HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Friss topikok

Linkblog

Nagyon „megy” a coaching Amerikában (is) – „Coaching is hot”

isocrates_coaching 2011.08.29. 19:41

 

Ez egy Fortune cikk linkje, ami egy (angol nyelvű) cikkre mutat, aminek a címe talán így fordítható le: „Nagyon megy ma a coaching. Ez az, ami kell Neked?”
Kiemelem a számomra legfontosabbnak tűnő elemeket (csak a szokásos angol-szász újságírásra jellemző, konkrét személyes kerettörténetre nem térek ki):
·         A cikk a coaching egyik talán legáltalánosabb definícióját adja már az elején, amikor azt mondja, hogy abban segíti a vezetőket, hogy a felfelé, oldalirányban/szintben (hozzáteszem: és a lefelé menedzselésben) való problémákat (angolos PC-vel – politikai korrektséggel -  „kihívásokat”) megtanulják jobban, hatékonyabban kezelni.
Megjegyzés: ugye, ennek a blognak az olvasója (mert ugye, minden mindennel összefügg, ez a blog is olyan, mint egy könyv, hogy lehet szemezgetni belőle, de igazán egészében, folyamatában, a bejegyzések egymásutánjában kapja meg csak az  igazi értékét) tud már különbséget tenni abban, hogy
§ valakinek egy szakértő konkrét esetben tanácsot ad (ő a BC, a Business Consultant, az Üzleti Tanácsadó), vagy
§ valaki segít a vezetőnek megtanulni saját erejéből, energiájából, judíciumából kibontani a megoldást és ezzel a megoldásnak egyfajta algoritmusa is elsajátítódik. Ez a megoldási „algoritmus” később  nem pontosan az adott esettel azonos helyzetben is aktivizálható lesz majd. És már teljesen önállóan,  segítség nélkül. Aki ebben az utóbbiban segít, nos, ő a coach.
·         A coaching-ot korábban sokszor egy utolsó esélynek tekintették Amerikában, hogy valakit sikerüljön vissszarántani egy gyorsuló lefelé mozgó spirálból, ami után gyakran az elválás következett (amennyiben a folyamat nem tudott eredményes lenni akármilyen okból). Éppen ezért az, ha valakinek a főnöke, vagy a HR/Szervezet-fejlesztés megemlítette, hogy javasolja egy coaching folyamatra, az kétesélyes volt, hogy ki akarják nevezni és arra, a nagyobb kihívásra akarják felkészíteni, vagy adnak neki egy utolsó esélyt...Ez a kép változott meg egy sokkal dinamikusabbra. Főleg akkor hívják a coach-ot, ha egy új vezetőt neveztek ki, vagy egy új osztályvezető esetében. Ilyenkor egyértelmű, hogy a coaching folyamatra való felkérés, javaslat pozitív tartalmú, része a tréningnek, a szervezet-fejlesztésnek.
·         Az előző pontot folytatva, leírja az én vesszőparipámat is, amit mondani szoktam, ha ez ilyen elemi szinten kerül szóba (ami Magyarországon még mindig nem ritka...): „A coach az olyan,mint egy személyi  edző az üzleti világban/a „dolgozó”-ban.”
·         Az AMA (amerikai menedzser szövetség) felmérése szerint:
o   Ma már a coaching megbízások döntő többsége a legnagyobb tehetségekre koncentrálódik (szemben a korábbi utolsó-esély típusú megbízások nagyobb számával, ennek egyébként szerintem budget-okai is lehetnek...)
o   gyakori, hogy a kívülről, újonnan érkezett vezetők a coaching alanyai, de gyakori a belső, mondjuk osztályvezetői  kinevezések esetén is, amikor jelentősen megnő a vezető hatásköre és a vezetettek száma.
o   idézi a cikk egy coaching szervezet vezetőjét is, akinek már – a megváltozott igények miatt – meg át is kellett irányítania szervezeti tagokat vezetői coaching területre egyéb területekről.
o   az AMA idézett vizsgálata szerint a felmérésben résztvevő cégek majdnem fele a coaching megbízásokat arra használja, hogy segítse munkatársait felkészíteni az előléptetésre, vagy egy új szerepkörre.
o   Fontos, hogy a felmérés szerint a válaszoló cégek fele a coaching-ot csak közép-vezetőtől felfelé fizeti, 38%-a mindenki számára elérhetővé teszi.
·         Az átlagos coaching folyamat egy évig tart, kéthetenként, vagy havonta egyszer találkozik a coach és a vezető (esetleg közben telefonon is érintkeznek), de van igény a sürgősségi, vagy projekt-szerűen megrendelt coachingra is, ami általában néhány hónapra szól (általában hetenkénti ülésekkel).  
·         Egy megkérdezett egészségügyben dolgozó cég vezetőségének egy-negyede dolgozik coach-csal.  Általában
o   a szervezetfejlesztés több coach-ot is ajánl a kijelölt vezetőnek, aki kiválaszthatja a számára legmegfelelőbbet: „egy coach alkalmazása befektetés olyanokba, akiket nagyon stabil, jó munkatársaknak tartunk”;
o   de a vezető maga is kérhet coach-ot, de alá kell támasztanod, meg kell jól indokolnod, mert a coaching nem olcsó mulatság.
·         Természetesen a cikk felteszi azt a kérdést is, vajon a coaching valóban használ-e, jó-e valamire, vagy csak egy hype/felhajtás, ami most divatos, de ennyi az egész.  Természetesen mivel az úgynevezett puha képességek fejlesztésével  foglalkozik, amelyeket amúgy sem könnyű mérni, így természetesen ez a helyzet a fejlesztés mérésével is. Különböző ellenőrzési módszereket használnak:
o   360 fokos felmérés coaching előtt és után az érdekeltek körében, hogy a megváltozott viselkedés, illetve kapcsolatok változását próbálják mérni (ezt én speciel jónak tartom)
o   mások az illető coacholt vezető és annak vezetőjének a véleményét veszik figyelembe
·         Nos, idéznek egy coach-ot is ezzel a kérdéssel kapcsolatban, aki óv az azonnali eredmények elvárását illetően (hozzáteszem a saját véleményemet ehhez: úgy gondolom, hogy ha nincs a coaching folyamatot követően egy akármilyen formában érzékelhető változás az attitűdben, a viselkedésben, a munkahelyi kapcsolatokban, akkor később még kevésbé lesz, mert ismert, hogy bármilyen  tréning eredménye idővel csökken; ezért kell őket időnként megerősíteni...)
·         persze, a coachingnak semmilyen, vagy csekély hatása lesz, ha
o   ha az illető coach-olt vezető nem veszi az egészet komolyan és csak kényszerből vesz részt rajta,
o   ha félbeszakad a folyamat, vagy
o   ha  a folyamat közben rendszeresen elmaradnak ülések, mert minden fontosabb, mint ez;
·         fontos pontnak tartja a cikk és joggal, hogy mivel itt egy személyes jellegű tanulási folyamatról van szó, a coach és a coacholt vezető közötti közös alapnak meg kell lennie (nem akarom használni a szimpátia szót, mert az nem teljesen fedi ezt a speciális, professzionális kapcsolatot), amire építve a vezető teljes erőbedobással tudjon dolgozni a szükséges változtatásokon. (Érdekesség, a cikk egy nem sikerült konkrét coach-vezető párosítást is említ, ahol az volt a disszonancia oka az volt, hogy a coach és a coacholt vezető háttere és perspektívája túlságosan közelállt egymáshoz...)
Miről szól ez is? Többet kevesebbel...

Szólj hozzá!

A bejegyzés trackback címe:

https://vezetoi-coaching.blog.hu/api/trackback/id/tr763188896

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.