HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Naptár

március 2019
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív >
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

Friss topikok

Linkblog

Az együttműködés csapda...

isocrates_coaching 2019.03.21. 21:29

collaboration_kep.jpgEgy elég hosszú post az à propos... de megéri...:-))) “Az együttműködés csapda: Miért feltételezzük, hogy a csapatok szeretnek együtt dolgozni...” https://www.theladders.com/career-advice/the-collaboration-trap-why-we-assume-teams-like-working-together. Annyira sűrű a szöveg, hogy tulajdonképpen lefordítottam, de persze, nem teljesen szöveghűen és ellátva megjegyzésekkel…:-))) 

A múlt szombati (előző) page-postban utaltam rá, hogy egy gondolatot majd még jobban kifejtek:

„Vigyázni kell azonban, hogy az erre a belső, leküzdhetetlen vágyra a közösségi élmény iránt nem lehet, illetve tipikusan szarvashiba triviálisként számítani (ezt a szálat a következő bejegyzés linkelt postja fogja kifejteni...)...” Íme... 

Egy elég komoly postot találtam arról, hogy mennyire nem triviális, hogy csapatok alapból szeretnek együtt dolgozni… Nagyon fontos téma ez akkor, amikor az egyik fő tematikus szál a vezető és egyéb fejlesztésben a csapatmunka fontosságának a hangsúlyozása/fejlesztése… Hoppá, hoppá, csak nem egy újabb mítosz? Talán nem, mindenesetre a címben rövidrezárt gondolat csapdát jelenthet... 

Nem triviális, nem vehető adottnak, hogy a csapat tagjai azért vannak ott egyenként és a csapat tagjaiként, hogy minden erejükkel, energiájukkal és kreativitásukkal az adott szervezet/project sikeres legyen… A hatékony együttműködéshez:

  • megfelelő feltételek,
  • megfelelő attitűd és
  • megfelelő eszközök kellenek. 

Nézzük egyenként a post által adott gondolatmenet mérföldköveit, hogyan kerülhetünk el 9 gyakori együttműködést gátló csapdát: 

  1. Kerüljük el az együttműködés-kiégést/-burnoutot.Erős kezdés, ugye, ha eddig elolvastad, most már végigolvasod? A mai tempo, a rövidtávú szuboptimalizálás és az igazi rendszer szintű optimalizálásból eredő alap-konfliktusok mellett specifikusabb energia-vámpír tényezők lehetnek például:
  • A mindig-bekapcsolt (always-on), mindig ezerrel teperő, túlspilázott kultúra
  • Túl sokat követelő, mikromenedzselő, kibírhatatlan vezetők
  • Decentralizált stáb batyuja
  • Az együttműködésre kitalált IT-eszközök javíthatják a hatékonyságot és a kommunikációt, de nem feltétlenül és akkor
  • Az emberek a nagyon sokat kívánó környezetben is fent szeretnék tartani a brandjüket, ezért hajlamosak lehetnek túlbuzgók lenni
  • Minden újabb elem, folyamat, standard bevezetésével érdemes megvizsgálni a meglévőket és lehetőleg az új bevezetését egy régi kivezetésével összekapcsolni

A csapatnak a kapacitása nem végtelen, az együttműködés maga is idő és energia igényes. A csapat kapacitás-menedzsmentje a vezetés számára egy fontos feladat. 

  1. Ne fetisizáljuk/idealizáljuk az együttműködést. A naív elképzelés az lehet, hogy itt egy kvázi baráti légkör létrehozása a cél, hogy a kapcsolat fontosabb, mint az elvégzendő feladat. A munkában való csapat- együttműködés nem jelenti mindenkor a teljes konszenzus keresését, vagy hogy mindenki jól jöjjön ki a többiekkel – habár ezek is jó, ha vannak. A hatékony együttműködés az eredményre fókuszál, és nemarra, hogy mindenki barátságos viszonyba kerüljön a többiekkel. 

A konstruktív konfliktus-menedzsement integrálja a különböző, ütköző gondolatokat és személyiségeket és nem semlegesíti az eltérő véleményeket. Az együttműködés eszköz a cél elérésére.

Az együttműködés hangsúlyozása nem mágikus megoldás az összes szervezeti gondra. A munkatársak azt nézik, mit veszíthetnek, arra optimalizálnak, nem a vezető gondolatainak szolgalelkű végrehajtói. Nagyonis nem… 

Nézzünk szembe vele, a kötelező, nem elkerülhető együttműködés más munkacsoportokkal (de a csapaton belül is) nem mindig komfortos, nem a problémák, kiküszöbölendő surlódások szőnyeg alá söprése, hanem tartós megoldása és ezen keresztül a kitűzött  cél elérése a feladat. 

  1. Az együttműködés a kultúra mellékterméke.A termékeny kutúrához meg kölcsönös megértésre és bizalomra van szükség, azután jöhet az együttműködés. Itt is érdemes fokozatokban gondolkozni. Másfajta szintű megértésre és bizalomra (és ebből következően együttműködési készségre…) van nyilvánvalóan szükség egy magánéleti (családi, baráti), mint egy munkahelyi kapcsolatban.

Érdemes konfliktusokra, ellenállásra számítani, mindenki teljesen a saját módján, kedve szerint szeretné, ha mennének a dolgok… Kicsit így: “Mindenki értsen meg engem és bízzon bennem. Az’tán majd én meglátom, hogyan less…”. Ha azt hissed, ez megúzható, nehéz idők várnak rád… 

Meg kell teremteni a teret, a kontextust a hatékony együttműködésre, ez nem utolsó sorban azt jelenti, hogy az embereknek biztonságban érzik magukat, hogy megmutathassák a sérülékenységüket, az empátiájukat. Enélkül nincs sikeres együttműködés, csak egyéni váracskák, amelyek állandó harcban állnak egymással a tekintélyért, az elismerésért (német kis városállamok Németország egyesítése előtt…). 

A nyitottság, bizalmi légkör nem utolsósorban a hatalomról, annak megosztásáról, a kommunikációról és a döntéshozatal módjáról szól. Ha a vezető ragaszkodik a hatalmához és a döntséhozatal minden fázisában a döntéshez, a többiek, a munkatársak se adják fel azt, ai nekik maradt. Visszatartanak információt, manipulálnak és főleg csak annyit tesznek bele, ami ahhoz kell, hogy ne tűnjön fel. Nem igazán ideális együttműködő légkör, ugye?

A hatékony vezető a legtöbbször inkább mentorként, sőt coachként működik, és csak amikor nem kerülhető el (akkor viszont egyértelmüsítve a helyzetet!), akkor “főnökösködik”. Így, és rendszeres team-együttműködést frissítő tréninggel, stb. A munkatársak nyíltan tudnak beszélni (az adott körülmények között, azért egy munkahelyen Sigmund Freud díványa furcsán festene…) félelmeikről, ellenállásuk okairól, kifogásaikról, ellenvéleményükről és ezzel erősíteni fogják az együttműködés eredményességét. Ez folyamatos odafigyelést igényel a csoport egészére és az egyénekre egyaránt.   

  1. Ne vegyük triviálisnak a közös cél felé tartást (alignment). Különösen nagyon dinamikus, akár karizmatikus & (jó értelemben) vizionárius vezetők szállhatnak el annyira, lelkesülhetnek fel saját víziójuk irányában, hogy készpénznek vehetik, hogy a többiek is ugyanúgy gondolkodnak (“Hogy a fenébe lehetne másképp, mikor annyira triviális az irány?!”). Ne olyan hevesen… (Szoktam mondani, hogy annál nagyobb marhaság nincs, mint amikor nincs meg a proper alignment és a vezetők full delegálnak/felhatalmaznak (mert azt tanulták a tréningen…)… a “csorda” meg szanaszét szalad…)

A vezetők (minden szinten) mutatják az utat, a példát. Először velük kell elfogadtatni (célszerűen időben való bevonásukkal a tervezés folyamatába) a válallati stratégiai célokat és az azokat támogató mérföldköveket kijelölő stratégiát, és meg is kell róla győződni, hogy ezt folyamatosan, minden megmozdulásukban, egész működésükben, ha tetszik, demonstratíven fogják képviselni. 

  1. A csoportok/csapatok nem akarják feláldozni az identitásukat. Mielőtt új projektet akarunk bevezetni, tudni kell, az adott csoport interpretációs stílusát, ahogy – a kialakult gyakorlatuk szerint – lefordítják maguknak a feladatot. Ha ezt nem veszik figyelembe és csak szárazon aez eredményre, a folyamatokra és a logisztikára koncentrálnak, ellenállást váltanak ki – hívjuk ezt együttműködési vakfolt

Minden csapatnak megvan/kialakul a sajátos kultúrája, ha egy új projekt bevezetését azzal kezdik, hogy bontsák le a korlátokat, osszanak meg infromációt/erőforrást másokkal, nos, ez ellenállást válthat ki, mert félnek attól, hogy a csapat identitása, legitimációja és/vagy a kontrollja a működés felett veszélybe kerülhet (Kik vagyunk? Hogyan működünk?):

  • Csapat identitása – ahogy meghatározzák magukat és működésüket
  • Csapat legitimitása – a csapat értékes és ezt a külvilág elismeri
  • Csapat kontrollja a működése felett – hogyan működnek és hogyan változtatnak

Silo/bezárkózott működés-akadozásra lehet számítani, ha ezeket a lényeges dimenziókat nem tisztelik. Amennyiben csapatok közötti együttműködsé igénye merül fel, jobb kicsiben kezdeni, a következő feltétlenül szükséges lépésekkel és nem egyszerre berontani a házba… 

  1. A munkahelyi/szervezeti együttműködésnek célirányosnak kell lennie. Különösen csapatok közötti, de csapaton belüli együttműködés esetén mindig hasznos ha van nem csak eredmény-cél, de mélyebb mozgatórugó is (pl. hogy az adott porjekt is része annak a folyamatnak, hogy egyre sikeresebbek legyünk a piacon, hogy mi legyünk a legjobbak, mit tudom én, a eladás utáni szervíz-szolgáltatásban).

“OK, megcsináljuk, de mit fog ez jelenteni nekem és a csapatnak?” – hasznos feltenni ezt a kérdést. Illetve az együttműködéssel kapcsolatban meg pl. ezeket:

  • “Miért is kell nekünk együttműködnünk?
  • Mi a szinergiája ennek az együttműködésnek?
  • Mivel/mannyivel leszünk jobbak, alkalmasabbak ennél is nagyobb feladatok elvégzésére?
  • Mit tanulhatunk ebből, egyénenként milyen személyes fejlődésre nyílik mód, ha ezt sikeresen, jó minőségben, határidőre elvégezzük?
  • Hogyan tudja ez segíteni a csapat összekovácsolódását?”
  • És ami még eszedbe jut… 

Legjobb, leghatásosabb, ha ezekre a kérdésekre a választ (sőt, a kérdéseket is) együtt dolgozza ki a csapat, miután világosak a külső keretek (eredmény, minőség, határidő). 

  1. A teljesítmény értékelés, prémium, elismerés csapat szintű legyen, ne egyéni (vagy ha van egyéni is, az ne a nagyobb porció legyen…).Nem lehet együttműködésre motiválni, sarkallni, ha nem az együttműködést ismerik el, hanem az egyéni teljesítményt. Ez ilyen egyszerű. És mivel ez a pont a legfontosabb, a többi csak mellékhegedűs. Ha ezt az egyet nem találod el, kapaszkodhatsz a többivel…

Fontos, hogy az állandó változó vagy plane ellentmondó prioritások összezavarják, lefárasztják a csapatot. Világosság és következetesség a kulcsai a hatékony együttműködésnek. És ha azzal jönnél, hogy minden állandóan változik, meg agilis működés, akkor arra azt a lapot húzom, hogy a világosság és a következetesség ezek között a körülmények között is működik, csak jól kell bevezetni és tartani kell magát hozzá az embernek. Az agilis, lean, stb. működésnek pl. nagyon világos rendszere, kihagyhatatlan, és meglehetősen gyakori kötelező (infromációs, döntési, értékelési, stb.) mérföldkövei vannak. 

Ha egyénileg ismerik el e teljesítést, ne várjanak kollektív, összehangolt együttműködést, inkább rejtett, vagy kevésbé rejtett rivalizálást, egymás segítése helyett egymás finom, szinte észrevehetetlen akadályozását. 

  1. Technológia nem old meg emberi problémákat.Soha nem felejtem el az igazgatósági üléseket, amelyeken ha egy folyamat-probléma felmerült (pl. elfelejtettek valamit időben meglépni), a vizionárius vezérigazgató (akinek számítógép se volt az asztalán) pár szóban felfestette azt a víziót, amely szerint a jövőben egy folyamat software majd zöld lámpával, piros lámpával (’60-as/’70-es sci-fikből vehette…) mindig jelezni fogja, hogy valamit meg kell csinálni és soha többet nem fogunk elfelejteni semmit… (hálistennek másnapra elfelejtette, volt elég folyamat software-ünk…)

Az együttműködési teher (mail, meetingek, csoport folyamat software-ek) az elmúlt két évtizedben jelentősen megnőtt. A legtöbb manager már a munkaidejének 70-80 %-át ezekkel tölti. Az interaktivitási lehetőségek rohamosan kiszélesedtek, de jelentps különbség van a másokkal való interakció és a hatékony együttműködés között (6-8 évvel ezelőtt (régi szép békeidők ilyen szempőontból is…) hallottam egyszer egy vezetőtől, hogy amikor visszamegy szabadságról, 100-asával tornyosulnak az emailek a bejövő boxában, ilyenkor ő ezek nagy részét (mindet?) egyszerűen egy mozdulattal kitörli… ha fontos volt, majd újra írnak… sajátos módszer, de neki működött (addig legalább is…). 

Ha a korábbi pontokban felsorolt emberi problémákkal nem foglalkoznak, csak különböző IT-rendszerek bevezetésével gondolják az egész együttműködés témakörét lefedni, a kudarc biztosra vehető.

Még valami. Eleve, új rendszerek tervezésénél érdemes bevonni az aktuálisan majd a rendszerrel dolgozókat a folyamat tervezés folyamatába, eleve kudarcos, ha csak a vezetői output-riportok, stb.-k követelménye az, ami szóba kerül. Persze, tudjuk, hogy az operációs munkatársakat elég nehéz bevonni ebbe a folyamatba, elég nekik a napi leterheltségük. Meg kell teremteni azt a motivációt, amely ráveszi őket, hogy teljes energiájukkal figyeljenek, hogyan működjön az új software.

Ez mindig kétesélyes, a leghatásosabb motiváció az lehet, hogy ha nem szólnak bele idejében, a programozás későbbi fázisában nehezebb lesz (ez az ún. hagyományos waterfall software projektekre vonatkozik). Ha agilisan fejlesztik a szoftvert, akkor a folyamatba jobban bekényszerülhetnek a felhasználó operációs munkatársak is, mert az átadás folyamata nem egyszeri, hanem szakaszos, a program-fejlesztők egy-egy fázis végén egy még nem teljesen kész, de működő software-t szállítanak le, amit abban az állapotában le kell tesztelni és az ebből adódó észrevételek a következő iterációban megoldásra kerülhetnek

Van egy addicionális előnye a fejlesztésbe ilyen formában való bevonásnak azon kívül is, hogy a rendszer úgy fog működni, hogy a működtetése, inputja és a riportok, stb-k is abban a formában kerülnek leprogramozásra, ahogy az a szervezet minden érintett részének a legmegfelelőbb. Ez az addicionális előny az, hogy a működtetés megtanulása, a rendszer használata is így sokkal gyorsabb lesz. 

  1. Az együttműködés nem csak H2H (ember-ember közötti). A technológia (nem utolsó sorban a mesterséges intelligencián keresztül) egyre komolyabb szerepet fog játszani a folyamatokban, azok természetét is akár jelentősen megváltoztathatja úgy, ahogy ma még elképzelni se tudjuk esetleg. Az együttműködés szofisztikáltabb lesz nem csak az emberek között, de az emberek és a technológia között is. 

Szeretjük, nem szeretjük, az együttműködés fogalma az ember-ember közöttiről kiszélesedik az ember-gép és a gép-gép közötti együttműködés formákra is, amelyek új feladatokat/megközelítéseket igényelnek majd. 

Az ember-központú megközelítés segíthet elkerülni az együttműködési csapdákat. Ez a kihívások  emberek szemén keresztül való megértését követeli meg. A biztonságos környezetet teremtő kultúra kialakítása vezethet egy más, magasabb jelentéssel is bíró hatékonyabb együttműködéshez. 

Az emberek természetüknél fogva készek ugyan az együttműködésre, de alapból nem működnek együtt. Hogy felszaabdítsuk, beindítsuk/begyújtsuk e képességük aktiválását, meg kell teremteni a megfeleő támogató/fejlesztő/motiváló & kellően nyitott/befogadó környezetet.

 

 

Szólj hozzá!

Dialóg a változtatásról...

isocrates_coaching 2019.03.12. 15:00

“A kellőképpen motivált, jól megválasztott célú & (ha kell) eszköztárú és következetesen végigvitt

SOFT személyiségfejlesztés

akár jelentős, életet megváltoztató

HARD eredményekhez vezethet.” (Ezt meg ki a fene mondta?! Én mondom...)

 

V(alaki) olvassa, kételkedik, kérdez... É(n) megpróbálok őszintén:

V: “Csak ‘vezethet’? Feltételes módban?!”

É: “Igen, túl sok a változó! Ezek azok, amit kezdésnek (!) Te tudhatsz beletenni...”

V: “Változás... dehát már annyit tanultam az iskolákban, tanfolyamokon, képzéseken...”

É: “Az más. Itt a SOFT működésről, a viselkedésről, az attitűdről, a kapcsolatok minőségéről van szó...”

V: “Lehet éjszaka, alvás közben, 2 hét alatt?”

É: “NEM!!”

V: “Hogy kezdjem el?”

É: “Egyéni... az a minimum, hogy eléggé ne legyen jó, ami van, vagy sokkal, de sokkal jobbat, többet/mást akarj az élettől! Majdnem azt írtam az ‘többet/mást akarj’ helyett/mellett, hogy ‘többet/mást várj’, de a problémák pont itt szoktak kezdődni, amikor ezeket összetévesztjük/-keverjük... legyen csak: többet/mást akarj!”

V: “Kell hozzá segítség, támogatás? Pénzbe kerül?”

É: “Nem feltétlenül...”

V: “Akkor mi kell hozzá?”

É: “Szóra sem érdemes semmiségek... No, csak úgy futtában, ahogy eszembe jut: 

  • igazi, hiteles alázat; 
  • kíméletlen, a tényekkel & következményeikkel habozás nélkül szembenéző oda-/önmegfigyelés;
  • szétszedő/elemző & összerakó/szintetizáló képesség, önreflexiós készség;
  • jövő-építő & kötöttség-mentes fantázia; 
  • kitartás és 
  • sok-sok, erős akarat...
  • ja... és sok alázat...”

V: “De én ilyen vagyok, mindig is ilyen voltam és nem akarok megváltozni... félek tőle!”

É: “Akkor bele se kezdj... és sürgősen szokj hozzá és szeresd meg azt, ami van, mert nem lesz más...”

Szólj hozzá!