HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Naptár

március 2019
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

Friss topikok

Linkblog

Az együttműködés csapda...

isocrates_coaching 2019.03.21. 21:29

collaboration_kep.jpgEgy elég hosszú post az à propos... de megéri...:-))) “Az együttműködés csapda: Miért feltételezzük, hogy a csapatok szeretnek együtt dolgozni...” https://www.theladders.com/career-advice/the-collaboration-trap-why-we-assume-teams-like-working-together. Annyira sűrű a szöveg, hogy tulajdonképpen lefordítottam, de persze, nem teljesen szöveghűen és ellátva megjegyzésekkel…:-))) 

A múlt szombati (előző) page-postban utaltam rá, hogy egy gondolatot majd még jobban kifejtek:

„Vigyázni kell azonban, hogy az erre a belső, leküzdhetetlen vágyra a közösségi élmény iránt nem lehet, illetve tipikusan szarvashiba triviálisként számítani (ezt a szálat a következő bejegyzés linkelt postja fogja kifejteni...)...” Íme... 

Egy elég komoly postot találtam arról, hogy mennyire nem triviális, hogy csapatok alapból szeretnek együtt dolgozni… Nagyon fontos téma ez akkor, amikor az egyik fő tematikus szál a vezető és egyéb fejlesztésben a csapatmunka fontosságának a hangsúlyozása/fejlesztése… Hoppá, hoppá, csak nem egy újabb mítosz? Talán nem, mindenesetre a címben rövidrezárt gondolat csapdát jelenthet... 

Nem triviális, nem vehető adottnak, hogy a csapat tagjai azért vannak ott egyenként és a csapat tagjaiként, hogy minden erejükkel, energiájukkal és kreativitásukkal az adott szervezet/project sikeres legyen… A hatékony együttműködéshez:

  • megfelelő feltételek,
  • megfelelő attitűd és
  • megfelelő eszközök kellenek. 

Nézzük egyenként a post által adott gondolatmenet mérföldköveit, hogyan kerülhetünk el 9 gyakori együttműködést gátló csapdát: 

  1. Kerüljük el az együttműködés-kiégést/-burnoutot.Erős kezdés, ugye, ha eddig elolvastad, most már végigolvasod? A mai tempo, a rövidtávú szuboptimalizálás és az igazi rendszer szintű optimalizálásból eredő alap-konfliktusok mellett specifikusabb energia-vámpír tényezők lehetnek például:
  • A mindig-bekapcsolt (always-on), mindig ezerrel teperő, túlspilázott kultúra
  • Túl sokat követelő, mikromenedzselő, kibírhatatlan vezetők
  • Decentralizált stáb batyuja
  • Az együttműködésre kitalált IT-eszközök javíthatják a hatékonyságot és a kommunikációt, de nem feltétlenül és akkor
  • Az emberek a nagyon sokat kívánó környezetben is fent szeretnék tartani a brandjüket, ezért hajlamosak lehetnek túlbuzgók lenni
  • Minden újabb elem, folyamat, standard bevezetésével érdemes megvizsgálni a meglévőket és lehetőleg az új bevezetését egy régi kivezetésével összekapcsolni

A csapatnak a kapacitása nem végtelen, az együttműködés maga is idő és energia igényes. A csapat kapacitás-menedzsmentje a vezetés számára egy fontos feladat. 

  1. Ne fetisizáljuk/idealizáljuk az együttműködést. A naív elképzelés az lehet, hogy itt egy kvázi baráti légkör létrehozása a cél, hogy a kapcsolat fontosabb, mint az elvégzendő feladat. A munkában való csapat- együttműködés nem jelenti mindenkor a teljes konszenzus keresését, vagy hogy mindenki jól jöjjön ki a többiekkel – habár ezek is jó, ha vannak. A hatékony együttműködés az eredményre fókuszál, és nemarra, hogy mindenki barátságos viszonyba kerüljön a többiekkel. 

A konstruktív konfliktus-menedzsement integrálja a különböző, ütköző gondolatokat és személyiségeket és nem semlegesíti az eltérő véleményeket. Az együttműködés eszköz a cél elérésére.

Az együttműködés hangsúlyozása nem mágikus megoldás az összes szervezeti gondra. A munkatársak azt nézik, mit veszíthetnek, arra optimalizálnak, nem a vezető gondolatainak szolgalelkű végrehajtói. Nagyonis nem… 

Nézzünk szembe vele, a kötelező, nem elkerülhető együttműködés más munkacsoportokkal (de a csapaton belül is) nem mindig komfortos, nem a problémák, kiküszöbölendő surlódások szőnyeg alá söprése, hanem tartós megoldása és ezen keresztül a kitűzött  cél elérése a feladat. 

  1. Az együttműködés a kultúra mellékterméke.A termékeny kutúrához meg kölcsönös megértésre és bizalomra van szükség, azután jöhet az együttműködés. Itt is érdemes fokozatokban gondolkozni. Másfajta szintű megértésre és bizalomra (és ebből következően együttműködési készségre…) van nyilvánvalóan szükség egy magánéleti (családi, baráti), mint egy munkahelyi kapcsolatban.

Érdemes konfliktusokra, ellenállásra számítani, mindenki teljesen a saját módján, kedve szerint szeretné, ha mennének a dolgok… Kicsit így: “Mindenki értsen meg engem és bízzon bennem. Az’tán majd én meglátom, hogyan less…”. Ha azt hissed, ez megúzható, nehéz idők várnak rád… 

Meg kell teremteni a teret, a kontextust a hatékony együttműködésre, ez nem utolsó sorban azt jelenti, hogy az embereknek biztonságban érzik magukat, hogy megmutathassák a sérülékenységüket, az empátiájukat. Enélkül nincs sikeres együttműködés, csak egyéni váracskák, amelyek állandó harcban állnak egymással a tekintélyért, az elismerésért (német kis városállamok Németország egyesítése előtt…). 

A nyitottság, bizalmi légkör nem utolsósorban a hatalomról, annak megosztásáról, a kommunikációról és a döntéshozatal módjáról szól. Ha a vezető ragaszkodik a hatalmához és a döntséhozatal minden fázisában a döntéshez, a többiek, a munkatársak se adják fel azt, ai nekik maradt. Visszatartanak információt, manipulálnak és főleg csak annyit tesznek bele, ami ahhoz kell, hogy ne tűnjön fel. Nem igazán ideális együttműködő légkör, ugye?

A hatékony vezető a legtöbbször inkább mentorként, sőt coachként működik, és csak amikor nem kerülhető el (akkor viszont egyértelmüsítve a helyzetet!), akkor “főnökösködik”. Így, és rendszeres team-együttműködést frissítő tréninggel, stb. A munkatársak nyíltan tudnak beszélni (az adott körülmények között, azért egy munkahelyen Sigmund Freud díványa furcsán festene…) félelmeikről, ellenállásuk okairól, kifogásaikról, ellenvéleményükről és ezzel erősíteni fogják az együttműködés eredményességét. Ez folyamatos odafigyelést igényel a csoport egészére és az egyénekre egyaránt.   

  1. Ne vegyük triviálisnak a közös cél felé tartást (alignment). Különösen nagyon dinamikus, akár karizmatikus & (jó értelemben) vizionárius vezetők szállhatnak el annyira, lelkesülhetnek fel saját víziójuk irányában, hogy készpénznek vehetik, hogy a többiek is ugyanúgy gondolkodnak (“Hogy a fenébe lehetne másképp, mikor annyira triviális az irány?!”). Ne olyan hevesen… (Szoktam mondani, hogy annál nagyobb marhaság nincs, mint amikor nincs meg a proper alignment és a vezetők full delegálnak/felhatalmaznak (mert azt tanulták a tréningen…)… a “csorda” meg szanaszét szalad…)

A vezetők (minden szinten) mutatják az utat, a példát. Először velük kell elfogadtatni (célszerűen időben való bevonásukkal a tervezés folyamatába) a válallati stratégiai célokat és az azokat támogató mérföldköveket kijelölő stratégiát, és meg is kell róla győződni, hogy ezt folyamatosan, minden megmozdulásukban, egész működésükben, ha tetszik, demonstratíven fogják képviselni. 

  1. A csoportok/csapatok nem akarják feláldozni az identitásukat. Mielőtt új projektet akarunk bevezetni, tudni kell, az adott csoport interpretációs stílusát, ahogy – a kialakult gyakorlatuk szerint – lefordítják maguknak a feladatot. Ha ezt nem veszik figyelembe és csak szárazon aez eredményre, a folyamatokra és a logisztikára koncentrálnak, ellenállást váltanak ki – hívjuk ezt együttműködési vakfolt

Minden csapatnak megvan/kialakul a sajátos kultúrája, ha egy új projekt bevezetését azzal kezdik, hogy bontsák le a korlátokat, osszanak meg infromációt/erőforrást másokkal, nos, ez ellenállást válthat ki, mert félnek attól, hogy a csapat identitása, legitimációja és/vagy a kontrollja a működés felett veszélybe kerülhet (Kik vagyunk? Hogyan működünk?):

  • Csapat identitása – ahogy meghatározzák magukat és működésüket
  • Csapat legitimitása – a csapat értékes és ezt a külvilág elismeri
  • Csapat kontrollja a működése felett – hogyan működnek és hogyan változtatnak

Silo/bezárkózott működés-akadozásra lehet számítani, ha ezeket a lényeges dimenziókat nem tisztelik. Amennyiben csapatok közötti együttműködsé igénye merül fel, jobb kicsiben kezdeni, a következő feltétlenül szükséges lépésekkel és nem egyszerre berontani a házba… 

  1. A munkahelyi/szervezeti együttműködésnek célirányosnak kell lennie. Különösen csapatok közötti, de csapaton belüli együttműködés esetén mindig hasznos ha van nem csak eredmény-cél, de mélyebb mozgatórugó is (pl. hogy az adott porjekt is része annak a folyamatnak, hogy egyre sikeresebbek legyünk a piacon, hogy mi legyünk a legjobbak, mit tudom én, a eladás utáni szervíz-szolgáltatásban).

“OK, megcsináljuk, de mit fog ez jelenteni nekem és a csapatnak?” – hasznos feltenni ezt a kérdést. Illetve az együttműködéssel kapcsolatban meg pl. ezeket:

  • “Miért is kell nekünk együttműködnünk?
  • Mi a szinergiája ennek az együttműködésnek?
  • Mivel/mannyivel leszünk jobbak, alkalmasabbak ennél is nagyobb feladatok elvégzésére?
  • Mit tanulhatunk ebből, egyénenként milyen személyes fejlődésre nyílik mód, ha ezt sikeresen, jó minőségben, határidőre elvégezzük?
  • Hogyan tudja ez segíteni a csapat összekovácsolódását?”
  • És ami még eszedbe jut… 

Legjobb, leghatásosabb, ha ezekre a kérdésekre a választ (sőt, a kérdéseket is) együtt dolgozza ki a csapat, miután világosak a külső keretek (eredmény, minőség, határidő). 

  1. A teljesítmény értékelés, prémium, elismerés csapat szintű legyen, ne egyéni (vagy ha van egyéni is, az ne a nagyobb porció legyen…).Nem lehet együttműködésre motiválni, sarkallni, ha nem az együttműködést ismerik el, hanem az egyéni teljesítményt. Ez ilyen egyszerű. És mivel ez a pont a legfontosabb, a többi csak mellékhegedűs. Ha ezt az egyet nem találod el, kapaszkodhatsz a többivel…

Fontos, hogy az állandó változó vagy plane ellentmondó prioritások összezavarják, lefárasztják a csapatot. Világosság és következetesség a kulcsai a hatékony együttműködésnek. És ha azzal jönnél, hogy minden állandóan változik, meg agilis működés, akkor arra azt a lapot húzom, hogy a világosság és a következetesség ezek között a körülmények között is működik, csak jól kell bevezetni és tartani kell magát hozzá az embernek. Az agilis, lean, stb. működésnek pl. nagyon világos rendszere, kihagyhatatlan, és meglehetősen gyakori kötelező (infromációs, döntési, értékelési, stb.) mérföldkövei vannak. 

Ha egyénileg ismerik el e teljesítést, ne várjanak kollektív, összehangolt együttműködést, inkább rejtett, vagy kevésbé rejtett rivalizálást, egymás segítése helyett egymás finom, szinte észrevehetetlen akadályozását. 

  1. Technológia nem old meg emberi problémákat.Soha nem felejtem el az igazgatósági üléseket, amelyeken ha egy folyamat-probléma felmerült (pl. elfelejtettek valamit időben meglépni), a vizionárius vezérigazgató (akinek számítógép se volt az asztalán) pár szóban felfestette azt a víziót, amely szerint a jövőben egy folyamat software majd zöld lámpával, piros lámpával (’60-as/’70-es sci-fikből vehette…) mindig jelezni fogja, hogy valamit meg kell csinálni és soha többet nem fogunk elfelejteni semmit… (hálistennek másnapra elfelejtette, volt elég folyamat software-ünk…)

Az együttműködési teher (mail, meetingek, csoport folyamat software-ek) az elmúlt két évtizedben jelentősen megnőtt. A legtöbb manager már a munkaidejének 70-80 %-át ezekkel tölti. Az interaktivitási lehetőségek rohamosan kiszélesedtek, de jelentps különbség van a másokkal való interakció és a hatékony együttműködés között (6-8 évvel ezelőtt (régi szép békeidők ilyen szempőontból is…) hallottam egyszer egy vezetőtől, hogy amikor visszamegy szabadságról, 100-asával tornyosulnak az emailek a bejövő boxában, ilyenkor ő ezek nagy részét (mindet?) egyszerűen egy mozdulattal kitörli… ha fontos volt, majd újra írnak… sajátos módszer, de neki működött (addig legalább is…). 

Ha a korábbi pontokban felsorolt emberi problémákkal nem foglalkoznak, csak különböző IT-rendszerek bevezetésével gondolják az egész együttműködés témakörét lefedni, a kudarc biztosra vehető.

Még valami. Eleve, új rendszerek tervezésénél érdemes bevonni az aktuálisan majd a rendszerrel dolgozókat a folyamat tervezés folyamatába, eleve kudarcos, ha csak a vezetői output-riportok, stb.-k követelménye az, ami szóba kerül. Persze, tudjuk, hogy az operációs munkatársakat elég nehéz bevonni ebbe a folyamatba, elég nekik a napi leterheltségük. Meg kell teremteni azt a motivációt, amely ráveszi őket, hogy teljes energiájukkal figyeljenek, hogyan működjön az új software.

Ez mindig kétesélyes, a leghatásosabb motiváció az lehet, hogy ha nem szólnak bele idejében, a programozás későbbi fázisában nehezebb lesz (ez az ún. hagyományos waterfall software projektekre vonatkozik). Ha agilisan fejlesztik a szoftvert, akkor a folyamatba jobban bekényszerülhetnek a felhasználó operációs munkatársak is, mert az átadás folyamata nem egyszeri, hanem szakaszos, a program-fejlesztők egy-egy fázis végén egy még nem teljesen kész, de működő software-t szállítanak le, amit abban az állapotában le kell tesztelni és az ebből adódó észrevételek a következő iterációban megoldásra kerülhetnek

Van egy addicionális előnye a fejlesztésbe ilyen formában való bevonásnak azon kívül is, hogy a rendszer úgy fog működni, hogy a működtetése, inputja és a riportok, stb-k is abban a formában kerülnek leprogramozásra, ahogy az a szervezet minden érintett részének a legmegfelelőbb. Ez az addicionális előny az, hogy a működtetés megtanulása, a rendszer használata is így sokkal gyorsabb lesz. 

  1. Az együttműködés nem csak H2H (ember-ember közötti). A technológia (nem utolsó sorban a mesterséges intelligencián keresztül) egyre komolyabb szerepet fog játszani a folyamatokban, azok természetét is akár jelentősen megváltoztathatja úgy, ahogy ma még elképzelni se tudjuk esetleg. Az együttműködés szofisztikáltabb lesz nem csak az emberek között, de az emberek és a technológia között is. 

Szeretjük, nem szeretjük, az együttműködés fogalma az ember-ember közöttiről kiszélesedik az ember-gép és a gép-gép közötti együttműködés formákra is, amelyek új feladatokat/megközelítéseket igényelnek majd. 

Az ember-központú megközelítés segíthet elkerülni az együttműködési csapdákat. Ez a kihívások  emberek szemén keresztül való megértését követeli meg. A biztonságos környezetet teremtő kultúra kialakítása vezethet egy más, magasabb jelentéssel is bíró hatékonyabb együttműködéshez. 

Az emberek természetüknél fogva készek ugyan az együttműködésre, de alapból nem működnek együtt. Hogy felszaabdítsuk, beindítsuk/begyújtsuk e képességük aktiválását, meg kell teremteni a megfeleő támogató/fejlesztő/motiváló & kellően nyitott/befogadó környezetet.

 

 

Szólj hozzá!

Dialóg a változtatásról...

isocrates_coaching 2019.03.12. 15:00

“A kellőképpen motivált, jól megválasztott célú & (ha kell) eszköztárú és következetesen végigvitt

SOFT személyiségfejlesztés

akár jelentős, életet megváltoztató

HARD eredményekhez vezethet.” (Ezt meg ki a fene mondta?! Én mondom...)

 

V(alaki) olvassa, kételkedik, kérdez... É(n) megpróbálok őszintén:

V: “Csak ‘vezethet’? Feltételes módban?!”

É: “Igen, túl sok a változó! Ezek azok, amit kezdésnek (!) Te tudhatsz beletenni...”

V: “Változás... dehát már annyit tanultam az iskolákban, tanfolyamokon, képzéseken...”

É: “Az más. Itt a SOFT működésről, a viselkedésről, az attitűdről, a kapcsolatok minőségéről van szó...”

V: “Lehet éjszaka, alvás közben, 2 hét alatt?”

É: “NEM!!”

V: “Hogy kezdjem el?”

É: “Egyéni... az a minimum, hogy eléggé ne legyen jó, ami van, vagy sokkal, de sokkal jobbat, többet/mást akarj az élettől! Majdnem azt írtam az ‘többet/mást akarj’ helyett/mellett, hogy ‘többet/mást várj’, de a problémák pont itt szoktak kezdődni, amikor ezeket összetévesztjük/-keverjük... legyen csak: többet/mást akarj!”

V: “Kell hozzá segítség, támogatás? Pénzbe kerül?”

É: “Nem feltétlenül...”

V: “Akkor mi kell hozzá?”

É: “Szóra sem érdemes semmiségek... No, csak úgy futtában, ahogy eszembe jut: 

  • igazi, hiteles alázat; 
  • kíméletlen, a tényekkel & következményeikkel habozás nélkül szembenéző oda-/önmegfigyelés;
  • szétszedő/elemző & összerakó/szintetizáló képesség, önreflexiós készség;
  • jövő-építő & kötöttség-mentes fantázia; 
  • kitartás és 
  • sok-sok, erős akarat...
  • ja... és sok alázat...”

V: “De én ilyen vagyok, mindig is ilyen voltam és nem akarok megváltozni... félek tőle!”

É: “Akkor bele se kezdj... és sürgősen szokj hozzá és szeresd meg azt, ami van, mert nem lesz más...”

Szólj hozzá!

Laffer görbe és a legnehezebb vezetői dilemma...

isocrates_coaching 2019.02.13. 16:33

A Laffer görbe megvan? Mindegy, egy kis recap... Egy fordított U, a két vége = zérót, a közepe meg a maximumot mutatja. 

Adókulcsra találták ki fehérasztal mellett, egy szalvétára firkantva (mint Picasso a béke-galambját...), 1974-ben Ford elnök adópolitikáján vitatkozva...

Vízszintes tengelyen az adókulcs volt, függőleges tengelyen az adóbavétel (negatív nem lehet, úgyhogy teljesen a +/+ tartományban vagyunk):

  1. ha az adókulcs zéró, magyarázta Laffer, akkor nincs adóbevétel,
  2. ha 100%, akkor sincs, mert akkor nincs motiváció a teljesítményre, illetve van az adóelkerülésre, tehát
  3. van valahol egy optimális adókulcs, T*, amihez a maximális adóbevétel tartozik (a fordított U teteje), amikor az embereknek/cégeknek még nem elsőrendű érdeke az adóelkerülés.

Ez két tényező között egy lehetséges nem-lineáris összefüggést tételez. Az egyik tényező (mondjuk iskolásan: x) fokozatos növekedése nem jár a másik (legyen: y) fokozatos növekedésével, hanem y egy ideig valahogyan nő x növekedésével, majd eléri maximumát és utána csökken.

OK, használták már ezt a modellt sok mindenre, hiszen nem kell nagyon megerőltetnünk magunkat ahhoz se, hogy ebben a nem-lineáris összefüggésben akár felfedezhessük Arisztotelész “arany közép” fogalmát is.

Alkalmazzuk most ezt a fordított U összefüggést a +/+ negyedben a vezetés előbbi postban érintett feladat vs emberek dikemmájára. A függőleges tengely mérje egy együtt, közös célért dolgozó csapat teljesítményét, a vízszintes tengelyen meg az origóban legyen 0% feladat-fókusz és 100% ember-fókusz.

  1. Azt hiszem az könnyen belátható, hogy ha a vezető 100%-osan “humán”-beállítottságú, és pont 0%-ban érdekli a feladat, az minden, Hawaii, dizsi, csajok, csak nem munkahely, a teljesítmény nyilván nem mérhető, a helyzet nem fenntartható, nyilván nem is életszerű, csak a kontraszt, az arányok hangsúlyozása miatt fontos, hogy belássuk ennek a virtuális szélsőséges helyzetnek a jelentését.
  2. a fordított U másik szárának tengelymetszete jelentse azt, hogy abban a pontban a vezető fókusza 100%-ban a feladaton van és 0 %-ban az embereken. Megint nem életszerű, meg lehet, hogy mielőtt elviszik a hullaházba, mert kipurcant, egy valamikor (kinevezése előtt!) jó szakértő ezen a ponton ideig-óráig tud teljesítmény-pislákolást produkálni, de már középtávon a zéró lesz a jellemző.
  3. És nyilván valahol a kettő között lesz egy maximum. Ez függ nagyon sok mindentől, hogy ez az optimum/maximum milyen feladat/ember fókusz-aránynál található. Függ a munka típusától, az iparágtól, akár egy szervezeten belül az aktuális céltól, a feladat újdonság jellegétől, to name just a few...

Ja... ha vezető vagy, és nem lonely rider, és a teljesítményed a csapatod teljesítményéhez kötődik, mindig legyen előtted ez a fordított U... nem veszítheted szem elől a célt, ez obvious, de nem loholhatsz túl előre se, mert addig vagy/leszel vezető, amíg van kit...

Ui.: kicsit gondolkoztam, hogy az én kis vezetői dilemma Laffer görbém origójában melyik szélsőséges arány legyen... azután arra az esetleg vitatható konklúzióra jutottam, hogy több esély van egy emberileg összerázódott csoportból hatékony csapatot generálni, mint egy teljesen elidegenítettből...

 

Szólj hozzá!

A hot skillek és az egyre coldabb skillek...

isocrates_coaching 2019.02.04. 01:00

blog_skills_2018_kep.jpgMilyen szakmát válasszak, milyen skilleket/képességeket-készségeket fejlesszek, hogy haladjak a korral, vagy még inkább, hogy egy kicsit előbbre legyek a többieknél?

2 oldalról érdemes elindulni:  

- belülről, hogy melyek a tehetségeim, amelyeket erősségekké fejleszthetek, mi az ami igazán, mélyen motivál és mindez milyen viselkedés paradigma-mátrixban jelenik meg nálam a többiek, a világ szemében. Egy olyan profil-készítő rendszert ismerek (többet megismertem, van összehasonlítási alapom), az Innermetrix ADV riportot, ami ezt a 3-at kombináltan meg tudja mutatni, de ez a post nem erről szól, a teljesség & a kettő közötti szoros összefüggés okán említem itt. 

- kívülről (és erről lesz szó itt a továbbiakban) meg megjelenik a világ igénye, mire van szűkség, mi az, amim ha van, és fejlesztem, segít az életben előre lépnem, megvetni a lábamat... (nyilván a belső és a külső megközelítés nem független egymástól, a tehetségeim, motiváció-profilom, viselkedés-mintáim befolyásolni/szűkíteni fogják a fókuszomat (azaz: segítenek dönteni...) a világ által kínált lehetőségek köl. 

A fenti táblázat a World Economic Forum: Future of jobs report 2018-ból származik (a link a teljes riporthoz a post végén), inkább vitaanyagnak, gondolatébresztőnek szánom, de annak meg nagyon... érdekes ezekre odafigyelni és eljátszani a gondolattal (ők se csinálnak vele sokkal többet...)

A. 2018 vs 2022 (első két oszlop összehasonlítása) - skillek, amelyek egyre fontosabbak lesznek - kiemelek néhány dolgot, egy kis elemzés soha nem árt, ráadásul ez pont részben az első legfontosabb skill megvillantása, az analitikai készségé, és OK, van itt azért egy dose probléma-érzékenység is... sorry, az meg (később) meredeken zuhan fontosságában... azér' nem mondanék le róla... 

(a) Analitikai gondolkodás és innováció (2020 - első - a 2018 - 1.-ből) 

(b) Aktív tanulás és tanulási stratégiák (második (!!) - 4.-ből)

(c) Kreativitás, eredetiségés kezdeményezés (harmadik - 5.-ből) 

(d) A technológiai tervezés és programozás (negyedik - a semmiből - ja, programozni valamennyire lehet, hogy sokkal több embernek kell majd megtanulnia, mint ma gondolnánk, és a magas szintű programozás meg egy must-igény már ma is, kb. ez is mutatja az ilyen kis összeállítások gyenge lábon állását, hogy ez még nem tűnt fel nekik 2018-ban... - ja igen, és a harmadik oszlopban a ‘Technológiai bevezetés és karbantartás’ meg csökkenő jelentőségű... whaaat?! Tényleg? Devops könyv nem volt a közelben?! 

(e) Vezetői képesség (leadership!) és társadalmi hatás (hetedik - 9.-ből) 

B. Skillek, amelyek vagy fontosságukat fogják veszíteni (3. oszlop), vagy lejjebb vannak, vagy kiestek a 2022 (második) oszlopból (ésén érdekesnek tartom a jelentőségük helyenként drámai csökkenését): 

(a) Menedzsment (se pénzügyi, se stáb, se egyéb nem lesz bent az első tízben) - ezt vigorously vitatom. A soft skillek közül amúgyis a leadership általában is felül van reprezentálva és az igazi professzionális/down-to-earth menedzsment meg kiöntve a fürdővízzel. Nos, ha annyira előrehaladott lenne a vezetőmentes működés (holacracy) és az önmenedzselő csapatműködés (lean, agile és társai) az egész szervezet szintjén, amennyire nem az, amennyire az egész szervezet szintjén ezeket még egyszerűen ki kéne találni, főleg az egész nemzetgazdaság szintjén, nos, ez az egész nem csak kori, de egyelőre out of range. Nem hiszek benne, hogy a menedzsment általánosságban ennyire elveszíti jelentőségét, ennyi. Hogy változnia kell, alkalmazkodnia az új világhoz, persze, ezerrel, de az más...

(b) Ezzel talán párhuzamosan az empátia veszít jelentőségéből (nyolcadik - 7.-ről) - miközben az empátia ma szokásos túl-hangsúlyozását általában túlzásnak tartom még ideális esetben is, az ilyen jelentőségvesztést meg hibás értékelésnek (elgondolkodtató, hogy a leadership/management/soft skillek/empátia ilyen sebészi szétvagdosása egyáltalán hasznos lehet-e, pl. a leadership emelkedése párhuzamosan az empátia csökkenésével azt jelenti-e, hogy a leadership-en belül csökken az empátia jelentősége, ami szerintem önmagában BS, szóval nincs ez eléggé átgondolva...) 

(c) Ami meg egy csokorban (a harmadik oszlopban és a 2 első oszlop közötti pozícióvesztésben) csökkenő jelentőségű, az is érdekes (mégegyszer ezek go down the toilet, aren't they...):

  • kitartás (!!)
  • pontosság (!!)
  • manuális ügyesség (ma, amikor egy jó víz gáz, villany szerelő (egy jó!!!) annyit kereshet, amit nem szégyell, jó, értem én,  a robotok ügyesebbek, de azért az csak egy méreten felül számít, az életben azért több lehetőség van, mint csak egy nagy szervezetben dolgozni, de OK, lehet, hogy ezt túlspilázom...)
  • olvasás, írás, matematika, és aktív (meg)hallgatás skillje (!!!) (így, egybe a 4...) - no comment...
  • koordináció és idő menedzsment (!!)
  • vizuális, hallási és beszéd készség (!!)
  • technológia használata, felügyelete és kontrolja (ez a kabaré rész, kár, hogy olyan page-em, blogom nincs...)
  • ésszerű gondolkodás (reasoning), probléma megoldás és ötletelő képesség (ideation) - nyolcadik a már amúgy se nagyon előkelő 7. helyről - guys, a kabaré itt folytatódik, részben az ésszerű gondolkodásról való leszoktatás már régen megkezdődött, de hogy ez vállalható igény lenne... a probléma megoldás trónfosztása neg a pozitív gondolkodás, a megoldás-központú gondolkodás és társaik vadhajtása (gumidefektnél nem fogod megkérdeznj a gumitól, hogy miben erős és mi a future perfektje, hanem megkeresed a problémát és megoldod, kicseréled pótkerékre, beragasztod belefújsz ragasztót, you name it... és az ötletgazda skill is csökken, miközben az innovációra meg egyre nagyobb szükség van... am I spinning or what?! Or, they are spinning... a lot...
  • minőségi ellenőrzés, biztonsági szempontok - aha... ez is decreasing... your mother... most komolyan, honnban jöhetnek ezek az igények a riportba? Nagy cégektől, a HR-től, felvételi statisztikákból. És akár igaz is lehet. Kevesebb minőségi ellenőrt, biztonsági szakembert keresnek a cégek, ez lehetséges. Mit mond ez a jövőről? Pl. több munkahelyi balesetet - eltussolva? Vagy egyre vacakabb végtermékeket, egyre drágábban? Jó, vissza lehetne vágni, hogy én nem olvastam a devops könyveket, ahol pl. a programozásba (ami egyre fontosabb) beépülnek ezek a dolgok a folyamatba... aha... biztos, hogy ez minden szinten, a nemzetgazdaság minden ágazatában így végig van ez gondolva? De jó lenne... Mindenesetre ezeken a szakokon megcsappan az érdeklődés, létszám... ki lesz olyan hülye, olyat tanulni, amit nem keresnek?! OK, tudom, ‘aware’ vagyok, hogy túlzok, egy kis vacak táblázatot fújok fel... tudom... de ezeket érdemes felfújni... szerintem... ezt pénzért csinálják emberek, gyűjtik az adatokat, megírják, megszerkesztik, terjesztik, reklámozzák... na mindegy...

Nos, éppen az a lényeg, hogy nem mindegy... ha ehhez igazítanánk az oktatási rendszerünket (nem fogjuk, és mindjárt itt is kész a 2019. évi riport, ki fog erre emlékezni?) - megengedem, néhány jól elkapottnak látszó trend ellenére -, megnézhetnénk magunkat. Igaz, most is, így is... 

Pozitív záróképnek a 2. helyre ugrott ‘Aktív tanulás és tanulási stratégiák’ fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni, ezen keresztül a gondolkodási nyitottságot-rugalmasságot, growth mindset fejlesztését/fenntartását, szellemi és pszichikai rezilienciát, sőt az antifragilitást… 

Ajánlás (Villon után szabadon...) 

Herceg, ki ezt olvasod, ha látsz ilyen csodát (mint ez a táblázat), ne fald be azonmód, adj gondot néki és ne hagyd, hogy magával ragadjon, ha van benne oly hülyeség, hogy csak szól, mint egy néma trombita. Ja igen, és bizony mondom, tanulj meg angolul legalább, hogy fenékig üríthesd a tartalom poharát (meg a jövődhöz is kellhetik...)

Appendix - a teljes 133 oldalas riport: 

http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf

Szólj hozzá!

A kommunikáció lényege...

isocrates_coaching 2019.01.31. 00:52

communication_kep.jpgA kommunikáció lényege a másik fél válasza/reakciója (ez azt mutatja meg, mit/hogyan értett meg a szándékolt üzenetünkből...).

A szándékunk, hogy mit akartunk közölni, hogy egy konkrét választ váltson ki, vagy vissszaigazolódik a válaszban, vagy nem... amit tehetünk – hogy a várt reakciót/választ kiváltsuk, az az, hogy addig változtatjuk, finomítjuk a mondandónkat, amíg az a válasz nem érkezik (amíg meg nem értik az eredeti mondandónkat...), amit szerettünk volna kapni eredetileg.... azt mondani, hogy "de én nem azt mondtam", miközben ténybelileg teljesen igaz lehet, egyszerűen értelmetlen...

Az egyik Yalom könyvben egy gyönyörű példát találtam erre. Yalom-tól egy rövid, 3 alkalmas terápiás folyamatot kér egy halálos betegségben szenvedő ápolónő, mert többre nincs pénze... az ápolónő egész élete szinte el volt átkozva, fia a (Johnny Cash által is oly örökbecsűen megénekelt) San Quentin börtönben van sok éve, egyedül élt, szegényen. Zárkózott természete, kemény, szinte durva viselkedése mindenki számára közismert volt.

Egy közös ismerős ajánlotta neki Yalomot, egy másik terapeuta hölgy, akinek Yalom a mentora, terapeutája volt huzamos ideig, és aki korábban meghalt szintén halálos betegségben. Élete végén kórházban ápolták, ott találkozott az ápolónővel és adta meg neki Yalom elérhetőségét.

A 3. ülés vége felé Yalom elmond egy történetet a kolléga utolsó idejéből és elmondja, hogy amikor egyszer várta a családját a látogatási időben, mielőtt ők megérkeztek volna, az egyik ismerős, kemény & érdes ápolónő odasúgta neki, hogy: "Show some class to your children!" (Szedje össze magát, legyen erős a gyerekei számára!)

Az ápolónő megkövül a székben, miközben Yalom hozzáteszi, hogy az illető beteg nem tudta pontosan, ki, melyik ápolónő adta ezt a tanácsot.

Az ápolónő kicsit felenged és rábólint, igen, ő volt, aki ezt mondta. És Yalom itt elmondja, hogy a betegének ez az egy mondat nagyon sokat jelentett, fordulópontot hozott a hátralévő életében, mert a szokásos önsajnálattal teli befelé fordulása kifelé, az emberek, a családja felé fordulássá változott.

És itt jön a csavar. Kiderül az ápolónő spontán visszaemlékezéséből, hogy ő ott és akkor tulajdonképpen gyűlölte & irigyelte a gazdag, nagy családos, diplomás foglalkozású, körülugrált, mindene-megvolt-a-betegségén-kívül beteget, aki mindennek ellenére folyton sírt, panaszkodott, rinyált. Ki tudja mégis milyen indittatásból, abban a bizonyos pillanatban, amikor tudni lehetett, hogy jön a család, a gyerekek őt meglátogatni, az ápolónő legalább a család számára elviselhetővé akarta tenni az ott-tartózkodást és odasúgta neki, amit...

Tehát: "A" egy megengedő/kooperatív pillanatában megtalálta azt az egyetlen mondatot, ami "B"-nek sorsfordító volt. "A" tudta mit csinál? Nem, improvizált az élettapasztalata alapján. És egészen mást kívánt az illetőnek általánosságban, mint amit ő továbbvitt, ami az ő "válasza" volt... In diesem Sinne, bitte!

Szólj hozzá!

Lelkifurdalás project forward...

isocrates_coaching 2019.01.30. 09:03

irvin_d_yalom_kep.jpgVan, amit sajnálsz, hogy csináltál valamikor? Másképp csinálnád? Vagy akár visszatérő lelkifurdalás, aminek az intenzitása csökken ugyan, de teljesen nem tudod eliminálni? Mindegy is, milyen területen, életben, munkában, mind a kettőben mi vagyunk, mind a kettőt mi éljük, nem más... Vagyunk így ezzel egy páran...
 
Ahogy ma reggel azt a csöppnyi havat söpörtem el az összes adódó felületen (zsörtölődök, hogy vagy essen, vagy ne, de ez "kiszakad-a-zacskó" hóesés... ugyanúgy végig kell menni a felületeken... mondjuk, hogy nem 15 cm esik, mint most Franciaország Atlanti óceán felé eső partjain, megspékelve egy 100-120 km/órás Gabriel nevű viharral, az azért meg persze jó...), a végét hallgatom Yalom egyik könyvének, aki Nietzsche és Schopenhauer bázison erre a fent említett problémára ad ötletet... tulajdonképpen egyszerű reframing/átkeretezés, de szerintem marha erős...
 
Mi van, ha nem visszafelé, a múltaddal kapcsolatban érzett lelkifurdalással foglalkozol, hanem elgondolkodsz azon, hogy 5-10-20 év múlva mit fogsz sajnálni azokból a dolgokból, amelyeket most éppen teszel, vagy nem teszel, ami miatt lesz később lelkifurdalásod, ami a mai viselkedésedben/cselekedeteidben gyökeredzik...
 
Foglalkozz azzal, hogy ne kelljen semmit se sajnálnod, semmi miatt ne kelljen majd lelkifurdalást érezned azzal kacsolatban, amit ma csinálsz, vagy éppen nem csinálsz...

Szólj hozzá!

About the digital transformation... (English!)

isocrates_coaching 2019.01.25. 14:19

2771cc216aab470656b26f17e53ae8c9.jpg

Digital transformation - Infosys report… Digitalisation is a big part of the change of paradigmof our life and of our work. For this 20+ page brand new report (see link below) at least 1000 company leaders (directors, CXOs -meaning Chief Experience Officer and the like) were asked & consulted from companies in various industries with revenues over 1 billion dollars... i.e. these companies are rather big fishes where there are attention, money, efforts to fund dynamic development in any areas you can name...

And what does this report show like barriers to further development for the year 2019? See the diagram on page 10. We could argue on the classification of some items but on my map at least 50% of the barriers are bound in some ways to soft skill insufficiencies. And exactly therefore I found in a way inadequate the scope of the proposed solutions (page 23). 

In my view soft skill insufficiencies need more general type of support like coaching, team-coaching, advanced on-the-job skill trainings, e-learning type of follow-ups within the framework of the more specific digitalisation focused frameworks like agile and devops et alii...

Why am I saying that? For, in the paper, the advantages of these agile, devops etc.  frameworks are - rightly - referred to like not by-passable for really effective digitalisation efforts. Only, even on the page 14 about these advantages, it is mentioned that 

“While our survey shows that many companies are confident — perhaps overconfident — in their ability to master rapid experimentation, the reality is that agile and DevOps techniques are hard to master. Even companies that purport to have flexible, agile teams may still rely on the same old structured, rigid waterfall development methods inside those teams.” 

And - do not forget - we are speaking here about large companies... what could be the situation in smaller, less resourceful companies?

That means that the application of these frameworks needs well thought through and well matched general mindset changes. This goes deeper than applying the said frameworks even if in the application manuals it is always emphasized the necessary general mindset transformation. What is taken granted in the preambule of the application manuals of these frameworks needs also a somewhat separately, more in general sense considered  - but of course in an integrated way applied - handling...

https://www.infosys.com/navigate-your-next/research/digital-transformation-report/Documents/IKI-digital-radar-report.pdf 

Szólj hozzá!

Az úgy volt, hogy főiskolai tanárt kerestek...

isocrates_coaching 2019.01.24. 00:19

blog_az_ugy_volt_branson_kep.jpg“Ha valaki ajánl egy fantasztikus lehetőséget és nem vagy benne biztos, hogy meg tudod csinálni - akkor tanuld meg (csinálva & hozzátanulva) később, hogyan kell...” 

Nekem ez nem csak slogan, ez a gondolat, ezt én többször megéltem! Ha nem is ennyire tudatosan, mégis, gondolom, ösztönösen,életem két fordulópontján is ez az alapelv vezette a döntésemet. Az én valódi, megélt  példámon pedig - így megerősítve tekintélyileg is - érdemes elgondolkoznod és figyelned a mutatkozó lehetőségekre, és ha adódnak, és egy belső hang azt mondja: “egy életem, egy halálom, megpróbálom”, ne hagyd magad önmagad által se (nem hogy a többiek által...) lebeszélni... 

De a belső hang (Socrates azt mondaná, a daimonod...:-))) fontos, nem falnak kell menni, hanem nagy lendületet véve át kell azt ugrani... 

Az egyik fordulópont úgy volt, hogy... úntam a tervezőmérnökséget (már 10-en éve álltam a rajzasztal mellett...), másra, többre, és/vagy érdekesebbre vágytam. Úntam az irodai környezetet is (hatalmas hodályban (open space...) mint a hangyák dolgoztunk). És persze többet is akartam keresni... Akkor is vezetőként lehetett többet keresni, de arra esélyem nem volt, politikailag “nem voltam elég érett”, nagyszájú voltam, és szókimondó. 

A másik útnak a külföldi munkavállalás látszott, cégek projektjein keresztül, vagy egyéni szakértőként különböző állami keretekben főleg fejlődő baráti országokban. 

Későn, bőven 20 után kezdtem el használható nyugati nyelveket tanulni. Akkoriban már 3 nyelv közelébe is kerültem, különböző szinteken. A két gyengébb nyelvem és persze a szakma kellett egy érdekes céges külföldi projekthez, belevágtam. Rövid leszek, mert nem vagyunk még annál az egyik fordulópontnál, ez a lépés sehová sem vezetett számomra (hacsak nem az igazi fordulópontot jelentő későbbi lehetőséghez...), igazi kudarcnak éltem meg, a nyelvtudásom, ami kulcs volt a kiválasztásnál, nem volt elegendő, a téli tengerparti szabadtéri építkezés körülményei elborzasztottak (hogy vágytam vissza a megúnt open space-be!), fél évig egyedül éltem egy barakkban,  a családom 2000 km-re  (akkor már megvolt a két srác), ne tudd meg... 

Meg nem tudom már mondani, kin keresztül, de valahogy a minden lakott helytől messze lévő tengerparti építkezésen megtudtam, hogy tanárokat keresnek ugyanabban az országba 3 évre egy vízügyi főiskolába és előnyben részesítik azokat, akik már valamilyen projekten éppen az országban dolgoznak. Négy új, magyar cégek által létrehozott campusba kerestek összesen kb. 20 tanárt. Természetesen felvételizni kellett az illetékes minisztériumban. Valahogy sikerült elintézni, hogy az egyik kontingensbe bekerüljek, fel tudjak jutni a fővárosba, az egyik felvételi fordulóba. 

Itt álljunk meg, hogy is áll a helyzet a motivációs mondathoz való kapcsolattal. Az ajánlat/lehetőség, az, hogy egyáltalán eljutott hozzám és az, hogy be tudtam kerülni a kiválasztó folyamatba külön-külön szerencse volt, nem hogy kombináltan...

Mennyire volt testre szabott az ajánlat, mondjuk egy fejvadász cég computere mennyire match-elt volna össze engem az ajánlattal? Semennyire! Ha meggondolom, a következő három  kritérium szerint vizsgáltattam volna a match-et, a passzolást: 

  1. tanári tapasztalat
  2. az adott idegen nyelv haladó szintű ismerete
  3. az oktatandó tananyagban való magas szintű jártasság. 

Kezdem a harmadikkal (még a legjobbal, ha úgy vesszük...).  Gépészmérnöki, sőt, akkor már szakmérnöki diplomám is volt, de a nekem szánt elérhető tantárgy, a mechanika csak egy volt a sok közül az alapszakon. Meg nem buktam belőle, 4-esem, vagy ötösöm volt belőle, de kb. 10 éve, így nyilvánvaló volt, hogy ha tanítanom kell, ráadásul idegen nyelven, lényegében újra kell tanulnom.

Az adott idegen nyelvből ugyan Rigó utcai felsőfokom volt (akkoriban egy helyen lehetett egyfajta, 3 fokozatnak megfelelően nyelvvizsgát szerezni, a Baross utcából nyíló Rigó utcában, ahol esténként éveken keresztül a munka és a levelező egyetem mellett/után 2 nyelvet is tanultam, egymásután), de semmi gyakorlatom, és az adott céges projektben épp az volt a fő baj, hogy egyik nyelvet se igazán uraltam a kettő közül, így papír jeszty volt, tudás pláne tanításhoz igen halovány, és ennek a nem-elég-tudásnak ráadásul aktuálisan elszenvedője is voltam. 

A harmadik helyre került első pont a legegyszerűbb: semmilyen tanítási tapasztalatom nem volt. 

Ha még nem tetted fel a kérdést magadban, hogy volt bőr a képemen egyáltalán jelentkezni, akkor vagy már nem vagy itt, tovább-klikkeltél, vagy beleszundikáltál egy kicsit az olvasásba. Nyilvánvaló a kérdés jogossága... nem tudom a választ, aki engem ismer (jó, most már pláne...), se csalónak, se különösebben bravadósnak/bevállalósnak nem gondolhat, mégis volt bőr a képemen, bátorság a pucámban, és jelentkeztem. Ez volt a pivotal, az egyik sorsfordító moment az életemben... 

Jó, azért halványan látni vélem, mi történhetett. (1) borzasztóan éreztem magam, a push-faktor irtó erős volt, (2) visszakullogni a/egy tervezőirodába (a triviális megoldás) meg nem csak az akkor jelenlegi, de a future lehetőség kudarca is lett volna. Annak beismerése, hogy nem tudtam kitörni... akkor már ez a crazy ajánlat is jobb volt a semminél... talán ennyi... 

A felvételin se szerepeltem jól, ha a papírformát nézzük. Nem volt elég jó a nyelvtudásom. De egy bátor (vak ló...) húzással magamra vontam a figyelmét a válogatást végző minisztériumi tisztviselőnek, aki valamilyen rejtélyes módon az én nevemet kezdte el írni egy papírra. 

Volt egy évem (ez egy előválogatás volt), nekifeküdtem a nyelvnek, még ott, nem sokkal a felvételi után vettem egy adott nyelvi mechanika tankönyvet és a nyelvtanulást összekötöttem már a szaknyelvi szókincsem fejlesztésével is. 

Amilyen hamar tudtam, az útált job-ot otthagytam, hazarepültem és egy átmeneti állást kaptam az eredeti kiküldő cégtől, amíg meg nem érkezett a meghívó a tanári állásra. 

Az a 3 év nem csak nekem, de az egész családnak is talán a legjobb emléke volt mind közül, mert félév után ők is utánam tudtak jönni. Nehéz volt az első 1-1,5 év szakmailag, plusz az élet sem volt egyszerű, akkor éppen az egy nagyon szegény, minden irányú hiányokkal megterhelt ország volt, mégis az az élmény nagyon sokat adott nekem/nekünk. 

Az a nyelv lett az első, amit igazán megtanultam és folyékonyan tudtam használni. A tanítási tapasztalat megerősített abban, hogy tudok embereket motiválni, a munkájukat, együttlétüket megszervezni. Úgy fegyelmet tartani, hogy az a kölcsönös tiszteleten és bizalmon alapuljon.

A későbbi életemre, munkámra is meghatározó tapasztalatot, önismeretet és önbizalmat szereztem. Egy olyan ajánlatra való igen-mondással, amire ‘ép ésszel’ azt mondaná/mondta volna az ember: “Öreg, nem baj, engedd elmenni. Nem neked való ez most. Akarsz egy még nagyobb pofára esést?!”

Szólj hozzá!

Ja...

isocrates_coaching 2018.11.23. 12:18

Coaching, fejlesztés, átadni, amit tudok, támogatni embereket, hogy jobb életük legyen, hogy mélyebben, igazabbul, harmonikusabban élhessék meg az életüket, ne csak elrohanjanak mellette, a lehetőségek mellett, hogy igazán kedvvel élhessék át (egyáltalán észrevegyék…) a megfelelő pillanatokat… Nekem hobbim, talán szenvedélyem is… erről olvasok, gondolkodok szinte mindig, úgy értem akkor is, amikor látszólag nem…:-)))  Amikor beszélgetek valakivel, legyen az család, barát, idegen, vagy egy sorozatot nézek a tv-ben… vagy egy könyvet olvasok a francia forradalom jelképeiről, vagy egy filozófiai előadást hallgatok audio-könyvben… vagy egy youtube videót nézek, mi van éppen odaát Amerikában, a szempont, hogy mit lehet tanulni, ellesni másoktól, hogy hogyan kellene/lehetne jobban csinálni, vagy istenments, csak azt ne, mindig ott van… 

Ambivalens érzések vannak bennem, ami a dolog munka jellegét illeti. Nyolcadik éve szabad vagyok, nem kell 8-ra, 9-re ott lennem valahol, és ott lenni 8-9 órát, és ez a szabadság megfizethetetlen. Nem is akarom, hogy túl sok munkám legyen. Nincs is. Amikor azt mondom, hobbi, szenvedély, azt is mondom, hogy nem a megélhetésem, vannak ugyan kisebb munkáim, de a szabadság ebben az életszakaszomban már annyira fontos, hogy igazából nem is vágyom többre. Jó, talán egy kicsivel többre… Meg meg is kérem az árát, az időmnek. Nem megyek alá, nincs Black Friday. Nem pénzért dolgozom, de ha dolgozom, pénzért dolgozom… és nincs főnököm, jaj, ez megfizetethetetlen… 

De úgy is vagyok vele, hogy útálok kuncsorogni, « mutatni magam », derogál, igen, derogál… Aki tőlem szeretne valamit, az keressen meg, pont. Az introvertált gyári beállítás, ami persze enyhült valamennyit az idők múlásával, nem igazán módosít ezen a beállítódáson, talán egy kicsit ront…:-))) Amióta elolvastam Barabási legújabb könyvét (Képlet), kicsit meg is nyugodtam, legalábbis az introvertált énem… aha, ez egy nehezen, vagy sehogyan se mérhető business, ez a humán fejlesztés cucc (ha bele akarsz menni, hogyan, miért nem, nemrég raktam, össze egy egész jó rövid prezit erről a mérési izéról…),  abban meg a networking minden, az alap, a meghatározó… Aha, abban meg, legalábbis ebben a nyüzsgésiben zéró vagyok. Plusz Kos, ami talán még rátesz egy lapáttal. (Kosok, ne menjetek humán fejlesztőnek!) Még egy plusz, a networking hatáshoz még hozzájön az az effektus, hogy akinek a neve forog, az aránytalanul nagy előnyhöz jut, mivel ez alapvetően (érthetően) bizalmi ágazat. Hólabda effektus, nagyon keskeny, nyurga lehet a szórást leíró Gauss-görbe… 

Ez a networking, ez is egy fura dolog… Egyszer talán 4 éve, hallgattam egy 1-napos coach marketing workshop-ot. Ott az előadó amikor az internethez ért, aszondta, engem jól meglepve, hogy abban majd a Miklós fog segíteni, mert ő a neten véleményvezér (azt hiszem ezt mondta, mindenesetre valami ilyesmit). Aha, gondoltam, ez új… 4 vagy 5 éve… annyi igaz talán, hogy a humán fejlesztők egy számomra nem felmérhető kis része figyeli talán az írásaimat. Ezt onnan következtettem ki, hogy a munkáim szinte kizárólag barát, ismerős, vagy nagyon távoli, csak online ismerős ajánlásából születtek… ezúton is klöszönöm nekik (aki olvassa, adja át)… 

Most jön a « poén »… 2 találkozás, ami elgondolkodtatott, egy off-line egy éve és egy online a héten… egy szakmai barátom tavaly meghívott egy kávéra, és sok minden mellett arra bíztatott, hogy ez az online jelenlét ez tök jó, ezt csináljam csak továbbra is, ebben jó vagyok, munka meg lesz, amennyi lesz… Ezt megfogadtam… :-))) az írás nekem tiszta öröm… igazi amatőr vagyok benne, nincs penzum, minden keddre, szerdára, vasárnapra egy, útálom a kötöttséget, és most már meg is tehetem, leülni minden nap 8-kor és írni du. 2-ig, mint a profik, pl Esterházy Péter, mindegy mit, ha kidobásra, kidobásra, nem, dehogy… ihletre, tipikus amatőr dolog. Amikor jön, ha arra ébredek éjjel 2-kor, leírom ripsz-ropsz, nehogy elfelejtsem… Örömírás… öröm-fejlesztés… örömélet… bónusz élet… 

Már ez a tavalyi offline  beszélgetés is fura volt kicsit nekem (hogy valaki – minden érthető érdek nélkül, ez fontos - aktívan gondolkozik azon, hogy mit is, hogyan kellene nekem csinálni a dolgaimat), a másik, ezen a héten, az on-line ha lehet, még furább volt, de egy nagyon jóleső módon. Valaki, akivel egy cégnél dolgoztunk vagy 10 éve, akivel semmilyen értékelhető offline kapcsolatom sosem volt, de aki az utóbbi években többször is commentelte postjaimat a social mediaban, egyszercsak kezdeményezett egy messengerezést, azzal, hogy « Szia ».  

Annyit még hozzá kell tenni ezekhez a korábbi, viszonylag gyakori  comment-váltásokhoz, hogy azok mindig valamilyen polémiából alakultak ki. Szinte kizárólag úgy kezdődtek, hogy ő valamilyen postommal vitatkozni kezdett és arra válaszoltam, néha egész hosszú comment-váltás folyamba is keveredtünk. Fontos megjegyezni, hogy ezek a polémiák, mindig nagyon fair légkörben, egymás véleményét nem osztva ugyan, de tisztelve folytak le. 

No, ez az úr egyszercsak megkeresett direktben és ezt írta (azért nincsenek ékezetek, mert ahol írta, nem magyar billentyűzetet használt): 

“mar egy ideje akarom mondani neked, uh most elmondom, hogy - igaz, nem tudom, mivel foglalkozol szakmailag, csak a morzsakbol kovetkeztetek fb-on -, neked nem coach-kent kellene aposztrofalnod magad, ill amit csinalsz, avagy kinalsz…” 

“hanem: inspirator-kent…” 

“szerintem jobban illik ahhoz amit nyujtasz egyreszt, masreszt szerintem nagy sikered lenne…” 

“egybeesne azzal, hogy, ha megnezzuk, az embereknek valojaban nem elettanacsra van szukseguk, hanem inspiraciora, mintakra, peldakra …“ 

“ahogyan a gyerek se fogja soha azt csinani amit tanacsolsz neki, hanem mintat vesz…” 

“szulotol, tanartol, edzotol, celebektol stb…” 

“tkeppen semmit nem kellene csinalnod, csak ugyanazt amit itt is a fb-on…” 

“jaja... egy ideje erik bennem, hogy elmondjam neked…” 

Ez volt az indítás, utána még kb. másfél órát beszélgettünk erről-arról… megkérdeztem, hogy ezt a szakmai oldalamat ismeri-e (minden, amit írt, a “kinti” személyes FB-timeline-om alapján tette), mivel mondta, hogy nem, megküldtem a linket, ő bejelentkezett és most talán egyszer ezt is olvassa majd. Köszönöm neki, nem csak azt, hogy aktívan gondolkodott ezen az egészen, hanem egyáltalán, hogy vette az időt, energiát, fáradtságot és valahol bátorságot, hogy ezt a nem mindennapi lépést meglépje… Kb. tudom, mit csinál most, nem ezt, de akár van benne potenciál a humán fejlesztés szakmában is…:-)) Vagy egyszerűen csak abban, hogy segítsen, támogasson másokat a mindennapi életben… mert az a legszebb, legfelemelőbb, ha néha kinyúlunk és akár kéretlenül is “lökünk” valakin egyet, amikor az egy jó pillanatban találja… 

Elgondolkoztam, miben tudok inspirálni embereket… ezek jutottak eszembe, ezek, amelyek már teljesen meghatározóak az életemben és nem fogadom el, hogy nem ezekért érdemes élni, akkor se, ha egy adott élethelyzetben ezért-azért (még) nem tudod teljesen megélni őket. Ha most azonnal az ugrik be, hogy könnyű nekem, felejtsd el… én is hoztam életem során kemény kompromisszumokat, de soha olyat, ami megtört, összetört volna, ami elfelejtette volna velem, mi az igazi élet. Ezekért érdemes élni, pont. Ha benne vagy a mókuskerékben, értem, én is benne voltam a mókuskerékben. De soha nem adtam meg magam, nem adtam fel, hogy ezek legyenek a vezérlő csillagaim… Te se add fel, küzdj és bízva bízzál… 

Szabadság, harmónia és mindennek az alapja: a kritikus gondolkodás… 

Világ introvertáltjai, egyesüljetek!

Szólj hozzá!

A tudás haszna vs a nem-tudás haszna...

isocrates_coaching 2018.09.13. 15:21

Azt hiszem, a bennünk belül lévő ellentmondások a leggyümölcsözőbbek a fejlődésünk szempontjából, mert nem hagynak békén (legalábbis amelyek eljutnak a tudatos tudatunkba) és bármit csinálunk is, a háttérben működik a “kiegyenlitő computer”. Ilyen belső kiegyenlítő sub-mechanizmus minimum annyi működik bennünk, a tudatunkban, ahány dologban ellentmondások vannak bennünk bizonyos jelenségekkel kapcsolatban. Milyen ellentmondásra gondolok? Pl. a címben említettre.  

Egyrészről az egyik legnagyobb hatással rám a sok coach-szemlélet/-tréning közül a megoldás-központú, vagy megoldás-építő megközelités volt, amelynek egyik pillér-alapelve a nem-tudás haszna. Úgy értik ezt, hogy a segítő/támogató kapcsolatban - legyen az terápia, vagy coaching (a gyökere az irámyzatnak család-terápiai) - fontos a partneri viszony, az egyenlő szemmagasság, és hogy az ügyfél/páciens lehet csak az egyetlen hiteles szakértője a saját életének. Az ő saját erőforrásait lehet és szabad csak mozgósítani. Az az igazi, amire ő jön rá, amit ő talál meg. Minden autoritás, külső szempont/értékítélet/tanács a segítő részéről bizonyosan szuboptimális és hátráltatja az ügyfél/páciens belső fejlődését, gyógyulását. 

Na most a “másrészről” az nálam nem csak az alaphelyzet adottsága, hogy az ügyfél/páciens jön (vagy küldik) a segítőhöz, és ő (vagy a cég, vagy az egészségbiztosítás) fizet a segítésért, ezáltal van valami eredendő ellentmondás a teljes partneri viszony deklarálásában... a nyilvánvaló a pszichikai alá-/fölérendeltség mindössze csak csökkenthető szerintem és persze hasznos is csökkenteni, de az én érzékeny képmutatás-mérőm kimozdul erre az alapelvre. 

Nem az én “másrészről”-öm más, nekem ráadásul valahogy még mélyebbnek is tűnik. Arról van szó, hogy előfordul, hogy  van itt egy többnyire hasznos tudás a segítőnél, amit lehet maszkolni, de ott van. Mi legyen vele? Van-e, lehet-e haszna a segítő folyamatban? 

Ezek  a (belső ellentmondásokon folyamatosan “dolgozó”) kiegyenlitő sub-computerek állandóan aktívan figyelik az inputokat és mindent, amit használni tudnak (a friss input(szelet/morzsa) forrása lehet beszélgetés, social media, könyv, film, minden & bármi).  Azután néha, egy-egy elágazásnál - lépcsős fejlődésről lévén szó - “lépcsőnél”, amikor egy kicsit feljebb, előrébb lépünk, felszínre jön.  

Most nekem a címben jelzett belső logikai ellentmondásra jött egy üzenet a vonatkozó kiegyenlítő sub-computertől: van a SZELÍD és az ERŐSZAKOS TUDÁS... 

A SZELÍD tudás tudja, hogy korlátai vannak, nem tudja, mik azok és hol vannak, de tudja, hogy vannak. Socrates is tudott legalább annyit, hogy meg tudta ítélni kérdezősködései során (amelyek végülis az életébe kerültek...), hogy a válaszok bullshitek-e vagy nem. A szelíd tudás nyitott, nem a kvázi “ismert” végeredményből/megoldásból indul ki, mert nem állítja, hogy ismeri azt. Egyszerűen annyit mond, én már sokat gondolkoztam ezen és ezen, ilyen és ilyen tapasztalataim voltak. Az AGRESSZÍV tudás ennek lényegi ellentéte... 

Szóval, what about: “A tudás és a nem-tudás haszna”?

 

Szólj hozzá!

A Gordon-féle viselkedési ablak és környéke...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:46

 

behavior_window_kep.jpg

A viselkedés ablak Thomas Gordon gyakorlati elméletének egyik rekvizituma/sűrített ábrázolása (a mellékelt ábra: Vizi Bea (Gordon T.A.) FB bejegyzéséből).

Executive summary:  Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni... 

thomas_gordon_kep.jpg

Az ábra nagyon plasztikusan & gyakorlatban azonnal hasznosíthatóan mutatja egy adott kommunikációs/tranzakciós helyzet összes lehetséges konstellációját. És - jobboldalt - jelzi, hogy mit kell csinálni, hogyan kell viselkedni ahhoz, hogy a legtöbbet kihozzuk a helyzetből.

Látható, hogy nagyon különbözően kell reagálnunk, illetve proaktívnak lennünk attól függően, hogy mi az adott konstelláció. Homlokegyenesen máshogyan kell eljárnunk attól függőn, hogy az éppen tranzakcióban lévő felek közül van-e valamilyen problémája, vagy ha van probléma, az kinél jelentkezik. Ez először nagyon el kell gondolkoztassa az embert: “aha... ez nehéz...”. Mert tényleg nehéz... (úgy imádom a “két hét alatt angolul” tanfolyami hirdetéseket... az is BS, és az is BS lenne, ha azt mondanám, ehhez a viselkedési ablakhoz van királyi út... nincs...).

Ezen most elgondolkoztam... lehet, hogy az újkori civilizációnk egyik rákfenéje pont ez? Hogy bármit könnyedén el lehet sajátítani, meg lehet tanulni, bármilyen helyzetbe tulajdonképpen könnyedén be lehet kerülni? Csak akarni kell?!

Vissza...

Definiáljuk a “problémát” először. Valami, ami miatt (2 emberes helyzetben) egyik, vagy másik, vagy mindkettő nem tud teljes energiájával az adott helyzetre koncentrálni, mert valamilyen okból kívül van a komfort zónáján, és/vagy bármilyen más okból belső(vé vált) konfliktusa van a másikkal, vagy a világgal, ezért nem tud teljesen integráltan résztvenni a kommunikációban (a “híd” nem, vagy nem teljesen nyitott, a befogadás lefojtott, torzított).

Ha megnézzük a szükséges információt rendkívülien tömörítetten tartalmazó ábrát, láthatjuk, hogy szubjektív nézőpontot tükröz, használja az “own”/saját és az “other”/másik szavakat, tehát ez egy 4 részre osztott “ablakot” jelképez, ami keresztül “kinézve” egy személy a világot, az adott kommunikációs helyzetet érzékeli. “Látja”/érzékeli, hogy most éppen a másiknak van problémája (“Other owns a problem” - legfelső belső téglalap), vagy senkinek nincs problémája (“No problem” - felülről második belső téglalap), neki magának van problémája (“I own a problem” - felülről a harmadik belső téglalap), vagy mind a kettőjüknek problémája van (“we own a problem” - alsó belső téglalap).

Na most ez sémának tök jó, de a tapasztalatom az, hogy azér’ az életben nem is olyan könnyű ezt hamar kideríteni, nevezetesen, hogy “kinek is van baja?” (a múltkor írtam a “mi az ő baja?” kérdésről, de ezt persze meg kell előzze a “kinek van baja?” kérdésre adott válasz). 

Hogy hogy ezt nem lehet(ne) tudni?! Nos, Te például (családban, munkahelyen, barátokkal)  mindig tisztán látod, hogy például nem a saját egyik (akár magad előtt is) rejtegetett neheztelésedet vetíted ki adott esetben a másikra? 

Mert hogy kétfajta módon rejtődnek el problémáink a világgal, a másikakkal szemben. Részben önbecsülés, stb. okokból miatt sokszor (többször mint gondolnánk és szeretnénk) akár tudatosan is rejtegethetjük egymás előtt az igazi bajunkat (mondjuk beosztottként a főnökünk előtt, vagy a szerelmünk előtt, akit nem akarunk megbántani, vagy a gyerekünk előtt, akiről fogalmunk sincs, hogyan kellene nevelnünk).

Részben pedig belső mélyebb erők/folyamatok/indítékok akadályoznak minket abban, hogy magunk is tisztán lássunk, hogy nekünk magunknak van-e bajunk az adott helyzetben/helyzettel, és/vagy a Másikkal...).

Valamivel könnyebben, objektívabban (színeződhetve a fent említett projekciókkal, transzfer-elemekkel) láthatjuk, hogy vajon a résztvevő másiknak van-e baja.

Ezeket azért tartom fontosnak, mert elsőre ránézve az ábrára annyira egyszerűnek tűnhet az alkalmazása. Pedig nem az. Úgy értem, egy zseniális gondolati/akció-építést segítő keret, de csak akkor, ha helyesen azonosítottuk, hogy a sémához képest hol is vagyunk az adott kommunikációs helyzetben. 

Lépjünk tovább. Miért is fontos a válasz arra a kérdésre, hogy “itt és most van-e baj a rendszerben, és ha igen, kinél?”? Nos, nézd a jobb oldalt, hogy mi mindent “kell” csinálni... Hogy attól függően, hogy mi a válasz, teljesen máshogyan kell cselekedni (tudom, hogy ezt már mondtam, de a helyzet helyes felismerése után ez a kulcs-mozzanat, hogy ezeket elsajátítsuk és megfelelően alkalmazzuk).

...és persze mindezt magunkévá téve, spontán felismerve a helyzetet, spontán alkalmazva a viselkedés-/cselekvés-mintát... ez gyakorlatot kíván, ezt azért fontos hangsúlyozni, mert ez egy hosszú tanulási folyamat, aminek viszont az eredménye, a díj az nagyon értékes lehet: megtalálni az utat a másikhoz, a többiekhez és így: az együttműködéshez.

OK, ez lehetne a hosszabb rész, a viselkedés-minták részletes elrmzése, de azért ez mégis csak egy blogbejegyzés, nem helyettesíthet egy könyvnyi tudományt + használati utasítást. Végülis amit Thomas Gordon három egész könyvben írt le (ugyanazt a módszertant + alapozó elméletet egyszer a szülői, azután egyszer a tanítói/tanári, egyszer pedig a szervezeti vezetői tudományra alkalmazva), ott kell megismerni (vagy legjobb magyar Gordon interpretorátorainál, a Gordon & T.A.-nál, akik többek között, pl. alkalmazzák ezt a módszertant különböző ügyfeleknél, coachokat, trénereket képeznek és olyan embereket, akik jobb tanárok, szülők, és egyáltalán emberek lesznek a támogatásukkal). 

Jó, azért zanzásítva a viselkedés-mintákról: 

...ha a másiknak van baja a helyzetben, pl. pont Veled (vagy neki van nagyobb), hátrább az agarakkal. Az értő (meg)hallgatásnak van itt az ideje. Ez nem egyszerűen azt jelenti, hogy kussolunk, befogjuk a szánkat, hanem olyasmit, ami a mindennapi életben a legritkább. Aktív attitűd, jól le van írva sok helyen, keresd meg. Egy frászt kaptam, amikor először megláttam a “közlekedés-sorompó”-listát, hogy mi minden tilos ebben az esetben (ami hirtelen eszembe jut (Freud, nyilván nem véletlenül...): tanácsot adni, kritizálni, viccelni, irónikusnak lenni, nem sorolom, van még, az összes egy tucat...). Az első gondolatom az volt, mi van ezeken kívül?! Meg:  “aha, szóval fogjam be a számat...”. 

kozles_sorompok.jpg

Ha neked magadnak van bajod, ami a helyzetben zavaró lehet, és a másiknak köze van hozzá (pl. pont vele, a másikkal van bajod), a legrosszabb amit tehetsz, amit minden ember ilyenkor csipőből azonnal tesz amúgy, hogy szembe vádolod a másikat (úgynevezett Te-üzenetet küldesz, ilyeneket, hogy “Te vagy az oka az egésznek... meg különben is egy lehetetlen alak vagy... egy komplett hülye...”). Nem segít sokat. Viszont ront. Ellenjavallt. Ehelyett takálta ki Thomas Gordon az én-üzenet fogalmát (igen, ez a közismert mém az ő nevéhez fűződik...), amely egy meghatározott szerkezetű üzenet-csomag. Ennek is érdemes lesz utánanézned, nagyon kidolgozott technika, lényege, hogy (1) leírod röviden, mi történt, azután hogy (2)  ez hogyan hat rád, hogyan nehezíti az életedet & a kapcsolatotokat/kommunikációtokat és (3) mit szeretnél helyette. Érdemes utána beszélgetést kezdeményezni és megállapodni a másikkal a jövőben követendő “protokollban”, fontos, hogy ő ezt el-/megfogadja.

Ha világos, hogy mind a kettőtöknek bajotok van egymással, nem tudtok megegyezni valamiben, amiben meg kéne, ha tovább akarnátok/akartok lépni a kikerülhetetlen együttműködési folyamatban (mindközönségesen ezt hívjuk konfliktus-helyzetnek), akkor a fenti két módszer (alapvetően az értő hallgatás és az én-üzenet) ügyes váltogatása vezethet eredményre, meg hogy nem egy és csak egy megoldás-javaslatot visz mindegyikőtök és azokat ütköztetitek (“...igen, de nem, de igen, de nem...” és így tovább alapon), hanem eggyel visszaléptek és az általában több-tényezős igény-rendszereteket próbáljátok felszínre hozni (amelyekből az egy-egy, egyedül üdvözítőnek szánt megoldásaitokat kialakítottátok), ezek egyeztetése sokkal gyümölcsözőbb lehet. Ezt nevezzük konfliktus-menedzsmentnek, és szintén remekül le vannak írva a részletei a szakirodalomban (ez egy sok mindenki által tárgyalt terület, én a Gordon féle kidolgozást ajánlom figyelmedbe).

Ha az itt leírt viselkedés-minták egyszerűnek, azonnal érthetőnek tűnnek neked, nem vagyok meglepve, én is így voltam vele. Azután felfedeztem, hogy minden beidegzett mintámmal légyegében ellentétesek. Ami kézre jön, ha a másiknak van baja (velem, vagy a világgal), az első triviális & azonnali megoldásnak az adódott, hogy elmondtam, hogy szerintem mi a megoldása a problémájának. Rossz, ellenjavallt. Közlés-sorompó...:-))). Ez  az értő hallgatás  nem triviális, egyáltalán nem az. Az én-üzenet? Dettó. Ezek mind először, amikor találkozol velük, már ha gyárilag olyan vagy mint én, teljesen mesterkélt, affektált cuccoknak tűnhetnek, mert azok is. Amíg meg nem érted, miért elengedhetetlenül hasznosak... persze, csak ha fejleszteni akarod a kapcsolataid mélységét, a kommunikációd hatékonyságát. Ha azt akarod, hogy tényleg partnernek tekintsenek, ha azt akarod, hogy tényleg odafigyeljenek rád (paradox módon, először neked kell nyitottnak, odafigyelőnek lenned, hogy a hidak a többiek felé felépüljenek, hogy a többiek elkezdjenek odafigyelni rád...). Ha nincs ilyen problémád, vagy ez nem célod, akkor persze Wurst, mindegy is... Akkor persze itt se vagy, mert ilyen marhaságokat nem olvasol...:-)))

Tehát, hogy mit hogyan kell csinálni a különböző konstellációkban, megtalálható viszonylag könnyen akár a neten is, azért nem cifráztam itt... ennek a blogbejegyzésnek az első, hosszú bevezető részében (és itt-ott, jól elrejtve...:-))) talán van némi originalitás annyiban, hogy ezek az említett könyvek, képzések emlékeim szerint kicsit triviálisabbnak veszik a rögvalóságnál, hogy aki például a módszertannak ezt az egyik kulcs-elemét, a viselkedés-ablakot egyszer jól megérti, azután könnyedén tudja majd  alkalmazni. Nos, szerintem meg nem oda Buda. Se felismerni, kinek is van baja, se könnyedén, sok-sok gyakorlás nélkül és némi eredeti alap-tehetség (ld. még empátia) nélkül alkalmazni a kapcsolatos viselkedés-/attitűd mintákat, nos ezeket nem könnyű elsajátítani és főleg a gyakorlatodban érvényesíteni. De nem ám. Ennek hangsúlyozása lehet csak az érdemem...:-)))

Ui.: Thomas Gordon Carl Rogers-nek, a személyiségalapú pszichológia megalapítójának, egyéni (tudomásom szerint nem igazán elszigetelt) véleményem szerint a XX. század legjelentősebb pszichológusának (voltak sokan, ez a század volt - több minden mellett - a pszichológia megalapozásának is az évszazada) a munkatársa volt, és mint ilyen, egy “végrehajtási utasítást”, egy kezelési utasítást szerkesztett Carl Rogers szerteágazó és nagyhatású teóriájához, aköré. Rogers zseni volt, és Gordon az ő szintjéről lehozta az elméletet a földre, leírta, rendszerbe szedte, hogy az átlagembernek, átlag-szülőnek, átlag-tanárnak, átlag-vezetőnek, átlag-pszichológusnak, átlag-segítőnek mit kell konkrétan tennie, hogy kommunikációs/tranzakciós hatékonysága megközelíthesse Rogersét. Rogers megírta életművében a pszichológia egyik alapvető irányzatának az evangéliumát (ő volt az evangélista), Gordon meg leírta, hogyan kell alkalmazni (ő volt az apostol...).

 

F. Várkonyi Zsuzsa elméleti és gyakorlati munkája volt az (nem csak Magyarországon, de a világon is egyedülállóan, az ő munkáját hasznosították azután korábban Gondos Annával, később Vizi Beával többek között a ma is aktív Gordon & T.A. működésének alapjaként), amely kapcsolatba hozta Thomas Gordon (és rajta keresztül Carl Rogers)  munkásságát egy másik ma is meghatározóan fontos terapetikus iskolával, a tranzakció-elemzéssel (igen, a “Gordon & T.A.” névben a T.A. a tranzakció-elemzésre/-analízisre utal). Ahogy röviden Zsuzsa utalni szokott erre, Eric Berne, a TA megalapítója zseniálisan leírta a struktúrális elemzés ego-/én-állapotait (Felnőtt, SZülő, GYerek, Zsuzsa alapján találóan “hóember”-nek is nevezhető egyszerű grafikus ábra szerint), Gordon pedig leírta, hogyan lehet azok között mozogni, kiemelten mi segíthet a felnőtt állapotot elérni és megtartani, amikor hasznos. 

rogers-process_kep.jpg

Aki először megismeri, megérti az ego-/állapotokat - pláne, ha olyan erősen racionális alapú, mint én -, rögtön szinte állandóan F(elnőtt) állapotba szeretne kerülni... azután elmagyarázzák neki egy második körben, hogy ácsi, a többi állapotra is szükség van a harmonikus élethez/személyiséghez... nekem ilyenkor mindig a szabad gyerek énállapot szerepe ugrik be, hogy annak a felszabadultsága milyen fontos olyan dolgokhoz például, mint a kreativitás, vagy a szex... igen, a szex... az megvan, amikor valaki racionálisan gondolkodó F(elnőtt)-ként akar nekiugrani a szexnek?! (Sheldon és a szex...)

Hogy jön ide a T.A.? Konkrétan ennek a blogbejegyzésnek a témájához, a viselkedési ablakhoz és annak használatához úgy jön, hogy a “nincs probléma” terület, ami bármilyen plusz, rejtett feszültség nélkül bármilyen hatékony kommunikációnak, illetve tevékenységnek (mint a tanulás, és/vagy a munka) lényegében a TA F(elnőtt) énállapotának a felségterülete. A viselkedésablak abban segíthet, hogyan oldhatjuk egymás és saját problémánkat és ezzel hogyan kerülhetünk a lehető legtöbbször (amikor az kell, pl. tanulásban és/vagy munkában/együttműködésben) F(elnőtt) énállapotba. 

(Majdnem) ismétlés - Executive summary (részben az ismétlés a tudás anyja, részben most talán minden részletében világosabb lesz, befogadhatóbb): Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni. Jó érzés lehet... én pl. még mindig tanulom... a Kosoknak (általánosabban férfiaknak...) ez egy csöppet nehezebb...:-)))

Szólj hozzá!

Skill-set... amire a jövőben szükség lehet...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:17

human_skills_future_work_infogram.jpgSkillekről, amelyekre szükség van/lesz vezetőknek és másoknak... magától értetődően az adott szakmákon kívül (mert hogy az is jellemző (és lesz), hogy több szakma tudása is szükséges lehet egyszerre)!

Nézzük, melyek ezek a “soft” skillek. Nem lesz annyira új, mégis, mégis, az egyik legjobb összeállítás eddig, amivel találkoztam!

1. Relatable (kapcsolódásra képes): azonnal tud kapcsolódni a különböző személyiségtípusokhoz (azaz, tudatosan is ismeri, mik azok, mi jellemzi őket, hogyan lehet, és hogyan tilos velük kapcsolatba lépni, mert jól ismeri a sajátját, tehetségeit és nem-tehetségeit pl. az Innermetrix személyiség-profil alapján)...

2. Visionary (van víziója a világról, önmaga lehetőségeiről, és a kettőt képes szinergikusan összeilleszteni): mindenkinek hasznos tulajdonság, hogy a lehető legtöbbet kihozhassuk magunkból életünk összes területén...

3. Consistent (következetes): nem kell nagyon magyarázni, személyiségében, tetteiben, döntéseiben, probléma megoldásában, ha vezető, csapatának dinamikáját/működését érintően megbízható, a szó legjobb értelmében kiszámítható...

4. Creative (kreativitás): kreativitásra mindenkinek szüksége van az életben, van, akinek többre, van akinek kevesebbre, de ne hidd, hogy ez a kiváltságosok izéje csak. Nem könnyű meghatározni, de mindannyian felismerjük magunkban is, másokban is, amikor beindul... Szükség van rá az együtt gondolkodáshoz az együttműködéshez igazából bármely területén az életnek...

5. Inspirational (magával ragadó): az, ahogyan működik, ahogyan dolgozik, ahogyan kapcsolódik, példaként inspirálja környezetét. Kell-e mondanom, hogy pl. egy szülő legfontosabb skillje?

6. Human (emberi): igazi, “körüljárható”, hiteles mindenben, amit csinál (ld. még inspirational)...

7. Emphatetic (empatikus): bele tudja élni magát más helyzetébe, másokat is szándékuk szerint is ítél meg, és vesz figyelembe, kapcsolódik hozzájuk (mint saját magát...) és nem csupán tetteik szerint (ld. még relatable)...

8. Adaptable (alkalmazkodni tudó): rugalmas, képes a változásra, ha vezető, képes a változás bajnoka/champion-ja is lenni...

Szólj hozzá!

Multitasking? Really?

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:15

gondolkodo_rajz.jpgMultitasking vagy nem multitasking? Úgy tudom, az a konszenzus az mostanában, hogy csináljunk egyszerre egy dolgot, mert egyszerre úgy se tudunk többre figyelni... Aha... és mi van, ha ez (a linkelt postban) igaz, csak a ki-be kapcsolási frekvencia olyan nagy, hogy észre se vesszük, hogy a folytonosnak érzékelt világot, környezetet az agyunk másodpercenként 4-szeri váltakozó mintavételekből állítja össze? Mi van, ha az agyunk eleve, multitaskos pásztázó-mintavevő üzemmódban működik, de ezt “szoftveresen” maszkolja a tudatunk előtt, és folytonos “filmet” generál? Tudjuk, hogy a film másodpercenként 24 állókép kockából csinál folyamatos mozgó világot. Az agyunk ezek szerint ügyesebb, egy 3D-s, színes, szagos, tapintható világot varázsol elénk másodpercenkénti 4 mintavétellel...

Szóval, multitasking, vagy nem? Vezetjük az autót (eleve: gépkezelés + játékszabályokhoz alksamazkodás), szól valami a média centerből, beszélgetünk, telefonálunk... szerintem multitasking...))

https://www.inverse.com/…/48300-why-is-it-hard-to-focus-res…

Szólj hozzá!

Rejtett tranzakciók...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:10

rejtett_komunikacio_kep.jpgVolt/van olyan érzésed néha, hogy mondanak Neked valamit, de nem az a lényeg? Érzed, néha pontosan tudod, hogy mi van a mondás/kérdés mögött, de nem nagyon tudod, mit kezdj a helyzettel...

Nos, ez egy pontosan diagnosztizált jelenség. A tranzakció analízis írja le: ezek a rejtett tranzakciók.

A lényeg: “felül” mondunk valamit egymásnak (mindketten látszólag F(elnőtt) - F(elnőtt) egó-állapotban, amelyet amúgy normál esetben a racionális helyzetekben használunk hasznosan, amikor dolgozunk, tanulunk, beszélgetünk anélkül, hogy bármelyikünknek hátsó gondolata lenne).

De a rejtett tranzakcióknál van egy igazi kommunikációs szint is, amely a “fenti”, látszólag racionális F-F kommunikációs szint mögött van, az “alul”(-jelentés), a hátsó gondolat, az “alsó fiók”.

Az érdekes az, hogy van egy kezdeményező (“F-szinten” indít mondjuk így: “Szívesen megmutatnám a bélyeggyűjteményem, vagy a legújabb 3D-s Blueray filmemet”) és van egy elfogadó.

Több eset lehetséges az elfogadó szempontjából. Az elfogadó pl. maga is tudja, hogy itt kettős (egy virtuális és mögötte egy valódi) jelentésű rejtett üzenettel van dolga, és a társadalmi konvenciók szerint elfogadja a rejtett üzenetet a prímer virtuális mögött és azt mondja: “Szívesen! Nem is láttam még TV-n 3D-s filmet!”. (Ezzel mintegy eljátssza az elvárt szerepet, “nem adja könnyen magát”, de adja...).

A másik lehetséges reakció az elfogadó részéről, hogy nem hajlandó belemenni a rejtett üzenetes játszmába és “kihúzza az alsó fiókot” és olyasmit mond, hogy “köszi, de most nem akarok felmenni hozzád”. Vagy ha rejtett megrovás, megkérdőjelezés van a felszíni racionális üzenet mögött, akkor az igazi rejtett üzenetre kérdez vissza/válaszol közvetlenül, ezzel jelezve, hogy nem vevő a bújócskára.

(az ábra Vizi Bea - Gordon T.A. - FA postjából)

Szólj hozzá!

Mitől vezető a vezető?

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:07

“Nem tudom menedzselni az egyik beosztottamat... bármit csinálok, nincs javulás...”

Egy másfél órás vezető-fejlesztő coaching nagyon sűrű lehet, sok minden belefér... (Van, aki befektet magába...)). Egy mai tanulság: ha a menedzsernek nem sikerül valakit hatékonyan menedzselnie (hiába beszél/csinál bármit, nincs pozitív változás), az azt is jelentheti, hogy az adott beosztott hatékonyan menedzseli őt...

Szeretjük azt hinni, hogy egy kapcsolatban (párkapcsolati, szülő-gyerek, vezető-beosztott) lehet ideális, tökéletesen kiegyensúlyozottan egyenrangú kapcsolatot kialakítani, pedig ez a kivétel. Majdnem mindig az egyik fél menedzseli a másikat. És messze nem mindig a vezető az, aki menedzsel...

Mit értek azon, amikor a beosztott menedzseli a vezetőt? Azt a helyzetet, amikor a beosztott tartósan nem teljesít megfelelő színvonalon, és a vezető ezt a status quo-t nem képes megváltoztatni...

Vannak vezetők, akik nem akarnak (általában nem is tudnának) autoriter vezetők lenni, és még büszkék is rá, hogy ők humánus vezetők, partnernek tekintik a munkatársaikat. Mi ezzel a baj?! Tonnányi szakirodalom érvel emellett!

Azám, de kinek-kinek mást jelentenek a szavak... ebben a kontextusban (a “partnernek tekintés”) sokszor azt jelenti, hogy a vezető haverja a beosztottnak, és a beosztott nem is tekinti őt se többnek, se kevesebbnek: egy jó havernak... a különbség az, hogy itt munkáról van szó, fizetéssel, valamilyen jövedelemmel kompenzált teljesítésről...

Ez oda vezethető vissza, hogy - akárki akármit mond -, egy vezető akkor tud hatékonyan működni, ha amellett, hogy erőforrás-gazdag és kreatív partnernek tekinti a munkatársait, saját jogon kivívja egyfajta “első az egyenlők között” típusú respektjét/tiszteletét. Ez nem a pozicionális, formális hierarchiabeli pozíciójához kötődik, hanem saját jogon szerezhető meg... Határozottsággal, következetességgel, fegyelmezettséggel, személyes elkötelezettséggel, részrehajlás-mentességgel, a másoktól elvárt munkaetika/-attitűd mindennapi demonstrálásával lehet elérni...

Szólj hozzá!

„Az ifjú pápa” – A CEO első 90 napja...

isocrates_coaching 2018.08.08. 13:38

blog_az-ifju-papa_kep.jpgPaulo Sorrentino 8-részes mini-sorozata nagyon érdekes vezetői szemmel. Valahogy egy nagy szervezet élére kerül valaki, aki nagyon különbözik az elődeitől, elüt  a környezettől. Számos kérdésben forradalmian máshogy képzeli el a szervezet működését. Ha belesimulna a helyzetbe, a szervezet felőrölné, semmi se változna, minden menne a maga útján, nem sok beleszólása lehetne a dolgok menetébe.  

Ugye, tudjuk, hogy megy ez? Persze, mérd fel a helyzetet, az embereket, az elején inkább és többet hallgass, amíg megérted a kontextust, szerzel egy bizonyos magabiztosságot a szakmai és emberi környzetet illetően és csak ezután, jól megalapozottan kezdj el vezetőként működni. Persze, utána is coach szemléletű vezetőként, stb. Tudjuk a leckét, könyv is van ezzel a címmel... 

Nézzük néhány példából, milyen sajátos problémákkal találhatja szembe magát,  a mehet félre akkor is, ha az új vezető tudja az alap-leckét (szakmailag felkészült és a hatékony vezetés is a kisujjában):

  1. Még nemigen találkoztam annak a szerintem mindennapi helyzetnek az exponálásával és a megoldás kísérletével, amikor egy olyan helyzetbe érkezik az új vezető, ahol az adott csapatban ott „lapul” (rosszabb esetben „lapulnak”) azok, akik pályáztak az adott vezetői pozícióra. Lehetnek hivatalos felkért, mérlegelt valakik, és persze lehetnek önjelöltek is, akik meg vannnak győződve róla, hogy nekik kellett volna megkapnia a pozíciót. Szinte minden esetben érdemes számítani rá, hogy ilyen konstelláció is várja az új vezetőt.

Ésszerűnek látszhat, hogy a felvétel körül – amennyiben hivatalos kiválasztási procedúrába is bevontak valaki(ke)t – erről a tényről az új vezetőt tájékoztatják, akik felvették (a vezető vezetője, vagy a központ/HQ, tulajdonos, what have you...). Ez nem mindig történik meg abból a megfontolásból, hogy ne keltsenek eleve ellenérzést az illető nem kiválasztott jelölt iránt, aki általában fontos, és/vagy kulcs-szerepet tölt be a szervezetben (hiszen ezért juthatott abba a helyzetbe, hogy egyáltalán szóba került az ő kinevezésének lehetősége is). 

  1. Amennyiben önjelöltről van szó, még inkább valószínű, hogy az új vezető erről az elején nem fog tudni (később általában kiderül...). Ezek között az önjelöltek között is lehetnek fontos és/vagy kulcs-szereplők a szervezet működése szempontjából, ám őket a vezetőség (főnök főnöke, központ/HQ, stb.) egyáltalán nem akarja vezetővé választani. Bár meg vannak elégedve a szakértői szintű munkájával, vezetőként nem tudják őt ellépzelni. Ilyen típusú tálentumot nem mutatott a működése. 

Komoly mennyiségű, mély elkeseredés tud kialakulni valakiben az évek során, talán nem is a pozícióért, az azon keresztül várhatóan sokkal nagyobb ráhatás lehetősége miatt, az ezekre való hiábavaló vágy miatt, de a vele járó magasabb fizetés, és egyéb juttatások azok, amelyek a vágyat igazán éltetik (tudnivaló, hogy jelentősen magasabb package helyileg (és ne tévedjünk, tágabbb környezetünkben is általában) csak kinevezéssel érhető el – amely ténynek  motiváció-torzító hatása egyértelmű).

  1. Az új vezető egy kialakult cég-kultúrába érkezik, ami valamilyen viszonyban van az ő kialakult munkavégzési kultúrájával. A legfontosabb meghatározói a kultúrának legyenek mondjuk (a) a munkatempó, (b) az együttműködés mintája, (c) a delegálás/empowerment általános szintje, (d) a konfliktusmegoldás stílusa, (e) a döntési mechanizmus centralizáltságának/decentralizáltságának a jellemző szintje/aránya. Ha a vezető kultúra-mintája mondjuk ezekben a dimenziókban jelentősen különbözik a szervezetétől, komoly nehézségekkel fog szembenézni, ki kell találnia, mi az, amit esetleg változtatni tud, és mi az, amit – konszenzusos elfogadható érzés mellett – neki kell változtatnia. Hasznos, ha e kettő közötti határvonalat elég jól határozza meg... Mondhatnánk, hogy ezt jó lenne előre tudni, a matchinget, de erre szinte kizárt, hogy esély legyen. Persze a HR-es, felvételt koordináló vezető sokat tehet azért, hogy a jelölt ezekkel a dimenziókkal tisztában lehessen, a felvételnél lehetőség nyíljon legalább a lehetséges kirívó különbségek feltárására. A jelölt persze, – ha „Amerikából jött” – akár azt is mondhat, amit akar, de jó esetben már az elején bizonyos egyeztetéseket meg lehet csinálni, pl. ami döntési mechanizmus súlypomtját illeti.... 

Van tehát az új vezető, aki belecsöppent egy szervezetbe/szervezeti egységbe, ahol senkit nem ismer, ahol nem ismeri a kapcsolati viszonyokat. A helyzet akár többszörösen is aláaknázott lehet. Például az említett frusztrált emberek által elhelyezve. Mert hogy ők maguk biztosan nem fognak eldicsekedni az új vezetőnek a kudarcukkal. 

Nem csak ilyen – nehezen felfedezhető és a szakirodalom által se tárgyalt - akadály lehet a hatékony munkavégzés útjában. Általában van egy bizalmatlanság minden egyes váltásnál, ám ez hatványozottan jelen van, ha egy egység/csapat új vezetőt kap. Ilyenkor még az esetleg egymással is ellentétben álló klikkek (ha vannak ilyenek) is összefoghatnak ideiglenesen, hogy  esetleg – ha túl radikális „új seprő” akarna lenni az „újonc” – megpróbálják együttes erővel addig kiszekírozni, amíg nem melegszik meg a feneke alatt a szék. Azt hiszed, ez annyira elrugaszkodott a valóságtól? Tévedsz... 

Minden tréning könyv elmondja, hogy ha megváltozik a tréning csapat összetétele (akár egy fővel is, mondjuk az első nap valaki fél nappal később jön), akkor már egy új csapatról beszélünk. Egyrészt a facilitátornak gondoskodni kell az érkező beintegrálásáról, másrészt a csoport dinamika nem lesz ugyanaz, mint az első fél napban nélküle volt. A dinamika egész biztosan megváltozik, ezt fel kell dolgoznia a csapatnak. Ha ez így van egy egyszeri tréning napon, elképzelheted, mennyire hatványozottan van így egy munkacsapattal, pláne, amelyiknél az új plusz ember a vezető... 

Általában mindenki először a szebbik arcát fogja mutatni az új vezető felé, az egymás közti konfliktusokat időlegesen jegelik, vagy legalábbis megpróbálják mérsékelni, senki nem akar veszekedőként bemutatkozni (a szokásosnál jobban megjátszhatják magukat, színészkednek), mindent pont úgy csinálnak, hogy a csapat normális működéséről, az igazi egyéni hozzáállásukról a munkához a vezető minél nehezebben és később szerezhessen valós képet. Ha van olyan szerencséd, mint új vezetőnek, hogy valaki nem játssza meg magát, esetleg még be  is szól neked, köszönd meg a sorsnak, időt takarít meg neked, a csoport-dinamikáról értékes információkat szerezhetsz óvatlan akciója nyomán. 

Felvetheted, hogy túlságosan McGregor X-típusú            vezetési mintája szerint vezettem le itt dolgokat (amely szerint az átlagember idegenkedik a munkától – melegedni jár be, meg ott nem esik az eső...). Nos, szerintem is próbáldd meg, kezdd el mindig az Y-gondolkodással (amely szerint az átlagembernek természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó fizikai és szellemi erőfeszítés – horribilie dictu: dolgozni jár be...), de tudd, hogy nagy valószínűséggel lesznek – inkább rejtett – X-tipusúak is a kollégák között és azok visszaélhetnek az Y-megközelítéssel.  

Legjobb, ha mind a két megközelítést készenlétben tartod (hiszel Istenben, de szárazon tartod a puskaport...). A szakirodalom általában az Y-esetet tárgyalja és arra ad megoldást és meglepően kevés helyet szentel a sokkal fogósabb X-szemléletet kívánó helyzeteknek.  

Értem én... Lev Tolsztoj mondása metafórikusan ide is alkalmazható: "A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az". 

Azt, hogy olyan emberekkel hogyan kell együttműködni, akik akarnak együttműködni, viszonylag egyszerűen körül lehet írni (ez az Y-szemléletű vezetési paradigma – a legtöbb management könyv témája). Persze, azt is el lehet rontani, el lehet venni a kedvüket, de hiszen éppen ez az… azt a helyzetet szinte csak elrontani lehet… 

A fentebb említett néhány (igazán fogós) helyzet megoldására viszont nem lehet egyen-megoldást alkalmazni, esete, helyzete válogatja. De nagyon észnél kell lenni, mert ha nem “fogod meg” idejében az ilyen kényes pontokon a csapatot, az szétesik, és téged meg elzavarhatnak… 

Mit tehetsz, hogy ez ne következzen be? Lehetőleg az elején érdemes olyan programokat szervezni, amelyeken az adott konfliktusok elfedése már az átlagos mindennapi munkahelyzetekhez képest jóval nehezebb. Nyitott stratégiai (“hogyan tovább”) megbeszélés, vagy akár budget-készítés formáját is öltheti egy ilyen program (hogy elérhesd a szükséges pozitív pozitív csapat-dinamikai mellékhatást is, ilyenkor célszerű külső facilitátorhoz folyamodni).  Lehet azután programot szervezni mondjuk olyan egyéni + csoportos működést meghatározó felmérések köré is, amelyek és/vagy olyan személyiség-diagnosztikai profilok felhasználását is tartalmazzák, amelyek csoportosan feldolgozva közvetlenül segíthetik  a hatékonyabb együttműködést. 

Az elején a vezetőnek viszonylag nagy pouvoirja, “hitele” van. Felvették, fektettek bele, nyilván pozitív várakozással vannak irányában (minden szempontból hangsúlyozni kell a belépés lendületének hatását, akikkel ilyenkor találkozol, lehet, hogy később évente se…).  Ha az új vezető ezt az indulási lendületet kihasználva kellően jól, stratégiailag  meg tudja indokolni egy ilyen program szükségességét, egy speciális budget kiharcolása sem lehet annyira lehetetlen…:-)))

 

 

Szólj hozzá!

Beosztotti coaching...

isocrates_coaching 2018.08.07. 03:41

A beosztotti coaching a szervezeti coachingban a vezetői coaching ikerpárja. Sokszor járnak együtt, mert alig van olyan vezető, aki felett nincs senki, akinek nincs vezetője, vagy főnöke (nálam, nekem nem mindegy: a “vezető”-t semlegesen, a “főnök”-öt kritikai éllel használom). 

Megjegyzés: a “beosztott” megnevezés is megér egy misét... ahol lehet, a semleges, pontosabb és partneribb viszonyt tételező, angolból átvett “riportáló”-t is szoktam használni (azok, akik a vezetőnek riportálnak). 

A vezetők fejlesztése, coachingja is majdnem mindig tágabb értelmű, riportáló/beosztotti viszonyt is érinti, mert - meglepetés, meglepetés - a vezetőnek is gyakran az ő vezetője (vagy vezetői testülete) okozza a nagyobb fejfájást. 

A vezetőt/főnököt, ha nem jövünk ki vele, ha nem értékeli helyén a munkánkat, ha másokkal pozitívan kivételez a mi rovásunkra, jelentsen ez bármit az adott pozícióban, riportálóként hajlamosak vagyunk sorscsapásnak, végzetnek felfogni. 

Ha magabiztosan azzal kezded - biztonságosnak érzett helyzetben, és a fejlesztő/coaching beszélgetés ilyen - a vezetődről szóló mondataidat, hogy vélt megoldásként sorolni kezded, hogy neki milyennek kellene lennie ahelyett, amilyen, ez biztos jele lehet annak, hogy már állóháború van. 

Állóháború?! Ja... árkok kiásva, legalábbis a Tiéd, riportáló minőségedben, és azt is érzed, hogy nem egyenlőek az erőviszonyok. Nem is.  Papíron ő dönt munkaköröd, pozíciód legfontosabb paramétereiről. 

Nézzük, kinek jó ez a helyzet? Senkinek. A szervezetnek nem jó, mert Te beszorultál egy helyzetbe, amiben egyre kevesebb energiádat vagy képes mozgósítani a szervezet érdekében, mert dúlsz-fúlsz. A helyzet eszkalálódhat, a negatív hatások (mások pszichéjének  bevonódása, kényes egyensúlyok megbillenése, elégedetlenség, tudatos, vagy önkéntelen teljesítmény-visszatartás mások részéről is) tovább terjedhetnek a szervezetben. 

A vezetőnek nem jó, mert a saját szervezeti céljának az elérését nehezíti, akár gátolja, ha az egysége nem az optimális munkapontján dolgozik, márpedig ha valaki(k) energiája elszökik dúlásban-fúlásban, akkor a szervezeti egység azalatt a pont alatt fog teljesíteni. És új embert keresni, betanítani nem csak több költség a cégnek, de időveszteség, vezetői többlet-energia igény a vezetőnek. 

Neked triviálisan nem jó, mert rendszerint gyorsuló mértékben romlik az életminőséged, ami törvényszerűen kihat életed minden területére, viszed haza, viszed az álmatlan éjszakáidba, az álmaidba.

Esetleg valaki másnak jó lehet ugyanabban a szervezeti egységben? Mondjuk akivel pozitívan kivételez a vezető a Te rovásodra... Ideig-óráig lehet, de kicsit hosszabb távon, az elvégzendő munka elosztódása szempontjából nem biztos. A szervezeti egységre jutó munkát el kell végezni, ha valaki kezd kevesebbet teljesíteni, azt megérzi mindenki. Ha a vége az, hogy az illető elmegy, vagy el kell mennie, akkor egy hosszabb  időre kiesik valaki, egy pozíció teljesítménye... 

Sorscsapás, végzet-e? Felvázolódott a helyzet, ott vagyunk, hogy akár vezető vagy, riportáló minőségben is, vagy vég-riportáló, végrehajtó, akinek nincs vezetői felelőssége, és komoly akadályt jelent a munkádban a vezetőddel kialakult viszony. 

Többfelé ágazhat el a válasz. 

(1)  igen, sorscsapás/végzet, ha mindent megpróbáltál és nem sikerült fordítanod a viszonyotokon. Ilyenkor az első adódó alkalommal el fogsz menni erről a helyről, de nem biztos, hogy megvárják, hogy Te lépj.

(2)  Érdemes megnézni, felmérni a helyzetet, a viszonyotokat madártávlatból, megpróbálni a saját működésedre is, amennyire sikerülhet, semleges szempontból “ránézni”. Rajtad sok múlhat. Kérdés eleve, vajon Te az árok aljáról, amit Magadnak ástál, hogy védd magad, képes vagy-e reálisan látni őt, illetve magadat. A vezető is ember, ez lehet a kulcs... neki is vannak tervei, vágyai, és ha alternatívákat keresel a Te oldali működésedre, ezek között lehetnek olyanok, amelyek segíthetik őt is a tervei/vágyai elérésében. Azon a hídon, amelyet kettőtök között kell(ene) kiépíteni, Neked is dolgoznod kell, és Neked is el kell indulnod felé, hogy valahol találkozzatok. 

Egy rendszert alkottok, amikor együtt dolgoztok/-működtök, és ha a rendszer egyik eleme megváltozik (megváltoztatja a működését), akkor az egész rendszer működése megváltozik, és újra meg kell keresnie a rendszer dinamikus egyensúlyát (amiből ha kimozdul, az egyensúly felé mozdul vissza - magától). És miközben igaz, hogy a rendszerben a vezető működésének változása nagyobb hatású, a riportálók működésének változása sem következmény nélkül való... A vezetőnek időnként fel kell tennie a kérdést a riportálóival kapcsolatban, amikor feszültséget érzékel, hogy “mi az ő baja?”. És lépnie kell...   

De a riportálónak sem tilos megkérdeznie magában, amikor feszültséget érzékel a vezetővel, hogy “mi az ő baja?”. És ő is léphet... 

Mindkettőnek érdemes önvizsgálatot tartania, hogy ők mit tesznek, vagy nem tesznek bele a kapcsolatba, ami miatt működési zavarok léptek fel. Mindketten kezdeményezhetnek tisztázó, one-to-one megbeszéléseket, ahol érdemes én-üzenetekkel, vagy akár önkritikával nyitni és ezzel a hiteles, nyitott, jó-szándékú légkört megelőlegezni. 

Még jobb, ha egy új helyen úgy nyitsz, hogy eleve így gondolkozol, azt keresed a vezetőddel való viszonylatodban, hogy hol tudod őt támogatni, és a megfelelő formában jelezni, hogyan tud ő Téged támogatni (ha például megcsináltad az Innermetrix személyiségprofil felmérést, érdemes a DI modul eredményleírásának  a 23. oldaláról azokból a jótanácsokból megosztani a leglényegesebbeket, hogy hogyan hasznos, és hogyan nem Veled kommunikálni). 

A lényeg, hogy riportálóként/beosztottként sem vagy eszköztelen. Nem egy dróton rángatott bábú vagy, ezzel szemben vágyakkal, tervekkel, akarással, motivációval, kreativitással teli ember vagy, akire, ha szakmailag, képességileg jól választottál & jól választottak, a szervezetnek nagy szüksége van. Arra van szüksége, hogy alkotó, aktív, sőt proaktív módon legyél részese a működésnek. Legyél ezzel tisztában, legyél erre büszke és ne hagyd magad. Nem vagy a vezető játékszere, a partnere vagy, és mint ilyen, Te is felelős vagy a kapcsolatotok, az együttműködésetek minőségéért. Tegyél érte!

Szólj hozzá!

Mi az ő baja?

isocrates_coaching 2018.08.03. 22:45

„Mi az ő baja?” Amikor nem tudunk valakivel hatékonyan kommunikálni, kitér,  nem felel, duzzog, valamit jelentéktelent kritizál, nem találja a helyét, nem tudjuk mi baja van, de azt tudjuk, hogy valami van és nem lehet elsőre tudni, hogy mi. Hogy mi az igazi baja. Mert pl. büszkeségből, dacból, akármi, nem akarja/tudja kibökni az igazi baját, de valamit keres helyette és azon lovagol. Lehet ez a gyerekünk, a házastársunk, a kollégánk, a beosztottunk, a főnökünk. Egy biztos, nincs nyitva a híd, nem lehet őt elérni, bezárkózott, nem figyel ránk, lehozhatjuk a csillagokat is. 

Na most egy biztos még: ebben az állapotában értelmesen, hasznosan, hatékonyan vele dolgozni nem lehet, belül emésztődik (energia fogy...), kifelé lángokat szór, vagy csak hallgat, nem reagál, elvonul, kivonul... 

De „Mi az ő baja?” Az igazi baja. Nem vagyunk pszichológusok, nekünk is van dolgunk, meg lehet, hogy a gyökér probléma mélyen van, nem vagyunk erre kiképezve. Mégis, mégis, egészen mindennapi szinten is lehet valamivel próbálkozni, illetve egy dologgal érdemes csak próbálkozni, az illető aktív, értő meghallgatásával.  Ez sem csodaszer, ha lepattanunk, pedig mindent jól csináltunk, akkor pillanatnyilag annyi. De meglepődnél, ha tudnád, hogy mennyire nem boszorkányság ezt a meghallgatást elég jól csinálni, nem kell hozzá se diploma, semmi más, mint önismeret, önmenedzsment (mondjuk ez azért nem semmi természetesen...) és egy kis természetes empátiás készség. 

Szóval az első lépés - ha a másik csapkod, vagy hallgat, vagy piszlicsáré dolgokba beleköt -, hogy megállítsd az időt. Kérj időt, hagyjátok abba, amit csináltatok, tegyétek kicsit félre, emeld ki a csapkodásból, vagy hallgatásból (vagy legalább próbáldd meg). Mivel úgyse lenne hatásos bármi más, lezserkedés, lekicsinylés, hiúságra apellálás, humoroskodás, kritika, tanácsadás semmit se ér ilyenkor, zárt kapukra találnak, illetve olaj a tűzre, a másik még jobban bezárkózik. 

Ez néha az a pillanat, amikor azt szoktuk viccesen kérdezni: „Akarsz róla beszélni?”. Ezt kerüljük, de lényegében erről van szó, váltsunk színt/színteret, igyunk meg egy kávét, vagy ebédeljünk, cigarettázzunk együtt és közben hagyjuk, hogy a másik kicsit felengedjen, a sisakrostély felemelkedjen. Mit tudom én, sokféle módon lehet ezt elérni, és más lehet (könnyebb) nőkkel, mint férfiakkal. Lehet, hogy egy ügyesen kiválasztott saját sebezhetőségről szóló nem mélyre menő utalás (minél közelebb van a téma az esetleg sejtett, eddig magába zárt problémához, annál hatékonyabb lehet) is, de egy fontos: bárhogyan kezdesz bele, ténylegesen őszintének, hitelesnek kell lenned, és ez nem könnyű. Megjátszás nem játszik... 

Ha például új vezető vagy, és nem találod a hangot valakivel, leülhetsz vele beszélgetni mondjuk egy kávé mellett és mondjuk elmondhatod, hogy ebben az új pozícióban sok mindenre kell egyszerre figyelned, és úgy érzed, hogy nem mindig találod el a leghasznosabb prioritásokat, és azért fordulsz hozzá, aki régebb óta itt dolgozik, mert azt gondolod, hogy hasznosítható tapasztalatai lehetnek a számodra. Még akkor is, ha netán az illető fő baja az, amit nyilván nem mondhatott el, hogy ő szerette volna megkapni a te pozíciódat, egy ilyen őszinte beszélgetés indítás jó irányban mozdíthatja el a kapcsolatotokat, ha meg nem, akkor úgyse tudnátok hatékonyan együtt dolgozni, és így legalább gyorsan kiderült. 

Nem tudsz addig valakivel hatékonyan dolgozni, amíg ő nincs valamilyen rá jellemző, neki optimális dimamikus egyensúly-sávban. Ennyi.

Bármelyik Thomas Gordon könyben benne van a technika részletesen. Gyakorló szülőknek, tanároknak, vezetőknek írta. Nem ördöngősség. Értő (meg)hallgatás, én-üzenet, konfliktus-menedzsment mind a három területen lényegében ugyanaz. A vezetőknek szólóban még remek meeting szervezési to do list is van.

Szólj hozzá!

Az igazi itt és most...

isocrates_coaching 2018.06.05. 12:20


baberligetkonyv_hexakumion_hamvas_bela_medio_kiado_kep.jpg

Hamvas hatását - nyelvi korlátai általi mértékkülönbséget is figyelembevéve - talán csak Nietzsche hatásához tudom hasonlítani. Klasszikusok, mindig (egyre jobban...) aktuálisak, korukat megelőzték, próféta-filozófusok, filozófus-próféták. Ha elkap a gépszíj, elkezded olvasni pl. esszéit, és úgy érzed, hozzád is szól, nem szabadulsz egyiktől se...:-)))

Disclaimer: mindkét szerző, mint a próféták általában, sokféle olvasatot tesznek lehetővé. Én mindkettőnél a humanista, az örök dinamikus harmónia gyökereit, példáit, próficiáit tisztelem, szeretem, az apollóni és a dionüzoszi világ összebékítését. Minden más olvasat idegen tőlem, és nem vagyok ilyen értelemben általános, kritikátlan, és bármilyen értelmezési csoportba besorolható Nietzsche-, vagy Hamvas-rajongó. Ezt a közbevetést azért látom szükségesnek, mert a neten tallózva számos főleg Hamvas interpretációval, gondolatainak bizonyos, enyémtől eltérő célzatú értelmezéseivel enyhén, vagy akár durván nem értek egyet, nem tudok velük azonosulni. Az én saját Nietzschémről szoktam  és az én saját Hamvas Bélámról beszélek itt...

Ma nagyon in, divatos a meditáció, mindfulness, a harmónia keresése, nagyon különböző színvonalú gyakorlatokat egesítő iparág épül ezekre, de - az a szubjektív benyomásom - olyan módokon, amelyek eleve, önmagukban, jellegükben, módszereikben teljesen ellentétesek a tárgyi igéreteikkel. "Hatékonyak", és ezzel, aki érteni akarja, érti, mi a baj velük...

A Hexakümion (hat esszé a klasszikus ógörög paradigmáról) szószólójaként hadd álljon itt a következő kis idézet:

"..."Minden idő olyan szfinx, aki saját titkait megoldotta, a mélységbe veti magát". Eltűnik, s nem marad belőle semmi, ahogy nem marad meg egy természeti jelenségből, vagy egy szép nőből. Egyszer van, nem ismételhető, nem állandósítható, és fel nem idézhető. Az irracionális egyszeriség érthetetlen. És ezzel szemben minden ember tehetetlen. Csodálatos hajnal vagy tündöklő naplemente, izzóan szikrázó dél - az ember megrendülten bámulja, milyen szép, milyen nagyszerű és milyen megmagyarázhatatlan. És ez benne a legszebb: a tűnékeny és elsuhanó. Az elmúlás, ami maga az élet, hozzányúlhatatlan szűziességében felragyog, s máris örökre eltűnt. A művirűg azért elviselhetetlen, mert nem hervad el. És ha az ember a megmagyarázhatatlanul tünékeny élet előtt áll és szépsége fölött megrendül, tudja, hogy nem kell mindent megérteni..."

 

Szólj hozzá!

A vezető és Castiglione “sprezzatura”-ja

isocrates_coaching 2018.05.03. 12:38

baldassare_castiglione_by_raffaello_sanzio_from_c2rmf_retouched.jpg

(Raffaello megörökítette Baldassare Castiglione...)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mások vezetése művészet is, és állandó gyakorlás... mert példát is mutat (rosszat, vagy jót)... pozitívan vonzó kell legyen, hogy motiváló lehessen... amit ő tesz, állandó nagyító alatt van... aki ezt nem tudja, nem ennek tudatában él a szervezetében, nehéz dolga lesz... 

Állandó egyensúlykeresés ez a hatalom pőre gyakorlása és a humánusnak & demokratikusnak gondolt (és/vagy modern management technikának álcázott) határtalan engedékenység között. Itt is: az arányok... 

Az első (a hatalom pőre gyakorlása) ellenállást szül, ezzel energiákat köt le feleslegesen, optimális működési pont alatti teljesítményt generál egyéni és szervezeti szinten is. 

A második (a lényegében határtalan engedékenység) hamis szabadságérzetet keltve felszínes elégedettséget eredményezhet, de hosszabb távon anarchiához, és szintén messze optimális működési pont alatti teljesítményhez vezethet.

Szívesen bocsátanám vitára a következő, szerintem helytálló kijelentést: a szervezeti teljesítmény szempontjából a két véglet közül a hatalom pőre gyakorlása a viszonylag eredményesebb (ha nem is optimális), mint a pőre humánus hozzáállás, mert a félelem mindig nagyobb úr... 

Olyan kell legyen a hatékony (és egyben talán meglepő módon a szó igazi értelmében valójában emberközpontú/humánus) vezető, úgy kell működnie, állandó önreflexióban lennie, mint a Castiglione ideális, reneszánsz udvari emberének (Baldassar Castiglione, reneszánsz szerző, egy könyve lett evergreen, “Az udvari ember”, 1528).

A vezetőnek is – riportálói felé (hogy még általában neki is vannak felettesei, peerjei, stakeholderei is, az természetesen nem könnyíti tovább a helyzetet…) - a két véglet között kell állandóan egyensúlyoznia, ráadásul látható erőlködés, affektálás nélkül.

Közbevetés: az udvari ember, Castiglione ideálja (akiben távolról, bizonyos vonatkozásban (!!) a mai felvilágosult vezető egy lehetséges példaképét vélem felfedezni), egyáltalán nem egyszerűen a hatalmasokat elvtelenül kiszolgáló sicophant (seggnyaló) korábbi megfelelője, hanem az ideális reneszánsz, művészeteket szerető, értő (!!)  és szubvencionáló (!!), egyszóval felvilágosult uralkodó partnere, társasága...

Szóval a vezetés is művészet is, nem árt hozzá a tehetség, de tanulható, fejleszthető is (igaz, nem gyorstalpaló módon és jelentős szándék + akarat  kell hozzá, hogy sikeres lehessen)... Végülis: “Azok vagyunk, amit ismételten teszünk. A kiválóság ezért nem cselekedet, hanem szokás...” (Arisztotelész)…

Például egy gyönyörű tabló vagy szobor előtt nem az első gondolatunk az (meg a következő se...), hogy “Tejóisten, ezt hogy a fenébe csinálta?!”, hanem azonnal a hatása alá kerülünk... A hatékony vezető is megtestesíti azt az attitűdöt, elkötelezettséget, amit a reportálóinál el szeretne érni… ennek hatákonyságával és hatásosságával semmilyen más módszer nem ér fel…

Elsőre az oximoronok (nem összeférhető fogalmak) területén vagyunk... Itt vékony jégre érünk… a művészet metszete a vezetésnek egy erőlködésmentes, tudatos elemet is tartalmaz…  “Tudatos hanyagság, művészet anélkül, hogy művészetnek látszana, ékesszólás, ami kigúnyolja az ékesszólást” (Castiglione: “Le livre de courtisan” előszó - Alain Pons) 

...és: manipulációt is,  a manipuláció negatív konnotációja/trivialitása, taszító hatása nélkül (bizony a vezető manipulál, jó ha tudod, finnyásoknak nem való...). Az, hogy a vezető manipulál, ma nagy téma, nagy keletje van annak, hogy nem, egyáltalán ne manipuláljon, holakrácia, agilitás, és társai.

Hogy mikor, hol, milyen mértékben milyen vezetői sítlus a jó, nos, “the jury is out”/az esküdtszék még (szerintem) nem döntött, merre tovább (ráadásul - miközben van egy általános attitűdje minden vezetőnek -, az adott helyzetben alkalmazandó megközelítés helyzetfüggő is...). Addig, amíg a szervezet bizonyos aktív résztvevői (a vezetők) at the end of the day/végülis egyértelműen dönthetnek a riportálók sorsáról, a manipuláció szerintem az, ha megpróbálnak úgy csinálni, hogy nem, dehogy. A status quo elfogadása, a hiteles működés abból alakulhat ki, ha mindenki ezt a helyzetet világosan fel- és elismerve lép bele az együttműködésbe és a vezető egyszerűen nem visszaél a szervezet működésének alaplogikájából származó hatalmával, hanem él vele... 

le_livre_du_courtisan_kep.jpg

Amit Castiglione mond az udvari emberről, bizonyos tekintetben (!!) a vezetőre is igaz, a jó (igen, szervezetnek és a többi munkatársnak is jó) és hatékony vezetőnek kell rendelkeznie a ‘sprezzatura’-val (ez Castiglione neologizmusa, új fogalma). Ez egyfajta ‘könnyedség’ (a francia fordító legjobb ötlete az olasz sprezzatura-ra), amivel a jó közép megcélzásának állandó gyakorlását is érti. Mint Arisztotelésztől tudjuk (aki a jó közép fogalmát először használta), ezt a legnehezebb elérni, mert a két szélsőség között feszülve soha nincs nyugvóállapotban. Ha olyan egyszerű lenne, mennyi de mennyi sok jó vezető lenne...

Egyébként a jó, hasznos facilitátor, segítő is jó, ha tudja ezt...

PS.: a “courtisan” hímnemű (angol: "courtier", franciául udvari embert, még magyarabbul (inkább negatív konnotációval, ld. Biberach…) udvaroncot jelent... Castiglione nem így érti, ő egy pozitív ideált fest…

 

 

Szólj hozzá!

Ha tanácsot akarnál...

isocrates_coaching 2018.02.07. 22:06

Akarod, hogy odafigyeljenek Rád? Tényleg, nem csak mímelve? Talán az egyik alapszabály: ne adj tanácsot... csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig amíg odafigyelnek Rád... 

Aha... most rajtacsíptél... nem kértél és én mégis tanácsot adtam...:-))) Azt, hogy ne adj tanácsot... mit mondjak, igaz... mégis, ez kikivánkozott, hátha jó pillanatban ér, és éppen nyitva a „híd”, a kommunikációs híd... közöttünk... kerestél, megláttad, hogy írok, „mi ez már megint...”, gondoltad... 

Ez a legfontosabb, ez a híd dolog... (a híd metafóra a „gestaltos” Horváth Tünde copyright-ja). Hogy nyitva legyen, mert különben minden a várárokba, pocsékba megy... Hányszor van felhúzva a kapu... nálam (is)... „...tele van a feje tudománnyal...” (mondták egymás közt, akik szerettek... és „lábujjhegyen jártak”...). Tele volt, az igaz... hogy tudománnyal-e? Dehogy... mindenfélével... és néha olyannal is, amit ők tényleg tudománynak hívtak volna... 

Van az az okosság, hogy csak olyat mondj, ami igaz, fontos és jóindulatú (volt még valami, de azt most nem találom...). De ez nem elég... meg persze az is, hogy „fontos”! Kinek, mikor?! Kinek, mikor... szóval ehhez még hozzájön, hogy „ha nagyon kérik és ... addig, amíg odafigyelnek Rád...”. 

A hétvégén egy Gordon TA ajándék reprízen láttam újra a tanácsadás hatásfokáról szóló flip-chartot: ha kérik konkrétan a tanácsodat, akkor is csak legfeljebb mondjuk 60%-ban fogadják meg, ha csak úgy általában kérik, 30%-ban, ha meg adod, mert kikivánkozik, 15%-ban... ez a 15% szerintem el van túlozva... 

Ide lyukadtam ki (nyugodtan szólj rám, ha találkozunk személyesen és elkap a gépszíj...): „csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig, amíg odafigyelnek Rám...”

Szólj hozzá!

Agilitás, DevOps, 4 könyv... és az új paradigma...

isocrates_coaching 2017.12.31. 13:32

4_it_konyv_jpeg.jpg4 könyv egy új világról, amikor a digitális paradigma véglegesen átveszi a hatalmat az analóg felett. Egy világról, ahol nem az IT tanulja meg az üzlet nyelvét, hanem az üzletnek kell megtanulnia az IT nyelvét, amikor nem az a kérdés, hogy a CIO-nak (Chief Information Officer) van-e helye az „asztalnál”, hanem az, hogy mennyire meghatározó legyen a szerepe annál asztalnál (amelynél naná, hogy helye van)... 

Ami az érdekes, hogy az IT-nek nem csak az üzlettel van elintézendő ügye, hanem saját magával is. Nincs már olyan gyártó cég (vagy van?!), ahol ne alkalmaznának valamilyen LEAN-ből leszármaztatott módszert, (egyszerüsítve) az agility az IT LEAN-je, de nem is olyan könnyű alkalmazni nagyobb szervezeti méretekben, mert kifejezetten kis létszámú teamekre találták ki. Mi legyen a dolga hát a CIO-nak, ha az agilis teamek mindent – elvileg – saját hatáskörben megszerveznek, kitalálnak, halál agilisen?! Ez utóbbi dilemma az egyik fő témája az első két könyvnek, aminek a végén (másik kettővel együtt) megadom az elérhetőségét. Olyan ember írta, aki megélte maga is ezt a dilemmát, mint az agility nagy támogatója, részben mint többszörös aktív CIO... (Mark Schwartz, az „A seat at the table” és az „Art of Business Value” szerzője) 

Mellesleg a másodiknak említett könyv (igazából elsőnek megírt, és általam a négyből harmadiknak elolvasott), az „Art of Business Value” sokkal több, mint IT könyv, de azért nagyon érdekes, mert mégiscsak IT szemszögből íródott... minden vezetőnek csak ajánlhatom, akármilyen jelentős (vagy még (?) jelentéktelen) is a szervezeti működésben a digitális „befolyás”. Nekem, a viszonylag seasoned gazdasági vezetőnek is érdekes volt, ahogy a sok-sok MBA-típusú megközelítés után friss szemmel nézhettem a jól ismert dolgokra, módszerekre Schwartz úr szemüvegén keresztül... 

Különösen érdekes nekem ez a paradigma-váltás (digitális válik meghatározóvá), mert 20 éves vezetői pályafutásom 70-80%-ában hozzám tartozott a még klasszikus, kiszolgáló értelemben tekintett IT-operáció... Ennek ellenére (vagy éppen ezért?) szívemhez szólt és együtt tudtam rezegni Schwartz úr megközelítéseivel... 

Ő veti fel valahol még az (1)-esként olvasott kötetben („A seat at the table”, a felsorolás sorrendje szubjektív, ebben a sorrendben olvastam őket... - és ezt a sorrendet is ajánlom...:-))) a DevOps fogalmát, amiről fogalmam se volt (3 héttel ezelőttig...)... Meg-google-iztam, azután vagy ő ajánlja, vagy én akadtam rá a két másik DevOps kötetre ((2) és (4)), nekik is estem nyomban... 

A Phoenix Project (3) egy üzleti regény (à la Patrick Lencioni), tök olvasmányos, de elég rigorózus, pontos is probléma felvetéseiben és megoldás kereséseiben... faltam... 

A (4)-nek olvasott DevOps Handbook rácáfol rettenetesen száraz címére és szintén teljesen olvasható még egy fél-/(negyed- ??) amatőrnek is, mint én vagyok. Csak azokon a pontokon bátortalanodtam el, ahol konkrét segítő szoftverek neveivel dobálóznak a szerzők, amelyek segíthetik az integrációs folyamatot...(mondjuk pont ezek a részek azok, amelyek az igazi szakembereknek a leghasznosabbak lehetnek...). Ja igen, de mi a fene is az a DevOps?! Nos, amikor az IT-n belül a fejlesztés (program-tervezők, programozók) szorosan együtt dolgoznak az IT üzemeltetéssel az egész project folyamán, kvázi párhuzamos üzemmódben... 

A DevOps működés, folyamat-szabályozás a klasszikus waterfall-folyamatot váltja fel, ahol minden lineáris (volt?)... Egyszerüsítve először a feladat definiálása történt meg, azután a leprogramozása, azután a működtetés elkezdése, azaz minden ment a lineáris project-működés szerint. Ez az a megközelítés, ami nemzetközileg a kb. 70 %-os project-kudarc hányadért felelős... 

Hogy kinek ajánlom? Nos, elsősorban a szakembereknek és minden szintű vezetőknek, akiknek valamilyen szinten szorosabb kapcsolata van a szervezet digitális architektúrájával, akár felhasználóként is... meg akiket érdekel az új világ munkaszervezésének új paradigmája... mert ezek a gondolatok mindenhová belopakodnak... A LEAN először a gyártásban jelent meg, az agility a szoftver-készítésben, de egyre jobban hatnak teljesen új, akár adminisztratív területeken is, ha nem is teljes valójukban, de legalább gondolkodási rendszerükben és itt-ott konkrét módszereikben is... 

  1. Mark Schwartz: A seat at the table - https://www.amazon.com/Seat-Table-Leadership-Age-Agility/dp/B0767H9ZMM/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1513552479&sr=8-3&keywords=a+seat+at+the+table

 

  1. Phoenix Project – DevOps Helping Business Book - https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business-ebook/dp/B00AZRBLHO/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552300&sr=1-1&keywords=the+phoenix+project+kindle

 

  1. Mark Schwartz: Art of Business Value - https://www.amazon.com/Art-Business-Value-Mark-Schwartz-ebook/dp/B01DOGQBJ0/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552369&sr=1-1&keywords=the+art+of+business+value

 

  1. DevOps Handbook - https://www.amazon.com/DevOps-Handbook-World-Class-Reliability-Organizations-ebook/dp/B01M9ASFQ3/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Szólj hozzá!

Coaching és a Ji King...

isocrates_coaching 2017.12.15. 14:05

taoista_ji_king_kep.jpg„...Jelentéktelen tudósok felületes munkái nem adnak világos képet az égi rendhez való alkalmazkodás, illetve az attól való elhajlás kérdésében. Az ilyenek visszatérő módon megjelennek a társadalomban, amikor el kellene tűnniük, előjönnek, amikor vissza kellene vonulniuk; nem tudják, hogyan kell visszatartani a nyugodt csendet, fogalmuk sincs, hogyan kell vigyázni, hogy a telítettség ne jusson a kicsordulásig, s hol a hirtelenkedésük, hol meg az önhittségük miatt jutnak tévútra. Miután nem törődnek a megjelenő finom jelzésekkel, s nem vizsgálják meg körültekintően az előálló változásokat, nap mint nap a szerencsétlenség, megbánás és megszégyenülés útján haladnak, elveszítve az emberi természet útját. Ezért állították össze a bölcsek a Ji Kinget, hogy a jeleken keresztül elmagyarázzák az Égi Tao-t, s világossá tegyék ebben a pozitív és negatív, a telítettség és üresség, az előrehaladás és visszavonulás, a továbbélés és pusztulás változásait. Ezek az útmutatások, hogy mire érdemes törekedni és mit kell kerülni, valóban kitűnőek!” – Lü Tung-pin, IX. századi taoista géniusz (idézet a bevezetőből...)  

Ja... mint annak akinek kalapács van a kezében, és mindent szögnek néz, nekem is mi jutott eszembe? A fejlesztő szerepe a fejlesztési folyamatban... 12 század alatt nem sok változott, az önfejlesztőknek és nem utolsó sorban a fejlesztőknek a saját működésüket illetően a lényeg benne is van ebben a fenti bekezdésben, át is írom gyorsan mondjuk egy coaching tréning cél-értékeiként (a cél, hogy a tréning után ezen értékek mentén kezdjenek el működni a résztvevők).  

Tehát egy képzeletbeli coach-tréning képzés cél-értékei: 

  1. Tudni az adott helyzethez, szervezethez, személyhez alkalmazkodni, és tudni, mikor nem szabad alkalmazkodni, mikor hasznos elhajolni...
  2. Tudni, mikor interveniálni, és mikor visszavonulni.
  3. Tudni megtartani a nyugodt (és/vagy érlelő...) csendet.
  4. Tudni vigyázni a telítettség és üresség egyensúlyára, figyelni az ügyfélnél a túlcsordulást és tudni, mit kezdeni vele.
  5. Tudni, ismerni önmagunkat, ismerni és kezelni hirtelenkedési, türelmetlenségi és túlcsordulási (kinek mi a vakfoltja, nekem főleg ezek...) rugóinkat/nyomógombjainkat, és tudni, hogy csak egy főszereplő van, a változást kívánó, azon dolgozó személy.
  6. Mindig tudni, a folyamat hol van a pozitív-negatív, telítettség-üresség és előrehaladás-visszavonulás kontinuumokban és ezt a tudást tudni felhasználni a folyamat optimalizálásában. 

A most indulóknak, kezdőknek (mint pl. magamnak, az örök kezdőnek...) szerénységet ajánlok ezen pontok tekintetében és örök odafigyelést, nem könnyű cucc, még csak hetedik éve gyakorlom magam is...

Szólj hozzá!

Észre sem veszik vagy tisztelik & dícsérik vagy félik vagy útálják... nem mindegy...

isocrates_coaching 2017.12.06. 08:46

levels_kep.jpg"Ami a legjobb vezetőket illeti, az emberek nem is veszik észre a létezésüket (hatásukat - SZM). A következő legjobbakat az emberek tisztelik és dícsérik. A következőktől félnek, és az azután következőket útálják. Amikor a legjobb vezető feladata kész, az emberek azt mondják, 'Mi magunk csináltuk meg'..." - Lao Ce

Gondolkoztam, vajon van-e más eset, és eszembe jutott egy. Ez a fajta úgy látszik Lao Ce korában ismeretlen, vagy nagyon ritka lehetett, szót se érdemelt... pedig...

Szóval szerintem van az a vezető (valahová a dícsért és félt vezetői szint között), aki nem számít, akinek nincs hozzáadott értéke jobb esetben, vagy negatív rosszban. Akit az emberek - tisztesség ne essék szólván - le se sajnálnak, és sokszor ezt alig is titkolják... senki nem tudja, hogy került oda, a gyenge főnök főnöke hozta oda, hogy nehogy riválisa legyen, vagy valakinek (Nyuszinak?!) a rokona, ismerőse, vagy (c)... Tulajdonképpen őt se kéne észrevenni, mint az első típust, de mivel mindenkinek útjában van, ez nem kivitelezhető...

Na most ez az 5 van és kész (örömmel fogadok valós ezektől különböző típus-leírásokat).

Most jön a házi feladat. Ha vezető vagy, gondolkozz el rajta, figyeld meg az embereid, a közvetlen riportálóid (de lehet szélesebb kör is) reakcióit, ha megjelensz, kérdezel valamit, válaszolsz, hogyan reagálnak. Az is számít, hogy Te mész-e hozzájuk, keresed őket, vagy ők jönnek, stb., minden számít...

Van egy direktebb módszer, megkérdezed őket, elmondod röviden az 5 típust és megkérdezed, hogy szerintük Te melyik típusba sorolódsz be leginkább. Ha eleve nem az első kettőbe, nem fogod megkérdezni. Akkor se, ha az első kettőbe, de nem szoktál ilyet, introvertált vagy, nem a munkahelyre való az ilyen kérdezősködés, vagy (d)... Amúgy ők se biztos, hogy értékelhető választ adnak, különböző okokból, az utolsó hármat ők se fogják választani, a másodikat szégyenlhetik, az elsőt meg nem is értik (a mi kultúrkörünkben ez a Cheshire macska-szerű eltűnő, ám hatékony vezetési módszer úgyszólván ismeretlen...).

Szóval még a saját megfigyelés, következtetés, tanulság-levonás látszik a leghatékonyabbnak. Egy jó adag EQ biztos kell hozzá... az meg megint egy indikáció, melyik térfélen játszhatsz... és így körbe-körbe...

Ui.: Mi a teendő, ha gyanús lesz Neked, hogy nem oda tartozol, ahová tulajdonképpen szeretnél? Nos, nem vagy jó helyen, a Neked való pozícióban, szakmában, cégnél, kapaszkodsz, mert a váltás szakadéka visszarettent... a fenti leírás nem tért ki arra, milyen ezeket belülről megélni, csak a környezet szempontját alkalmazza... pedig... ha az ember nem számít(!), félnek tőle, pláne útálják, az aktívan rossz az embernek, mégha ezt nem is érzi esetleg közvetlenül...

...a 3 közül a “félnek tőle” lehet az ráadásul, ami kultúrkörünkben viszonylag természetes “tartozéka” a vezetésnek, így ha még érzékeli is az illető, nem biztos, hogy baja van vele... elvégre “...én is félek az én főnökömtől, apám is félt az övétől, mi a baj ezzel?! Máshogy hogyan csinálnák meg, amit akarok?!” Nos, ezzel sok baj van, nem kap visszajelzést, mehet a falnak, senki nem mondja meg, ha amit akar, az esetleg úgy marhaság, ahogy van, megcsinálják, övé egyedül a felelősség... majd csak a fal fog szólni, hogy itt a vége... az emberei a kötelező minimumot fogják hozni, azt is csak ott és akkor, ahol és amikor ott a szeme/figyelme, szóval a hatékonyság, a többiek energiája is a pincében... mondjam még? Hogy neki személy szerint pszichológiailag miért rossz? Nos, ha netán pszichopata hajlamai vannak, akkor még élvezheti is... egyébként azonban... soha nem lehet biztos semmiben, ahogy ő nem bízik senkiben, mások se bíznak benne... legyen ez elég személyes pokolnak...

Szólj hozzá!

Merni kell nagyon akarni...

isocrates_coaching 2017.12.02. 11:40

Merni kell nagyon akarni... a változást, ha kell... fájjon, mert különben kitérünk, érzéstelenítünk, megteszünk mindent, csak hogy ne legyen instant/azonnal kellemetlen... olyan ez, mint ahogy az életünk végefelé mindenféle furcsa (test)tartást veszünk fel, figyeld csak meg az időseket... észrevétlenül úgy fordulunk, úgy hajlunk, hogy minimalizáljuk a pillanatnyi, vagy tartós rossz testi érzést és a kifacsart tartás megmarad, beépül... így van a lelkünkkel is, hogy elkerüljük a konfrontálódást, úgy fordulunk, úgy csavarjuk ki a saját életünk tényeinek értelmezéseit, hogy a lehető legkevésbé fájjon... szokták mondani, hogy az anyagyilkosnak is perfekt teóriája van arra, miért volt az logikus... annak mennyire el lehet ferdülve a lelke... de ne legyenek illúzióink, ezt mindannyian csináljuk magunkkal...
 
Olvasom és émelygek a sok gurutól, okostól, aki megold mindent... túl nagy jelentőséget tulajdonítanak maguknak... annak lehet segíteni, aki meri nagyon akarni... ennyi... és persze ott jöhet a zsenialitás, mert ha nem vagy kész, ha nem érted, ha nem érzed, mi lenne a segítség, akkor hiába meri nagyon akarni, hozzád hiába jött... nagyon ott kell tudni lenni az ott és mostban, hogy megérezd, ez az a pillanat, most van esély és ott segíts... de ha nem érzed ezt, mondd meg és menj el... ha nem teszed, csak a támogatás/segítés ázsióját rontod egy kvantumnyival... hogy amúgy se ér semmit... dehogynem... de mégegyszer: annak, akkor és ott... és akkor nagyon topon kell lenned, hogy Te lehessél az, aki tud segíteni...
 
A minap egy tréningen azt találtam mondani egy óra után, hogy unom. Kérdezték, mit szoktam ilyenkor általában csinálni? Nos, általában otthagyom az ilyen helyzeteket,, mondtam... Erre a csodálkozó szemek: coachként is, team-coachként is? Mint a szél!! Persze akkor nem csapot-papot, annak is megvan a civilizált módja, de én ha érzem, hogy ez nem az a helyzet, nem az az energia, vagy egyszerűen nem én vagyok az, aki segíteni tud, igen, ezt kiteszem az asztalra... nem pénzért dolgozom... de ha dolgozom, pénzért dolgozom... és akkor, ha látom az értelmét...

Szólj hozzá!