hogy elfelejtessék vele, hogy a felelőssége és a szíve több irányban elkötelezett)... 

Nem véletlen, hogy ebben a gyöngyszem írásában (link lent) ehhez a témához nyúl, nagyon autentikus/hiteles benne. És igen, ő nagyon szereti ezt a mostani munkáját... persze szeretett ő, úgy tudom, színészként is dolgozni, és történetesen tudom, mert futólag más szerepben is találkoztunk a 2000-es évek elején, hogy mobilos/IT vezetőként is beleadta a tehetségét, lelkesedését a munkába...  

Annak ellenére, hogy ez a cél, ideál és igaz, azért azt gondolom, hogy könnyű azt mondani nekünk, akiknek szerencsénk (is) volt, hogy „szeresd a munkádat, legyen a szenvedélyed is” (vagy fordítva, a szenvedélyed, vagy legalább nagyon szeretett tevékenységed legyen a magja annak), amit csinálsz a mindenkire nehezedő gazdasági nyomás alatt, hogy megéljen és ne csak puszta megélhetés legyen...  

Túl sok embert ismerek ahhoz, aki csak azért kel fel reggel, hogy legyen mit ennie neki és a családjának, hogy azt mondhassam, ez nem nehéz dolog... nehéz... és mégis, ez az igazság, nem szabad feladni, hogy többek vagyunk annál, mint hogy szenvedéssel, elkeseredve, állandóan a saját hajunknál magunkat a mocsárból kihúzni akarva éljünk egyész életünkben, ébren töltött óráink jóval több, mint felében... 

Igaza van Péternek, az a régi paradigma – különösen ebben az extrém teljesítmény-nyomásban -, hogy mindegy mit dolgozunk, utána van/lesz az élet, kihalóban van. Olyan mértékben leszívja az energiánkat a munka, hogy nem marad sok az élet élvezetére, ha csak arra a kis szeletre próbáljuk koncentrálni, ami a munka és az egyéb kieső idők, utazás, stb. levonódása után marad. Aki ebben nőtt fel, a szüleitől ezt látta, akik – mondjuk már ki – nem voltak ekkora nyomás alatt, az illuzórikus „teljes foglakoztatás” koncepciójába (a létező magyar szocializmus idején) nem fért bele az, hogy olyan hatékonyan tudjanak minket (bizony, van egy generáció, aki össze tudja hasonlítani a kettőt) sorba állítani. Ők fizetgettek, mi dolgozgattunk, volt magánéletünk, maradt rá energia... Ennek kvázi vége... Jön az új paradigma: ha nem siralomvölgyben akarod leélni a földi létedet, fektess bele energiát, hogy megtaláld azt a munkát, amit neked találtak ki, vagy te magad találtad ki magadnak, mert ki tudod fejezni magad benne, a természetes tehetségeid általa, tudod jól is érezni magad benne, quoi...  

...és akkor nem lesz work-life balance problémád, vagy nem olyan alapvető... amíg nem szereted, amit csinálsz, az ezzel való foglalkozás csak pótcselekvés... 

Malchiner Péter vonatkozó írása (ami ma reggel ezt az egészet generálta): http://www.digitalhungary.hu/interjuk/Munka-maganelet-es-egyensuly-interju-Malchiner-Peterrel/2785 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Networking - A jövő vezetői alapkompetenciája...

isocrates_coaching 2016.04.18. 12:16

Egy novemberi konferencia előadás váza...

 

Szólj hozzá!

Everybody needs a coach...

isocrates_coaching 2016.04.16. 23:08

"Everybody needs a coach..." - actually yes... like 'Everybody needs an honest, independent & neutral, accepting, non-judging listening, feedback & mirroring' - actually yes...


"Mindenkinek szüksége van coachra..." (mondja Bill Gates a rövid videó jezdőmondataként) - valójában ez igaz...
Ez ekvivalens azzal a kijelentéssel, hogy 'Mindenkinek szüksége van őszinte, független és semleges, elfogadó, nem-ítélkező figyelemre, visszjelzésre & tükörtartásra...' - valójában ez is igaz...

Ja... full disclosure: érdekem, hogy ez valójában igaz legyen... és? Attól még valójában ez igaz lehet...:-)))

teveatufokan@gmail.com

 

Szólj hozzá!

Ki kér coachingot?

isocrates_coaching 2016.04.16. 23:03

the_only_possible_way_kep.pngSzemélyes tapasztalat, van kivétel, de a szabály ez: az erős veszi igénybe a személyes coachingot, és ez tovább növeli a versenyelőnyét, még erősebbé teszi. Általában azok, akiknek az átlagnál nagyobb az önbecsülése (az átlag amúgy meglehetősen alacsony...). Egyáltalán, akik tudják, ha valamilyen területen még nem elég erősek, akkor ezt be merik vallani maguknak, hogy ott még nincs elég önbizalmuk, ez ugyanakkor nem csökkenti a saját magukba vetett, általános önbecsülésüket... sőt, az önbecsülésük átlag feletti szintje az, ami hajtja őket, hogy az adott esetleg gyengébb területen is megszerezzék a szükséges önbizalmat...  

Azaz, minimum ösztönösen szétválasztják magukban az önbecsülést (nem kíván külső megerősítést, nem összehasonlításon alapszik, belülről fakad) és az önbizalmat (konkrét területen való, külső megerôsítést, összehasonlítást is igénylő belső jó érzés a megszerzett jártasság okán).  

Az ilyen értelemben alapból "erős" személyiség szembe mer nézni azzal, hogy nem tökéletes, a hibáit a (megjavítható) működéséből eredezteti és nem azonosul velük. Tudja, hogy ő nem azonos sem a hibáival, sem az eredményeivel, ő ő, ez a kettő (mind a kettő!!) csupán a működésének a jellemzői, nem érintik az alapvető emberi belülről fakadó alap értékeit. Ő maga nem kevesebb, ha hibázik, hiszen a hibák esetlegesek, ha tudjuk, látjuk őket (és beismerjük őket…), megtehetjük a kellő lépéseket, kijavíthatjuk azokat, fejlődhetünk.  

Az ilyen értelemben erős személyiség nem címkéz, nem üt "örök" bélyeget magára és a többiekre sem. Tudja, hogy mindenki képes fejlődni és megadja ezt a lehetőséget/jogot másnak is (aki címkéz, megbélyegez - Te ilyen vagy, olyan vagy -, nem hisz a fejlődés lehetőségében, általában a sajátjában sem, pláne nem a máséban). Tudja, hogy életünk végéig tudunk fejlődni, növekedési szemléletű (growing mindset, szemben a fixed, változhatatansági attitűddel).  

Az ilyen értelemben erős személyiség tud és mer kérni. Tudja, hogy a különbözőség, egy csapat tagjainak szükségszerűen különböző erősségei szinergiát rejtenek magukban. Tudja, hogy a kapcsolatokon keresztül edződünk, fejlődünk. Be meri vallani magának (és másoknak!), hogy ha nem tud valamit, ha nem ő a mindenttudó, ebben az összefüggésben még fényesebben ragyognak azok a dolgok, amelyekben pedig kíváló. 

Végzetesen sebezhetőnek látszhat elsőre (kultúránkban gyengeséget bevallani végzetes gyengeség jele) és éppen ettől rugalmasabb, egyben erősebb, ellenállóbb, reziliensebb, mint környezete. 

Az ilyen értelemben erős személyiség tudja, hogy befolyásolni tudja sorsát és ehhez szüksége van önismeretre. Csendesen, de erősen meg van győződve arról, hogy igénybe venni külső segítséget az önismeretének fejlesztéséhez nem gyengeség (ahogyan sokszor az ilyen értelemben még gyenge személyiségek félnek a gyengeségük felvállalásától).  

Azt még nem is említettem, mert annyira triviális, hogy az ilyen értelemben erős személyiség nem költségnek tartja az egyéni, csapat-fejlesztésre szánt összegeket, hanem befektetésnek és hogy általában a formális hierarchiában is olyan szerepet tölt be, hogy megengedheti magának, illetve a szervezete tartja fontosnak, hogy a fejlesztésébe befektessen.  

Van-e átjárás az ilyen értelemben erős és gyenge személyiség-jellemzők között, azaz a gyengéből lehet-e erős? Persze hogy... hogyan? Talán aki most olvasod, Neked is megvan az a típusú érzés/flash, amikor "megtudtad", észrevetted, hogy "hiszen más is így van vele", más is ugyanolyan gondokkal küzd, nem egyedül vagy a Földön ezzel, vagy azzal a problémával... Ha ezt realizálja valaki, ez az első lépés, hogy valaki (tudatosan, ha ösztönösen nem ment) szét tudja magában választani a mindentől független, általános emberi, mindenkinek alapból "járó" önbecsülést a konkrét jártassághoz kötődő önbizalomtól.  

Fejlettebb önismereti szintre (ezáltal combosabb önbecsülésre) sarkallhat ez, hogy megtudom, milyen is vagyok, hogy működöm, melyek a főbb motivációim, az érzékelésben, gondolkodásmódban való tehetségeim. Erre építve újra tudom gondolni az életemet, vajon azon az úton, amelyen éppen járok, tudom-e legjobban kihasználni a természetes tehetségeimet, vagy célszerű változtatni (ebből eredően minél előbb teszek szert ilyen irányú tudásra, annál eredményesebben tudom alakítani a karrieremet...).  

És így tovább... egy ilyen kis postban végülis az egyéni utak végtelen lehetőségeire lehetetlen kitérni, a legtöbb, ami remélhető tőle, hogy egy-két gondolat belőle felragyog, megfog néhány olvasót és további gondolatokat, majd cselekvéseket generál... és akkor már nem éltem hiába...:-))) 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Címkézés, megítélés...

isocrates_coaching 2016.04.16. 22:49

judgement_jpeg.jpgNem hagyni megítélve lenni és cserébe nem megítélni másokat... - hogy ki mondta? Én mondom...:-))) To do list item...

Vannak szélsőségesen kívételes helyzetek, amikor muszáj és rendben is van (mindkét oldalon), de meglepően kevés, ha megfigyeled, hányszor mész bele más megítélésének "utcájába" és hányszor ítélsz meg Te magad mást - teljesen feleslegesen, illetve rosszabb: kifejezetten negatív, visszahúzó eredménnyel...

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Networking - A jövő vezetői alapkompetenciája

isocrates_coaching 2016.04.16. 22:37

networking_waste_of_time_jpeg.jpg"Networking - a jövő vezetői alapkompetenciája" - ez volt a címe egy előadásomnak. 25 percre volt megszabva és ahogy az szokott lenni (velem), nem fért bele minden, úgyhogy akik ott voltak, annak is van benne újdonság...
Novemberben voltam meghívott előadó a COACHok szövetségének a konferenciájára. No, egy barátom, aki ott volt a résztvevők között, emlékezett rá (tetszett neki...:-))) és elkérte, mert egy májusi management reggelit készít elő és ahhoz hasznosnak tartja... Így jutott újra eszembe...

Szerénység ide-oda, elég eredeti az összeállítás a szokásos tengernyi networking anyaghoz képest, van benne egy-két nehezen kibányászott és és interpretált anyag, sőt, egy nagyon érdekes kompiláció meg nekem jutott eszembe és arra büszke is vagyok...:-))) (Na, melyik az? Van utalás az egyik slide-on...)

http://www.slideshare.net/preisocrates/networking-a-jv-vezeti-kompetencija-60997447

teveatufokan@gmail.com

 

 

Szólj hozzá!

Vezetői (és egyéb...) csapatok fejlesztése dióhéjban...

isocrates_coaching 2016.04.01. 21:58

ant-team-700x400_kep.jpgHa a csapatmunkán akarunk javítani (csapat = közösen elérendő célért együtt dolgozó emberek közössége), az egyéni vezető-fejlesztés csak mint kiegészítő elem lehet hatékony. A csapat munkáját a csapattal együtt dolgozva lehet javítani. 

Ez triviálisnak hangzik (jelzem az is), mégis, mégis, gyakran az egyszerűbb utat próbálják választani, tehát például a csapat vezetője egyéni coachingot kap, és annyi… vagy a vezető kiadja a feladatot a fejlesztőnek, hogy "javítsa/szerelje meg" a csapatát... néha annyira így gondolja, hogy az az ötlete is támad, hogy ő nem is kell hozzá. Wrong. 

Az első eset (hogy egyéni fejlesztésre is szükség lehet) opcionális része a csapat-fejlesztő programoknak... Még akár a vezetőn kívül a csapattal folytatott munka során kiderülhet, hogy más(ok)nak is szüksége lehet egyéni fejlesztésre. 

A második eset (a vezető kvázi külsőre, a "szervezeti doktorra" bízná a csapata fejlesztését -őnélküle) világos jelzése annak, hogy majdnem bizonyos, a vezetővel mindenesetre nincs rendben minden. 

Egy közös cél elérésében együttműködő csapat saját belső mozgásának (erőforrásainak és kihívásainak) megismerése, hatékony fejlesztése csak a teljes csapat aktív részvételével képzelhető el sikeresnek. Sőt, a vezetőnek élen kell járnia példamutatásával a közös munkában való aktív, hiteles és autentikus részvételével. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy a sisakját rostéllyal (és a mobiljával...) együtt a termen kívül hagyja és nem csak beleáll ő is, példamutatóan, a jobbítást szolgáló akár munkatársi kritikákba, közös gondolkodásba is, hanem kifejezetten igényli/szorgalmazza is ezeket... 

Példa van rá, hogy a vezető saját magával nem tisztázott, folyamat iránti ambivalenciája megakadályozza az előrelépést és a vezető fejlesztésre szánt idő-, energia- és pénz-befektetés hatásfoka nulla, vagy a legrosszabb, de egyáltalán nem elképzelhetetlen esetben a hatás kifejezetten romboló is lehet, mert elveszi a reményt is, hogy legközelebb jobb lehet és a következő próbálkozást eleve letargia, hiábavalóság érzésével fogják a munkatársak fogadni. 

Ennek az akár passzív ellenállásként is működő (és vakfoltként akár fel sem ismert) magatartásnak sok oka lehet... A leggyakoribb, hogy miközben tudatosan akarja a változást, tudja, hogy szükségük van rá, ám féltve látszólagos tekintélyét (ha félti, nincs…), nem hajlandó teljesen "beleengedni magát" a folyamatba, taktikai megfontolásokkal visszatart megosztásokat, amelyekre égető szükség lenne részben közvetlen, részben közvetett hatásuk miatt (példát mutatna a többieknek a hiteles, hasznos, együttműködő attitűdből, bátorítaná, "felszabadítaná" őket a kényszerűen magukra erőltetett önkorlátozás alól... 

Azt gondolom, hogy a team-munkát/-együttműködést - a korábbi zártan struktúrált tréning/stb programok helyett - az igazi, élő, valós helyzeteiken, problémáikon való (team-coaching-szerűen - csoport-dinamikát maximálisan figyelembevevően - facilitált) közös, összehangolt, elmélyített gondolkodással & és abból fakadó saját-gyártású, a hasznosnak talált attitűd-mintákat erősítő akció tervek készítésével és végrehajtásával lehet a leghasznosabban segíteni... Szeretem is ezeket a vezetői csapat fejlesztéseket egyszerűen vezető-fejlesztő programoknak titulálni, mert egyre inkább több, régen viszonylagosan elválasztott megközelítést is ötvöznek...

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Motiválni egyént és csapatot - dióhéjban...

isocrates_coaching 2016.03.24. 06:19

team_motivation_kep_4.jpgMotiváció szempontjából a munkatársakat lehet személyenként tekinteni és csapatként. A két szempont összefügg, de nem ugyanaz. 

Emberenként különböző lehet, hogy mi motivál valakit (erre van mód, kideríteni, hogy kit mi - például az Innermetrix ADV személyiségprofil VI-Value Index modulja pont ezt mutatja ki). Ha erre sajnálod a pénzt/energiát, próbálgasd... Segítek, az Innermetrix igen jelentős motiváció-kutatásssl foglalkozó szociálpszichológusok (mint pl. az amerikai Allport, akinek "Az előítélet" című monográfiája alapmű, magyarul is megjelent) munkája alapján az érték/motivációs profilt 7 alapkategória szerint állapítja meg: harmónia/esztétika, gazdasági/eredményorientált, individualista, politikai (hatalom/befolyás), altruista (mások érdekét néző), szabályozási és elméleti. 

Hogy miért jó tudni, hogy valakinek milyen a motivációs profilja (általában a 2 legnagyobb értékű a meghatározó)? Nos, talan nem meglepő, hogy más motiválja az individualistát mint az altruistát, más az elméletit és más a gazdaságit és más a politikait mint az esztétikait. Erről itt és most ennyit. 

Amikor egy csapatot akar motiválni valaki, mint csapatot, ebben az esetben a motivációt egy konkrét cél/feladat/projekt köré lehet szervezni (egy csapatot nehéz, ha nem lehetetlen csak úgy, általában motiváltabbá tenni, ehhez kell valamilyen közös cél). 

Ha megvan a közös cél (feladat/projekt), akkor az alapvető eszközei a csapat motiválásának a következők: 

  • a nagyon világos feladat-kijelölés, a "mi/mit" (SMART-módon, viselkedési, érzékelhető/ellenőrizhető paraméterekkel megfogalmazva: mi lesz más (jobb)? mit fogunk másképpen csinálni? Kinek mit fog jelenteni a változás?),
  • a "miért" (az előbbi kérdések némelyikére adott válasz ide is tartozhat, ezenkívül hogyan illeszkedik az adott feladat az egészbe, a jövőnk építésébe (ismert a klasszikus parabola a "miért" motiváló erejéről a katedrálist építő kőművesekről, az egyik téglát rak, a másik falat épít, a harmadik pedig katedrálist...), és
  • a szerintem legfontosabb eleme az ilyen koncepciójú feladatra motiválásnak, hogy bevonjuk a munkatársakat a feladat megfogalmazásától kezdve a megvalósításáig minden olyan folyamatelem meghatározásába, amelybe csak lehetséges (főleg a "hogyan"-ba). 

A vezetők rendszerint alábecsülik a munkatársak tervezésbe/döntésekbe való lehető legszélesebb körű bevonásának motivációs hatását. Szerintem meg nem lehet eléggé túlbecsülni ezt a hatást… 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Empowerment/felhatalmazás és a szakmai & emberi magabiztosság...

isocrates_coaching 2016.03.24. 05:57

self-confidence_kep_jpeg_2.jpgBeszélgetésben egy szakmai délutáni program után az empowerment/felhatalmazás első szabályaként azt fogalmaztam meg, hogy a hatékony empowerment nincs bizalom nélkül, a bizalomhoz pedig a vezető részéről mindenképpen egy kiegyensúlyozott szakmai és emberi magabiztosság, önbizalom szükséges.  

Beszélgető partnerem elgondolkozott és olyasmit mondott, hogy a magyar vezetők azután nincsenek magabiztosság nélkül, annyi van nekik, hogy a fal adja a másikat. Ezen meg én gondolkoztam el, mert tény az tény, a face-value magabiztosságban tényleg nincs hiány... 

Hamar eszembe jutott persze, hogy magabiztosság és magabiztosság között nagy különbség lehet. A rigid, nem hajló, a más véleményeket asztalról lesöprő magabiztosság nem az, amiről én beszéltem.... ez nem szül bizalmat... ez elzárkózást, félelmet, hiábavalóság-/feleslegesség érzést, letargiát, kiégést szülhet... anélkül hogy részletekbe mennénk, ennek a fajta mesterséges, gerjesztett magabiztosságnak pont lehet a félelem, a bizonytalanság az oka (hogy nem vagyok elég jó és kiderül, persze, hogy félek a többiektől, nem hogy bizalmat adnék - hogyisne -, inkább területet védek, zárok...)... 

Meg lehet persze "autentikus" is ez a viselkedés, amennyiben az illetőben valamilyen mértékig pszichopata tendenciák működnek ( http://m.mentalhigiene.webnode.hu/a3-a-pszichopata-13-alapveto-tulajdonsaga/ ). Ezt a lehetőséget se hagyjuk ki, mint tudjuk az irodalomból, számos jellemzője az utóbbi állapotnak kifejezetten előnyös a ranglétrán való előrejutáshoz, tehát az esélye, hogy valamilyen mértékig érintett személlyel találkozunk magas vezetői pozícióban, nem elhanyagolható... (nem a klinikai képletről, hanem a kvázi egészségesnek számító normál életvezetésben megjelenő tendenciáról...) 

Én tényleg nem erről beszéltem (és Francois de La Rochefoucauld se erről beszélt…). Én a bizalmat adni tudó, saját korlátait ismerő, másnak teret engedni tudó, vérbeli csapatjátékos szakmai és emberi magabiztosságára gondoltam, aki nem félti a tekintélyét, mert van neki (aki félti, annak nincs, csak nem vette (még?) észre...).Akivel felszabadító érzés együtt dolgozni, aki tudja, hogy a kreativitás, az újat keresés szükségszerű kudarcokkal is jár, ezt bekalkulálja... és nem csak magánál, de a munkatársainál is... 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Szervezeti kultúra és a tudatalatti...

isocrates_coaching 2016.03.11. 10:15

culture_respect-700x400_kep.jpg...ha már szervezeti kultúra, egy kis nano esszé, mi is az. Előszöris a kultúra ebben az összefüggésben nem Picassot, Leonardot vagy Márai Sándort jelenti, hanem azt, ahogy élünk, ebben az esetben a munkahelyünkön. Az „igazi”, a teljes, a komplex szervezeti kultúra azokból a dolgokból, attitűdökből, rendszeres cselekvési/reagálási mintákból áll össze, ahogy működünk. Úgy szokták egyszerüsítve, de zseniálisan megfogalmazni, hogy „ahogy csináljuk errefelé a dolgokat”...  

culture_3_kep.jpgVan az a szervezeti kultúra, amit szeretnénk, amit hiszünk, amit hirdetünk, hogy van és van, amit megélünk... A fent leírt (próbálkozás, a teljességet soha nem lehet leírni teljesen...) elemekkel leírhatóan... A kettőnek lehet köze egymáshoz, akár sok köze is, de az utóbbiban helluva (marha sok...) munka kell, hogy benne legyen.  

Ott ahol a deklarált és a megélt (pozitív...), harmonizáló vállalati kultúrát lehet észlelni, ott egyszerűen vizet prédikálnak és vizet isznak, walk their talk, a döntéseikben, a kommunikációikban, a külső és belső kapcsolatok kialakításában, az etikai dimenzióban mindig mindenki (vezetők példamutatóan élenjárva, ha nem, a szakadék a deklarált és megélt között triviális...) mozdulásában benne vannak a közösen kialakított, deklarált értékek... 

Nem egy fecnin jelennek meg a faliújságon (bocs, ez már nincs, helyette márványtáblán a recepción...), hanem bárkit kérdezünk, bárkivel kerülünk a kapcsolatba a szervezetből, süt minden megnyilvánulásukból, mi magunk, kívülállók meg tudjuk fogalmazni, mik lehetnek azok a közös kultúrálisan meghatározó értékek.  

Hogy jön ide a tudatalatti? Természetesen ez csak egy metafóra akar lenni. Hogy értsétek úgy ahogy én gondolok rá (Wittgenstein...), kis összefoglalás... Ahogy én, mint halandó értem a működési mechanizmusunkat, nagyon leegyszerüsítve, van a tudatos részünk (amelyet az evolucionárisan legfrissebb agyterületünk, az elülső homloklebeny reprezentál), és van mindaz, ami ezen túl van (amelyeket lényegében az agyunk több, homloklebeny alatti része, és az egész szervezetünk/testünk reprezentál). Ez utóbbi a tudatunk számára elérhetetlen mennyiségű információt dolgoz fel folyamatosan, ami közvetlenül, tudatosan elérhetetlen. Sokkal többet érzékelünk, „tudunk”, mint amit tudatosan használni tudunk, vagy egyáltalán hozzá tudunk férni.  

De talán már túl is mentem azon, ami a metafórához, mint információ szükséges lehet... azt gondolom, hogy a deklarált és a megélt (vállalalati) kultúra úgy viszonylik egymáshoz, mint a tudatunk és a tudatalattink. A megélt kultúra teljessége messze túlmutat azon, amit kognitíve elő tudunk írni, meg tudunk szabni. 

És ha közvetlenül nem is tudunk rá a szokásos és érthető, általános emberi voluntarizmusunkkal hatni, megteremthetjük azt a környezetet, ami segíteni tud, hogy végülis valami olyan szervezeti kultúra alakulhasson ki, amire vágyunk... Nem kell hozzá sok (?). Hitelesség, autentikusság, no tabu, bevonás, partnernek tekintés, ilyenek...

Szólj hozzá!

Szervezeti guideline szükségessége trénerek/coachok számára (is...)

isocrates_coaching 2016.03.11. 10:09

focus_kep_1.pngA mai kiélezett helyzetben (pl.

  • HR-budgetek szűkülése,
  • a minden irányú (többek között a segítők közötti) konkurrencia erősödése,
  • az emberek relatív túltréningeltsége (ott, ahol még rendszeresen befektetnek az „emberi erőforrásba” - közkeletű a vonatkozó poén: CFO: „Mi lesz, ha kiképezzük és elmegy?!”, CEO: „Mi lesz ha nem képezzük ki és itt marad?!”))

a szervezeti célra fókuszálásban (milyen egyszerű ez angolul: „alignment”...) lehet, hogy még van potenciál/lehetőség... egy „új” halmaz, a külső segítők halmaza...  

A nagyobb cégek/szervezetek, amelyek elvszerűen és következetesen hisznek a jelentős HR-befektetések szükségességében, és az embereikbe is következetesen befektetnek, nemcsak az eszközeikbe, coach-/tréner-portfóliókat építenek fel, amelyekben akár coachok, trénerek százai is szerepelhetnek. 

Belegondoltam, ha a fejlesztéssel megbízott HR-illetékes lennék, hogyan gondolkodnék a külsős segítők/támogatók optimális felhasználásáról. Nos, azt hiszem, az első az lenne, hogy mindent megtennék, hogy a szervezetnek legyen egy egyszerű, de karakterisztikus, és főleg operacionalizálható (kb. annyi mint konkrét cselekvési tervbe forgatható) fejlesztési célrendszere/koncepciója.  

Azután a megvalósításon gondolkozva  

kialakítanék egy guideline-t, egy kiskátét, ami egy vezérfonalat adna a vezetőknek és a külső szerződéses segítőknek/támogatóknak egyaránt, amelyre építhetik a szervezeti kultúrát pozitív irányban fejlesztő intervencióikat és tágabb értelemben működésüket. 

Ez a guideline az alapértékek szervezeti preferenciáit, a szervezeti kultúra legfontosabb oszlopait tartalmazná, és semmiképpen sem konkrét megvalósítási/végrehajtási utasítást, hogy milyen koncepció szerint, milyen módszerrel/eszközökkel kell ezt elérni. (Ez a guideline egy minimum lenne, persze, fontosabb projekteknél a szervezeti kultúra kívánatos új elemeiről/dimenzióiról lehet, hogy egy rövid személyes beszélgetés is hasznos lehet...).  

Mivel ez a kis post egy munkaanyag, amin éppen gondolkozom, nem gondolom, hogy végső igazságokat tartalmaz, például ahogy ezt az előző bekezdést írtam, eszembe jutott, hogy a szervezeti vezetőknek lehet, hogy konkrétebb, akár koncepciót/módszert/eszközöket is tartalmazó guideline-t készítenék (amelyeket a vezetőséggel együtt közösen választanánk ki alapos előkészítés után és talán külső erő bevonásával), míg a külsős segítők számára tényleg csak a célrendszert, a keretet foglalnám írásba. Ez utóbbinak az is lenne a célja, hogy  

a közös célokat szolgálva új, friss, eltérő koncepciók is megjelenhessenek és adott esetben megtermékenyíthessék, fejlesszék a szervezeti fejlesztő koncepciót is (tanítsanak fejleszteni is, amellett, hogy fejlesztenek...) 

Mire lenne jó ez a guideline? Lehet, hogy homokot árulok a sivatagban, mert biztos vagyok benne, hogy vannak cégek, ahol ilyesmi létezik, mégis, mégis, talán vannak, akik pont ezt olvasva fogják elhatározni, hogy tényleg, ez egy jó ötlet (már érdemes volt megírni...:-)))). Nos, az alapgondolat ez:  

az alignmentből (a közös célra fókuszálásból) semmiképpen se szabad kihagyni azokat, akik ezt fejleszteni hivatottak...  

Minden coach, tréner fejében/kezében több-kevesebb (inkább több...) koncepció/módszer/eszköz van (ha nem is mind, de sok út vezet Rómába...), hogy hogyan lehet egy-egy konkrét fejlesztési cél elérését támogatni. Egy ilyen guideline - mondjuk a coach-/tréner-poolba bekerülés alkalmával kommunikálva - segítheti egy egységes koncepció koncentrált, összehangolt segítését (ne felejtsük, hogy a coach/tréner és bármilyen szintű vezető nemcsak azzal hat, amit mond, a tartalommal, de a működésének teljes komplexitásával, fontos, hogy ne csak a tartalom, de a forma, a működés is egy-lényegű legyen a szervezeti kultúra kívánt cél-keretével...).  

És, gondolnék arra is, hogy ha a szervezeti kultúra változásáról kezdünk gondolkodni, akkor ezeket a guideline-okat célszerű megújítani/felfrissíteni...

Szólj hozzá!

Empowerment, motiváció és algoritmizálás...

isocrates_coaching 2016.03.11. 07:27

algorythm_kep.jpgMinden vezetőnek van egy közvetlen riportáló köre, amelyre közvetlenül tud hatni. Működésének közvetett hatása is meghatározó, de az inkább áttételes, azaz, image-/példaadás-alapú. 

A közvetlen hatása a közvetlen riportáló körére sokkal többsíkú. Olyan alapvető vezetői eszközök, mint a delegálás/empowerment (felhatalmazás), a szavak szoros értelmében csak ebben a közvetlen körben értelmezhetőek. Természetesen az empowerment kultúrának (amelynek az igazi, mindennapi elterjedése lehet a következő szervezeti paradigmaváltás alapja) lehet a kiindulópontja, mintája a legfelső vezetői kör működése, de a konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek az empowerment körök/ciklusok kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.  

Azt gondolom, hogy minden vezetőnek a saját körében újra és újra fel kell találnia, meg kell teremtenie a konkrét empowerment-kapcsolatokat.  

Nincs olyan, hogy a legfelső vezető kitalálja, hogy mostantól empowerment kultúrára váltunk és kész. Ő ezt a saját működésének mintájával folyamatos példaadással a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. Azok a munkatársak (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők, you name it) azután akkor tudják továbbvinni ezt az attitűdöt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.  

Minden egyes vezetőnél, aki nincs saját maga meggyőződve erről, aki szerint senki nem tudhatja nála jobban, aki mindent ellenőrizni akar, megtörik ez az empowerment lánc.  

Objektív empowerment-alkalmasság szempontjából különböznek a feladatok, job-ok. Azok, amelyeket többé-kevésbé algoritmizálni (robotizálni, szoftver által elvégezhetővé tenni) lehet, előbb, vagy utóbb algoritmizálva lesznek, az emberi munkaerő kikapcsolásra kerül, a korábbi vezetőből, aki az emberi munkaerőt irányította, egy magasabb szintű szakmunkás lesz, aki biztosítja a folyamatok zavartalanságát. Természetesen a folyamatok megteremtése és fejlesztése szintjén megjelenik egy plusz magasszintű emberi munkaerőigény – mérnöki, programozói, folyamatszervezői, stb. munka -, de a végrehajtás/működtetés szintjének emberi munkerőigénye minimalizálódik. Ezek között a körülmények között alapvetően a szakmai/szakértői tudás lesz a meghatározó vezetői készség (tulajdonképpen szakértő funkcióvá válik a vezetés több szintje is), nem lesz nagy szükség az ún. soft-skillekre.  

Azon feladatokat/job-okat, amelyek a jövőben sem algoritmizálhatóak, amelyeknek nemcsak létrehozása/fejlesztése, de végrehajtása/működtetése is emberi kezdeményezőkészséget/kreativitást igényelnek, szükségképpen empowered környezetben lehet a leghatékonyabban végrehajtani, ahol a soft-skillek meghatározó tényezővé válnak.  

Ezért ez utóbbi környezetben a jövőben egyre inkább azok a vezetők maradnak majd talpon, akik elegendő önbizalommal, szakmai tudással/tapasztalattal és people skillel rendelkeznek ahhoz, hogy képesek legyenek megbízni munkatársaik önállóságában, felhatalmazni őket és eközben képesek kivívni a tiszteletüket is. Szóval vezetők, akiket követnek, mert jó, felszabadító, fejlődést biztosító velük együtt dolgozni.  

A jövő hatékony vezetője nem fogja darab-darabként kezelni a munkatársait. Az „azért kap fizetést, hogy csinálja a dolgát, nehogy már nekem kelljen pátyolgatni”, a „temetők nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele” mentalitás nem lesz elég.  

A jövő (és a ma...) hatékony vezetőjének a közvetlen munkatársai élő, érző, különleges lények, saját motivációs profillal, rájuk jellemző egyéni viselkedési mintákkal. 

Az empowerment és a motiváció összefügg. Két alapvető dimenziója van az egyedi munkatársakkal való hatékony (és emberi, ösztönző, kiteljesítő...) együttműködésnek: az egyéni viselkedés és motivációs profil dimenzió és a feladat/adott helyzet dimenzió. Az utóbbit, a feladat/helyzet dimenziót legjobban a kompetencia-elkötelezettség dimenziótérben megfogalmazott Hershey-Blanchard helyzetfüggő vezetési koncepció kezeli (megfigyelésem szerint ezt könnyen és szívesen sajátítják el a vezetők, már hogy mennyire sikeresen alkalmazzák, más kérdés...). Picit kibontom a kompetencia szerinti függést:  a feladat újdonsága és a szükséges szakértelem aldimenzióitól függően eltérő vezetői megközelítést célszerű alkalmazni (általános szakértelem mellett is egy feladat/projekt/helyzet jelenthet új kihívásokat és/vagy igényelhet speciális szakértelmi pluszt is).  

A másik dimenziót az jelenti, hogy a helyzetfüggő vezetésnek megfelelő konkrét vezetői megközelítést az adott munkatárs irányában hogyan alkalmazzuk. Ismerni kell a munkatársainkat, a viselkedési és motivációs profiljukat, hogy a legalkalmasabb kommunikációs „hidat” tudjuk hozzájuk „kiépíteni”. Máshogy célszerű megfogalmazni a message-ünket, a célkitűzést, ha a munkatárs materiális eredménycentrikus, máshogy, ha főleg esztétikai/harmonikus és megint máshogy, ha leginkább elméleti motivációjú. Hasonlóan nem mindegy, hogy egy új helyzetekben intuitíven könnyen döntő, vagy hezitáló, könnyen kapcsolatot teremtő, vagy inkább magában dolgozni szerető, vagy a változásokat kevésbé preferáló, esetleg gyors változás-tűrő, illetve a döntéséhez a lehető legtöbb (és még egy kicsi) információt igénylő munkatársról van-e szó. 

A helyzetfüggő vezetés egyedül nem elég, ismerni kell az embert, akiről szó van. És, az se mindegy, hogy milyen a vezető saját motivációja és viselkedési mintája (enélkül könnyen lehet, hogy vakfoltos lesz a működés/vezetés, azaz nem ismeri fel, hogy a saját működése az, amely megzavarja a potenciális harmonikus kapcsolatot).  

Az empowerment és egyáltalán, minden emberi kapcsolat minimum két fél mintáinak kombinációjából alakul ki, ezek kompatibilitása, vagy inkompatibilitásának mértéke nagymértékben meghatározza a kapcsolat minőségét. Az önismeret és a munkatársak ismerete nagymértékben segítheti az együttműködést.

Akit kellően megijesztett a komplikáltság, nos, a megoldás nem is annyira nehéz, nem kell olyan sok előkészületet tenni és olyan sok dologgal egyszerre egyensúlyozni.

Van a helyzetfüggő vezetés és a saját és kulcs-munkatársak motivációs és viselkedési profilja (pl. az Innermetrix ADV-vel). Ennyi elég is lehet, hogy rugalmasan,  személyre és helyzetre szabva tudjunk együttműködni...  

A tulajdonságokat nem megváltoztatni kell, hanem (megismerni és) használni...

Szólj hozzá!

Alázatosság...

isocrates_coaching 2016.03.01. 20:38

humility_2_kep.jpg"An operational definition of humility is keeping in mind the possibility - nay, the inevitability - of being wrong some of the time. So instead of being defensive, one remains vigilant against her own errors..." - (Az alázatosság gyakorlati definíciója, hogy tartsuk észben a lehetőségét - vagyis inkább az elkerülhetetlenségét - annak, hogy néha nincs igazunk. Így ahelyett, hogy rögtön védekezni kezdenénk, az ember legyen éber a saját hibáival szemben (is)...) - Adam Blatner 

Ja... ez a humility (amiről egyre több szó van és valóban, a bizalom légkörének kialakításában, az élhető & hatékony csapatműködésnek ez - különösen a csapat vezetője részéről (!!) - alapja) kényes kérdés, nehéz felhozni üzleti könyezetben... pláne magyarul: "alázatosság"... micsoda BS ez?! Haggyatok már... Nos, a fenti definíciót azért kedveltem meg, mert világossá teszi, hogy egyszerűen arról van szó, hogy nem vagyunk mindentudóak és mindenhatóak, hanem időnként esendőek, szóval emberek… 

Azt is értem, hogy ha egy vezető azt gondolja, hogy neki vigyáznia kell az "arcára", ő nem lehet gyenge (ember...), ő vezető... Értem, de el nem fogadom...:-))) Miközben vigyáz, nincs jelen, nincs ott... csak a szerepe, a posztja van jelen, azt meg addig tisztelik (ha egyáltalán), amíg ott van... 

Én talán ennyire nem voltam ilyen, de élénken emlékszem, milyen nehéz volt elszakadni attól, hogy én attól vagyok valaki, hogy CFO (gazdasági ig. ) voltam vagy 20 évig... ez egy alapvető része volt a bemutatkozásomnak mondjuk egy coachokat, vagy trénereket képző tréningen... most már értem a pillantásokat, a szemfehérjéket (WTFII?! - szabad fordításban: "Kit érdekel?!) 

Érdekes, hogy ha nem azt mondom, hogy CFO voltam 20 évig nagy multiknál (és hatásszünetet tartok...), hanem azt mondom, hogy felsővezető voltam, aki többször, több cégnél is a nulláról építette fel az adott szakmai csapatot és ezért érzi hitelesnek magát abban, hogy vezetőket a közvetlen csapatukkal összefüggésben segítsen fejlődni a csapatfejlődés különböző szakaszain keresztül, akkor az ugyanaz mennyire nem ugyanaz... persze, mondhatjátok, hogy hol van ebben az alázatosság?! Hát ott ("Hát-tal nem kezdünk mondatot!" - de...:-)))) Abban van, hogy az első esetben egyszerű dicsekvésről, kivagyiságról van szó (meg védekezésről, félelemről, hogy Én nem vagyok elég, hát bebújok valami nagy(nak látszó) mögé), a második esetben pedig egy story-telling egyik eleméről, ami egy fejlődési folyamatra utal, ok-okozatra, tényre és a lehetséges hasznos következményére... (Nagyon) fontos a kontextus... (nemcsak az arányok, kiegyensúlyozottság, harmónia...:-)))) 

Egy kis önvizsgálat javaslat: ha van egy jól hangzó pozíciód és/vagy egy jól hangzó munkahelyed, megtalálod-e a kellő egyensúlyt aközött, hogy Te Te vagy és hogy Te a jól hangzó cég jól hangzó valakije vagy? Vigyázat, nem mondom, hogy ne legyél büszke arra, amit elértél... talán csak óvlak attól, hogy túlságosan azonosulj a szereppel... és nemcsak azért, amiért a fiaimnak, akiknek tetszett a szép company car, amivel hazajöttem, siettem jelezni, hogy nem az enyém... a pozícióval jár és a pozíció addig tart, ameddig, nem teljesen tőlem függ, meddig... a company car se... szóval nem csak azért, mert hirtelen nagyon meztelenül érezheted majd magad, ha túlságosan azonosulsz a jól hangzó szereppel... Érted? Szerintem érted...

Szólj hozzá!

Mit, miért, hogyan teszünk...

isocrates_coaching 2016.02.15. 17:55

Íme, egy rövid részlet az Innermetrix ADV komplex profil (mit, miért, hogyan teszünk) és ezen belül a formális  axológia üzleti alkalmazásáról, Malchiner Péter interpretációjában, aki a magyarországi operáció mellett a német nyelvterületen is a nemzetközi rendszer első számú képviselője, szervezője (és a "You are more" (magyar nyelvű tényleg nagyon érdekes/hasznos könyv szerzője - http://www.youaremore.hu).

Az Innermetrix ADV személyes profil kíváló alap egyéni, team-coachinghoz és csapat-tréninghez is.

Az esemény, amin ez elhangzott, még sok más érdekességről is szó esett, többek között két konkrét alkalmazás személyes részvétellel való megbeszélésére is (vállalati ügyfél képviselője + CIC konzulens részvételével). Erről az eseményről tavaly írtam is már egy blog-bejegyzést: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/06/25/cic-ek_es_ugyfeleik_egy_uzleti_reggeli_margojara_az_oxygen_wellnessben 

A fenti bejegyzésen kívül a saját – évek közbeiktatásával - egymás utáni több tesztem összevetésével kapcsolatban érdekes személyes tapasztalataimat is megosztottam 2 további bejegyzésben, voilà: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/22/szemelyisegprofilok_es_en 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/05/07/szemelyisegprofilok_es_en_900  

...és belekukkantva a tavalyi „Éden Hotel” valóságshow-ba, érdekes összefüggéseket találtam épp a videóban említett Robert S. Hartman féle attribútum index-szel kapcsolatban, íme: 

http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/29/a_formalis_axiologia_es_az_eden_hotel 

Akit érdekel a saját személyes tesztje, vagy a vállalatnál a csapata számára tartaná ezek alapján fontosnak, itt megtalál: 

teveatufokan@gmail.com (Szilágyi Miklós coach, tréner, tanácsadó, CIC)

 

Szólj hozzá!

Ilyen egyszerű lenne?

isocrates_coaching 2016.02.11. 17:53

ilyen_egyszeru_jpeg.jpgÜtős ez az ábra. A „jó” a „rossz” ellen... Star Wars paradigma... Persze hogy a jobboldal a cél, és egyre inkább (elkerülhetetlenül) ez a cél, amikor a (magasan képzett, rugalmasan alkalmazkodó, intelligens & kreatív, tehát nem – vagy nagyon nehezen, vagy csak részlegesen, alapfunkcióiban – algoritmizálható/automatizálható) emberi tényező először a nyugati iparosodás (informatizálódás, stb.) történetében végre (?) először tényleg a legfontosabb tényezővé válik.  

Dumában itt van ez már régen, de lassan nem elég lesz róla csak beszélni, át kell állni erre az új üzemmódra. De nagyon nehéz...  

Ha nem lenne olyan nehéz, pikk-pakk mindenki, minden szervezet a vágyott, valóban hasznosabb, hatékonyabb, jobboldalon megfogalmazott paradigma szerint működne és itt lenne a Kánaán... de... nekem úgy tűnik, nincs még itt a Kánaán... 

Miért is olyan nehéz?! Ki van ma, aki ne bólintana rá (ki merne nem rábólintani...) elméletileg (theory of action-ilag – mondaná Chris Argyris), hogy persze, hogy a jobboldali működési jellemzők szerint kell működni, sőt, ők maguk (óvatosan: „többé-kevésbé”...) már eszerint is működnek?! (Megvan az analógia a logikus, racionális, merev, szervezetten tudatos balféltekés és a kreatív, rugalmas, EQ-vezette, inkább intuitív jobb agyféltekés működés között?) 

Hogy azután mi szerint élnek, élünk, működnek, működünk, az megint más tészta... Dehát ez nagyjából így van életünk minden területén, ettől még elég jól tudunk aludni... Elméletileg tudjuk a frankót, azután meg működünk, ahogy működünk... 

Szerintem a Szun-cének az elején benne kell lenni valahol (ha csak én gondolom bele, akkor ez hiba, Szun-ce úr, jelzem...), hogy ismerni kell azt ellenséget... minél jobban ismerjük az ellenséget, szokásait, erejét, harcmodorát, minél jobban sikerül nekünk megválogatni, hol és mikor csapjunk össze, annál nagyobb esélyünk van... 

Ezért érdekelnek itt és most, e poszt erejéig jobban a baloldali attitűdök, célok, vágyak, motivációk, működési módok, mert ők az „ellenség”... Advocatus diaboliként (az ördög ügyvédjeként) hadd járjam körül egy kicsit azt, miért olyan erős a baloldali paradigma, miért annyira nehéz a jobboldaliakra rászokni rengeteg előnyük ellenére is és mi volt a haszna ennek a (baloldali) paradigmának, amiből talán érdemes megőrizni az értékes tartalmakat...  

A mai összes lényeges és fontos management, ön- és vezetőfejlesztő irodalom (magam is írok/coacholok,/trénerelek róluk eleget) a jobboldali paradigma előnyeiről szól, most legyen egy kicsit szó azokról a „csúnya” dolgokról (attitűdökről, motivációkól, stb.) szó, amelyeket egyre inkább csak szégyenkezve neveznek meg az emberek, lassan 4-betűs szavakká válnak, amelyek védelmében jó társaságban nem illik már egy jó szót se szólni, mégis, mégis, bivalyerősek, nagyon ott vannak az elnyomni próbált, de nagyon virulens rejtett motivációink mögött... 

Itt van mindjárt ez a borzasztó, útálatos, csúnya (előre megborzongtam...) szó, a profit. Valamirevaló ember, szervezet, cég már nem a piszkos, undorító profitért, hanem a jobboldalon helyette található küldetésért, misszióért, szóval magasabb célokért dolgozik. A profitból „csak” a beruházásait (mind az újakat, mind a régiek helyettesítését/megújítását) finanszírozza, a hiteleit fizeti, a befektető befektetése utáni hasznot termeli ki, és, ja igen, és – jó esetben - eredményarányosan jutalmazza azokat, akik az eredmény eléréséhez az alapjövedelmükkel javadalmazott alapteljesítményük feletti többletteljesítménnyel hozzájárultak.  

A szemük deklarált horizontján azonban nem ezek a - csak az alantasabb gondolkodású embereket motiváló - célok vannak, hanem a magasabb célok, küldetés/misszió, társadalmi és egyéb hasznosság, stb. (Most ne gyertek azzal, hogy ez utóbbiak mennyire fontosak, erről sokan szívesen és sokat írnak... Itt az ördög ügyvédje szól azért, hogy jobban megértsük az „ellen”-t, és ne higgyük azt, hogy puszta szómágiával (pl. azzal, hogy azt hisszük, hogy ha egymás mellé állítjuk az alantas(-nak kikiáltott) és a magasztos fogalmakat, pusztán ezzel elérhetjük, hogy az emberek azonnal a fejükhöz kapjanak és pont ellenkezően kezdjenek el viselkedni/működni, mint addig...) 

A második ellentétpár a hierearchia vs networks (hálózatok). Ekörül is van egy elég nagy zavar. A rigid hierarchia megy ki a divatból, a hálózati működés meg jön divatba, joggal. A kevert mód, a mátrix-szervezet túl van a zenitjén, nagyon nehéz működtetni, papíron akár hatékony is lehet, de a valóságban nagy zavar szokott belőle következni (a line- és a kereszt (cross-) projekt vezető közül valamelyik mindig az erősebb (kutya...) és ez összevissza „elhúzza”, torzítja a papíron oly szimmetrikusan és előírásszerűen hatékonynak elképzelt működő rendszert...).  

Ha az irányítási rendszer kontinuum egyik pólusának a teljesen hierarchikus/vezérkari működést vesszük, a másik pólusának a teljesen hálózatos működést (ez az ún. holacracy, amelynél a legszélsőségesebb esetben egyáltalán nincs állandóra kinevezett/megválasztott vezető, ehelyett az önszerveződő csapatokból összeálló konglomerátumot, projekt-, helyzet-függő, ideiglenes és primus inter pares/meritokratikus (érdem/tapasztalat szerimnti kiválasztású) alapú struktúrákat kell elképzelni). Az a mondásom, hogy „általában” nem lehet megmondani, hogy melyik a jobb. Egy katonai hadműveletet, egy bankot, egy gyártó üzemet (sorolhatnám) soha nem fognak teljesen holacracy alapon működtetni, valamennyi hierarchia nehezen nélkülözhető.  

Mindig is ki fognak találni egyre újabb és újabb módszereket arra, hogy minél több munkatárs energiáját, motivációját, kreativitását a közös cél érdekébe állítsák (mindét lehetetlen, jobb ha tudjuk...), de a helyzettől, tevékenységtől mindig nagyon fog függeni, hogy a működés struktúra/szerkezeti dimenzió sweet point-ja hol legyen a teljes hierarcia és holacracy közötti kontiuumban. És – surprize, surprize – azonos tevékenység, akár ugyanazon cég esetén is a különböző korszakokban/fázisokban máshová eshet ez a sweet point...  

Meg persze, gyengék is vagyunk, ne felejtsük... szeretjük a címet, rangot, a külön szobát, asszisztenst, azt, hogy embereket ugráltathatunk, ahogy fütyülünk, nem szeretjük, ha beleszólnak a dolgainkba se belülről, se kívülről, szeretjük, hogy nagyobb autónk van, jobb telefonunk van, hogy csak a legláthatóbbakat mondjam, és ezekről marha nehezen mondunk le... szóval emberek vagyunk, akik (régen tudjuk, számos közgazdasági Nobel-díjat lehetett már ilyesmiért kapni), hogy a legkevésbé sem vagyunk a klasszikus közgazdasági elméletek által tételezett racionális lények... 

Harmadiknak itt van ez a csúnya controlling, amivel szemben ott ragyog fényesen az empowerment. A controlling a megfelelő helyen, mennyiségben, módon nélkülözhetetlen, csak tudni kell alkalmazni, a kevés se jó, a sok se jó (itt nyilván a túl sokról van szó, de a (helyzettől, stb. függően) túl kevés is kritikus lehet a siker/hatékonyság szempontjából).  

Részben – mivel a működtetés struktúrájával ez a dimenzió elég szoros összefüggésben van – igaz itt is az előbbi gondolatmenet fő vonala, tehát nincs általánosan érvényes, egyetlen adott, „örökre bevéshető” sweet point mindenki, minden szervezet számára. Részben pedig a (tágabb értelemben vett) controlling és az empowerment szó szerint egymást kiegészítik.  

Az empowermentnek a legendáját egyébként érdemes lehozni a földre. Mit is jelent? Még a legjobb magyar fordítása a felhatalmazás, tehát egy holisztikusabban felfogott delegálásról van szó. Nos, a felhatalmazás, az sokkal inkább egy folyamat, mint egy pillanatnyi állapot. Nincs az (vagy az Isten mentsen meg tőle, hogy legyen), hogy van valaki, aki hipp-hopp meghatalmaz valakit, hanem van valaki (általában bizony egy vezető), aki elkezdi támogatni a munkatársait abban (például szakmai és vezetői fejlődésükben), hogy minél több tevékenységet önállóan, joggal és felelősséggel el tudjanak végezni (ide (is) vágó közhely: „CFO: Mi van, ha kiképezzük és elmegy? CEO: És mi van, ha nem képezzük ki és ittmarad?”) 

Ezt célszerű fokozatosan csinálni, bővíteni a felhatalmazás által érintett területet, nagyon pontosan, részletesen kiadni a felhatalmazott projekt célját (alaposan lecsekkelve, hogy megértették-e úgy, ahogy szánták...), biztosítani a teljesítéshez az infrastruktúrát, eszközökhöz, információkhoz való hozzáférést („...mindenki egyenlő, én biciklivel megyek...”) és a konzultációs lehetőséget és szakaszonként/fokozatonként megbizonyosodni/monitoringolni/controllálni, hogy az illető/csapat/egység képes-e a feladat elvégzésére, felnött-e a joghoz & felelősséghez, vagy még szüksége van plusz támogatásra. Ja igen és meg kell győződni arról, hogy a követett cél a közös cél legyen (alignment).  

Régen rossz, ha (a) nem felkészült, (b) a közös célt nem szem előtt tartó (nem is ismerő – mondjuk, az se ritka, hogy nincs is mit ismerni), (c) nem megfelelő infrastruktúrával/eszközrendszerrel ellátott, (d) nem kellően instruált munkatársat/csapatot/egységet hatalmazunk fel. Biztos kudarc, illetve csak a szerencsénkben bízhatunk ilyenkor... 

Fontos, hogy az a a szint, amelyik felhatalmaz, mindig személyes felelősséggel tartozik a következő szintnek. Egy vezető nem hivatkozhat arra az ő vezetőjének, hogy az ő általa felhatalmazott munkatárs (akit felhatalmazott) rosszul végezte a munkáját. A tevékenység eredménye (aminek része a felhatalmazás minősége) az ő személyes felelőssége kifelé.  

Planning... Meg experimentation/kísérletezés... Hát igen... „négy láb jó, két láb rossz...” azután váltás: „két láb jó, négy láb rossz...” Talán itt se a vagy-vagy a nyerő... Kicsit gondoljunk bele tényleg csak úgy, ép ésszel, hogy tervezés (legalább egy „kicsi”, ideiglenes, változtatásra ugrásra kész tervezés) nélkül lehet-e bármit is csinálni?!  

Mégiscsak bármilyen tevékenységhez erőforrásokat kell csatasorba állítani, kell lenni legalább egy rövid távú tervnek, nem?! És a másik... képzeljünk csak el – tényleg csak egy pillanatra – egy olyan tevékenységet, ami csak kisérletez (és nem labor...)... most komolyan... kell erről többet?!  

Arányok, kiegyensúlyozottság, a tervhez nem eszelősen ragaszkodni, kőkemény önkritikával figyelni a tevékenység részeredményeit (pl. a leading (korai jelző) KPI-okat, ha vannak...) és ésszerűen változtatni, próbálkozni opciókkal, kísérletezni... persze.... de itt se állítanám szembe a kettőt, inkább a kettő hatékony szimbózisát tenném meg ideálnak... és persze, hogy az adott helyzet adott elemzése alapján megtalálni az optimális arányt, ami időben a szervezet fejlődési szakaszának is legjobban megfelel... 

...és akkor a privacy (a titkolózós, need-to-know alap) vs a transparency (átláthatóság, bevonás, információ fair megosztása). Nehéz ügy ez is...  

Teljes mellel a transparency primátusa, (minimum higiénikusan) motiváló (nem demotiváló...) ereje mellett állok ki, mégis, mégis, 20 éves felső vezetői gyakorlatom azt mondatja velem, hogy kényes a határ és mindig is sokat kell törni a fejét a vezetőknek, hogy a szervezet közös magasabb célja érdekében mi a leghasznosabb... nem kérdés, hogy minél több információt oszt meg a vezető, így minél jobban bevon a gondolkodásba/tervezésbe, annál jobb, mert megelőzi a pletykát, javítja (alapja lehet...) a bizalmi légkört, szóval, nem kérdés itt se, hogy mi az irány, és mire kell törekedni... 

Vörös farokként: persze, hogy egyre inkább azok tudnak majd tartós sikert elérni (egy-egy kurrens trend szerencsés meglovagolásán kívül), akik (a) nem csak a profitért, hanem tevékenységük magasabb szintű, szélesebb körű (exogén) hasznosságáért dolgoznak, akik (b) partnernek tekintve munkatársaikat, megteremtik a motiváló környezetet, cél-rendszert, infra-struktúrát, akik (c) a (b) kiegészítéseképpen is felhatalmazott kapcsolatban dolgoznak munkatársaikkal, gondoskodva fejlődésükről is, akik (d) nem a doktréner terv-kalodák szerint képzelik el a működésüket, és mernek kísérletezni, és a munkatársaikat is ösztönzik rá, hogy kísérletezzenek, és lehetővé teszik, hogy alkotó, előremutató hibákat követhessenek el és akik (e) mindezt a lehető legnagyobb, transzparens bevonás mellett teszik, megteremtve ezzel az alkotó, önállóságot és személyes kreativitást elsősegítő bizalmi légkört.  

Ezek a leegyszerüsített okosságok (meg sok szakkönyv is) azt sugallja, hogy van recept... nincs recept... legalábbis a konkrét helyzetre, a konkrét fejlődési szintre nincs recept... „recept” arra van, hogy mi az irány, a trend, ami hasznos lehet az adott makrogazdasági körülmények között, és ez is sokat változott az évtizedek alatt... nyilván, a fekete, tök egyforma T-Fordok előállításához egész más irányítási rendszer, controlling-intenzitás, stb. kellett, mint egy modern mondjuk telekommunikációs, vagy szoftverfejlesztő, vagy internetes kereskedelmi tevékenységhez... arányok, dinamikus kiegyensúlyozottság, rugalmas szervezet/tervezés, maximális bevonás (nyitott komm, részegységek autonómiája, decentralizció, rugalmas hiba-tolerancia)...

Ezeket mind csináltam, megszenvedtem... hol jól, hol kevésbé jól, hol rosszul... ma sok mindent másképpen csinálnék... többet "mozgatnám" a jobb agyféltekémet... de mit kellett ehhez tapasztalni ezalatt a már több, mint 5 év alatt! Ha akarod, segíthetek...:-))) hogy miként? Coachként, trénerként, team-coachként, coach-szemléletű vezetői tanácsadóként? Fogalmam sincs még, nem tudom, mi a problémád, miben szeretnél fejlődni, mit szeretnél változtatni...

Tudod, amíg észre se veszed, hogy nem jól működsz (működik a csapatod, a céged...), menthetetlen vagy (egyetlen mentséged az lehet, hogy Te vagy Superman/-woman... különben...). Ez az első fázis... a második, amikor már érzed, hogy nem jól működsz (vagy működhetnél jobban...)... ilyenkor szoktál keresni segítséget, támogatást... ez a második fázis, ne becsüld le, nem tanultunk meg kérni, büszkék vagyunk, rátartiak, a kérés gyengeséget jelez és minden lehetünk, csak gyengék sem... micsoda marhaság, jelzem...

Most van ez a cirkusz, a pszichológusok egy gittegyletre adták be a törvénytervezetüket, amelynek a lényege, hogy meg akarja szabni a pályát és a labdát... pályájuk, meg labdájuk meg csak nekik lesz... értem és nem értem... ha a vállalatok, egészséges életvitelre abszolút alkalmas emberek maguk jobban szeretnének pszichológussal dolgozni, hozzájuk mennének és nem coachokhoz. Nem hozzájuk mennek, illetve olyan pszichológusokhoz persze szintén mennek a coach-képzettségű coachok mellett, akiknek van coach-képzése, tapasztalata is.

Elgondolkoztam azon is, hogy az első képzési éveimben ki akarták mosni belőlem azt, ami voltam, a tapaszatalatomat... mert hogy a "nem tudás" haszna... (ami annyiban persze megáll, hogy amit tukmálsz az ügyfélre, az nem működik, arra nem figyel oda, nem marad meg benne, nem működik aszerint)... de hogy az ember x 10 évét, 20 év vezetői tapasztalatát ne tudná az ügyfelek hasznára hasznosítani másképpen is, mint a direkt tanácsadás, az marhaság... persze én is lehet, hogy ezt terjeszteném, ha semmi igazi, izzasztókamrás vezetői tapasztalatom nem lenne... hogy nem is kell... értem én... Te tudod...:-)))

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Rétegeink...

isocrates_coaching 2016.02.03. 21:01

szabo_gabi.jpgTisztelni azt a sok automatizmust, irányultságot, “javaslatot”, “ötletet”, amit úgy kapunk a testünktől, hogy tudatosan nem tudunk róla, nem tudjuk irányítani, de alapvetően befolyásol... mindenben… 

…amit teszünk általában, az a kapálózás, a vékony tudatos réteg lázadása, az, hogy süketek, vakok, érzéketlenek vagyunk és ellenállunk... magunknak... 

Hívják intuíciónak (és ezzel nem azt mondom, hogy mindig csak az működik, helyesebben nem biztos, hogy nem valami fehér zajt tartunk-e intuíciónak… nagyon "egyben" kell ám lenni ahhoz, hogy igazán nyugodtan rátámaszkodhassunk a jól megértett intuíciónkra...), hívják tudatalattinak, Self2-nek (Tim Gallwey), daimon-nak (Plato - Socrates), mindegy is, az a részünk, ami mérhetetlenül többet "tud" nálunk (annál, amiről tudjuk, hogy tudjuk)... 

Nem közvetlenül megcsapolható, nem lineáris, nem szavakban interpretálható, túl sok dimenziós és komplex ahhoz... Mindenesetre minden értelmezésünkben/"fordításunkban", világleíró "kép"-képzésünkben jelen van és meghatározó... Hátrább hát a tudatos "agarakkal"...:-)))

Ha el akarod találni a bika szemét (dart, íj), nem szabad túlságosan célozni (zen, Salinger Franny and Zooey)… bízd magad a flow-ra Magadban… De sokat kell dolgoznod azon, hogy tudd, melyik a Te flow-d. Ne akard feltétlenül racionálisan megérteni, bekeríteni, azonosítani… csak elijeszted… talán az aktív elfogadás a legjobb szó rá, hogy mit tudsz vele tenni… 

Egy idézet, ami a fentit részben indukálta (meg a képen látható Szabó Gabi által vezetett 2-nap a héten a pszichodráma alapú Watson cselekvésorientált coaching workshop, tréning, vagy amit akartok….):

“A tudatosság előtt az élet szabályozása teljesen automatikus volt. Miután elkezdődött a tudatosság, az élet szabályozása megmaradt automatikusnak, de ez fokozatosan az én-központú mérlegelés befolyása alá kerül.” – Damasio 

A tudatosságnak megvan a helye, de talán most több helye is van, mint optimális lenne. Senki helyetted nem tudja megtalálni a Te optimumodat (ráadásul ez inkább egy sáv, sok mindentől függ, életkorszak, konkrét helyzet, talán a dinamikus kiegyensúlyozottság írhatja le legjobban a folyamatot…), legfeljebb segíteni tud a keresésben. 

Ne higgy a polcról levehető, egyen megoldásnak. A guruk azt tanítják, ami nekik bejött, az ő személyiségükhöz, működésükhöz, attitűdjükhöz passzol. Te keresd a magad útját (és ne a magad guruját…) 

Amúgy egy-egy szakaszon egy “guru” is hasznos lehet, de ne hagyd otthon soha a kritikai szellemedet és a saját flow-d keresését, mint célt. 

szabo_gabi_2.jpgGabinál az egyik dramolettben (vignette, vagy hogy hívják, a terminológia, elmélet a 3. napon jön, most naszcensz az élmény…) azt vittem a témámnak, hogy a tudatos énem és ez a cucc hátul, alul, felül, körülölelve, hatalmasan (tudatalatti, Self2, daimon, stb.) működjenek együtt, számítsanak egymásra. 

Azt mondták a többiek, hogy tök más voltam egyikben, másikban. Self1-nek (én ezt vittem egyszerüsítésül) crisp voltam, pattogó, határozott, Self2-ben meg teljesen más, elgondolkozó, elmélázó, magát nehezen kifejező (ezt mondtam is, hogy nem lehet szavakba önteni igazán…), de magabiztos… Valami olyasmit mondhattam (amikor kérdeztem a másik szerepemből, hogy mit üzenek), hogy figyeljetek rám, én itt vagyok, nem tudok üzenni, nincsenek szavaim… azután a 3 megszemélyesítő (én, és a két segédén (a Self1 és Self2) egy kis kört alkotva megfogtuk egymás kezét… 

A második nap valaki a csoportból a saját témájánál ezt az elgondolkodó, “létező” ént kérte, hogy személyesítsem meg az ő történetében, egyfajta nyugodt, harmonikus középpontként, ami körül forogtak (szó szerint amúgy) az “én” működésének más szeleteit megszemélyesítő segédének… 

Persze, nem én lennék, ha nem estem volna neki a netnek, meg az Amazonnak, valami alamizsna elméletért és mit találtam a ritka Moreno (a pszichodráma koronázott alapítója/”királya”) monográfiáinak egyikében? 

Íme… Nem kell szó szerint elfogadni, magam is tamáskodom bizonyos értelemben, de a lényegi gondolat nagyon inspiráló legalábbis a számomra – fontos, hogy a text az 1930-as évek terméke, ma mások az alapok, máshogy fogalmaznák, mégis, mégis…: 

“A “hangsúly a tartalmon” annak az eredménye, hogy a személyiség egy cselekvő és egy tartalmi személyiségre osztható. Értékes hipozésisnek találtuk azt a feltételezést, hogy két különböző memória központ fejlődik ki, egy cselekvő központ és egy egy tartalmi központ, amelyek általában kapcsolat nélkül léteznek, különböző struktúrákban. Egy tartalom fogadása, tónus nélküli, unalmas állapotban történik, egy cselekvésé viszont magas energiájú állapotban. A hipotézisünk az, hogy ezek az idegrendszer különböző pályáira kerülnek…” Ja, a gyakorlati tanulásnak, az interakciónak, a bevonásnak, a learning-on-the-job-nak ez a lényege… 

Ja…

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Együtt a munkahelyeken…

isocrates_coaching 2016.01.27. 09:32

Mi segítheti leghatékonyabban az együtt dolgozó emberek együttműködését/kooperációját? Ben Furman finn terapeuta-coach,

  • aki több, mint 20 éve sok területen dolgozott (gyerekektől kezdve vezetői csapatokig és vállalati vezetőkig),
  • aki Tapani Aholával, társával számos mindennapi ember (szülő, gyerek, változni akaró felnőtt) számára is használható szakkönyvet írt és
  • aki számos tréning-modult dolgozott ki (pl. “Kooperáció”, “Reteaming” (csapatok újraenergizálása) )a megoldásközpontú megközelítés elsajátítására,

a megoldásközpontú gondolkodásban és megközelítésben látja azt a közös kultúrális alapot, nyelvet, megközelítést, amelyre építve csapatok működését nemcsak hatékonyabbá, de élvezetesebbé is lehet tenni. 

Természetesen, nem csak ő ír, beszél erről… A legjobb magyar nyelven is megjelent megoldásközpontú könyv kifejezetten a szervezetekben való felhasználásra, egy hatékony megoldásközpontú kultúra meghonosítására Dominik Godat “Megoldások nyomában” című könyve (amely az egyre terebélyesedő SolutionSurfers könyvtár részeként jelent meg)… 

De vissza Ben-hez. 2012-ben két videót készítettünk vele (lényegében interjúk, ahol Ben mondja el, hogyan is lehet megcsinálni a fenti átváltoztatást). 2012 tavaszán jártunk kint nála Helsinkiben Kovács Évával (akivel abban az időben volt néhány közös projektünk) egy néhány napos tréner-tréningen. Felajánlotta vendégszeretetét is, ezért nála, Helsinki házában laktunk. ben_furman_es_en.jpg

Az első videót (https://youtu.be/Rjs9pv7aWWQ) ő maga tette fel a youtube-ra még akkor 2012-ben (eddig több, mint 2000 megtekintést produkált), abban bár a címe ott is a szervezetekben való alkalmazásról szól, általánosabb húrokat pengettünk (például hogy mi a különbség a terápia és a coaching között...), de szintén nagyon izgalmas módon. Ben mindig mély és funny egyszerre, nagyon tud mesélni és sok tapasztalata van, ezek a történetei, metafórái látszik, hogy már lecsiszolódtak, mint a tengeri kavicsok.

Abban a 2012-es videóban van egy magyar bevezetés, és én a kérdéseimet magyarul és angolul is feltettem, de a válaszok csak angolul hallhatóak, igaz, Ben lassan, tagoltan beszél, nem kell nagyon magas szintű angol nyelvtudás a megértéséhez (sok országban, többek között Japánban is dolgozik rendszeresen, gondolom, ezek a tapasztalatok alakították ki nála ezt a közérthető stílust – egyébként mind nyelvileg, mind tartalmilag…). 

A második videót hazahoztam a gépemben és az volt a feladat, hogy magyar felirattal lássam el. A második videó kb. fele olyan hosszú, mint az említett, nem tudom, miért vártam vele ennyit, mindegy is, mindenesetre ez most ennek a második videónak most, majdnem 4 évvel később az ŐSBEMUTATÓJA…:-))) 

Konkrétebben a megoldásközpontú gondolkodás szervezeti felhasználásáról szól ez az ősbemutatós video, amelyet már elláttam magyar felirattal is.

Az a kék függöny, ami mind a két videónak a hátterét adja (és egyéb Ben Furmanos youtube-os video háttere is egyben), Ben zárt, beépített erkélyét választja el a nagy emeleti szobától. 

A videókat úgy készítettük iPad-del, hogy én úgy helyezkedtem el az egyik fotel lábánál, hogy a kérdéseimre Ben nekem, hozzám beszélve tudott válaszolni, az iPad mellett elnézve, így (majdnem) úgy néz ki, mintha a kamerába beszélt volna. 

Ben az Öveges professzorok, Czeizel Endrék közé tartozik, akik úgy kiváló szakemberek, hogy úgy tudnak róla beszélni, hogy az nemcsak hasznos, hanem szórakoztató is. 

Éljen a finn-magyar barátság, és éljen Ben! 

Ui.1: ha érdekel a Kooperáció, vagy a Reteaming program: teveatufokan@gmail.com 

Ui.2: érdekesség, amit most fedeztem fel (ez a video 19 perces), hogy a youtube-ra 15 percnél hosszabb saját anyagot egy külön hitelesítési akcióval lehet megtenni. A folyamat egyszerű és gyors, itt a használati utasítás hozzá: https://support.google.com/youtube/answer/71673?hl=en

Szólj hozzá!

A vezetés EGYETLEN aranyszabálya...

isocrates_coaching 2016.01.20. 13:12

business-cooperation_kep.jpgJó, vannak még szabályok, de azok legyenek mondjuk az ezüstszabályok...:-))) meg azért, ha elolvasod, láthatod majd, nincs ezek között annyira merev korlát...

Szóval, mi a vezetés EGYETLEN aranyszabálya? Hallgasd meg a többieket, soha ne dönts, ne dönts el vitát anélkül, hogy meghallgatnád a felek saját argumentumát, interpretációját.

Gyakori (megfigyelted már Te is?), hogy egy szakmai vitában vannak, akik az egyszerűbb utat választják és ahelyett, hogy szakmai síkon folytatnának egy szakmai vitát, egyszerűen odasündörögnek a közös vezetőhöz (ez lehet line-, vagy projekt-vezető, vagy valaki, akinek a végén a felelőssége lesz a döntés), és elmondják a saját interpretációjukat, jobb esetben a másikat is, persze, addig hajlítva és rögtön kiemelve a hátrányait, szóval nem fair-en, hogy a kép, ami ennek alapján a vezetőben kialakul, felemás, egyszóval a dolog/feladat/probléma megoldásáról nem kapja meg a fair, minden aspektusra kiterjedő képet, quoi... És azt se mondom, hogy ezt rosszindulatból teszik (sokszor persze igen), egyszerűen csak meg vannak győződve róla, hogy az ő opciójuk annyival érvényesebb, hogy nem is érdemes tovább erről annyit vitázni, aki időt nyer, életet nyer...

A vezető meg lehet, hogy – automatikusan, hiszen szakértője IS a témának (azért vezető) – a témára kezd koncentrálni és az egy szájból hallott, rendszerint elferdített beszámoló után dönt, anélkül, hogy meghallgatná a másik fel(ek)et, hogy ők is elmondhassák kiegyensúlyozottan, az előnyök mellett is argumentálva az ő opciójukat és annak alapján hozhassa meg a döntését a szakmai kérdésben.

Szarvashiba, bizalomvesztést eredményez, ha gyakori, teljeset.

Amikor egy vezető elé egy vitatott szakmai kérdés egyik interpretácója kerül, a szerep facilitáló, a megoldást kereső/megkönnyítő oldala kell, hogy domináljon (először!!) és nem a szakmai.

Tegyük le az asztalra világosan: a vezető, amikor vezetővé válik, nem szakad el teljesen (persze, hogy nem) a szakmai mérlegelés lehetőségétől, de már nem szakértő, hanem vezető. Nem a szakmai anyaggal/témával/problémával dolgozik (van dolga) elsősorban, hanem a munkatársaival, az ő munkájukat kell segítenie, koordinálnia. Megmaradhat persze szakértőnek is, de ebben a fázisban nincs két szavazata. Ez a lényeg.

Azaz, amikor az előkészítés folyik, ő is lehet az egyik szakértője a témának, mondom: az egyik szakértője, se több, se kevesebb. Szakmai szempontból egyenrangú (egy-egy szavazattal rendelkező) munkatársak ülik ilyenkor körül az asztalt és mindenkinek egyenlő teret kell adni. Ez a teret adás a feladata a facilitátornak, a vezető facilitátori oldalának. Nem találok rá jobb szót, akkor sem, ha a klasszikus facilitátor nem foglalkozhat a tartalommal, csak a folyamattal, a keretekkel és a fókusszal, mégis ebben a szakaszban (ez nem egyszerűen a brain-storming, ez az egész komplett döntéselőkészítő szakaszra vonatkozik) a vezetőnek részben facilitátornak is kell lennie amellett, hogy szakmailag is – egyként a többi között – hozzá is szólhat a témához, van „hozzászólási joga”. Ez annyira így van, hogy a félénkeket/introvertáltakat, akik nehezebben, óvatosabban még külön szollicitálnia kell, hasznos felszólítania, hogy mondják el a véleményüket és nem csak a nagy hangú elsőként jelentkezőknek kell teeret adni. Mindenkinek teret kell adni, mégegyszer: az előkészítés fázisában.

Persze, nem szabad elfelejteni, hogy a vezető egyszemélyi felelősségét a csapat működéséért/eredményéért a világ összes felhatalmazása/empowermentje sem veheti el, ezeknek más a működésben a szerepük. Azaz, amikor mindenki meghallgattatott, az opciók ütköztettettek, akár született teljes körű konszenzus, akár nem, döntést kell hozni. Eljön az a pillanat. A vezetőnek ilyenkor sincs eggyel több (szakmai) szavazata... mert ilyenkor már nincs szavazás, neki kell döntenie. Pont.

Szóval, reiteráljuk csak. Van egy szakasz, amikor egyenrangú szakmai résztvevőként kell résztvennie a döntéselőkészítésében és semmiképpen sem szabad a pozícionális hatalmára hivatkozva elnyomni véleményeket. Csak szakmai érvelést alkalmazhat és mégegyszer, egy „szavazata” van. Neki is, mint a többieknek. De, a végén, övé lesz a külvilág felé a felelősség, ezért a döntést neki kell meghoznia. Minél többször teljes (vagy legalább többségi) konszenzus mellett sikerül meghoznia a döntéseket, annál erősebb lesz a bizalmi hitele a csapatában és annál eredményesebb és tartósabb tud lenni a működése.

Mondjuk, beszélhetünk arról is, hogy hogyan lehetne ezt tesztelni, hogy Te hogyan működsz, mint vezető, ennek az aranyszabálynak a szempontjából. Figyeld például a működésedet egy hétig. Ha minden döntési helyzetben (vagy a legtöbben) Neked van igazad, és a többieknek (sokaknak) nincs, mindig Te tudod a legjobban, akkor lehet, hogy fordítva ülsz a lovon. Lehet, hogy az egész emberiségnek (magadnak, de főleg a munkatársaidnak) jót tennél, ha elgondolkoznál azon, hogy ez-e a Te utad.

Az, hogy (mondjuk majdnem) mindig Neked van igazad (szerinted), az több mindent jelenthet. Lehet, hogy tényleg így van. Akkor nem jól választottál munkatársakat. Ha mindenki szakmailag gyengébb Nálad, akkor félsz attól, hogy erőseket válassz Magad mellé. Az amerikai mondás szerint A vezető A munkatársakat választ maga mellé, B szintű vezető C-t és D-t. Ez eleve zsákutca, ez a mai világ a lefelé nivellálást hosszú távon nem díjazza.

Lehet, hogy csak egy mini-diktátor vagy és csak hiszed, hogy mindig te tudod a tuttit... hát ez baj, ezt Te nagy valószínüséggel soha nem fogod realizálni, nincs mese, valakitől Te is függsz (mindenki függ valakitől/valamitől, még a tulajdonos elnök-vezérigazgató is, ha mástól nem, a piactól...), ez majd az ő dolga lesz előbb-utóbb...

Az is lehet, hogy Te tényleg olyan jó vagy, annyira „A”, hogy képtelenség magad mellé ennyire jókat választani. Eltekintve attól, hogy frankly, ez azért nem annyira sok ember problémája (legalábbis kívülről, semleges szemmel nézve), ez nehezebb eset. Ebben az esetben nehéz dolgod lesz az embereid motiválásában. Nem szeretnek buta robotokként működni, szükségük van az önbecsülésre.

Nagyon fontold meg, hogy hová sorolod magad. Nagyon nem mindegy. Esetleg egy coach, bepillantva a működésedbe, segíthet megtalálni a Te speciális utadat... meg a kiutat belőle...

Hosszabb távon is tesztelhető a dolog, persze, némi távolságtartásra a véleményalkotásban szükséged lehet, Mondjuk 2015-ös évre vizsgáld meg, próbálj visszaemlékezni arra (legalább néhány fontos esetben), hogy a döntéseid mennyire bizonyultak helyesnek. Ha nem jött be mind, akkor jön a vizsgálat második szintje: próbálj visszaemlékezni arra, hogy annak idején, a döntés előtt (1) meghallgattál-e minden számbajöhető érdemi véleményt és (2) volt-e olyan döntési opció felvetve bárki által, amely szerencsésebb eredményt hozott volna, mint ami történt... ha voltak ilyenek, tanulj ebből...

De nem kell ilyen messzire menni, még egyszerűbb az, amit konkrétan mehetsz: a legközelebb, amikor bejön hozzád egy munkatársad, hogy rábeszéljen a saját megoldására, amin egyébként egy másik, szintén neked jelentő munkatárssal nem ért egyet, ne kapcsold be még a szakmai énedet, maradj még vezető. Egyszerűen hívd be a másik kollégát is, kapjanak mind a ketten egyenlő esélyt arra, hogy elmondhassák a saját opciójukat.

Utána Te is beszállhatsz a szakmai érvelésbe és az az ideális eset, ha 3-an (többen) úgy tudtok felállni az asztaltól, hogy mindenki el tudja fogadni a megoldást. Minél kevesebb pozícós hatalmat használsz, minél több szakmait, érvelőt a megoldás kialakításához vezető úton, annál jobban számíthatsz arra, hogy a kollégáid kreativitását, dinamizmusát, lelkesedését, érzésüket, hogy fontos lehet, amit gondolnak, aktívan hozzájárulhatnak a csapat eredményéhez (számodra kifejezetten fontos az ő szavuk/szakmai tapasztalatuk, akkor is, ha nem mindig tudtok mindenben megegyezni), táplálni, fejleszteni tudod. És ennél, mint vezetőnek, nincs is fontosabb dolgod...

 

Szólj hozzá!

Oda megy, ahol már van...

isocrates_coaching 2016.01.19. 07:50

improve.pngTudom, mire gondolsz, vagy legalábbis sejtem... a pénzre, a vagyonra, az 1%-ra, akinek annyi van, mint a többi 50%-nak... Ezen szörnyülködik a világ, de mivel minden a kezükben gyakorlatilag, békésen nem tudom, hogyan lenne átcsoportosítható... és ha a „minden”-ben „minden” benne van (miért ne lenne benne?! Most ülnek össze Davosban szerdán...), akkor talán máshogy se... Nem sírok, panaszkodok, tüntetek, tényeket írok le... ez van... mindenesetre jó téma... lehetne... mert itt nem ez a téma... csak egy analógia... 

Fiatalember, mindegy is hogyan, beszélgetünk... nincs 30, és még nincs is a kezében a marsallbot (kinek mi a marsallbot...), de már látom benne, hogy el fogja érni, amit akar... olyat akar, ami lehetséges, de nehéz... de annyira felkészült, annyira mindenre figyel, körültekintő, dinamikus, egyszerre könnyed és képes az ittben és mostban lenni, hogy nagyon nagy dolgoknak kellene történniük, hogy ne sikerüljön... sikerülni fog... 

szuksegem_van_egy_kulso_szemre_jpeg.jpgMiből áll ez a nagy „felkészülés”? Figyel, tanulja magát (tudja, milyen fontos az önismeret), olvas, sokat olvas, jól olvas, újra olvas, tud segítséget, visszajelzést kérni a többiektől. Aktívan keresi az önismereti lehetőségeket, a segítséget, és aki ennyire tudja mit akar, a környezet kérés nélkül is kreatívan segíti. Amit kellett, talán többet is, többszöris végigolvasta az összes fontos önismereti bestsellert, keresett magának mentort az egyik legérdekesebb fiatalokat (is) segítő hálózatnál (FÁNK), most coachot is keres magának („Mert azt akarom, hogy időnként (Nem tudom, mi a jó, szerinted? Egy-két hónaponként?) egy teljesen semleges ember is ár tudjon nézni arra, visszajelezzen, hogy hol is tartok, jó-e az irány...”) 

Elgondolkozom... ő nem az első ilyen huszonéves a híres „Y generációból”, akivel ilyen helyzetben találkozom és csodálom/tisztelem, ahogy magabiztosan, határozottan tud kérni ilyen típusú támogatást. Eszébe sem jut, hogy ez valami degradáló dolog lenne, hogy neki valami defektje lenne, ha ilyen támogatást kér/kap. Nem is büszke rá. Egyszerűen természetesnek veszi. Ez is egy szolgáltatás, mint a többi...  

Nem kell elmondani neki, hogy a legjobbaknak (pl. a sportban, de nem csak) van a legjobb edzője, vagy van egyáltalán edzője, coacha. Micsoda könnyedség, micsoda előny.... „Oda megy, ahol már van...” 

Nem kell felhívni a figyelmét, hogy az önismeret soha nem lehet teljes, tökéletes, a megfigyelt és a megfigyelő megegyezik, soha nem tud az ember olyan semleges, érdek nélküli, (NLP-s kifejezéssel „disszociált” nézőpontból) ránézni magára, amilyen non-chalance-szal tudja az ember látni a másikat... Ez a „másnál a szálkát is, a sajátjában a gerendát se” közhely nem véletlenül született, ezt fejezi ki, végetlenül pontosan egyébként... Mindig hozzá szoktam tenni, hogy bár a különböző segítők ebbe az önismeret-cuccba sok időt, energiát tesznek bele, nekik is szükség van időnként egy külső, „dissszociált” ránézésre, amit szupervíziónak hívnak... amikor a hóhért akasztják és a coach fekszik a couch-on (magyarban nem működő szójáték...:-))) 

Elnézem ezeket a fiatalokat, amilyen magabiztosan nyúlnak ezekért az eszközökért, és eszembe jutnak azok az egy kicsit feljebbi age-cohorsba tartozó nők, de még inkább férfiak, akik azon studíroznak titokban, hogy kell-e ez nekik... nehogy már... nekik semmi bajuk... „Oda megy, ahol már van...” A szerencse is oda megy (akiknek ez egy létező kategória...)... Hogy ez igazságtalan lenne? Nem gondolom... megszolgálják, meg kell szolgálni... persze, ha nem is igazságtalan, teljesen igazságosnak se mondható, van X tényező itt is... mégis, mégis, mindenki megesküdne rá, hogy „oda megy, ahol már van...”  

Jézus, mennyire megértem őket is... Nekem is mennyi ideig tartott, amíg a tréningeken, más alkalmakkal magam is meg tudtam nyílni, el tudtam képzelni, hogy ez nem intimpistáskodás, itt biztonságban vagyok... Itt olyan személyes, megítélés-mentes teret/időt kaphatok (jó esetben...) egy tanult intuícióval felvértezett segítő erőterében, ami a maga nemében egyedülálló és megéreztem a lehetséges erejét az ilyen találkozásoknak/folyamatoknak.  

Ha valaki bizonytalan, egy védett környezetben tud ezzel szembenézni és fejlődni... Aki meg már magabiztos, ettől még magabiztosabb lesz... ha valaki tud kérni támogatást, kap és így hatványozott előnyre tesz szert azzal szemben, aki fél kérni, (...mert az gyengeséget jelent szerinte...) vagy aki saját maga próbálja az esetleges hibás, javítható/fejleszthető viselkedés-mintáit felfedezni és megjavítani, hogy harmonikusabb kapcsolatokat alakíthasson ki környezetével (vagy oda se jut el – ez a gyakoribb -, hogy realizálja: működése, kapcsolati hatékonysága olyan messze van az optimálistól, mint Makó Jeruzsálemtől...) Arra valók a vakfoltjaink (mindannyiunknak van elég...), a racionalizációink (amelyekkel például megmagyarázzuk/igazoljuk magunk számára, hogy miért jó az nekünk, ami amúgy nem jó...), hogy ezeket a lehetőségeket, sőt a szuboptimális működés puszta tényét is védelmezőn elfedje/eltakarja előlünk...  

Fontos ez a változás, amit ezeknél a fiatalembereknél olyan markánsan tapasztalok... Lassú, de elkerülhetetlen változás... Meg fogjuk tanulni, legalábbis, akik „versenyben” akarunk maradni (tudom, ezt sokan nem szeretik hallani, de ez igenis az élet-verseny része...) , és már tanuljuk, hogy ez is egy szakma, amire szükség van... Mint pl. a coachingra, de a többi segítő szakmára is is, mindegyikre a saját területén, ugyanúgy, (egyre nagyobb) szüksége van/lesz az embereknek, csapatoknak, szervezeteknek... 

„Oda megy, ahol már van...” – Q.E.D....:-))) 

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!

Az egó...

isocrates_coaching 2016.01.18. 23:49

3_barat.jpg„Az egó(*) megjavítója vagyok” („réparateur de l’ego”) – mondta mosolyogva Christophe André (**), pszichiáter (a jobb oldali szakállas) az ARTE-n (most már éppen) tegnap  este a 8 órás „28 perc” című magazin műsorban (a kép felirata: "Egy szerzetes, egy filozófus, egy pszichiáter a lényegesről beszél nekünk...").  

Miért érdekes ez az egóra épített bonzai definíció a pszichiáter feladatára? Mert  az egó ma fekete bárány... Nincs jó sajtója... és talán ez (sem) olyan egyszerű, fekete-fehér, mint annyi minden... 

Egy friss francia könyv adja az à propos-t/kiinduló pontot.  Hárman írták a bölcsesség kereséséről - és megtalálásáról (ld. még alul a (**)-os megjegyzést). Sok mindenben egyetértettek, mindenki a saját területén fogalmazta meg és persze figyeltek az átfedésekre.   

Főleg ki-kiegészítették, továbbfűzték  egymás gondolatait, de volt azért néhány pont, ahol nem egyezett meg a véleményük. Az egó és környéke volt az egyik ilyen pont, amelyben komolyabb véleménykülönbség jelent meg közöttük és ez elgondolkoztatott... 

A filozófus és a buddhista szerzetes a legfontosabbnak (egyáltalán megemlítendőnek) – a bölcsességhez és a boldogsághoz vezető úton – az egó alárendelését/elnyomását tartják, míg a pszichiáter ragaszkodott hozzá, hogy az egónak – megfelelő „dózisban” – megvan a maga fontos szerepe az ember egészséges, tudatos életében, így a bölcsesség és a boldogság keresésében is.  

A szerzetes és a filozófus véleményének iránya ma az önfejlesztő (és management) irodalom fővonulatába illik bele (ha nem is talán ugyanabban a mélységben és kontextusban), annyiban, hogy a túlzott egó az, ami megakadályozza az embereket abban, hogy kellően nyitottan, befogadóan, ezzel együttműködésre alkalmasan/készen tudjanak embertársaikkal közösségeikben – legyen az a család/rokonság, vagy a munkahely – együttműködni. 

3_barat_konyv.jpgChristopher André ezzel a megállapítással (hogy az emberi közösségek általánosnak mondható működési zavarait nagyrészt a túlfejlett egók egymást kiszorítani kívánó és ezt komoly konfliktus nélkül megtenni nem tudó létezése okozza) alapvetően egyetért, mégis fontosnak tartja hangsúlyozni azt, hogy egészséges mértékben az embernek az egóra, az önbecsülésre nagyonis szüksége van, mert anélkül szárnyaszegett madár, amely csak vegetálásra képes. (saját metafóra). Ahogy említi, napi munkája során túl sok olyan esettel találkozik, amikor az egó sérült - amikor a minimális önbecsülés visszaszerzése is komoly projekt lehetett az orvos-páciens duó számára - ahhoz, hogy semmiképpen se hagyja említés nélkül az egó működésének pozitív aspektusát is.  

A túlzott „egó-működés” ugyanúgy, mint az alul-fejlett egó-tudat zavarhoz vezethet az önkép minél reálisabb kialakításában, a többi emberrel való együttműködésben... A cél az lehet, hogy ismerjük meg önmagunkat, amennyire telik tőlünk és ehhez a megismeréshez és az optimális működés kialakításához aktívan, bátran használjuk, kérjük környezetünk visszajelzését is.    

Ezért mondta mosolyogva, egy kifejezésbe összefoglalva a pszichiáter, hogy „Az egó megjavítója vagyok...”  

Az arányok, a kiegyensúlyozottság, a harmónia... ebben is...  

Megjegyzések:  

(*)Az én (latinul: ego) szó elnevezés (Wikipédia) – egy a megkülönböztetett személyek közül. Mindaz, amit egy ember saját magával azonosít, magára vonatkozóan tudatában megél, beleértve testének (olykor megnövelt) határait is. Az ego kívülről nézve ezzel (ti. az ember saját énképével) nem esik egybe, tartalmáról, határairól, méretéről stb. az egyén viselkedéséből lehet következtetni.  

(**)Christophe André az egyike a 3 szerzőnek, akinek a könyvéről 5 nap alatt ma este már a második adón kaptam el egy beszélgetést (múlt csütörtökön a TV5 Monde-on, a Nagy könyvtárban (La grande librarie) készült velük interjú...) A könyv címe: „Három barát a bölcsesség nyomában” („Trois amis en quête de sagesse”), és a három barát másik két tagja, az említett pszichiáter mellett: Matthieu Ricard, buddhista szerzetes (az ARTE-n mint a Dalai láma európai szóvívőjét mutatták be) és Alexandre Jolien filozófus.

teveatufokan@gmail.com

Szólj hozzá!