HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Naptár

szeptember 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30

Friss topikok

Linkblog

A tudás haszna vs a nem-tudás haszna...

isocrates_coaching 2018.09.13. 15:21

Azt hiszem, a bennünk belül lévő ellentmondások a leggyümölcsözőbbek a fejlődésünk szempontjából, mert nem hagynak békén (legalábbis amelyek eljutnak a tudatos tudatunkba) és bármit csinálunk is, a háttérben működik a “kiegyenlitő computer”. Ilyen belső kiegyenlítő sub-mechanizmus minimum annyi működik bennünk, a tudatunkban, ahány dologban ellentmondások vannak bennünk bizonyos jelenségekkel kapcsolatban. Milyen ellentmondásra gondolok? Pl. a címben említettre.  

Egyrészről az egyik legnagyobb hatással rám a sok coach-szemlélet/-tréning közül a megoldás-központú, vagy megoldás-építő megközelités volt, amelynek egyik pillér-alapelve a nem-tudás haszna. Úgy értik ezt, hogy a segítő/támogató kapcsolatban - legyen az terápia, vagy coaching (a gyökere az irámyzatnak család-terápiai) - fontos a partneri viszony, az egyenlő szemmagasság, és hogy az ügyfél/páciens lehet csak az egyetlen hiteles szakértője a saját életének. Az ő saját erőforrásait lehet és szabad csak mozgósítani. Az az igazi, amire ő jön rá, amit ő talál meg. Minden autoritás, külső szempont/értékítélet/tanács a segítő részéről bizonyosan szuboptimális és hátráltatja az ügyfél/páciens belső fejlődését, gyógyulását. 

Na most a “másrészről” az nálam nem csak az alaphelyzet adottsága, hogy az ügyfél/páciens jön (vagy küldik) a segítőhöz, és ő (vagy a cég, vagy az egészségbiztosítás) fizet a segítésért, ezáltal van valami eredendő ellentmondás a teljes partneri viszony deklarálásában... a nyilvánvaló a pszichikai alá-/fölérendeltség mindössze csak csökkenthető szerintem és persze hasznos is csökkenteni, de az én érzékeny képmutatás-mérőm kimozdul erre az alapelvre. 

Nem az én “másrészről”-öm más, nekem ráadásul valahogy még mélyebbnek is tűnik. Arról van szó, hogy előfordul, hogy  van itt egy többnyire hasznos tudás a segítőnél, amit lehet maszkolni, de ott van. Mi legyen vele? Van-e, lehet-e haszna a segítő folyamatban? 

Ezek  a (belső ellentmondásokon folyamatosan “dolgozó”) kiegyenlitő sub-computerek állandóan aktívan figyelik az inputokat és mindent, amit használni tudnak (a friss input(szelet/morzsa) forrása lehet beszélgetés, social media, könyv, film, minden & bármi).  Azután néha, egy-egy elágazásnál - lépcsős fejlődésről lévén szó - “lépcsőnél”, amikor egy kicsit feljebb, előrébb lépünk, felszínre jön.  

Most nekem a címben jelzett belső logikai ellentmondásra jött egy üzenet a vonatkozó kiegyenlítő sub-computertől: van a SZELÍD és az ERŐSZAKOS TUDÁS... 

A SZELÍD tudás tudja, hogy korlátai vannak, nem tudja, mik azok és hol vannak, de tudja, hogy vannak. Socrates is tudott legalább annyit, hogy meg tudta ítélni kérdezősködései során (amelyek végülis az életébe kerültek...), hogy a válaszok bullshitek-e vagy nem. A szelíd tudás nyitott, nem a kvázi “ismert” végeredményből/megoldásból indul ki, mert nem állítja, hogy ismeri azt. Egyszerűen annyit mond, én már sokat gondolkoztam ezen és ezen, ilyen és ilyen tapasztalataim voltak. Az AGRESSZÍV tudás ennek lényegi ellentéte... 

Szóval, what about: “A tudás és a nem-tudás haszna”?

 

Szólj hozzá!

A Gordon-féle viselkedési ablak és környéke...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:46

 

behavior_window_kep.jpg

A viselkedés ablak Thomas Gordon gyakorlati elméletének egyik rekvizituma/sűrített ábrázolása (a mellékelt ábra: Vizi Bea (Gordon T.A.) FB bejegyzéséből).

Executive summary:  Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni... 

thomas_gordon_kep.jpg

Az ábra nagyon plasztikusan & gyakorlatban azonnal hasznosíthatóan mutatja egy adott kommunikációs/tranzakciós helyzet összes lehetséges konstellációját. És - jobboldalt - jelzi, hogy mit kell csinálni, hogyan kell viselkedni ahhoz, hogy a legtöbbet kihozzuk a helyzetből.

Látható, hogy nagyon különbözően kell reagálnunk, illetve proaktívnak lennünk attól függően, hogy mi az adott konstelláció. Homlokegyenesen máshogyan kell eljárnunk attól függőn, hogy az éppen tranzakcióban lévő felek közül van-e valamilyen problémája, vagy ha van probléma, az kinél jelentkezik. Ez először nagyon el kell gondolkoztassa az embert: “aha... ez nehéz...”. Mert tényleg nehéz... (úgy imádom a “két hét alatt angolul” tanfolyami hirdetéseket... az is BS, és az is BS lenne, ha azt mondanám, ehhez a viselkedési ablakhoz van királyi út... nincs...).

Ezen most elgondolkoztam... lehet, hogy az újkori civilizációnk egyik rákfenéje pont ez? Hogy bármit könnyedén el lehet sajátítani, meg lehet tanulni, bármilyen helyzetbe tulajdonképpen könnyedén be lehet kerülni? Csak akarni kell?!

Vissza...

Definiáljuk a “problémát” először. Valami, ami miatt (2 emberes helyzetben) egyik, vagy másik, vagy mindkettő nem tud teljes energiájával az adott helyzetre koncentrálni, mert valamilyen okból kívül van a komfort zónáján, és/vagy bármilyen más okból belső(vé vált) konfliktusa van a másikkal, vagy a világgal, ezért nem tud teljesen integráltan résztvenni a kommunikációban (a “híd” nem, vagy nem teljesen nyitott, a befogadás lefojtott, torzított).

Ha megnézzük a szükséges információt rendkívülien tömörítetten tartalmazó ábrát, láthatjuk, hogy szubjektív nézőpontot tükröz, használja az “own”/saját és az “other”/másik szavakat, tehát ez egy 4 részre osztott “ablakot” jelképez, ami keresztül “kinézve” egy személy a világot, az adott kommunikációs helyzetet érzékeli. “Látja”/érzékeli, hogy most éppen a másiknak van problémája (“Other owns a problem” - legfelső belső téglalap), vagy senkinek nincs problémája (“No problem” - felülről második belső téglalap), neki magának van problémája (“I own a problem” - felülről a harmadik belső téglalap), vagy mind a kettőjüknek problémája van (“we own a problem” - alsó belső téglalap).

Na most ez sémának tök jó, de a tapasztalatom az, hogy azér’ az életben nem is olyan könnyű ezt hamar kideríteni, nevezetesen, hogy “kinek is van baja?” (a múltkor írtam a “mi az ő baja?” kérdésről, de ezt persze meg kell előzze a “kinek van baja?” kérdésre adott válasz). 

Hogy hogy ezt nem lehet(ne) tudni?! Nos, Te például (családban, munkahelyen, barátokkal)  mindig tisztán látod, hogy például nem a saját egyik (akár magad előtt is) rejtegetett neheztelésedet vetíted ki adott esetben a másikra? 

Mert hogy kétfajta módon rejtődnek el problémáink a világgal, a másikakkal szemben. Részben önbecsülés, stb. okokból miatt sokszor (többször mint gondolnánk és szeretnénk) akár tudatosan is rejtegethetjük egymás előtt az igazi bajunkat (mondjuk beosztottként a főnökünk előtt, vagy a szerelmünk előtt, akit nem akarunk megbántani, vagy a gyerekünk előtt, akiről fogalmunk sincs, hogyan kellene nevelnünk).

Részben pedig belső mélyebb erők/folyamatok/indítékok akadályoznak minket abban, hogy magunk is tisztán lássunk, hogy nekünk magunknak van-e bajunk az adott helyzetben/helyzettel, és/vagy a Másikkal...).

Valamivel könnyebben, objektívabban (színeződhetve a fent említett projekciókkal, transzfer-elemekkel) láthatjuk, hogy vajon a résztvevő másiknak van-e baja.

Ezeket azért tartom fontosnak, mert elsőre ránézve az ábrára annyira egyszerűnek tűnhet az alkalmazása. Pedig nem az. Úgy értem, egy zseniális gondolati/akció-építést segítő keret, de csak akkor, ha helyesen azonosítottuk, hogy a sémához képest hol is vagyunk az adott kommunikációs helyzetben. 

Lépjünk tovább. Miért is fontos a válasz arra a kérdésre, hogy “itt és most van-e baj a rendszerben, és ha igen, kinél?”? Nos, nézd a jobb oldalt, hogy mi mindent “kell” csinálni... Hogy attól függően, hogy mi a válasz, teljesen máshogyan kell cselekedni (tudom, hogy ezt már mondtam, de a helyzet helyes felismerése után ez a kulcs-mozzanat, hogy ezeket elsajátítsuk és megfelelően alkalmazzuk).

...és persze mindezt magunkévá téve, spontán felismerve a helyzetet, spontán alkalmazva a viselkedés-/cselekvés-mintát... ez gyakorlatot kíván, ezt azért fontos hangsúlyozni, mert ez egy hosszú tanulási folyamat, aminek viszont az eredménye, a díj az nagyon értékes lehet: megtalálni az utat a másikhoz, a többiekhez és így: az együttműködéshez.

OK, ez lehetne a hosszabb rész, a viselkedés-minták részletes elrmzése, de azért ez mégis csak egy blogbejegyzés, nem helyettesíthet egy könyvnyi tudományt + használati utasítást. Végülis amit Thomas Gordon három egész könyvben írt le (ugyanazt a módszertant + alapozó elméletet egyszer a szülői, azután egyszer a tanítói/tanári, egyszer pedig a szervezeti vezetői tudományra alkalmazva), ott kell megismerni (vagy legjobb magyar Gordon interpretorátorainál, a Gordon & T.A.-nál, akik többek között, pl. alkalmazzák ezt a módszertant különböző ügyfeleknél, coachokat, trénereket képeznek és olyan embereket, akik jobb tanárok, szülők, és egyáltalán emberek lesznek a támogatásukkal). 

Jó, azért zanzásítva a viselkedés-mintákról: 

...ha a másiknak van baja a helyzetben, pl. pont Veled (vagy neki van nagyobb), hátrább az agarakkal. Az értő (meg)hallgatásnak van itt az ideje. Ez nem egyszerűen azt jelenti, hogy kussolunk, befogjuk a szánkat, hanem olyasmit, ami a mindennapi életben a legritkább. Aktív attitűd, jól le van írva sok helyen, keresd meg. Egy frászt kaptam, amikor először megláttam a “közlekedés-sorompó”-listát, hogy mi minden tilos ebben az esetben (ami hirtelen eszembe jut (Freud, nyilván nem véletlenül...): tanácsot adni, kritizálni, viccelni, irónikusnak lenni, nem sorolom, van még, az összes egy tucat...). Az első gondolatom az volt, mi van ezeken kívül?! Meg:  “aha, szóval fogjam be a számat...”. 

kozles_sorompok.jpg

Ha neked magadnak van bajod, ami a helyzetben zavaró lehet, és a másiknak köze van hozzá (pl. pont vele, a másikkal van bajod), a legrosszabb amit tehetsz, amit minden ember ilyenkor csipőből azonnal tesz amúgy, hogy szembe vádolod a másikat (úgynevezett Te-üzenetet küldesz, ilyeneket, hogy “Te vagy az oka az egésznek... meg különben is egy lehetetlen alak vagy... egy komplett hülye...”). Nem segít sokat. Viszont ront. Ellenjavallt. Ehelyett takálta ki Thomas Gordon az én-üzenet fogalmát (igen, ez a közismert mém az ő nevéhez fűződik...), amely egy meghatározott szerkezetű üzenet-csomag. Ennek is érdemes lesz utánanézned, nagyon kidolgozott technika, lényege, hogy (1) leírod röviden, mi történt, azután hogy (2)  ez hogyan hat rád, hogyan nehezíti az életedet & a kapcsolatotokat/kommunikációtokat és (3) mit szeretnél helyette. Érdemes utána beszélgetést kezdeményezni és megállapodni a másikkal a jövőben követendő “protokollban”, fontos, hogy ő ezt el-/megfogadja.

Ha világos, hogy mind a kettőtöknek bajotok van egymással, nem tudtok megegyezni valamiben, amiben meg kéne, ha tovább akarnátok/akartok lépni a kikerülhetetlen együttműködési folyamatban (mindközönségesen ezt hívjuk konfliktus-helyzetnek), akkor a fenti két módszer (alapvetően az értő hallgatás és az én-üzenet) ügyes váltogatása vezethet eredményre, meg hogy nem egy és csak egy megoldás-javaslatot visz mindegyikőtök és azokat ütköztetitek (“...igen, de nem, de igen, de nem...” és így tovább alapon), hanem eggyel visszaléptek és az általában több-tényezős igény-rendszereteket próbáljátok felszínre hozni (amelyekből az egy-egy, egyedül üdvözítőnek szánt megoldásaitokat kialakítottátok), ezek egyeztetése sokkal gyümölcsözőbb lehet. Ezt nevezzük konfliktus-menedzsmentnek, és szintén remekül le vannak írva a részletei a szakirodalomban (ez egy sok mindenki által tárgyalt terület, én a Gordon féle kidolgozást ajánlom figyelmedbe).

Ha az itt leírt viselkedés-minták egyszerűnek, azonnal érthetőnek tűnnek neked, nem vagyok meglepve, én is így voltam vele. Azután felfedeztem, hogy minden beidegzett mintámmal légyegében ellentétesek. Ami kézre jön, ha a másiknak van baja (velem, vagy a világgal), az első triviális & azonnali megoldásnak az adódott, hogy elmondtam, hogy szerintem mi a megoldása a problémájának. Rossz, ellenjavallt. Közlés-sorompó...:-))). Ez  az értő hallgatás  nem triviális, egyáltalán nem az. Az én-üzenet? Dettó. Ezek mind először, amikor találkozol velük, már ha gyárilag olyan vagy mint én, teljesen mesterkélt, affektált cuccoknak tűnhetnek, mert azok is. Amíg meg nem érted, miért elengedhetetlenül hasznosak... persze, csak ha fejleszteni akarod a kapcsolataid mélységét, a kommunikációd hatékonyságát. Ha azt akarod, hogy tényleg partnernek tekintsenek, ha azt akarod, hogy tényleg odafigyeljenek rád (paradox módon, először neked kell nyitottnak, odafigyelőnek lenned, hogy a hidak a többiek felé felépüljenek, hogy a többiek elkezdjenek odafigyelni rád...). Ha nincs ilyen problémád, vagy ez nem célod, akkor persze Wurst, mindegy is... Akkor persze itt se vagy, mert ilyen marhaságokat nem olvasol...:-)))

Tehát, hogy mit hogyan kell csinálni a különböző konstellációkban, megtalálható viszonylag könnyen akár a neten is, azért nem cifráztam itt... ennek a blogbejegyzésnek az első, hosszú bevezető részében (és itt-ott, jól elrejtve...:-))) talán van némi originalitás annyiban, hogy ezek az említett könyvek, képzések emlékeim szerint kicsit triviálisabbnak veszik a rögvalóságnál, hogy aki például a módszertannak ezt az egyik kulcs-elemét, a viselkedés-ablakot egyszer jól megérti, azután könnyedén tudja majd  alkalmazni. Nos, szerintem meg nem oda Buda. Se felismerni, kinek is van baja, se könnyedén, sok-sok gyakorlás nélkül és némi eredeti alap-tehetség (ld. még empátia) nélkül alkalmazni a kapcsolatos viselkedés-/attitűd mintákat, nos ezeket nem könnyű elsajátítani és főleg a gyakorlatodban érvényesíteni. De nem ám. Ennek hangsúlyozása lehet csak az érdemem...:-)))

Ui.: Thomas Gordon Carl Rogers-nek, a személyiségalapú pszichológia megalapítójának, egyéni (tudomásom szerint nem igazán elszigetelt) véleményem szerint a XX. század legjelentősebb pszichológusának (voltak sokan, ez a század volt - több minden mellett - a pszichológia megalapozásának is az évszazada) a munkatársa volt, és mint ilyen, egy “végrehajtási utasítást”, egy kezelési utasítást szerkesztett Carl Rogers szerteágazó és nagyhatású teóriájához, aköré. Rogers zseni volt, és Gordon az ő szintjéről lehozta az elméletet a földre, leírta, rendszerbe szedte, hogy az átlagembernek, átlag-szülőnek, átlag-tanárnak, átlag-vezetőnek, átlag-pszichológusnak, átlag-segítőnek mit kell konkrétan tennie, hogy kommunikációs/tranzakciós hatékonysága megközelíthesse Rogersét. Rogers megírta életművében a pszichológia egyik alapvető irányzatának az evangéliumát (ő volt az evangélista), Gordon meg leírta, hogyan kell alkalmazni (ő volt az apostol...).

 

F. Várkonyi Zsuzsa elméleti és gyakorlati munkája volt az (nem csak Magyarországon, de a világon is egyedülállóan, az ő munkáját hasznosították azután korábban Gondos Annával, később Vizi Beával többek között a ma is aktív Gordon & T.A. működésének alapjaként), amely kapcsolatba hozta Thomas Gordon (és rajta keresztül Carl Rogers)  munkásságát egy másik ma is meghatározóan fontos terapetikus iskolával, a tranzakció-elemzéssel (igen, a “Gordon & T.A.” névben a T.A. a tranzakció-elemzésre/-analízisre utal). Ahogy röviden Zsuzsa utalni szokott erre, Eric Berne, a TA megalapítója zseniálisan leírta a struktúrális elemzés ego-/én-állapotait (Felnőtt, SZülő, GYerek, Zsuzsa alapján találóan “hóember”-nek is nevezhető egyszerű grafikus ábra szerint), Gordon pedig leírta, hogyan lehet azok között mozogni, kiemelten mi segíthet a felnőtt állapotot elérni és megtartani, amikor hasznos. 

rogers-process_kep.jpg

Aki először megismeri, megérti az ego-/állapotokat - pláne, ha olyan erősen racionális alapú, mint én -, rögtön szinte állandóan F(elnőtt) állapotba szeretne kerülni... azután elmagyarázzák neki egy második körben, hogy ácsi, a többi állapotra is szükség van a harmonikus élethez/személyiséghez... nekem ilyenkor mindig a szabad gyerek énállapot szerepe ugrik be, hogy annak a felszabadultsága milyen fontos olyan dolgokhoz például, mint a kreativitás, vagy a szex... igen, a szex... az megvan, amikor valaki racionálisan gondolkodó F(elnőtt)-ként akar nekiugrani a szexnek?! (Sheldon és a szex...)

Hogy jön ide a T.A.? Konkrétan ennek a blogbejegyzésnek a témájához, a viselkedési ablakhoz és annak használatához úgy jön, hogy a “nincs probléma” terület, ami bármilyen plusz, rejtett feszültség nélkül bármilyen hatékony kommunikációnak, illetve tevékenységnek (mint a tanulás, és/vagy a munka) lényegében a TA F(elnőtt) énállapotának a felségterülete. A viselkedésablak abban segíthet, hogyan oldhatjuk egymás és saját problémánkat és ezzel hogyan kerülhetünk a lehető legtöbbször (amikor az kell, pl. tanulásban és/vagy munkában/együttműködésben) F(elnőtt) énállapotba. 

(Majdnem) ismétlés - Executive summary (részben az ismétlés a tudás anyja, részben most talán minden részletében világosabb lesz, befogadhatóbb): Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni. Jó érzés lehet... én pl. még mindig tanulom... a Kosoknak (általánosabban férfiaknak...) ez egy csöppet nehezebb...:-)))

Szólj hozzá!

Skill-set... amire a jövőben szükség lehet...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:17

human_skills_future_work_infogram.jpgSkillekről, amelyekre szükség van/lesz vezetőknek és másoknak... magától értetődően az adott szakmákon kívül (mert hogy az is jellemző (és lesz), hogy több szakma tudása is szükséges lehet egyszerre)!

Nézzük, melyek ezek a “soft” skillek. Nem lesz annyira új, mégis, mégis, az egyik legjobb összeállítás eddig, amivel találkoztam!

1. Relatable (kapcsolódásra képes): azonnal tud kapcsolódni a különböző személyiségtípusokhoz (azaz, tudatosan is ismeri, mik azok, mi jellemzi őket, hogyan lehet, és hogyan tilos velük kapcsolatba lépni, mert jól ismeri a sajátját, tehetségeit és nem-tehetségeit pl. az Innermetrix személyiség-profil alapján)...

2. Visionary (van víziója a világról, önmaga lehetőségeiről, és a kettőt képes szinergikusan összeilleszteni): mindenkinek hasznos tulajdonság, hogy a lehető legtöbbet kihozhassuk magunkból életünk összes területén...

3. Consistent (következetes): nem kell nagyon magyarázni, személyiségében, tetteiben, döntéseiben, probléma megoldásában, ha vezető, csapatának dinamikáját/működését érintően megbízható, a szó legjobb értelmében kiszámítható...

4. Creative (kreativitás): kreativitásra mindenkinek szüksége van az életben, van, akinek többre, van akinek kevesebbre, de ne hidd, hogy ez a kiváltságosok izéje csak. Nem könnyű meghatározni, de mindannyian felismerjük magunkban is, másokban is, amikor beindul... Szükség van rá az együtt gondolkodáshoz az együttműködéshez igazából bármely területén az életnek...

5. Inspirational (magával ragadó): az, ahogyan működik, ahogyan dolgozik, ahogyan kapcsolódik, példaként inspirálja környezetét. Kell-e mondanom, hogy pl. egy szülő legfontosabb skillje?

6. Human (emberi): igazi, “körüljárható”, hiteles mindenben, amit csinál (ld. még inspirational)...

7. Emphatetic (empatikus): bele tudja élni magát más helyzetébe, másokat is szándékuk szerint is ítél meg, és vesz figyelembe, kapcsolódik hozzájuk (mint saját magát...) és nem csupán tetteik szerint (ld. még relatable)...

8. Adaptable (alkalmazkodni tudó): rugalmas, képes a változásra, ha vezető, képes a változás bajnoka/champion-ja is lenni...

Szólj hozzá!

Multitasking? Really?

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:15

gondolkodo_rajz.jpgMultitasking vagy nem multitasking? Úgy tudom, az a konszenzus az mostanában, hogy csináljunk egyszerre egy dolgot, mert egyszerre úgy se tudunk többre figyelni... Aha... és mi van, ha ez (a linkelt postban) igaz, csak a ki-be kapcsolási frekvencia olyan nagy, hogy észre se vesszük, hogy a folytonosnak érzékelt világot, környezetet az agyunk másodpercenként 4-szeri váltakozó mintavételekből állítja össze? Mi van, ha az agyunk eleve, multitaskos pásztázó-mintavevő üzemmódban működik, de ezt “szoftveresen” maszkolja a tudatunk előtt, és folytonos “filmet” generál? Tudjuk, hogy a film másodpercenként 24 állókép kockából csinál folyamatos mozgó világot. Az agyunk ezek szerint ügyesebb, egy 3D-s, színes, szagos, tapintható világot varázsol elénk másodpercenkénti 4 mintavétellel...

Szóval, multitasking, vagy nem? Vezetjük az autót (eleve: gépkezelés + játékszabályokhoz alksamazkodás), szól valami a média centerből, beszélgetünk, telefonálunk... szerintem multitasking...))

https://www.inverse.com/…/48300-why-is-it-hard-to-focus-res…

Szólj hozzá!

Rejtett tranzakciók...

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:10

rejtett_komunikacio_kep.jpgVolt/van olyan érzésed néha, hogy mondanak Neked valamit, de nem az a lényeg? Érzed, néha pontosan tudod, hogy mi van a mondás/kérdés mögött, de nem nagyon tudod, mit kezdj a helyzettel...

Nos, ez egy pontosan diagnosztizált jelenség. A tranzakció analízis írja le: ezek a rejtett tranzakciók.

A lényeg: “felül” mondunk valamit egymásnak (mindketten látszólag F(elnőtt) - F(elnőtt) egó-állapotban, amelyet amúgy normál esetben a racionális helyzetekben használunk hasznosan, amikor dolgozunk, tanulunk, beszélgetünk anélkül, hogy bármelyikünknek hátsó gondolata lenne).

De a rejtett tranzakcióknál van egy igazi kommunikációs szint is, amely a “fenti”, látszólag racionális F-F kommunikációs szint mögött van, az “alul”(-jelentés), a hátsó gondolat, az “alsó fiók”.

Az érdekes az, hogy van egy kezdeményező (“F-szinten” indít mondjuk így: “Szívesen megmutatnám a bélyeggyűjteményem, vagy a legújabb 3D-s Blueray filmemet”) és van egy elfogadó.

Több eset lehetséges az elfogadó szempontjából. Az elfogadó pl. maga is tudja, hogy itt kettős (egy virtuális és mögötte egy valódi) jelentésű rejtett üzenettel van dolga, és a társadalmi konvenciók szerint elfogadja a rejtett üzenetet a prímer virtuális mögött és azt mondja: “Szívesen! Nem is láttam még TV-n 3D-s filmet!”. (Ezzel mintegy eljátssza az elvárt szerepet, “nem adja könnyen magát”, de adja...).

A másik lehetséges reakció az elfogadó részéről, hogy nem hajlandó belemenni a rejtett üzenetes játszmába és “kihúzza az alsó fiókot” és olyasmit mond, hogy “köszi, de most nem akarok felmenni hozzád”. Vagy ha rejtett megrovás, megkérdőjelezés van a felszíni racionális üzenet mögött, akkor az igazi rejtett üzenetre kérdez vissza/válaszol közvetlenül, ezzel jelezve, hogy nem vevő a bújócskára.

(az ábra Vizi Bea - Gordon T.A. - FA postjából)

Szólj hozzá!

Mitől vezető a vezető?

isocrates_coaching 2018.08.31. 04:07

“Nem tudom menedzselni az egyik beosztottamat... bármit csinálok, nincs javulás...”

Egy másfél órás vezető-fejlesztő coaching nagyon sűrű lehet, sok minden belefér... (Van, aki befektet magába...)). Egy mai tanulság: ha a menedzsernek nem sikerül valakit hatékonyan menedzselnie (hiába beszél/csinál bármit, nincs pozitív változás), az azt is jelentheti, hogy az adott beosztott hatékonyan menedzseli őt...

Szeretjük azt hinni, hogy egy kapcsolatban (párkapcsolati, szülő-gyerek, vezető-beosztott) lehet ideális, tökéletesen kiegyensúlyozottan egyenrangú kapcsolatot kialakítani, pedig ez a kivétel. Majdnem mindig az egyik fél menedzseli a másikat. És messze nem mindig a vezető az, aki menedzsel...

Mit értek azon, amikor a beosztott menedzseli a vezetőt? Azt a helyzetet, amikor a beosztott tartósan nem teljesít megfelelő színvonalon, és a vezető ezt a status quo-t nem képes megváltoztatni...

Vannak vezetők, akik nem akarnak (általában nem is tudnának) autoriter vezetők lenni, és még büszkék is rá, hogy ők humánus vezetők, partnernek tekintik a munkatársaikat. Mi ezzel a baj?! Tonnányi szakirodalom érvel emellett!

Azám, de kinek-kinek mást jelentenek a szavak... ebben a kontextusban (a “partnernek tekintés”) sokszor azt jelenti, hogy a vezető haverja a beosztottnak, és a beosztott nem is tekinti őt se többnek, se kevesebbnek: egy jó havernak... a különbség az, hogy itt munkáról van szó, fizetéssel, valamilyen jövedelemmel kompenzált teljesítésről...

Ez oda vezethető vissza, hogy - akárki akármit mond -, egy vezető akkor tud hatékonyan működni, ha amellett, hogy erőforrás-gazdag és kreatív partnernek tekinti a munkatársait, saját jogon kivívja egyfajta “első az egyenlők között” típusú respektjét/tiszteletét. Ez nem a pozicionális, formális hierarchiabeli pozíciójához kötődik, hanem saját jogon szerezhető meg... Határozottsággal, következetességgel, fegyelmezettséggel, személyes elkötelezettséggel, részrehajlás-mentességgel, a másoktól elvárt munkaetika/-attitűd mindennapi demonstrálásával lehet elérni...

Szólj hozzá!

„Az ifjú pápa” – A CEO első 90 napja...

isocrates_coaching 2018.08.08. 13:38

blog_az-ifju-papa_kep.jpgPaulo Sorrentino 8-részes mini-sorozata nagyon érdekes vezetői szemmel. Valahogy egy nagy szervezet élére kerül valaki, aki nagyon különbözik az elődeitől, elüt  a környezettől. Számos kérdésben forradalmian máshogy képzeli el a szervezet működését. Ha belesimulna a helyzetbe, a szervezet felőrölné, semmi se változna, minden menne a maga útján, nem sok beleszólása lehetne a dolgok menetébe.  

Ugye, tudjuk, hogy megy ez? Persze, mérd fel a helyzetet, az embereket, az elején inkább és többet hallgass, amíg megérted a kontextust, szerzel egy bizonyos magabiztosságot a szakmai és emberi környzetet illetően és csak ezután, jól megalapozottan kezdj el vezetőként működni. Persze, utána is coach szemléletű vezetőként, stb. Tudjuk a leckét, könyv is van ezzel a címmel... 

Nézzük néhány példából, milyen sajátos problémákkal találhatja szembe magát,  a mehet félre akkor is, ha az új vezető tudja az alap-leckét (szakmailag felkészült és a hatékony vezetés is a kisujjában):

  1. Még nemigen találkoztam annak a szerintem mindennapi helyzetnek az exponálásával és a megoldás kísérletével, amikor egy olyan helyzetbe érkezik az új vezető, ahol az adott csapatban ott „lapul” (rosszabb esetben „lapulnak”) azok, akik pályáztak az adott vezetői pozícióra. Lehetnek hivatalos felkért, mérlegelt valakik, és persze lehetnek önjelöltek is, akik meg vannnak győződve róla, hogy nekik kellett volna megkapnia a pozíciót. Szinte minden esetben érdemes számítani rá, hogy ilyen konstelláció is várja az új vezetőt.

Ésszerűnek látszhat, hogy a felvétel körül – amennyiben hivatalos kiválasztási procedúrába is bevontak valaki(ke)t – erről a tényről az új vezetőt tájékoztatják, akik felvették (a vezető vezetője, vagy a központ/HQ, tulajdonos, what have you...). Ez nem mindig történik meg abból a megfontolásból, hogy ne keltsenek eleve ellenérzést az illető nem kiválasztott jelölt iránt, aki általában fontos, és/vagy kulcs-szerepet tölt be a szervezetben (hiszen ezért juthatott abba a helyzetbe, hogy egyáltalán szóba került az ő kinevezésének lehetősége is). 

  1. Amennyiben önjelöltről van szó, még inkább valószínű, hogy az új vezető erről az elején nem fog tudni (később általában kiderül...). Ezek között az önjelöltek között is lehetnek fontos és/vagy kulcs-szereplők a szervezet működése szempontjából, ám őket a vezetőség (főnök főnöke, központ/HQ, stb.) egyáltalán nem akarja vezetővé választani. Bár meg vannak elégedve a szakértői szintű munkájával, vezetőként nem tudják őt ellépzelni. Ilyen típusú tálentumot nem mutatott a működése. 

Komoly mennyiségű, mély elkeseredés tud kialakulni valakiben az évek során, talán nem is a pozícióért, az azon keresztül várhatóan sokkal nagyobb ráhatás lehetősége miatt, az ezekre való hiábavaló vágy miatt, de a vele járó magasabb fizetés, és egyéb juttatások azok, amelyek a vágyat igazán éltetik (tudnivaló, hogy jelentősen magasabb package helyileg (és ne tévedjünk, tágabbb környezetünkben is általában) csak kinevezéssel érhető el – amely ténynek  motiváció-torzító hatása egyértelmű).

  1. Az új vezető egy kialakult cég-kultúrába érkezik, ami valamilyen viszonyban van az ő kialakult munkavégzési kultúrájával. A legfontosabb meghatározói a kultúrának legyenek mondjuk (a) a munkatempó, (b) az együttműködés mintája, (c) a delegálás/empowerment általános szintje, (d) a konfliktusmegoldás stílusa, (e) a döntési mechanizmus centralizáltságának/decentralizáltságának a jellemző szintje/aránya. Ha a vezető kultúra-mintája mondjuk ezekben a dimenziókban jelentősen különbözik a szervezetétől, komoly nehézségekkel fog szembenézni, ki kell találnia, mi az, amit esetleg változtatni tud, és mi az, amit – konszenzusos elfogadható érzés mellett – neki kell változtatnia. Hasznos, ha e kettő közötti határvonalat elég jól határozza meg... Mondhatnánk, hogy ezt jó lenne előre tudni, a matchinget, de erre szinte kizárt, hogy esély legyen. Persze a HR-es, felvételt koordináló vezető sokat tehet azért, hogy a jelölt ezekkel a dimenziókkal tisztában lehessen, a felvételnél lehetőség nyíljon legalább a lehetséges kirívó különbségek feltárására. A jelölt persze, – ha „Amerikából jött” – akár azt is mondhat, amit akar, de jó esetben már az elején bizonyos egyeztetéseket meg lehet csinálni, pl. ami döntési mechanizmus súlypomtját illeti.... 

Van tehát az új vezető, aki belecsöppent egy szervezetbe/szervezeti egységbe, ahol senkit nem ismer, ahol nem ismeri a kapcsolati viszonyokat. A helyzet akár többszörösen is aláaknázott lehet. Például az említett frusztrált emberek által elhelyezve. Mert hogy ők maguk biztosan nem fognak eldicsekedni az új vezetőnek a kudarcukkal. 

Nem csak ilyen – nehezen felfedezhető és a szakirodalom által se tárgyalt - akadály lehet a hatékony munkavégzés útjában. Általában van egy bizalmatlanság minden egyes váltásnál, ám ez hatványozottan jelen van, ha egy egység/csapat új vezetőt kap. Ilyenkor még az esetleg egymással is ellentétben álló klikkek (ha vannak ilyenek) is összefoghatnak ideiglenesen, hogy  esetleg – ha túl radikális „új seprő” akarna lenni az „újonc” – megpróbálják együttes erővel addig kiszekírozni, amíg nem melegszik meg a feneke alatt a szék. Azt hiszed, ez annyira elrugaszkodott a valóságtól? Tévedsz... 

Minden tréning könyv elmondja, hogy ha megváltozik a tréning csapat összetétele (akár egy fővel is, mondjuk az első nap valaki fél nappal később jön), akkor már egy új csapatról beszélünk. Egyrészt a facilitátornak gondoskodni kell az érkező beintegrálásáról, másrészt a csoport dinamika nem lesz ugyanaz, mint az első fél napban nélküle volt. A dinamika egész biztosan megváltozik, ezt fel kell dolgoznia a csapatnak. Ha ez így van egy egyszeri tréning napon, elképzelheted, mennyire hatványozottan van így egy munkacsapattal, pláne, amelyiknél az új plusz ember a vezető... 

Általában mindenki először a szebbik arcát fogja mutatni az új vezető felé, az egymás közti konfliktusokat időlegesen jegelik, vagy legalábbis megpróbálják mérsékelni, senki nem akar veszekedőként bemutatkozni (a szokásosnál jobban megjátszhatják magukat, színészkednek), mindent pont úgy csinálnak, hogy a csapat normális működéséről, az igazi egyéni hozzáállásukról a munkához a vezető minél nehezebben és később szerezhessen valós képet. Ha van olyan szerencséd, mint új vezetőnek, hogy valaki nem játssza meg magát, esetleg még be  is szól neked, köszönd meg a sorsnak, időt takarít meg neked, a csoport-dinamikáról értékes információkat szerezhetsz óvatlan akciója nyomán. 

Felvetheted, hogy túlságosan McGregor X-típusú            vezetési mintája szerint vezettem le itt dolgokat (amely szerint az átlagember idegenkedik a munkától – melegedni jár be, meg ott nem esik az eső...). Nos, szerintem is próbáldd meg, kezdd el mindig az Y-gondolkodással (amely szerint az átlagembernek természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó fizikai és szellemi erőfeszítés – horribilie dictu: dolgozni jár be...), de tudd, hogy nagy valószínűséggel lesznek – inkább rejtett – X-tipusúak is a kollégák között és azok visszaélhetnek az Y-megközelítéssel.  

Legjobb, ha mind a két megközelítést készenlétben tartod (hiszel Istenben, de szárazon tartod a puskaport...). A szakirodalom általában az Y-esetet tárgyalja és arra ad megoldást és meglepően kevés helyet szentel a sokkal fogósabb X-szemléletet kívánó helyzeteknek.  

Értem én... Lev Tolsztoj mondása metafórikusan ide is alkalmazható: "A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az". 

Azt, hogy olyan emberekkel hogyan kell együttműködni, akik akarnak együttműködni, viszonylag egyszerűen körül lehet írni (ez az Y-szemléletű vezetési paradigma – a legtöbb management könyv témája). Persze, azt is el lehet rontani, el lehet venni a kedvüket, de hiszen éppen ez az… azt a helyzetet szinte csak elrontani lehet… 

A fentebb említett néhány (igazán fogós) helyzet megoldására viszont nem lehet egyen-megoldást alkalmazni, esete, helyzete válogatja. De nagyon észnél kell lenni, mert ha nem “fogod meg” idejében az ilyen kényes pontokon a csapatot, az szétesik, és téged meg elzavarhatnak… 

Mit tehetsz, hogy ez ne következzen be? Lehetőleg az elején érdemes olyan programokat szervezni, amelyeken az adott konfliktusok elfedése már az átlagos mindennapi munkahelyzetekhez képest jóval nehezebb. Nyitott stratégiai (“hogyan tovább”) megbeszélés, vagy akár budget-készítés formáját is öltheti egy ilyen program (hogy elérhesd a szükséges pozitív pozitív csapat-dinamikai mellékhatást is, ilyenkor célszerű külső facilitátorhoz folyamodni).  Lehet azután programot szervezni mondjuk olyan egyéni + csoportos működést meghatározó felmérések köré is, amelyek és/vagy olyan személyiség-diagnosztikai profilok felhasználását is tartalmazzák, amelyek csoportosan feldolgozva közvetlenül segíthetik  a hatékonyabb együttműködést. 

Az elején a vezetőnek viszonylag nagy pouvoirja, “hitele” van. Felvették, fektettek bele, nyilván pozitív várakozással vannak irányában (minden szempontból hangsúlyozni kell a belépés lendületének hatását, akikkel ilyenkor találkozol, lehet, hogy később évente se…).  Ha az új vezető ezt az indulási lendületet kihasználva kellően jól, stratégiailag  meg tudja indokolni egy ilyen program szükségességét, egy speciális budget kiharcolása sem lehet annyira lehetetlen…:-)))

 

 

Szólj hozzá!

Beosztotti coaching...

isocrates_coaching 2018.08.07. 03:41

A beosztotti coaching a szervezeti coachingban a vezetői coaching ikerpárja. Sokszor járnak együtt, mert alig van olyan vezető, aki felett nincs senki, akinek nincs vezetője, vagy főnöke (nálam, nekem nem mindegy: a “vezető”-t semlegesen, a “főnök”-öt kritikai éllel használom). 

Megjegyzés: a “beosztott” megnevezés is megér egy misét... ahol lehet, a semleges, pontosabb és partneribb viszonyt tételező, angolból átvett “riportáló”-t is szoktam használni (azok, akik a vezetőnek riportálnak). 

A vezetők fejlesztése, coachingja is majdnem mindig tágabb értelmű, riportáló/beosztotti viszonyt is érinti, mert - meglepetés, meglepetés - a vezetőnek is gyakran az ő vezetője (vagy vezetői testülete) okozza a nagyobb fejfájást. 

A vezetőt/főnököt, ha nem jövünk ki vele, ha nem értékeli helyén a munkánkat, ha másokkal pozitívan kivételez a mi rovásunkra, jelentsen ez bármit az adott pozícióban, riportálóként hajlamosak vagyunk sorscsapásnak, végzetnek felfogni. 

Ha magabiztosan azzal kezded - biztonságosnak érzett helyzetben, és a fejlesztő/coaching beszélgetés ilyen - a vezetődről szóló mondataidat, hogy vélt megoldásként sorolni kezded, hogy neki milyennek kellene lennie ahelyett, amilyen, ez biztos jele lehet annak, hogy már állóháború van. 

Állóháború?! Ja... árkok kiásva, legalábbis a Tiéd, riportáló minőségedben, és azt is érzed, hogy nem egyenlőek az erőviszonyok. Nem is.  Papíron ő dönt munkaköröd, pozíciód legfontosabb paramétereiről. 

Nézzük, kinek jó ez a helyzet? Senkinek. A szervezetnek nem jó, mert Te beszorultál egy helyzetbe, amiben egyre kevesebb energiádat vagy képes mozgósítani a szervezet érdekében, mert dúlsz-fúlsz. A helyzet eszkalálódhat, a negatív hatások (mások pszichéjének  bevonódása, kényes egyensúlyok megbillenése, elégedetlenség, tudatos, vagy önkéntelen teljesítmény-visszatartás mások részéről is) tovább terjedhetnek a szervezetben. 

A vezetőnek nem jó, mert a saját szervezeti céljának az elérését nehezíti, akár gátolja, ha az egysége nem az optimális munkapontján dolgozik, márpedig ha valaki(k) energiája elszökik dúlásban-fúlásban, akkor a szervezeti egység azalatt a pont alatt fog teljesíteni. És új embert keresni, betanítani nem csak több költség a cégnek, de időveszteség, vezetői többlet-energia igény a vezetőnek. 

Neked triviálisan nem jó, mert rendszerint gyorsuló mértékben romlik az életminőséged, ami törvényszerűen kihat életed minden területére, viszed haza, viszed az álmatlan éjszakáidba, az álmaidba.

Esetleg valaki másnak jó lehet ugyanabban a szervezeti egységben? Mondjuk akivel pozitívan kivételez a vezető a Te rovásodra... Ideig-óráig lehet, de kicsit hosszabb távon, az elvégzendő munka elosztódása szempontjából nem biztos. A szervezeti egységre jutó munkát el kell végezni, ha valaki kezd kevesebbet teljesíteni, azt megérzi mindenki. Ha a vége az, hogy az illető elmegy, vagy el kell mennie, akkor egy hosszabb  időre kiesik valaki, egy pozíció teljesítménye... 

Sorscsapás, végzet-e? Felvázolódott a helyzet, ott vagyunk, hogy akár vezető vagy, riportáló minőségben is, vagy vég-riportáló, végrehajtó, akinek nincs vezetői felelőssége, és komoly akadályt jelent a munkádban a vezetőddel kialakult viszony. 

Többfelé ágazhat el a válasz. 

(1)  igen, sorscsapás/végzet, ha mindent megpróbáltál és nem sikerült fordítanod a viszonyotokon. Ilyenkor az első adódó alkalommal el fogsz menni erről a helyről, de nem biztos, hogy megvárják, hogy Te lépj.

(2)  Érdemes megnézni, felmérni a helyzetet, a viszonyotokat madártávlatból, megpróbálni a saját működésedre is, amennyire sikerülhet, semleges szempontból “ránézni”. Rajtad sok múlhat. Kérdés eleve, vajon Te az árok aljáról, amit Magadnak ástál, hogy védd magad, képes vagy-e reálisan látni őt, illetve magadat. A vezető is ember, ez lehet a kulcs... neki is vannak tervei, vágyai, és ha alternatívákat keresel a Te oldali működésedre, ezek között lehetnek olyanok, amelyek segíthetik őt is a tervei/vágyai elérésében. Azon a hídon, amelyet kettőtök között kell(ene) kiépíteni, Neked is dolgoznod kell, és Neked is el kell indulnod felé, hogy valahol találkozzatok. 

Egy rendszert alkottok, amikor együtt dolgoztok/-működtök, és ha a rendszer egyik eleme megváltozik (megváltoztatja a működését), akkor az egész rendszer működése megváltozik, és újra meg kell keresnie a rendszer dinamikus egyensúlyát (amiből ha kimozdul, az egyensúly felé mozdul vissza - magától). És miközben igaz, hogy a rendszerben a vezető működésének változása nagyobb hatású, a riportálók működésének változása sem következmény nélkül való... A vezetőnek időnként fel kell tennie a kérdést a riportálóival kapcsolatban, amikor feszültséget érzékel, hogy “mi az ő baja?”. És lépnie kell...   

De a riportálónak sem tilos megkérdeznie magában, amikor feszültséget érzékel a vezetővel, hogy “mi az ő baja?”. És ő is léphet... 

Mindkettőnek érdemes önvizsgálatot tartania, hogy ők mit tesznek, vagy nem tesznek bele a kapcsolatba, ami miatt működési zavarok léptek fel. Mindketten kezdeményezhetnek tisztázó, one-to-one megbeszéléseket, ahol érdemes én-üzenetekkel, vagy akár önkritikával nyitni és ezzel a hiteles, nyitott, jó-szándékú légkört megelőlegezni. 

Még jobb, ha egy új helyen úgy nyitsz, hogy eleve így gondolkozol, azt keresed a vezetőddel való viszonylatodban, hogy hol tudod őt támogatni, és a megfelelő formában jelezni, hogyan tud ő Téged támogatni (ha például megcsináltad az Innermetrix személyiségprofil felmérést, érdemes a DI modul eredményleírásának  a 23. oldaláról azokból a jótanácsokból megosztani a leglényegesebbeket, hogy hogyan hasznos, és hogyan nem Veled kommunikálni). 

A lényeg, hogy riportálóként/beosztottként sem vagy eszköztelen. Nem egy dróton rángatott bábú vagy, ezzel szemben vágyakkal, tervekkel, akarással, motivációval, kreativitással teli ember vagy, akire, ha szakmailag, képességileg jól választottál & jól választottak, a szervezetnek nagy szüksége van. Arra van szüksége, hogy alkotó, aktív, sőt proaktív módon legyél részese a működésnek. Legyél ezzel tisztában, legyél erre büszke és ne hagyd magad. Nem vagy a vezető játékszere, a partnere vagy, és mint ilyen, Te is felelős vagy a kapcsolatotok, az együttműködésetek minőségéért. Tegyél érte!

Szólj hozzá!

Mi az ő baja?

isocrates_coaching 2018.08.03. 22:45

„Mi az ő baja?” Amikor nem tudunk valakivel hatékonyan kommunikálni, kitér,  nem felel, duzzog, valamit jelentéktelent kritizál, nem találja a helyét, nem tudjuk mi baja van, de azt tudjuk, hogy valami van és nem lehet elsőre tudni, hogy mi. Hogy mi az igazi baja. Mert pl. büszkeségből, dacból, akármi, nem akarja/tudja kibökni az igazi baját, de valamit keres helyette és azon lovagol. Lehet ez a gyerekünk, a házastársunk, a kollégánk, a beosztottunk, a főnökünk. Egy biztos, nincs nyitva a híd, nem lehet őt elérni, bezárkózott, nem figyel ránk, lehozhatjuk a csillagokat is. 

Na most egy biztos még: ebben az állapotában értelmesen, hasznosan, hatékonyan vele dolgozni nem lehet, belül emésztődik (energia fogy...), kifelé lángokat szór, vagy csak hallgat, nem reagál, elvonul, kivonul... 

De „Mi az ő baja?” Az igazi baja. Nem vagyunk pszichológusok, nekünk is van dolgunk, meg lehet, hogy a gyökér probléma mélyen van, nem vagyunk erre kiképezve. Mégis, mégis, egészen mindennapi szinten is lehet valamivel próbálkozni, illetve egy dologgal érdemes csak próbálkozni, az illető aktív, értő meghallgatásával.  Ez sem csodaszer, ha lepattanunk, pedig mindent jól csináltunk, akkor pillanatnyilag annyi. De meglepődnél, ha tudnád, hogy mennyire nem boszorkányság ezt a meghallgatást elég jól csinálni, nem kell hozzá se diploma, semmi más, mint önismeret, önmenedzsment (mondjuk ez azért nem semmi természetesen...) és egy kis természetes empátiás készség. 

Szóval az első lépés - ha a másik csapkod, vagy hallgat, vagy piszlicsáré dolgokba beleköt -, hogy megállítsd az időt. Kérj időt, hagyjátok abba, amit csináltatok, tegyétek kicsit félre, emeld ki a csapkodásból, vagy hallgatásból (vagy legalább próbáldd meg). Mivel úgyse lenne hatásos bármi más, lezserkedés, lekicsinylés, hiúságra apellálás, humoroskodás, kritika, tanácsadás semmit se ér ilyenkor, zárt kapukra találnak, illetve olaj a tűzre, a másik még jobban bezárkózik. 

Ez néha az a pillanat, amikor azt szoktuk viccesen kérdezni: „Akarsz róla beszélni?”. Ezt kerüljük, de lényegében erről van szó, váltsunk színt/színteret, igyunk meg egy kávét, vagy ebédeljünk, cigarettázzunk együtt és közben hagyjuk, hogy a másik kicsit felengedjen, a sisakrostély felemelkedjen. Mit tudom én, sokféle módon lehet ezt elérni, és más lehet (könnyebb) nőkkel, mint férfiakkal. Lehet, hogy egy ügyesen kiválasztott saját sebezhetőségről szóló nem mélyre menő utalás (minél közelebb van a téma az esetleg sejtett, eddig magába zárt problémához, annál hatékonyabb lehet) is, de egy fontos: bárhogyan kezdesz bele, ténylegesen őszintének, hitelesnek kell lenned, és ez nem könnyű. Megjátszás nem játszik... 

Ha például új vezető vagy, és nem találod a hangot valakivel, leülhetsz vele beszélgetni mondjuk egy kávé mellett és mondjuk elmondhatod, hogy ebben az új pozícióban sok mindenre kell egyszerre figyelned, és úgy érzed, hogy nem mindig találod el a leghasznosabb prioritásokat, és azért fordulsz hozzá, aki régebb óta itt dolgozik, mert azt gondolod, hogy hasznosítható tapasztalatai lehetnek a számodra. Még akkor is, ha netán az illető fő baja az, amit nyilván nem mondhatott el, hogy ő szerette volna megkapni a te pozíciódat, egy ilyen őszinte beszélgetés indítás jó irányban mozdíthatja el a kapcsolatotokat, ha meg nem, akkor úgyse tudnátok hatékonyan együtt dolgozni, és így legalább gyorsan kiderült. 

Nem tudsz addig valakivel hatékonyan dolgozni, amíg ő nincs valamilyen rá jellemző, neki optimális dimamikus egyensúly-sávban. Ennyi.

Bármelyik Thomas Gordon könyben benne van a technika részletesen. Gyakorló szülőknek, tanároknak, vezetőknek írta. Nem ördöngősség. Értő (meg)hallgatás, én-üzenet, konfliktus-menedzsment mind a három területen lényegében ugyanaz. A vezetőknek szólóban még remek meeting szervezési to do list is van.

Szólj hozzá!

Az igazi itt és most...

isocrates_coaching 2018.06.05. 12:20


baberligetkonyv_hexakumion_hamvas_bela_medio_kiado_kep.jpg

Hamvas hatását - nyelvi korlátai általi mértékkülönbséget is figyelembevéve - talán csak Nietzsche hatásához tudom hasonlítani. Klasszikusok, mindig (egyre jobban...) aktuálisak, korukat megelőzték, próféta-filozófusok, filozófus-próféták. Ha elkap a gépszíj, elkezded olvasni pl. esszéit, és úgy érzed, hozzád is szól, nem szabadulsz egyiktől se...:-)))

Disclaimer: mindkét szerző, mint a próféták általában, sokféle olvasatot tesznek lehetővé. Én mindkettőnél a humanista, az örök dinamikus harmónia gyökereit, példáit, próficiáit tisztelem, szeretem, az apollóni és a dionüzoszi világ összebékítését. Minden más olvasat idegen tőlem, és nem vagyok ilyen értelemben általános, kritikátlan, és bármilyen értelmezési csoportba besorolható Nietzsche-, vagy Hamvas-rajongó. Ezt a közbevetést azért látom szükségesnek, mert a neten tallózva számos főleg Hamvas interpretációval, gondolatainak bizonyos, enyémtől eltérő célzatú értelmezéseivel enyhén, vagy akár durván nem értek egyet, nem tudok velük azonosulni. Az én saját Nietzschémről szoktam  és az én saját Hamvas Bélámról beszélek itt...

Ma nagyon in, divatos a meditáció, mindfulness, a harmónia keresése, nagyon különböző színvonalú gyakorlatokat egesítő iparág épül ezekre, de - az a szubjektív benyomásom - olyan módokon, amelyek eleve, önmagukban, jellegükben, módszereikben teljesen ellentétesek a tárgyi igéreteikkel. "Hatékonyak", és ezzel, aki érteni akarja, érti, mi a baj velük...

A Hexakümion (hat esszé a klasszikus ógörög paradigmáról) szószólójaként hadd álljon itt a következő kis idézet:

"..."Minden idő olyan szfinx, aki saját titkait megoldotta, a mélységbe veti magát". Eltűnik, s nem marad belőle semmi, ahogy nem marad meg egy természeti jelenségből, vagy egy szép nőből. Egyszer van, nem ismételhető, nem állandósítható, és fel nem idézhető. Az irracionális egyszeriség érthetetlen. És ezzel szemben minden ember tehetetlen. Csodálatos hajnal vagy tündöklő naplemente, izzóan szikrázó dél - az ember megrendülten bámulja, milyen szép, milyen nagyszerű és milyen megmagyarázhatatlan. És ez benne a legszebb: a tűnékeny és elsuhanó. Az elmúlás, ami maga az élet, hozzányúlhatatlan szűziességében felragyog, s máris örökre eltűnt. A művirűg azért elviselhetetlen, mert nem hervad el. És ha az ember a megmagyarázhatatlanul tünékeny élet előtt áll és szépsége fölött megrendül, tudja, hogy nem kell mindent megérteni..."

 

Szólj hozzá!

A vezető és Castiglione “sprezzatura”-ja

isocrates_coaching 2018.05.03. 12:38

baldassare_castiglione_by_raffaello_sanzio_from_c2rmf_retouched.jpg

(Raffaello megörökítette Baldassare Castiglione...)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mások vezetése művészet is, és állandó gyakorlás... mert példát is mutat (rosszat, vagy jót)... pozitívan vonzó kell legyen, hogy motiváló lehessen... amit ő tesz, állandó nagyító alatt van... aki ezt nem tudja, nem ennek tudatában él a szervezetében, nehéz dolga lesz... 

Állandó egyensúlykeresés ez a hatalom pőre gyakorlása és a humánusnak & demokratikusnak gondolt (és/vagy modern management technikának álcázott) határtalan engedékenység között. Itt is: az arányok... 

Az első (a hatalom pőre gyakorlása) ellenállást szül, ezzel energiákat köt le feleslegesen, optimális működési pont alatti teljesítményt generál egyéni és szervezeti szinten is. 

A második (a lényegében határtalan engedékenység) hamis szabadságérzetet keltve felszínes elégedettséget eredményezhet, de hosszabb távon anarchiához, és szintén messze optimális működési pont alatti teljesítményhez vezethet.

Szívesen bocsátanám vitára a következő, szerintem helytálló kijelentést: a szervezeti teljesítmény szempontjából a két véglet közül a hatalom pőre gyakorlása a viszonylag eredményesebb (ha nem is optimális), mint a pőre humánus hozzáállás, mert a félelem mindig nagyobb úr... 

Olyan kell legyen a hatékony (és egyben talán meglepő módon a szó igazi értelmében valójában emberközpontú/humánus) vezető, úgy kell működnie, állandó önreflexióban lennie, mint a Castiglione ideális, reneszánsz udvari emberének (Baldassar Castiglione, reneszánsz szerző, egy könyve lett evergreen, “Az udvari ember”, 1528).

A vezetőnek is – riportálói felé (hogy még általában neki is vannak felettesei, peerjei, stakeholderei is, az természetesen nem könnyíti tovább a helyzetet…) - a két véglet között kell állandóan egyensúlyoznia, ráadásul látható erőlködés, affektálás nélkül.

Közbevetés: az udvari ember, Castiglione ideálja (akiben távolról, bizonyos vonatkozásban (!!) a mai felvilágosult vezető egy lehetséges példaképét vélem felfedezni), egyáltalán nem egyszerűen a hatalmasokat elvtelenül kiszolgáló sicophant (seggnyaló) korábbi megfelelője, hanem az ideális reneszánsz, művészeteket szerető, értő (!!)  és szubvencionáló (!!), egyszóval felvilágosult uralkodó partnere, társasága...

Szóval a vezetés is művészet is, nem árt hozzá a tehetség, de tanulható, fejleszthető is (igaz, nem gyorstalpaló módon és jelentős szándék + akarat  kell hozzá, hogy sikeres lehessen)... Végülis: “Azok vagyunk, amit ismételten teszünk. A kiválóság ezért nem cselekedet, hanem szokás...” (Arisztotelész)…

Például egy gyönyörű tabló vagy szobor előtt nem az első gondolatunk az (meg a következő se...), hogy “Tejóisten, ezt hogy a fenébe csinálta?!”, hanem azonnal a hatása alá kerülünk... A hatékony vezető is megtestesíti azt az attitűdöt, elkötelezettséget, amit a reportálóinál el szeretne érni… ennek hatákonyságával és hatásosságával semmilyen más módszer nem ér fel…

Elsőre az oximoronok (nem összeférhető fogalmak) területén vagyunk... Itt vékony jégre érünk… a művészet metszete a vezetésnek egy erőlködésmentes, tudatos elemet is tartalmaz…  “Tudatos hanyagság, művészet anélkül, hogy művészetnek látszana, ékesszólás, ami kigúnyolja az ékesszólást” (Castiglione: “Le livre de courtisan” előszó - Alain Pons) 

...és: manipulációt is,  a manipuláció negatív konnotációja/trivialitása, taszító hatása nélkül (bizony a vezető manipulál, jó ha tudod, finnyásoknak nem való...). Az, hogy a vezető manipulál, ma nagy téma, nagy keletje van annak, hogy nem, egyáltalán ne manipuláljon, holakrácia, agilitás, és társai.

Hogy mikor, hol, milyen mértékben milyen vezetői sítlus a jó, nos, “the jury is out”/az esküdtszék még (szerintem) nem döntött, merre tovább (ráadásul - miközben van egy általános attitűdje minden vezetőnek -, az adott helyzetben alkalmazandó megközelítés helyzetfüggő is...). Addig, amíg a szervezet bizonyos aktív résztvevői (a vezetők) at the end of the day/végülis egyértelműen dönthetnek a riportálók sorsáról, a manipuláció szerintem az, ha megpróbálnak úgy csinálni, hogy nem, dehogy. A status quo elfogadása, a hiteles működés abból alakulhat ki, ha mindenki ezt a helyzetet világosan fel- és elismerve lép bele az együttműködésbe és a vezető egyszerűen nem visszaél a szervezet működésének alaplogikájából származó hatalmával, hanem él vele... 

le_livre_du_courtisan_kep.jpg

Amit Castiglione mond az udvari emberről, bizonyos tekintetben (!!) a vezetőre is igaz, a jó (igen, szervezetnek és a többi munkatársnak is jó) és hatékony vezetőnek kell rendelkeznie a ‘sprezzatura’-val (ez Castiglione neologizmusa, új fogalma). Ez egyfajta ‘könnyedség’ (a francia fordító legjobb ötlete az olasz sprezzatura-ra), amivel a jó közép megcélzásának állandó gyakorlását is érti. Mint Arisztotelésztől tudjuk (aki a jó közép fogalmát először használta), ezt a legnehezebb elérni, mert a két szélsőség között feszülve soha nincs nyugvóállapotban. Ha olyan egyszerű lenne, mennyi de mennyi sok jó vezető lenne...

Egyébként a jó, hasznos facilitátor, segítő is jó, ha tudja ezt...

PS.: a “courtisan” hímnemű (angol: "courtier", franciául udvari embert, még magyarabbul (inkább negatív konnotációval, ld. Biberach…) udvaroncot jelent... Castiglione nem így érti, ő egy pozitív ideált fest…

 

 

Szólj hozzá!

Ha tanácsot akarnál...

isocrates_coaching 2018.02.07. 22:06

Akarod, hogy odafigyeljenek Rád? Tényleg, nem csak mímelve? Talán az egyik alapszabály: ne adj tanácsot... csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig amíg odafigyelnek Rád... 

Aha... most rajtacsíptél... nem kértél és én mégis tanácsot adtam...:-))) Azt, hogy ne adj tanácsot... mit mondjak, igaz... mégis, ez kikivánkozott, hátha jó pillanatban ér, és éppen nyitva a „híd”, a kommunikációs híd... közöttünk... kerestél, megláttad, hogy írok, „mi ez már megint...”, gondoltad... 

Ez a legfontosabb, ez a híd dolog... (a híd metafóra a „gestaltos” Horváth Tünde copyright-ja). Hogy nyitva legyen, mert különben minden a várárokba, pocsékba megy... Hányszor van felhúzva a kapu... nálam (is)... „...tele van a feje tudománnyal...” (mondták egymás közt, akik szerettek... és „lábujjhegyen jártak”...). Tele volt, az igaz... hogy tudománnyal-e? Dehogy... mindenfélével... és néha olyannal is, amit ők tényleg tudománynak hívtak volna... 

Van az az okosság, hogy csak olyat mondj, ami igaz, fontos és jóindulatú (volt még valami, de azt most nem találom...). De ez nem elég... meg persze az is, hogy „fontos”! Kinek, mikor?! Kinek, mikor... szóval ehhez még hozzájön, hogy „ha nagyon kérik és ... addig, amíg odafigyelnek Rád...”. 

A hétvégén egy Gordon TA ajándék reprízen láttam újra a tanácsadás hatásfokáról szóló flip-chartot: ha kérik konkrétan a tanácsodat, akkor is csak legfeljebb mondjuk 60%-ban fogadják meg, ha csak úgy általában kérik, 30%-ban, ha meg adod, mert kikivánkozik, 15%-ban... ez a 15% szerintem el van túlozva... 

Ide lyukadtam ki (nyugodtan szólj rám, ha találkozunk személyesen és elkap a gépszíj...): „csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig, amíg odafigyelnek Rám...”

Szólj hozzá!

Agilitás, DevOps, 4 könyv... és az új paradigma...

isocrates_coaching 2017.12.31. 13:32

4_it_konyv_jpeg.jpg4 könyv egy új világról, amikor a digitális paradigma véglegesen átveszi a hatalmat az analóg felett. Egy világról, ahol nem az IT tanulja meg az üzlet nyelvét, hanem az üzletnek kell megtanulnia az IT nyelvét, amikor nem az a kérdés, hogy a CIO-nak (Chief Information Officer) van-e helye az „asztalnál”, hanem az, hogy mennyire meghatározó legyen a szerepe annál asztalnál (amelynél naná, hogy helye van)... 

Ami az érdekes, hogy az IT-nek nem csak az üzlettel van elintézendő ügye, hanem saját magával is. Nincs már olyan gyártó cég (vagy van?!), ahol ne alkalmaznának valamilyen LEAN-ből leszármaztatott módszert, (egyszerüsítve) az agility az IT LEAN-je, de nem is olyan könnyű alkalmazni nagyobb szervezeti méretekben, mert kifejezetten kis létszámú teamekre találták ki. Mi legyen a dolga hát a CIO-nak, ha az agilis teamek mindent – elvileg – saját hatáskörben megszerveznek, kitalálnak, halál agilisen?! Ez utóbbi dilemma az egyik fő témája az első két könyvnek, aminek a végén (másik kettővel együtt) megadom az elérhetőségét. Olyan ember írta, aki megélte maga is ezt a dilemmát, mint az agility nagy támogatója, részben mint többszörös aktív CIO... (Mark Schwartz, az „A seat at the table” és az „Art of Business Value” szerzője) 

Mellesleg a másodiknak említett könyv (igazából elsőnek megírt, és általam a négyből harmadiknak elolvasott), az „Art of Business Value” sokkal több, mint IT könyv, de azért nagyon érdekes, mert mégiscsak IT szemszögből íródott... minden vezetőnek csak ajánlhatom, akármilyen jelentős (vagy még (?) jelentéktelen) is a szervezeti működésben a digitális „befolyás”. Nekem, a viszonylag seasoned gazdasági vezetőnek is érdekes volt, ahogy a sok-sok MBA-típusú megközelítés után friss szemmel nézhettem a jól ismert dolgokra, módszerekre Schwartz úr szemüvegén keresztül... 

Különösen érdekes nekem ez a paradigma-váltás (digitális válik meghatározóvá), mert 20 éves vezetői pályafutásom 70-80%-ában hozzám tartozott a még klasszikus, kiszolgáló értelemben tekintett IT-operáció... Ennek ellenére (vagy éppen ezért?) szívemhez szólt és együtt tudtam rezegni Schwartz úr megközelítéseivel... 

Ő veti fel valahol még az (1)-esként olvasott kötetben („A seat at the table”, a felsorolás sorrendje szubjektív, ebben a sorrendben olvastam őket... - és ezt a sorrendet is ajánlom...:-))) a DevOps fogalmát, amiről fogalmam se volt (3 héttel ezelőttig...)... Meg-google-iztam, azután vagy ő ajánlja, vagy én akadtam rá a két másik DevOps kötetre ((2) és (4)), nekik is estem nyomban... 

A Phoenix Project (3) egy üzleti regény (à la Patrick Lencioni), tök olvasmányos, de elég rigorózus, pontos is probléma felvetéseiben és megoldás kereséseiben... faltam... 

A (4)-nek olvasott DevOps Handbook rácáfol rettenetesen száraz címére és szintén teljesen olvasható még egy fél-/(negyed- ??) amatőrnek is, mint én vagyok. Csak azokon a pontokon bátortalanodtam el, ahol konkrét segítő szoftverek neveivel dobálóznak a szerzők, amelyek segíthetik az integrációs folyamatot...(mondjuk pont ezek a részek azok, amelyek az igazi szakembereknek a leghasznosabbak lehetnek...). Ja igen, de mi a fene is az a DevOps?! Nos, amikor az IT-n belül a fejlesztés (program-tervezők, programozók) szorosan együtt dolgoznak az IT üzemeltetéssel az egész project folyamán, kvázi párhuzamos üzemmódben... 

A DevOps működés, folyamat-szabályozás a klasszikus waterfall-folyamatot váltja fel, ahol minden lineáris (volt?)... Egyszerüsítve először a feladat definiálása történt meg, azután a leprogramozása, azután a működtetés elkezdése, azaz minden ment a lineáris project-működés szerint. Ez az a megközelítés, ami nemzetközileg a kb. 70 %-os project-kudarc hányadért felelős... 

Hogy kinek ajánlom? Nos, elsősorban a szakembereknek és minden szintű vezetőknek, akiknek valamilyen szinten szorosabb kapcsolata van a szervezet digitális architektúrájával, akár felhasználóként is... meg akiket érdekel az új világ munkaszervezésének új paradigmája... mert ezek a gondolatok mindenhová belopakodnak... A LEAN először a gyártásban jelent meg, az agility a szoftver-készítésben, de egyre jobban hatnak teljesen új, akár adminisztratív területeken is, ha nem is teljes valójukban, de legalább gondolkodási rendszerükben és itt-ott konkrét módszereikben is... 

  1. Mark Schwartz: A seat at the table - https://www.amazon.com/Seat-Table-Leadership-Age-Agility/dp/B0767H9ZMM/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1513552479&sr=8-3&keywords=a+seat+at+the+table

 

  1. Phoenix Project – DevOps Helping Business Book - https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business-ebook/dp/B00AZRBLHO/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552300&sr=1-1&keywords=the+phoenix+project+kindle

 

  1. Mark Schwartz: Art of Business Value - https://www.amazon.com/Art-Business-Value-Mark-Schwartz-ebook/dp/B01DOGQBJ0/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552369&sr=1-1&keywords=the+art+of+business+value

 

  1. DevOps Handbook - https://www.amazon.com/DevOps-Handbook-World-Class-Reliability-Organizations-ebook/dp/B01M9ASFQ3/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Szólj hozzá!

Coaching és a Ji King...

isocrates_coaching 2017.12.15. 14:05

taoista_ji_king_kep.jpg„...Jelentéktelen tudósok felületes munkái nem adnak világos képet az égi rendhez való alkalmazkodás, illetve az attól való elhajlás kérdésében. Az ilyenek visszatérő módon megjelennek a társadalomban, amikor el kellene tűnniük, előjönnek, amikor vissza kellene vonulniuk; nem tudják, hogyan kell visszatartani a nyugodt csendet, fogalmuk sincs, hogyan kell vigyázni, hogy a telítettség ne jusson a kicsordulásig, s hol a hirtelenkedésük, hol meg az önhittségük miatt jutnak tévútra. Miután nem törődnek a megjelenő finom jelzésekkel, s nem vizsgálják meg körültekintően az előálló változásokat, nap mint nap a szerencsétlenség, megbánás és megszégyenülés útján haladnak, elveszítve az emberi természet útját. Ezért állították össze a bölcsek a Ji Kinget, hogy a jeleken keresztül elmagyarázzák az Égi Tao-t, s világossá tegyék ebben a pozitív és negatív, a telítettség és üresség, az előrehaladás és visszavonulás, a továbbélés és pusztulás változásait. Ezek az útmutatások, hogy mire érdemes törekedni és mit kell kerülni, valóban kitűnőek!” – Lü Tung-pin, IX. századi taoista géniusz (idézet a bevezetőből...)  

Ja... mint annak akinek kalapács van a kezében, és mindent szögnek néz, nekem is mi jutott eszembe? A fejlesztő szerepe a fejlesztési folyamatban... 12 század alatt nem sok változott, az önfejlesztőknek és nem utolsó sorban a fejlesztőknek a saját működésüket illetően a lényeg benne is van ebben a fenti bekezdésben, át is írom gyorsan mondjuk egy coaching tréning cél-értékeiként (a cél, hogy a tréning után ezen értékek mentén kezdjenek el működni a résztvevők).  

Tehát egy képzeletbeli coach-tréning képzés cél-értékei: 

  1. Tudni az adott helyzethez, szervezethez, személyhez alkalmazkodni, és tudni, mikor nem szabad alkalmazkodni, mikor hasznos elhajolni...
  2. Tudni, mikor interveniálni, és mikor visszavonulni.
  3. Tudni megtartani a nyugodt (és/vagy érlelő...) csendet.
  4. Tudni vigyázni a telítettség és üresség egyensúlyára, figyelni az ügyfélnél a túlcsordulást és tudni, mit kezdeni vele.
  5. Tudni, ismerni önmagunkat, ismerni és kezelni hirtelenkedési, türelmetlenségi és túlcsordulási (kinek mi a vakfoltja, nekem főleg ezek...) rugóinkat/nyomógombjainkat, és tudni, hogy csak egy főszereplő van, a változást kívánó, azon dolgozó személy.
  6. Mindig tudni, a folyamat hol van a pozitív-negatív, telítettség-üresség és előrehaladás-visszavonulás kontinuumokban és ezt a tudást tudni felhasználni a folyamat optimalizálásában. 

A most indulóknak, kezdőknek (mint pl. magamnak, az örök kezdőnek...) szerénységet ajánlok ezen pontok tekintetében és örök odafigyelést, nem könnyű cucc, még csak hetedik éve gyakorlom magam is...

Szólj hozzá!

Észre sem veszik vagy tisztelik & dícsérik vagy félik vagy útálják... nem mindegy...

isocrates_coaching 2017.12.06. 08:46

levels_kep.jpg"Ami a legjobb vezetőket illeti, az emberek nem is veszik észre a létezésüket (hatásukat - SZM). A következő legjobbakat az emberek tisztelik és dícsérik. A következőktől félnek, és az azután következőket útálják. Amikor a legjobb vezető feladata kész, az emberek azt mondják, 'Mi magunk csináltuk meg'..." - Lao Ce

Gondolkoztam, vajon van-e más eset, és eszembe jutott egy. Ez a fajta úgy látszik Lao Ce korában ismeretlen, vagy nagyon ritka lehetett, szót se érdemelt... pedig...

Szóval szerintem van az a vezető (valahová a dícsért és félt vezetői szint között), aki nem számít, akinek nincs hozzáadott értéke jobb esetben, vagy negatív rosszban. Akit az emberek - tisztesség ne essék szólván - le se sajnálnak, és sokszor ezt alig is titkolják... senki nem tudja, hogy került oda, a gyenge főnök főnöke hozta oda, hogy nehogy riválisa legyen, vagy valakinek (Nyuszinak?!) a rokona, ismerőse, vagy (c)... Tulajdonképpen őt se kéne észrevenni, mint az első típust, de mivel mindenkinek útjában van, ez nem kivitelezhető...

Na most ez az 5 van és kész (örömmel fogadok valós ezektől különböző típus-leírásokat).

Most jön a házi feladat. Ha vezető vagy, gondolkozz el rajta, figyeld meg az embereid, a közvetlen riportálóid (de lehet szélesebb kör is) reakcióit, ha megjelensz, kérdezel valamit, válaszolsz, hogyan reagálnak. Az is számít, hogy Te mész-e hozzájuk, keresed őket, vagy ők jönnek, stb., minden számít...

Van egy direktebb módszer, megkérdezed őket, elmondod röviden az 5 típust és megkérdezed, hogy szerintük Te melyik típusba sorolódsz be leginkább. Ha eleve nem az első kettőbe, nem fogod megkérdezni. Akkor se, ha az első kettőbe, de nem szoktál ilyet, introvertált vagy, nem a munkahelyre való az ilyen kérdezősködés, vagy (d)... Amúgy ők se biztos, hogy értékelhető választ adnak, különböző okokból, az utolsó hármat ők se fogják választani, a másodikat szégyenlhetik, az elsőt meg nem is értik (a mi kultúrkörünkben ez a Cheshire macska-szerű eltűnő, ám hatékony vezetési módszer úgyszólván ismeretlen...).

Szóval még a saját megfigyelés, következtetés, tanulság-levonás látszik a leghatékonyabbnak. Egy jó adag EQ biztos kell hozzá... az meg megint egy indikáció, melyik térfélen játszhatsz... és így körbe-körbe...

Ui.: Mi a teendő, ha gyanús lesz Neked, hogy nem oda tartozol, ahová tulajdonképpen szeretnél? Nos, nem vagy jó helyen, a Neked való pozícióban, szakmában, cégnél, kapaszkodsz, mert a váltás szakadéka visszarettent... a fenti leírás nem tért ki arra, milyen ezeket belülről megélni, csak a környezet szempontját alkalmazza... pedig... ha az ember nem számít(!), félnek tőle, pláne útálják, az aktívan rossz az embernek, mégha ezt nem is érzi esetleg közvetlenül...

...a 3 közül a “félnek tőle” lehet az ráadásul, ami kultúrkörünkben viszonylag természetes “tartozéka” a vezetésnek, így ha még érzékeli is az illető, nem biztos, hogy baja van vele... elvégre “...én is félek az én főnökömtől, apám is félt az övétől, mi a baj ezzel?! Máshogy hogyan csinálnák meg, amit akarok?!” Nos, ezzel sok baj van, nem kap visszajelzést, mehet a falnak, senki nem mondja meg, ha amit akar, az esetleg úgy marhaság, ahogy van, megcsinálják, övé egyedül a felelősség... majd csak a fal fog szólni, hogy itt a vége... az emberei a kötelező minimumot fogják hozni, azt is csak ott és akkor, ahol és amikor ott a szeme/figyelme, szóval a hatékonyság, a többiek energiája is a pincében... mondjam még? Hogy neki személy szerint pszichológiailag miért rossz? Nos, ha netán pszichopata hajlamai vannak, akkor még élvezheti is... egyébként azonban... soha nem lehet biztos semmiben, ahogy ő nem bízik senkiben, mások se bíznak benne... legyen ez elég személyes pokolnak...

Szólj hozzá!

Merni kell nagyon akarni...

isocrates_coaching 2017.12.02. 11:40

Merni kell nagyon akarni... a változást, ha kell... fájjon, mert különben kitérünk, érzéstelenítünk, megteszünk mindent, csak hogy ne legyen instant/azonnal kellemetlen... olyan ez, mint ahogy az életünk végefelé mindenféle furcsa (test)tartást veszünk fel, figyeld csak meg az időseket... észrevétlenül úgy fordulunk, úgy hajlunk, hogy minimalizáljuk a pillanatnyi, vagy tartós rossz testi érzést és a kifacsart tartás megmarad, beépül... így van a lelkünkkel is, hogy elkerüljük a konfrontálódást, úgy fordulunk, úgy csavarjuk ki a saját életünk tényeinek értelmezéseit, hogy a lehető legkevésbé fájjon... szokták mondani, hogy az anyagyilkosnak is perfekt teóriája van arra, miért volt az logikus... annak mennyire el lehet ferdülve a lelke... de ne legyenek illúzióink, ezt mindannyian csináljuk magunkkal...
 
Olvasom és émelygek a sok gurutól, okostól, aki megold mindent... túl nagy jelentőséget tulajdonítanak maguknak... annak lehet segíteni, aki meri nagyon akarni... ennyi... és persze ott jöhet a zsenialitás, mert ha nem vagy kész, ha nem érted, ha nem érzed, mi lenne a segítség, akkor hiába meri nagyon akarni, hozzád hiába jött... nagyon ott kell tudni lenni az ott és mostban, hogy megérezd, ez az a pillanat, most van esély és ott segíts... de ha nem érzed ezt, mondd meg és menj el... ha nem teszed, csak a támogatás/segítés ázsióját rontod egy kvantumnyival... hogy amúgy se ér semmit... dehogynem... de mégegyszer: annak, akkor és ott... és akkor nagyon topon kell lenned, hogy Te lehessél az, aki tud segíteni...
 
A minap egy tréningen azt találtam mondani egy óra után, hogy unom. Kérdezték, mit szoktam ilyenkor általában csinálni? Nos, általában otthagyom az ilyen helyzeteket,, mondtam... Erre a csodálkozó szemek: coachként is, team-coachként is? Mint a szél!! Persze akkor nem csapot-papot, annak is megvan a civilizált módja, de én ha érzem, hogy ez nem az a helyzet, nem az az energia, vagy egyszerűen nem én vagyok az, aki segíteni tud, igen, ezt kiteszem az asztalra... nem pénzért dolgozom... de ha dolgozom, pénzért dolgozom... és akkor, ha látom az értelmét...

Szólj hozzá!

Siker és motiváció... kicsit más fénytörésben...

isocrates_coaching 2017.12.02. 10:31

parenting_kep.jpgMi is a siker, ki a sikeres? És ki az, aki meg fogja keresni azt a munkát (nem hagyja magát elposhadni valamiben, amit útál), amiben jól fogja érezni magát, amit a magáénak is tud érezni? Erre mind, csak így, hipp-hopp?! Bruno Bettelheim, amikor az elég jó szülői működésről, az elég jó nevelkedésről ír, neki ugrott egy bekezdésben ezeknek a kérdéseknek és érdekes, ahová jutott:
 
"...my lifelong effort to discover and test what is involved and required for successful child-rearing - that is, the raising of a child who may not necessarily become a success in the eyes of the world, but who on reflection would be well pleased with the way he wa raised, and who decide that, by and large, he is satisfied with himself, despite the shortcomings to which all of us are prey. I believe that another indication of having been raised well is a person's ability to cope reasonably well with the endless vissicitudes, the many hardships, and teh serious difficulties he is likely to encounter in life, and to do so mainly because he feels secure in himself. Although not always free of self doubt - since only arrogant fools are entirely free of that - whatever happens in his external life, such a person who has been well raised possesses an inner life which is rich and rewarding, and with which he is hence satisfied. Last but certainly not least, to grow up in a family where good, intimate relationships between the parents and between them and their children are at all times maintained makes an individual capable of forming lasting, satisfying, intimate relations to others, which give meaning to his and to their lives. He will also be able to find meaning and satisfaction in his work, finding it worth the efforts he puts into it, because he will not be satisfied with doing work thet is devoid of intrensic meaning..."
 
(...egész életemben azt kutattam és próbálgattam, hogy mi minden is kell a sikeres gyerek-neveléshez - azaz, hogy hogyan neveljünk fel egy gyereket úgy, hogy (még akkor is, ha nem is szükségszerűen lesz sikeres a világ szemében) amikor majd visszagondolva elmélázik ezen, ő maga örül majd annak, ahogy nevelték/segítették gyerekkorában és aki úgy dönt, hogy nagyban és egészében elégedett önmagával minden hiányosság ellenére, amelyeket egyikünk sem tud teljesen kiküszöbölni az életéből. Hiszek benne, hogy egy következő jele annak, hogy valakivel jól bántak gyerekkorában az az, hogy képes meglehetősen jól kezelni/helyére tenni azokat a nehézségeket, hányattatásokat, és komoly válságokat, amelyekkel valószínüleg találkozni fog életében és mindezt főleg azért, mert biztos önmagában. Habár nem lesz mindig kétségek híján - mert csak arrogáns bolondok nem kételkednek soha önmagukban -, akármi történik is az életében, akinek megfelelő szülői környezetben volt része, gazdag és elfogadó belső élettel rendelkezik, amely minden körülmények között biztosítja számára a belső dinamikus (változó, de jól megalapozott - SZM) harmóniát. Utoljára, de semmiképpen sem utolsó sorban az is kell ahhoz, hogy egy ember később képes legyen olyan tartós, kielégítő és intim kapcsolatot kialakítani másokkal, amely értelmet tud adni az ő és a többiek életének, hogy egy olyan családban nőjön fel, ahol jó, intim kapcsolat van a szülők és a szülők és a gyermek között. A munkában is meg fogja találni az értelmet és a kielégülést, érdemesnek érezvén az erőfeszítést, amit beletesz, mert nem lesz elégedett azzal, hogy olyan munkát végezzen (nem fogja abbahagyni a keresést), amely nem nyújt belső motivációt számára..."
OK, ez az ideális eset, amikor valaki belülről vezérelve sikeres (1988-as a szöveg, két évvel utána Bettelheim meghalt), és motivált arra, hogy megtalálja a helyét a munka világában is. Tudod, "A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az", de mi legyen a többivel?! Mi legyen azokkal, akiknek ez a gyerekkora nem volt elég jó? Örökre doomed-ok?! Nem gondolom... de nehéz az út, az biztos... Az első lépés biztosan az, hogy felismerik, "anyám, ez az egész, vagy legalábbis nagy része onnan jön, én már nem az a kis gyerek vagyok, ezen dolgoznom kell..."
...és innentől persze nem akarom elbagatellizálni, nehezebb esetekben, de akár könnyebben is az egyedüli út, a könyveket olvasok és megoldom kb. annyira lehet sikeres, mint Münchhausen báró, amikor a saját üstökénél fogva kihúzta magát a mocsárból (helyesebben nem úgy, mert ott ő a meséje szerint sikeres volt, de éppen ez a lényeg, hogy hazudott, mert ez volt lényege - nyilván ez nem sikerülhetett)...
Az utolsó mondat a belső motivációról szól, ami ott kezdődik, hogy nem adom meg magam ("...amíg egy darabban látsz..."), nem hagyom magam örökre eltemetni egy job-ban, ami nem az enyém, ami nem érdekel, mert nincs annyi időm, csak ez az egy életem van, azt meg jó lenne hasznosan tölteni...
De az az 1988-as gondolat se semmi, hogy ("...(még akkor is, ha nem is szükségszerűen lesz sikeres a világ szemében)...")... Aha... már 1988-ban (és valószínüleg akár 2500 évveé ezelőtt is) ezt oda kellett írni, hogy nem az a sikeres feltétlenül, akit a világ annak tart... és, please, nem leegyszerüsíteni arra, hogy " a pénz nem boldogít", ez ennél komplexebb, OK? Soha a világtörténelemben nem számított annyira a világ ítélete abban, hogy siekresek vagyunk-e, soha nem volt ennyire live dokumentálva, hogy per pillanat ki az, és ki nem... nehéz ennek ellenállni, azért érdekesek Bettelheim részletes & alapos gondolatai erről...
Hogy mi a vörös farok, a hollywoodi happy end? Állj le egy csöppet, szakíts ki egy kis időtömböt az életedből és csinálj számadást, hol tartasz most: önmagaddal, kapcsolataidban, munkádban, ha van, hobbidban, egyáltalán az életedben, és amire jutsz, gondold meg, hogy mi az, amit tehetsz... Ja igen, és a legfontosabb: ha egy kis csöppség számára a közeledben Te jelented a legfontosabb környezet egyik elemét, akkor nagyon figyelj rá, hogy (legalább?) neki jó legyen...

Szólj hozzá!

Isocrates, és a tanult ember definíciója...

isocrates_coaching 2017.11.17. 10:37

isocrates_kep.jpgKi nevezhető tanultnak, műveltnek? Kérdés-e ez még egyáltalán? Netán értelmiséginek? OK, kiröhögtük magunkat... 

Valamikor, mondjuk kb. 2400 (!!) évvel ezelőtt ennek a kérdésnek volt értelme és a 98 (!!) évet megélt híres szónok és (praktikus) filozófus Isocratest olvasva nem is látszik se hülyeségnek, se idejétmúltnak erről gondolkozni... én legalábbis így gondolom... hogy honnan a merészség? OK, olvassunk bele... 

(Angolból fordítom a bevezetésben idézett részletet a Harvard University Press 3-kötetes válogatásából.) 

„Kit is nevezek műveltnek/tanultnak (educated)?  

Először is azokat, akik jól menedzselik az életüket a mindennapi helyzetekben, és akiknek megfelelő és pontos az ítélőképességük ezekben, és csak ritkán vétik el a célszerű cselekvés kiválasztását; 

azután azokat, akik tisztesek (decensek) és tiszteletreméltóak azokkal, akikkel kapcsolatba kerülnek, könnyedén és jó természettel tudják elviselni azt, ami kellemetlen, vagy támadó az ő részükről és ők maguk annyira kellemesen és ésszerűen viselkednek velük kapcsolatban, amennyire ez csak lehetséges; 

továbbá azokat, akik a saját gyönyörűségüket mindig kontrollálni képesek és akiket a balszerencse nem tud túlságosan megviselni és akik azt a balszerencsét bátran és méltó módon tudják elszenvedni; 

és végül, és ez mind közül a legfontosabb, azokat, akik nem hagyják magukat a szerencsétől elkényeztetni és nem tagadják meg igazi önmagukat (mondjuk, kinek mi... – SZM), és nem válnak arrogánssá, de mint intelligens emberek, állhatatosak maradnak önmagukhoz, nem élvezve jobban a jó dolgokat, amelyeket a szerencse eléjük hozott, mint azokat, amelyeket a saját jó természetük és és intelligenciájuk által születésüktől birtokolnak. 

Azok, akiknek olyan karakterük (!! - SZM) van, amely összhangban van nem ezen dolgok egyikével-másikával, hanem azok összességével – nos, ezek, ezt állítom, bölcs és komplett emberek, akik az összes erényt birtokolják...” 

Szó nincs diplomáról (az intelligenciát nem lehet tanulni, vizsgázni belőle, az ragad, vagy nem ragad...), szó nincs semmi ezoterikus, túl általános cuccról, nagyon praktikus, ellenőrizhető, miért ne, SMART célokról beszél Isocrates... szokták mondani: „Már a görögök is...”, ez kezd változni, úgy tűnik: „...a görögöknél még...” Ne változzon, egész jó kis program! Nem? 

PS/Utószó.: Isocrates i.e. 436-ban született, 5 évvel a peloponnézoszi háború előtt és 338-ban halt meg (visszefelé kell számolni Jézus Krisztus születéséig, ami az időszámításunk origója, a Z-seknek mondom, de lehet, hogy tudják is, mindegy, hangozzon el...), a chaeronea-i csata után (ez olyan, ez a korszakolás, eseményhez kötés, mint hogy pl.: én a második (eddig utolsó...) világháború után születtem 4 évvel és ki tudja milyen háború után (??!! - inkább alatt, ha már...) fogok meghalni...).  

Sok mindent csinált, főleg írt, tanított. Bírósági anyagokat, védőbeszédeket írt, de azt nem tekintette fő tevékenységnek, igazán ő maga is szónoknak, a szónoki mesterség tudorának tartotta magát, és egyfajta nagyon praktikus filozófusnak. Mindkettőt (szónoklat, filozófia) tanította is, iskolákat alapított. A szofistákat ugyanúgy nem szerette, mint egyik mestere, a nagy Socrates, akivel röviden közösen is említődik Plato Phaedrus dialógusában.  

gorgias_kep.jpgMásik, szónoklattani mestere sem kisebb személyiség (Isocrates gazdag családba született, azt csinált, tanult, amit akart, ki is használta...) volt, mint a Leontini-ből származó Gorgias (i.e. 485-380 – 105 éves volt?! – jó, higgyük el, mit tehetnénk mást...:-))). Ő is szónok volt, kifejezetten válalltan szofista szónok, ezt a mesterséget tanította is... Engem (talán mást is kamaszkorában...) nagyon megfogott a filozófiai, ontológiai (lételméleti) és episztemológiai (ismeretelméleti) szempontokból is kuriózumnak számító paradoxon-triádja:

Semmi nem létezik

Ha létezik is valami, akkor az megismerhetetlen

Ha megismerhető is, akkor az ismeret közölhetetlen

A Wikipédia (amit ehhez a Gorgiasról szóló részhez felhasználok) megemlíti, hogy ennek a paradoxon-setnek az értelmezésére nagyon különböző megközelítések születtek, pl. hogy ez egy hót komoly filozófiai alapvetés, avagy egy jól hangzó slogan, ami behozta az érdeklődőket a (szofista) szónokiskolájába (ugye, a szofisták arról voltak híresek, hogy mindent és mindennek az ellenkezőjét is be tudják bizonyítani - ezért volt az, hogy a komolyabb emberek (pl. Socrates, vagy Isocrates maga, nem szívelhette őket, rossz hírét keltették a szakmának...)…). Mindegy is, nem lehetett egy unalmas pali ő sem...:-)))

Szólj hozzá!

A megbeszélhetetlen megbeszélhetetlenné tétele...

isocrates_coaching 2017.11.06. 10:59

argyris_quote-smart-people-don-t-learn_kep.jpgChris Argyris-t olvasok... talán az egyik legérdekesebb gondolatmenete látszólag complex, komplikált, ehhez képest nagyon általános minta a mindennapjainkban… Érdemes elgondolkozni rajta… 

Megpróbálom modellálni az “empowerment” fogalma segítségével… mindenki használja az “empowerment”-et, szereti, tréningeli, coacholja, team-coacholja, ez trendi, nagyon megy mostanában, meg is értem... én is...:-))) 

Szép is az, amikor a nagy, mindannyiunkat körbevevő bizalom, a munkatársaink határtalan elkötelezettsége, lelkesedése, és egy szívvel dobbanása (alignment) lehetővé teszi, hogy felhatalmazzuk őket arra, hogy meghozhassák azokat a döntéseket, amelyekre felvettük őket... 

...a felsoroltak nélkül természetesen az empowerment a seppukuval, vagyis a szamuráj harcosok rituális hasfelmetszésének hatásával rokon... Hogy miért? Házi feladat... (ha holnapra nincs kész, küldd be az édesanyádat, beszélni szeretnék vele!) 

Hogy jön ide Argyris? Úgy, hogy az empowerment fogalmával, illetve ennek szervezetekben felhasználhatóságával, alkalmazhatóságával kiválóan modellálható az ő szerintem legfontosabb hozzájárulása a szervezetek működésének megértéséhez... 

Szóval, tegyük fel, hogy egy szervezet zászlójára tűzi (felveszi alapértékei közé, stb. tudod a leckét... - tudod, a mamádnak szóljál majd!) az empowermentet. Már hogy úgy, eszerint fog működni a szervezet, sőt, már most is... 

Ezt nevezi Argyris ESPOUSED THEORY-nak, azaz az elméletnek, amellyel házasságot kötöttünk, vagyis hogy fennhangon hangoztatjuk, hogy így fogunk működni, ez az alapelv fogja megszabni a cselekedeteinket, kommunikációnkat a munkatársaink felé, és vica versa, a mi főnökeink velünk is ugyanúgy... (“…Mondjuk, én ideteszem, te meg most odaállsz./Aztán én állok oda, de akkor te meg ideteszed…”) 

Azután jön az élet... az empowerment macerás, nincs rá idő, meg különben is... úgyhogy továbbra is megmondjuk az embereknek, hogy hány óra legyen, és nekünk is a főnökünk, igaz neki is az övéi. Szóval működünk, ahogy eddig... Ezt a működést, kultúra-alkotó összetevőt Argyris THEORY-IN-USE-nak, ezt könnyü lefordítani, a valójában használt elméletnek, működés-módnak nevezi... 

Tehát valamit mondunk, hogy csinálunk, ez az Espoused Theory, és van az, mit valóban csinálunk, ez a Theory-in-Use... A kettő különbözik? Nagyon? Lehet ellene tenni valamit? Persze, de nagyon-nagyon macerás... igaz, megéri... 

Az ám, de mi lesz az értékeinkkel, főleg ezzel az izé, ezzel az empowermenttel? Tréningeket veszünk, amelyek célja, hogy a munkatársaink jobban tudják fogadni az általunk nyújtott felhatalmazást, hogy mi jobban tudjunk felhatalmazni... és ugyanezt ugyanígy eggyel feljebb stb. Azok, akiknek elég magas a fizetésük, még coachot is kapnak, hogy még ügyesebben tudjanak felhatalmazni, meg azt fogadni... 

Elmegyünk a tréningekre? Persze! Megcsinálunk minden duó, trió, kis-csoportos, flip-chartos aktivitást, beszélgetve sétálunk a kertben feladatot? Persze! Változik valami a működésünkben? Semmi... Akik legjobbak, legélénkebbek a tréningeken, amúgy azok a legkevésbé… the jury is still out, hogy ez utóbbi miért van így, intuitíve azt gondoljuk, hogy mert ők játszani jobban szeretnek, mint dolgozni… (ha a jury visszajött, és mást mond, szólunk…) 

Lehet arról beszélni, hogy a két “theory” különbözik? Dehogy! (Meg persze nem is illik…). Sőt, azt jelentjük rendszeresen magunknak, hogy egyre jobban megy! Ez Argyris első szabálya, a megbeszélhetetlenség, INDISCUSSABILITY... 

Lehet arról beszélni, hogy nem lehet arról beszélni, amiről nem lehet beszélni? Na? Na? Nem? Na látod… tudsz Te, ha akarsz! Ez Argyris második vonatkozó szabálya az INDISCUSSABILITY of INDISCUSSABILITY… 

A két szabály ahhoz kell, hogy a helyzet fennmaradjon. Valamit mondunk, hogy hogyan működünk, és nem úgy működünk. Tilossá tesszük azt, hogy erről beszélni lehessen. És tilossá tesszük azt, hogy arról beszélni lehessen, hogy nem lehet arról beszélni, hogy valamit mondunk, hogy hogyan működünk, és nem úgy működünk... a kör bezárult, csapdában vagyunk (a csapda (TRAP) szó alkalmazása is Argyristől származik...). 

Argyris szótár: espoused theory, theory-in-use, indiscussability, indiscussability of the indiscussability and trap... 

Most menjünk egy szinttel feljebb és gondolkozzunk el egy kicsit azon, hogy vajon miért az olyan management irodalmi szerzők legeslegújabb empowerment fogalmához hasonló komplikáltságú egyéb csodafegyverei jelennek meg a vezető fejlesztési programokban, és nem Argyris zseniális dupla körös elemzéseinek felhasználása? Talán szeretjük a kis csapdáinkat... pláne, ha a legújabb divatos vezető-fejlesztési formulával van kitapétázva...

Szólj hozzá!

Egy géniusz... Chris Argyris...

isocrates_coaching 2017.11.04. 09:31

argyris_konyvek_kep.jpgHogy a hibákból, tévedésekből tanulni lehet (az hagyján, de hogyan)? Hogy nem csak gondolkozni kell, elméleteket kell kitalálni, de azokat állandóan próbálgatni, a valósággal ütköztetni kell? Hogy a legokosabb embereknek lehet a legnehezebb, hogy a komfort-zónájukon kívül tanuljanak, például a hibáikból? 

Akinél többek között ezekre érdemes kersnünk a választ, ő Chris Argyris... 4 éve halt meg, Harvard professzor volt és 30 éves munkássága Drucker és Mintzberg (minden ilyen lista szubjektív...) mellett talán a legnagyobb hatást hagyta maga mögött (plusz, Mintzberg még él... – élő legenda...:-))), ami jó érzékelhető közvetlenül (idézik) és közvetetten is, nagyonis jelen van a ma legprogresszívebb befolyásos management gondolkodók munkásságában (megint egy szubjektív lista: Senge Scharmer, Kahane...). Egy igazi úttörő, pioneer, quoi... 

Menjünk sorban...  

A dupla-körös tanulás elve az ő munkássága alapján honosult meg a management elméletben/gyakorlatban. A kettős/többes kultúrájú emberek (C.P. Snow coinolta ezt így), akik mind az ember-, mind a természet-, esetleg a technikai tudományokhoz is konyítanak valamicskét, persze a feedback szabályozási körre gondolhatnak, mások az egyi leghíresebb Einsteinnek tulajdonított mondásra, hogy „egy problémát nem lehet megoldani azon a szinten, amelyen jelentkezett”, vagy (egy parafrázis), ha „mindig ugyanazt a módszert próbáljuk egy probléma megoldására használni, az nem fog megoldáshoz vezetni” (ennyit dumált volna, még a speciális relativitás elméletre se lett volna ideje, nem hogy az általánosra), de ahogy ezt kikisérletezte, körbejárta gyakorlati team-, vezetői helyzetekben, és megfogalmazta a management elmélet számára, az egyedülálló. Lényege talán annyi, hogy amennyiben ugyanazt a cél elérésére semmit sem, vagy csak csekély módosíításokat csinálunk, és ez hasztalan, akkor vissza kell menni a cél megfogalmazásához, és/vagy az egész alaphelyzet meg-/újrakonstruálásához, magyarul, az egész rendszert kell újra gondolni. OK, ez tudom, hogy szimplifikált, itt találsz egyszerű, szemléletes magyarázatot róla: https://www.toolshero.com/change-management/single-double-loop-learning/. 

double_loup_kep_jpeg.jpg

Részben ezzel is összefüggésben nagyon sokat foglalkozott szervezeti keretek között azzal, hogy hogyan van az, hogy amikor megkérdeznek minket, milyen alapelvek, értékrendek szabják meg a cselekedeteinket, általában jelentősen mást lehet észlelni a valóságos működésünkből visszafejtve (jó, ha nem az ellenkezőjét). OK, mondhatod, ez meg a szociológia, a szociálpszichológia, a pszichológia területe. Erre azt mondom, igaz, de ahogy ő ezzel foglalkozott kisérleti úton, szigorúan szervezeti, vezetői szerepekben való megjelenését megfigyelve, leírva és módszereket kidolgozva, hogyan lehet feloldani ezt a helyzetet, nos, senki közelébe nem írt szerintem, ahová eljutott (mondanom se kell, hogy nincs királyi út, OK?). Egyáltalán, ez a kutatás-test az egyik legfontosabb alapja a Senge féle tanuló szervezet koncepciónak is. Itt van néhány gondolat erről, és a hatásáról egy rövid kis pdf-en: http://www.iff.ac.at/oe/media/documents/Paper_15_Steininger.pdf

Az egyik legérdekesebb dolog, hogy az „ember”-/szervezet-kisérleteinek nagy részét nagyon nagy tudású, magas intelligenciájú munkakörnyezetben végezte (pl. management tanácsadók között...:-))), maga is az volt, velük dolgozott, kézenfekvő kutatási terepnek látszott...), és nagyon érdekes olvasni róla, hogy ebben a környezetben ha meg-/elakad valamilyen folyamat, abból milyen nehezen tudnak kikeveredni ezek a naygon okos emberek. Kuriózum. Errő egy HBR cikket is írt, ami Amazonon is kapható egy pici filigrán kötetben azzal a címmel: „Teaching smart people how to learn”. 

Mindez egy rövid megemlékező Forbes cikk kapcsán jutott eszembe...: https://www.forbes.com/sites/berlinschoolofcreativeleadership/2014/06/25/remembering-the-lessons-of-harvard-business-school-professor-chris-argyris-1923-2013/#46be74b22d76  

Guys, csak azt tudom mondani, olvassatok Argyris-t...

Szólj hozzá!

Mi férfiak és a nők, gyerekeink anyjai…

isocrates_coaching 2017.10.16. 21:58

babakocsi_jpeg.jpgMa (2017.10.16.) kb. 19:00 óra, Belgrád rakpart, októberi nyár... az előző napokkal ellentétben a már nagyon hamar lemenő nap itthagyta a meleget, fiatal férfiak egyikén-másikán a rövid nadrág, amit nem pakoltak még el... az egymásba érő éttermek teraszai tele főleg túristákkal, talán ilyenkor diszkontos volt az út (még nyáron sincs általában ennyi vendégük kint az utcán...). A duna-parti korzó folytatásán, a Corvinus előtti sétányon is mindenki aki él, kint van a sétányon, sétál, fényképez, áll, ül, biciklizik, beszélget, jól van...

Még a Belgrád rakparton egy fiatal anya egy gyerekkocsival ér az egyik nagy bérház (ez a név már valószínüleg nem illik rájuk, valószínüleg többnyire tulajdonosok lakják a lakásokat) hatalmas régi faragott kapujához az alkonyati fényben, amit már a közvilágítás segít ki... A kapunak háttal próbálja felhúzni a gyerekkocsi hátsó kerekét a viszonylag magas, szintén régi, lekoptatott, lekerekítettre faragott bejárati lépcsőre. Már lépnék oda, amikor végre sikerül neki. Azután mégis odalépek, mert két lépcső van. Megkérdezem, segíthetek-e neki, rámmosolyog, de éppen arra koncentrál, hogy (mondjuk a fülével, azon nem lógott még semmi...) beüsse a számot a a kapunyitó keyboardba.

Miért háttal? Mert ha előre nyomja a kocsit, nem éri el a számbillentyűket, ezek a lépcsők nem szélesek, lépcsők... a hatalmas kapu pedig addig zárva, amíg ki nem nyílik a számkód beütésére. 

Miközben ez az artista szám zajlik, én persze megragadom a kocsi járda felé eső elejét és legalább a súly felének megemelésével besegítek. A kapu kinyílt közben, de persze (?) csak az egyik szárny, azon próbáljuk, ő húzva, én nyomva bepasszírozni a kocsit a lépcsőházba. Valami rózsaszínű tálcaszerű izé van hozzáerősítve (ráakasztva talán) a kocsira hátul, ami például lehetett egy játszótéren használt segédeszköz valamelyik gyerkőc számára, ami egy pillanatra kilógva a kocsi keresztmetszetéből beakad a csukott kapufélfába. Segítek eligazítani, hozzám esik közelebb...

Merthogy közelebbről kiderül, hogy két gyerek van a kocsiban, kb. egyforma nagyságúak, talán ikrek, vagy nagyon közel születtek egymáshoz, nagy konverzációra nem volt idő, kicsire sem... Általában a dupla gyerekkocsikban egymás mellett szoktak lenni a gyereket, én még csak ilyet láttam, de ez nem ilyen volt, egymás felett voltak gyerekek, valamilyen ügyes szerkezeti kombinációban, és ahogy nagy nehezen végülis sikerült bejutniuk a lépcsőházba, világos is lett, miért nem a szokásos egymás melletti dupa-gyerekes kocsit vettek a szülők: az nem fért volna be, hiszen ez is csak alig...

Sok szerencsét kivántam a villanásszerű akció végén, egy kedves mosolyt kaptam, szavakra már nem volt energiája. (Rögtön utána rájöttem, hogy a "Sok erőt!" jobban passzolt volna...).

Elgondolkoztam... hány családban történik ez, és nem is tud nagyon máshogy történni az ilyen korú gyerekeknél és valamikor napközben. Valakinek meg kell keresni a pénzt a kocsira , a kajára, a lakásra, mindenre addig is, amíg az anyák a gyerekeket szolgálják a nap legnagyobb részében (persze, "nevelik", de valahogy ez a "szolgálják" most tudatosan került ide...). 

Belegondoltam a saját (lehetett-volna-sokkal-jobb) hozzáállásomba is... (kérem, aki nem ilyen, nem ilyen volt, ne írja büszkén be a commentbe, hogy ő nem, mert tartok tőle, hogy nem ők vannak többen, és én a többiekhez, a hozzám így-úgy ebben hasonlókhoz szólok, OK?). Hogy is volt? Igen, én kerestem mindig is (sokszor sokkal) többet (amiben persze az is benne volt, hogy nekem több energiám, időm volt tanulni szakmákat, nyelveket - egymás között tudtunk nevetni is ezen, hogy én "sztahanovista" vagyok... - ma nem találom ezt már annyira viccesnek...), és tényleg el is fáradtam a nap végére én is és úgy értem haza, hogy na végre kipihenhetem magam a nehéz nap után. Megérdemlem... 

De mi volt az ehhez képest, amit ez a fiatal nő a két gyerektől jó nehéz kocsival egyensúlyoz hátrafelé a lépcsőkön felfelé?! És igen, hallom, hogy "Te bezzeg irodában dolgoztál, de mi van azzal, aki gyárban?!", OK, elismerem, esete válogatja, de kitartok amellett, hogy nem zéró halmaz, akinek ezt írom... 

Csak reméltem ott a Belgrád rakparton, ahogy továbbmentem, hogy legalább lift van... A valamikori hasonló bérházban lévő Ferenc körúti lakás (ahol 36 évig éltem, az utolsó években már a feleségemmel és a 2 fiunkkal) a jó magas harmadik emeleten volt... A feleségem a két kis gyerekkel az első években ott járt/cipekedett le-fel naponta a lift nélküli házban (régebben a 4. emelettől "járt" a lift, miközben az a három emelet egy mai lakótelepi házban megfelel talán ötnek is...).

...és akkor az, amiért ez az egész így eszembe jutott: amit megtehetnénk, mi férfiak, pluszban amellett, hogy amikor ott vagyunk, résztveszünk aktívan ennek az otthoni '"üzemnek" a működtetésében is, az az, hogy tudjuk, mi mindennel jár a mindennapi, 365/365 napos szolgálat, és jelezzük, mondjuk, megbecsüljük az összes lehetséges módon ezt az igazából senkivel és semmivel nem helyettesíthető vagy kiváltható szolgálatot (amiről, pláne aminek a részleteiről a dolog természeténél fogva igazából nem sokat tudunk...). Már az, hogy tudnák, hogy mi tudjuk, higgyétek el, sokat jelentene nekik...

Szólj hozzá!

Kajak, kenu?

isocrates_coaching 2017.07.10. 11:41

kenu_2-es.jpgEgyes kajakban evezünk, vagy 2-es kenuban? Munkában, életben... Pl. alkalmazotti "biztonság" (hol van az már...) vs vállalkozós kockáztatás...
 
Emily Gilmore, a kemény, hajthatatlan, hideg anya (a Gilmore girls-ben) mondja egy nehéz pillanatában (amikor Richard Gilmore, a Yale-végzett, üzletember apa éppen nagyon nehezen tűrve a helyzetet lábadozik infarktus után, durcásan visszautasítva minden jóakaratú, óvó segítséget, mintegy elhajítva a 2-es kenu egyik oldali evezőjét...) használja ezt a metafórát...
 
Tekintsünk el attól, hogy vannak egyes kenusok is, és hasonlítsuk az élet-stratégiánkat az analógia-pár egyikéhez: kajakban evezünk, azaz tudunk egyedül evezni (jó, ez lehet egy egyes kenu is), vagy világ életünkben kettes kenuban eveztünk (mindig csak az egyik oldalon, az egyetlen cél az volt, hogy minél egyenletesebben, megfelelő ritmusban és nem fogyó energiával biztosítsuk ezt az egyik oldalt), és ha akár csak időlegesen is kiesik a másik, akárhogy próbálkozunk, a kenu csak körbe forog... és minél hevesebben, nagyobb energiával evezünk, annál gyorsabban forog körbe..
 
Emily, az anya Loreleinak mondja ezt, végre, talán először elismerve, hogy milyen erő és bátorság, egy egész más attitűd kell ahhoz, ahogy Lorelei éli az életét... persze, hogy Lorelei is szeretne harmóniában élni valakivel (jelentősen ingadozve ezügyben Luc, a régi barát és Lori apja között), de évekig megvolt egyedül, nem is rosszul, a saját lábán áll, szállodája van, tudja, mi az az adóbevallás (ebben segít éppen anyjának, akire ez a tudománya a meglepetés erejével hat), csupa olyan dolog, amire ő képtelen... mindig is feleségnek készült, majorje a college-ban a történelem volt, de soha nem is gondolta, hogy használná... aztán most itt áll, majdnem egyedül, mindenesetre magára hagyva, a kenu meg csak forog, forog körbe... és azt is ebből az adóbevallás históriából kell megtudnia, hogy Richardnak szélmalom parkja van Miami-ben... a kenu meg csak forog, forog...
 
Szóval, 2-es kenu, vagy megy a kajak is?

Szólj hozzá!

Erőforrás-alapú coaching - érvek és ellenérvek...

isocrates_coaching 2017.06.16. 14:38

strengths_kep.jpg(Megjegyzés: egy HBR cikk kapcsán írtam ezt a blogot, az angol cikk linkje a blog végén található. A cikk magyar címe: "Az erőforrás-alapú coaching aktuálisan gyengíthet téged") 

Genre: enyhén mítoszdöntögető post...

A PC-nek, a politikai korrektségnek megvan a maga helye az életünkben, nem vagyok híve a baba kidobásának a fürdővízzel együtt. De azt, hogy lassan problémáról beszélni blaszfémiának/istenkáromlásnak számít és csak azt szabad mondani helyette, hogy kihívás, meg lehetőség, az több, mint vicces. Meg hogy nincs kudarc! Hogy a fenébe ne lenne? Persze, hogy van... tanulni kell belőle, annyi, de letagadni, átnevezni, üldözni a szót, nevetséges.... 

Mielőtt egy könyvet megveszek az Amazon.comon, az 1 csillagos commenteket biztosan elolvasom, az 5-ösek kevésbé érdekesek (plusz, azok egy részét lehet hogy felkérésre és/vagy ismerősök írták). Többször előfordult, hogy mondjuk az 1 csillagos comment (legrosszabb) hozta meg igazán a kedvemet a könyvhöz, azok mindig őszinték, nem is olyan könnyű rosszat írni valamiről („ha neki nem tetszett, nekem biztos jó lesz...”)...

Ezt a commentet is így, ezzel a pólusokat kereső és mérlegelő hangulatban olvasd a pozitívista, optimizmust előíró segítő, kizárólag ezekre koncentráló megközeíltésekkel (konkrétan az erőforrásokon alapuló coachinggal) kapcsolatban.  

Nem értek egészen egyet a cikkel (a címével egyáltalán nem, ld. végén), de nagyon érdekes olvasni az érveket (nem akárhol, tavalyi cikk a HBR-ban jelent meg, de persze a tekintélyelvet se kell túl komolyan venni...). 

Hogy mi szól bennem a cikk ellen (később kitérek arra, mi szól mellette, mert különben miért idéztem volna ide?!)? Pl. az Innermetrix ADV szeméyiségprofil felmérés hasznának feltétlen híveként abszolút híve vagyok annak, hogy különösen új választásos helyzetekben, de sok egyéb helyzetben is feltétlenül hasznos tisztában lenni az embernek azokkal az erősségeivel, motivációival, mások által észlelt viselkedési jellegzetességeivel, amelyekkel – ahogy ki szokott derülni – nem is annyira vannak tisztában. Ezeket ismerni, tudni nagyon hasznos lehet, ha javítani akarunk a működési hatékonyságunkon akár úgy, hogy egy megfelelőbb munkát/környezetet választunk, akár úgy, hogy elkezdünk dolgozni magunkon, hogy jobban beleilljünk abba a környezetbe, ami éppen van... 

Meg persze, hogy bennem van a megoldásközpontú/-építő megközelítés, egy egész tréning modult kaptam belőle, ebben vizsgáztam PCC szinten és egy időben egészen mélyre merültem benne. Sőt a cikkben említett StrenghtFinder 2.0-ban is volt részem és önmagában annak kitöltése és az eredményeinek elemzése sem számít főbűnnek számomra. 

Na induljunk el innen és nézzük egyenként az 5 okot, amiért szkeptikusnak lehet lenni azokkal a fejlesztési megközelítésekkel szemben, amelyek kizárólag az erősségekre koncentrálnak:  

  1. Nincs tudományos bizonyíték, hogy működik. Ezzel én még általánosabban vagyok így, nem találkoztam olyan tudományos, ismételhetően ugyanazt az eredményt adó, megfelelően reprezentatív kutatással, ami bármelyik segítő tevékenység tartós, és egyértelmű fejlődést hozó hatását ki tudta volna. mutatni Így (számomra) természetesen az erőforráson alapuló fejlesztésnek sincsenek ilyen hatásosságát bizonyítani tudó kutatási eredményei. Ezzel egyetértek 100-ban...
  2. Téves kompetencia-érzést adhat az embereknek/ügyfeleknek. Nem tudom... Ez a nem-normatív felmérések esetében a cikk szerint nem fair. Nem tudom.... Az Innermetrix ADV első két modulja értelemszerűen nem-normatív, amennyiben valaki viselkedése és személyes értékei/motivációi nem vethetők össze senkiével, a harmadik modul, amely a termnészetes tehetséget, a gondolkodási/döntési preferenciákat teszteli pedig normatív annyiban, hogy az értékeket kérésre az összes eddigi kitöltő értékeihez hasonlítja....
  3. Ez a megközelítés odavezethet, hogy a fejlesztési erőforrásokat a C és D szintű játékosokra fogják pazarolni. Az erőforrás alapú fejlesztések alapelve, hogy mindenki erős valamiben. Más kérdés, hogy az adott valami az adott környezetben hasznos-e. Nyilvánvalóan a tendencia az lesz, hogy a fejlesztési erőforrásokat a z adott környezetben hasznos erőforrásokkal gazdagon rendelkező 20%-ra fogják fordítani, ami az adott megközelítés felfogás ellentétes. Kimondható, hogy kétségtelenül kevésbé elit-központú, demokratikusabb a erőforrásokon, pozitívumokon alapuló fejlesztés.
  4. A túlhasznált erőforrás mérgező lehet. No, az „arányok, kiegyensúlyozottság, dinamikus harmónia”, ezzel meg persze, hogy egyetértek. Hogy mondjak egy triviális példát, a részletek iránti figyelem, az alapos, tényeken, adatokon és elegendő információkon alapuló döntéshozatal a kiváló tulajdonságok közé tartozhat, bizonyos dózisban, de ha túlzásba viszik, maximalizmus, perfekcionizmus, döntéképtelenség, mikromenedzsement következik belőle és az illető az agyára fog menni mindenkinek és persze magának is, és meg lesz győződve róla, hogy ő tökéletesen normális, a többiekkel van baj....
  5. A kizárólag az erőforrásokon, pozitívumokon alapuló fejlesztések nem a munkahelyek igazi problémáival foglalkoznak. Érdekes helyzetek alakulhatnak ki, ha egy megveszekedett vezetőség tényleg elkezdi írtani a fent jellemzett politikailag inkorrekt megközelítéseket, és ilyen hülye madárnyelven lehet csak beszélni. A lényeg biztos el fog sikkadni. 

Oda lyukadok ki most is, hogy az arányokra érdemes figyelni. És persze, hogy  több legyen a pozitív, az optimista, az előrevivő, a future perfect, de ne legyen kötelező és kizáró jellegű ez a pozitív szótár és megközelítés. Az emberek különbözőek, vannak, akiknek ez természetesebb (ennek örüljünk), és lesznek olyanok, akik inkább hallgatni fognak, ha csak így illik, szabad kifejezni magukat. És nem biztos, hogy ez utóbbiak jó, ha hallgatnak arról, amit a megszokott normális nyelvükön fontosnak tartanának elmondani.  

A cikk címére konkrétan visszatérve nem gondolom, hogy a megfelelő arányok tudatos alkalmazása esetén az erőforrás-alapú coaching ne lenne hatásos és hatékony. Így még nem gondoltam rá, de magam például a saját megközelítésemet hajlamos vagyok ehhez a megközeltéshez sorolni azzal, hogy a világ megismerését, az ügyfél számára saját helyzetének, lehetőségeinek  és környezetének megismerését semmiképpen nem vagyok hajlandó egy aspektusra redukálni. Arányok, kiegyensúlyozottság...

A cikk: https://hbr.org/2016/01/strengths-based-coaching-can-actually-weaken-you

Szólj hozzá!

Út az "út"-hoz...

isocrates_coaching 2017.06.14. 18:09

tao_konyvek_jpeg.jpgNna, ez a kép egy jó kezdés, ez rögtön elzavarja azokat, akik nem foglalkoznak csak komoly dolgokkal...:-))) És (túl) hamar döntenek... tudtad, hogy aki rendszeresen hamar dönt, az jó eséllyel fixed mindsettel rendelkezik? Rendszerint éles eszű és elszokott az elemzéstől meg a (hasznos... hogy mi van?! igenis hasznos!) tépelődéstől/hezitálástól... én csak tudom, bizonyos helyzetekben magamra ismertem, amikor a Dweck-könyvet olvastam... most már próbálok erre vigyázni... mindegy, ez más téma...

Mintha ez nem lenne nagyon is komoly dolog! ("Hogy mondod, Malacka?" "Ja semmi, csak folytasd..."). Második szűrő (igazából benne volt az elsőben, hiszen a címekben ott van, de biztos vagyok benne, hogy a fülességre hajlamosak, a gyorsan döntők, a pikk-pakk határozottak először a gyerekkönyvre figyelnek fel... "Micimackó... ne má'..."... a második szűrő, szóval (Malacka, figyelsz?), az a Tao... (ez se ilyen egyszerű... persze, ha itt vagy tudod, hogy kedvelem a nem egyszerűt, mert az jobban hasonlít az életre, ami minden, csak nem egyszerű...:-))).

 Azért nem olyan egyszerű, mert ugyan mindkét magyar könyv címében a Tao van, a Malackás könyv angol címében viszont a Te van, amit a legjobban a szerző (és magyar fordítója) szerint a "cselekvő erény"... egyáltalán ez a jelenti ebben a kontextusban egy nagyon veszélyes, félrevezető megnevezés... mert ugye mi a jelentése a Tao-nak?! A két (egész) könyv ezt járja körül és a végén ugyan kezdesz valamit érteni, de hogy arra a kérdésre, hogy "mit jelent", jobban tudnál válaszolni, az azért erős...

"Aha... értem... azaz nem értem... ha jól veszem le, arra akarsz rábeszélni, hogy ezeket érdemes elolvasni és azt se tudod megígérni, hogy a végére többet fogok róla tudni, hogy mit jelent?!" Hopp, jó kérdés... nem, nem ezt mondtam... azt mondom, hogy többet fogsz tudni róla ("...kezdesz valamit érteni..."), de amelett kitartok, hogy rövid, cuppanós válaszod nem lesz a "mit jelent" kérdésre...

 "Jó, de kit érdekel a Tao egyáltalán?!" Ez is jó kérdés... ha így teszed fel, lebeszéllek... ha soha nem hallottál róla, vagy ha igen, elengedted a füled mellett, amit mondtak, olvastál, nos, akkor (még?) nem neked szólnak ezek a könyvek... Ezek a könyvek azokhoz a gyermeklelküket minden viszontagságuk közben féltve örző, bölcs (ja, a kettő összefügg, "gyerek" és "bölcs", nem olyan simán, de össze...) emberekhez szólnak, akiket megérintett már a Tao, de nem találtak még utat hozzá... az "út"-hoz (a Tao legnépszerűbb nyugati nyelvi közelítése...). 

Azokhoz se nagyon szól, akik már járják az "ut'-at, vagy legalábbis körbejárták már valahogy a témát valakik segítségével. Bár itt habozok kicsit - nehogy már mindenkit lebeszéljek, akkor mi a fenének írom ezt itt?! Szóval lehet, hogy nekik azért meg szól, ha nem is bevezetőként, hanem ismerős környezetként, ahol jól érzik magukat.

Benjamin Hoff érdekesen ír a nyugati szakértők, akadémikusok azon species-éről, akik egy teljes szakmai életet/karriert is "beáldoznak", főtémának a Taot választva anélkül, hogy lényegi közük lenne hozzá, a szelleméhez, a kultúrális kontextusához. Mindent tudnak és leírnak róla, ami elolvasható, racionálisan elérhető, de a maghoz, a lényeghez nem tudnak hozzáférni. Kicsit velük szembeni kihívásként, fricskaként használja fel Milne hőseit Hoff, hogy a lényeget hozza közelebb hozzánk.

Nem én lennék (sort of könyvmániás…), ha nem lenne meg a fordítása jónéhány eredeti szövegnek és akadémikus meta-irodalom is, de eddig némák maradtak. Az eredetiekhez nyúltam hozzá itt-ott, de nem akartak megnyílni nekem. Keresgéltem, ráakadtam erre a két Milne könyvre és elgondolkoztam, hogy miért is nem olvasgattam el őket korábban. Magamba néztem és megtaláltam Füles és Nyuszi kellő keverékét (alapból Tigris…), amivel nem gondoltam, hogy erre fogok tudni energiát “pazarolni”, talán nem éri meg…

Pazaroltam rá energiát és nekem megérte… kicsit közelebb vagyok ha nem is az “út”-hoz, de hogy mere van. És közben 100-adszor megfelelő helyen illusztrációképpen idézve sok-sok Micimackó és Micimackó kunyhója történetszeletkét nevethettem végig (vannak ilyenek, akiken mindig tudok nevetni, a Hofi is ilyen még, mondom vele és röhögök…)

Hoff nem spórol, nem szégyenlős, a könyvek tele vannak az eredeti rajzokkal és kis történetekkel (persze abszolút összekeverve, itt más a fókusz, de idéz ő vastagon másokat is, leggyakrabban a Tao két nagy klasszikusát, Lao és Csuang mestert, vagy ahogy írni szoktuk Lao-cet és Csuang-cet... 

Ezen a kettőn gazdagodva vagyok túl, és van még egy előttem, ugyanez, vagy hasonló genre, Raymond Smullyian könyve (a Typotex-nél jelent meg „A logika világa” sorozatban számos kisalakú könyve, melyek mindegyike brilliáns). Idebiggyesztem ennek is a fotóját, mert msot kiírtam magam egyelőre az „út”-ról...

a_tao_hallgat.jpg

Szólj hozzá!

Mindenkinek szüksége van coachra...

isocrates_coaching 2017.06.12. 20:34

coaching_ket_ferfi_kep.jpgKezdjük egy (szerintem könnyű) kérdéssel: a képen melyik a coach?

A cím provokatív állítását kezdésnek fordítsuk kérdésbe és szedjük ízekre: "Mindenkinek szüksége van-e coachra?" Menjünk mögé a kérdésnek, ne ragadjunk le ennél a fogalmazásnál, szedjük szét együtt a címet és a kérdésbe rejtett állítást (merthogy szerintem ha szüksége nem is, mindenesetre mindenkinek hasznos lehet egy coach, vagy egy...) Kezdjük mindjárt a „szükség”-gel... nagy szó, szükségünk biztonságra, levegőre, ételre/italra, fedélre, szeretetre és szexre van, és persze elismerésre, önkifejezés lehetőségére van szükségünk, mindenkinek a maga módján, a saját tehetségének és intelligencia-típusának megfelelően. Sokféle módon, sokféle lehetőséggel, életkörülményekkel és persze igényekkel és sokféle pszichikai, mentális adottsággal, körülménnyekkel vagyunk megáldva. Az állításom az, hogy egy hiteles & kellő respekttel rendelkező reflexív valaki az életünk fontos pillanataiban nagyon hasznos lehet, mert egyszerűen segíthet az önismeretünkben, erősségeink megismerésében (hogy jobban építhessünk rájuk, azt hiszed tudod, melyek azok, de meg tudnálak lepni...), a személyes/kapcsolati hatékonyságunk növelésében, a vakfoltjaink felfedezésében, hatásuk gyengítésében.  

Hogy Neked nincs vakfoltod? De tudod mi az, ugye? OK, lehet, akkor Te Isten vagy, de minimum szuperman/woman. Nekem mindenesetre vannak és 6 év intenzív tanulás/megismerés, sok-sok reflexió feldolgozása segít hatásuk valamelyest csökkentésében. Ismered a mondást, „a cipésznek lyukas a cipője”, no, így van mindenki az önmaga (nem csak a vakfoltok számítanak...) megismerésével, elfogadásával, irányításával, kontrolljával. Senki, a coach, a terapeuta, a pszichiáter se tud egyedüli hiteles megítélője lenni önmagának, a coachok, egyéb segítők halmazában szignifikánsan nagyobb, gyakorlatilag teljeskörű az ilyen típusú személyes/szakmai segítség igénybevétele, tehát nem csak prédikálják a vizet, de azt is isznak...:-))) 

Azt is érdemes észrevenned egy következő periódusban, hogy hányszor van az, hogy amit Te lépsz, cselekszel, az megnemértésre, ellenállásra, legrosszabb esetben ignorálásra talál másoknál, pedig nem nagyon van ember (jó, a pszichopaták, szociopaták kivételek, de azért itt legyen szó az átlagemberről, rólam és Rólad), aki magában belül ne az elfogadásra, a tiszteletre, elismerésre, hogy ne mondjam nagy szóval, a többiek szeretetére vágyik (ne tévesszen meg, hogy sokan sokszor arrogánsak, nagyképűek, és ebből az egészből semmi nem látszik, ez az ő legnagyobb, legféltetebben őrzött titkuk...). Ezzel elintéztük a „mindenkit” a kezdő kérdésben... Vegyük végül a „coachot”. Természetesen, ahogy röviden már említettem, ez általában egy segítőt jelent, de egyáltalán nem biztos, hogy ennek formális dolognak kell lennie, sokunk életében voltak pillanatok, amikor egy baráttól, egy munkatárstól, egy szerettünktől kaptunk egy olyan mondatot, ami meghatározó volt akkor és ott, sőt, tulajdonképpen örökké a közép-rövidtávú memóriánkban van, bármikor előhívható.  

Most állj meg, légyszíves, egy pillanatra és próbálj eszedbe idézni egyet, kettőt, vagy hármat az életednek ezek közül a pillanatai közül... milyen fordulópont volt az, amikor ez a mondat/beszélgetés annyira megérintett? Milyen érzés fűződött/fűződik hozzájuk? Hogyan maradhattak meg kvázi „örökre”, mi lehet a titkuk? Hogyan gondolsz arra/azokra, akiktől ezeket az ajándékokat kaptad? Mert ezek bizony az élet ajándékai...

 

....

 

Megvagy? Nos, az életnek ezek a pillanatai nem tervezhetőek, vagy voltak, lesznek, vagy nem, de az élet gondjai adott esetben nem engedik, hogy várj a sült galambra, a következő „coaching” pillanatra... persze, itt is álljunk meg egy döbbenetre... élet gondjai, döntési helyzetek, kisebbek vagy nagyobbak, beszorulások, aggódások, nem-találom-a-helyem helyzetek mindenki életében vannak, ebben nem különbözünk (ezek gyakoriságában, mélységében, súlyosságában már inkább...).  

Abban viszont nagyon különbözünk, hogy mit kezdünk ezekkel, magunkba fordulunk, letörünk, összehúzzuk magunkat (akár fizikailag is, igen), beletörődünk, „mi mindig a rosszabbik végét kapjuk, ez már így van és így is lesz”, az együttélést vállaljuk a problémával (persze, fedősztori mindig van, olyan végképp nincs, aki hülyének szeretne látszani...), vagy segítséget kérünk valakitől. Fontos, hogy a lehető legobjektívabb, leghitelesebb lehessen számunkra ez a személy, meg merje mondani nekünk, amit nem látunk (be), ugyanakkor érezzük az egész folyamat közben az elfogadást, azt hogy ő is tudja, az ilyen problémák az élet részei, most én, holnap ő lesz bennük, és egyikünk se lesz alapvetően kárhoztatható érte, hogy belekerültünk. 

Minél közelebb van hozzánk az illető, annál valószínűbb, hogy az ő egyéni érdekei színezni fogják a reflexióit, mert nem tud elvonatkoztatni attól, hogy őt is érinteni fogja az, amit a segítség után teszel (a coachokat az elején figyelmeztetik is, hogy a családban ne gyakoroljanak...). Barát/-nő esetében lehet ilyen zavaró tényező a barátság kötelékének az előtérben tartása (félelem attól, hogy ha kimondja, amit gondol, meglazulhat ez a kötelék), de akár lehet titkolt versengés is. 

OK, de hogy a fenében lehetne annyira objektív, pláne hiteles egy ismeretlen, mondjuk egy coach?! Jó kérdés... Az objektivitásában még csak könnyebb megbízni, jön, megy, lehet, soha többet nem találkozunk, vagy ha igen, akkor is a köreimen kívül van, tehát érdekei, egyéb zavaró tényezői nincsenek... Azám, de a hitelesség...  

Nos, szerintem ez az úgynevezett „kémia/chemistry” lényege, ami minden coaching oktatáson elhangzik, de úgyis rájössz, ha elkezded csinálni, hogy az első találkozás (itt is) meghatározó, legyen az telefon, Skype, vagy személyes.  

Olyasmi van ebben az első pillanatban kialakuló (vagy nem kialakuló) kapcsolati mezőben, mint „el tud fogadni”, „nem fog megítélni”, „nála biztonságban vannak az intimebb részek is”. Hogy ezt honnan tudják az ügyfelek? Nos, az intuíciónak megvan a maga helye az életünkben, ez például fullosan az intuíció feladata. De ne tévedjünk, a coach is – kicsit különbözőképpen megfogalmazható, de lényegében identikus – „jeleket keres” az ügyfél oldaláról: „elfogad, elhiszi majd, hogy kellően tudom segíteni, megvan az induló bizalom-ticket”, „képes lesz majd belemenni, nem fogja visszafogni magát, mert igazán akkor fogok tudni csak segíteni” és a legfontosabb (és ez különbözik az ügyfélétől): „akarja-e ezt igazán, vagy azt szeretné, hogy lealibizzük”, „akar-e igazán változtatni, vagy csak azok akarják, akik javasolták, vagy küldték coachhoz...”...

Megoldás az elején feltett kérdésre: ha ez egy coaching beszélgetés és ha a lefotózott pillanat jellemző a helyzetre, amelyben a coach beszél kevesebbet, akkor aki a képen (aktívan...) hallgat, ő a coach...

 

Szólj hozzá!