Vezetői coaching

Először maga a kódex, utána pedig egy kis előtörténet és a kódex helye és szerepe. 

„MCSZ- Magyar Coach-Szervezetek Szövetsége - Etikai Kódex

Aláíró szervezetek vállaljuk, hogy szervezetünk a szakmai alapelvként alább részletezett etikai alapelveket tagjaira nézve kötelezően betartatja.

1. Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.
2. A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról vagy saját akkreditációjáról, képzettségéről, szakértelméről, tanúsítványáról, illetve nem tesz olyan kijelentéseket, amelyek nem igazak, vagy félrevezetők arra nézve, mit ajánl coachként.
3. Amikor a tények és a körülmények szükségessé teszik (pl. személyes vagy szakmai indíttatású konfliktus, összeférhetetlenség esetén), a coach a lehető leghamarabb szakmai támogatást keres és megteszi azokat a lépéseket, amelyek magukban foglalhatják végső esetben a coaching kapcsolat felfüggesztését, vagy megszakítását is.
4. A coach vállalja, hogy nem sérti az ügyfél szabad akaratát.
5. A coaching megállapodás vagy szerződés rögzít minden anyagi díjazást és egyéb feltételt. A coach nem használja ki tudatosan a coach-ügyfél kapcsolatot más személyes, szakmai vagy anyagi előnyök szerzésére.
6. A coach az Ügyféllel és a Megbízóval világos megállapodásokat vagy szerződéseket köt és tiszteletben tart minden szerződést és megállapodást, amelyek a professzionális coaching kapcsolattal összefüggésben születtek.
7. A coach a coaching folyamat elején részletes tájékoztatást ad a coaching természetéről, a titoktartás jellegéről és korlátairól, a coaching megállapodás vagy szerződés pénzügyi és egyéb feltételeiről, és igyekszik meggyőződni arról, hogy az ügyfél és a megbízó megértette és tudomásul veszi azokat.
8. A coach tiszteletben tartja az ügyfélnek azt a jogát, hogy a coaching folyamat alatt bármikor megszakíthatja a coaching kapcsolatot, a megállapodás vagy szerződés előírásait figyelembe véve. Figyel azokra a jelekre, amelyek jelzik, hogy az ügyfél már nem látja hasznát a coaching kapcsolatnak.
9. Ha a coach úgy látja, hogy az ügyfél vagy a megbízó érdekeit jobban szolgálná egy másik coach, vagy más szakember bevonása, arra biztatja őket, hogy tegyék meg a szükséges változtatásokat.
10. A coach titoktartási kötelezettséggel kezel minden, az ügyfeleire és a megbízókra vonatkozó információt. Kizárólag egyértelmű megállapodás vagy szerződés birtokában adhat ki bármilyen információt harmadik félnek, kivéve, ha erre jogszabály kötelezi.
11. A coach egyértelmű megállapodást köt a coach, az ügyfél és a megbízó közötti információáramlásról. A coach a coaching folyamat során az ügyfélről tudomására jutott személyes információkat a megbízó részére sem szolgáltathatja ki.
12. A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.

Az aláíró szervezetek fenntartják maguknak a jogot, hogy a tagjaikat érintő etikai kérdésekben a saját etikai szabályaik szerint járnak el. Az Etikai kódex a hatályos etikai eljárási renddel együtt érvényes.”

Ez a blogbejegyzés egy híradás a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének a munkájáról, pontosabban annak egyik szeletéről, a 2013-ban az Elnökség által elfogadott szövetségi Etikai kódexről.

2011 decemberében hat coaching egyesület aláírta a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének alapokmányát (a Szövetség nyitott, bővülés várható a taglétszámban). A coaching egyesületek tagjai egyének (egyéni coachok), a Szövetség tagjai az egyesületek. A Szövetség a coaching szakma elismertetését, népszerüsítését és a magas szakmai színvonal elérését és fenntartását tekinti fő feladatának (valószínű, hogy ez komplikáltabban és szebben van megfogalmazva az alapszabályban, de ez végülis az én blogom...).

Munkacsoportok kezdtek el dolgozni 2012 tavaszától, hogy felálljon egy  rendszer, egy működés. Én Sívó Imrével a 6 fős Etikai munkacsoportnak lettem a társkoordinátora (ő az ICF Egyesület én az SFE képviseletében), és ez a kis remekül együtt dolgozó kis csapat 2013 végére megalkotta a végülis a Szövetség elnöksége által is elfogadott szövetségi (rövidítve, tanuljuk meg ezt is...) MCSZ Etikai kódexét.

Fontos, hogy a Szövetség második szintű szerveződés, tagjai az egyesületek, tehát ez az összes egyesület etikai kódexének közös halmazát tartalmazó, 1-oldalas, rendkívül leegyszerüsített, mégis minden alapvetően lényeges szabályt tartalmazó, stílusában a jogi cirkalmakat kerülő, mindenki által érthető módon fogalmazó szovetségi kódex áttételesen, a tagegyesületeken és a tagegyesületek Etikai bizottságának munkáján keresztül érvényesül. Minden tagegyesületi coachnak végsősoron a saját egyesületének az etikai kódexének kell megfelelnie. 

Kérdezhetitek, akkor minek ez a szövetségi kódex? Nos, mert egyszerű, közérthető, könnyen megjegyezhető, segíteni fog az etikai alapelveink meggyökeresedésében (végülis nem minden irányban, minden tekintetben ez a legfontosabb küldetése a szövetségnek is?). Aki ezeket betartja, nagyon nem járhat messze attól, hogy az adott esetben kicsit szigorúbb, kicsit, vagy nagyon részletesebb egyesületi etikai kódexen is „belül lesz”.

A jelzett logikában érthető, hogy miért hívják az Etikai munkacsoportból alakult Etikai Tanácsadó Testületet (ETT-t) „tanácasdónak”, azért mert a konkrét etikai ügyek a vonatkozó egyesület Etikai bizottságához fog tartozni és nekik tud támogatást nyújtani az ETT. Hogy milyen módon, azt szintén megalkotta egy Panaszelájárási és működési szabályzat keretében még a munkacsoport, ezzel most nem untatnék senkit, ez is elérhető lesz a site-on. Az ETT-vé alakulás aktusa ahhoz a pillanathoz kötődött, amikor a munkacsoport elkészítette s az Elnökség elfogadta a rá kiszabott emített két dokumentumot.

Mindegyik pontja egyformán fontos, én most az 1-es, 2-es és 12-es pontok fontosságára hívom fel a figyelmeteket, ezekből is kiemelek 3 szövegrészletet, talán nem véletlenül:

• „Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.”
• „A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.”

• „A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról...”

Szívesen veszem, ha nem világos valami, vagy valami eszetekbe jutott erről, írnátok... válaszolni fogok... köszönöm... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

...volt a címe egy mai üzleti reggelinek, amelyet a Boscolo hotel rendezett a New York kávéház feletti szinten és amelyet Koczó Ildikó modrált. Ez egy sorozatból volt a második, és egy egyórás kerekasztal-beszélgetéssel kezdődött, majd volt egy-órás QA-session /kérdés-felelet rész és utána még – a remek svédasztalos reggelik és cappucinok mellett –  egy kisebb csapat további egy órát együtt maradt, igen élénk beszélgetésben, amely már tágabb vizekre evezett... 

Szóval a karizmatikus vezetők... 3 elsőszámú vezető, egy nagy generációs multinacionális magyar leányvállalatvezető, és két alapító-tulajdonos-vezérigazgató, egyik X-, másik Y-generációs. 

Az első körökben bemutatkoztak, majd megpróbálták meghatározni a karizmatikus vezető fogalmát. Azért mondom, hogy megpróbálták, mert ez nem tudományos szimpózium volt, itt mindenki abból indult ki, hogy ő hogyan működik, mint evidensen karizmatikus vezető. 

Egyiküknek a végén említettem is, hogy ez milyen nehéz feladat is, lazán, kedden reggel 9:00-kor egy ilyen kerekasztalban valakinek elmondani magáról, hogy ő hogyan is karizmatikus vezető, mert persze ez leginkább a működésében mutatkozik meg, bár, most utólag azt gondolom, hogy ha valahol Steve Jobs belépett egy szobába és megszólalt, pár percen belül valószínüleg egy ismeretlen emberben is megdobbant valami, „hoppá”... No, azért ilyen „hoppá’’-ról itt nem volt szó, mindenesetre az egy óra végére az nyilván kiderült, hogy nem akármilyen vezetők ők hárman, ki így, ki úgy. 

Jobs azért jutott eszembe, mert Ildikó harmadik kérdésként bedobta, hogy egy tizes skálán, amelyen 10-es egy Steve Jobs-szintű karizma, és a nulla az ellentéte, a kerekasztal résztvevői 8,5-ösre; 8-asra és 7-esre kalibrálták magukat...  

Sok minden elhangzott, például az, hogy

• a multinacionális cégek hierarchiája kevésbé tűri meg a nagy vízióval és (ezt én teszem hozzá) nagy arccal rendelkező karizmatikus vezetőt, míg a sikeres magyar cégek mindegyikét így vagy úgy karizmatikus vezető vitte sikerre, ami egyébként rögtön az első hatalomátadásnál komoly problémákat jelent/jelentett, mert az utódok között nem feltétlenül adódik egy ugyanolyan erős egyéniséggel rendelkező valaki (ezt az egyik magyar tulajdonos-vezető vetette fel és a multis vezető nem cáfolta, csak árnyalta kicsit a képet)
• vajon tanulható/tanítható-e a karizma? Megoszlottak a vélemények (Ildikó jelezte, hogy a szakirodalom is megoszlik, én a  beszámoló végén, különösen erre vonatkozólag leírom majd a saját véleményemet is). A kerekasztal különböző megközelítéseinek talán az volt a közös nevezője, hogy tanulható, vagy inkább fejleszthető, de van „hozott” eleme is, tehát aki 10-es skálán eleve 4-5-ös, abból lehet többet kihozni, de mondjuk 0-ról nem nagyon érdemes ezzel foglalkozni... (ezt én így hibás megközelítésnek tartom, mert nem bontja elemeire a karizmatikus, illetve hatékony vezető fogalmát, így a tárgyalás megfoghatatlanná válik, de erről később...)
• Érdekes volt az Y-generációs (29), nagyon határozott, nagyon magabiztos, láthatóan nagyon sikeres fiatal tulajdonos vezetőjének a megközelítése, amelyre többen is, többször visszatértek, én minősítés nélkül csak jelzem, hogy ő a karizmatikusság alatt a határozott elképzelést és annak végigvitelét tartja meghatározó tényezőnek és ennek a határozottságnak a megjelenését - az ellenőrzésben is markánsan megjelenő módszereket illetően is -, hangsúlyozta (hozzáteszem, sok telephelyes, fizikailag nehezen áttekinthető szervezetről van szó). Hogy ne csak rébuszokban beszéljek, az egyik ilyen módszert akkor kezdték alkalmazni, amikor észrevették, hogy a munkábajárás és a munkában eltöltött időt illető pontosság, illetve pontatlanság komoly hátrányokat jelenthet a cég számára (a multi, amelyiknek dolgoznak, ezt is beveszi a díjazás feltételei közé), elhatározták, hogy ujjlenyomatos időellenőrző blokkolást vezetnek be. Egy másik érdekes eleme az alkalmazott gondolkodásnak az, hogy a sales-személyzetet is a Magyarországon szokásosnál szorosabban ellenőrzik (effektíve, hogy konkrétan, mondjuk órára lebontva a munkájuk mekkora részét töltik úton és sales-tevékenységgel), a sales-meetingek, partner-találkozók után azonnal be kell elektronikusan jelentkezniük és be kell számolniuk, stb. Ebben volt egy kis polémia a mutis vezetővel, aki azt mondta, hogy pont a sales-personel a legegyszerűbben ellenőrizhető a számokkal, amire a fiatal vezető azzal replikázott, hogy a számok nem elegendőek, amögött nagy tartalékok voltak náluk is, és az új, teljesen szoros „emberfogás” komoly többlettartalékokat tárt fel. 

Ildikó ekkor idézett egy 2009-ben, az ohioi egyetemen elvégzett karizma-kutatást (amelyben 2000 különböző vezetőt és amerikai, illetve európai tulajdonosakat is megkérdeztek), hogy melyek a karizmatikus vezető legfontosabb tulajdonságai, ez lett az első hét: 

• Hitelesség
• Vízió
• Pozitív befolyásolási kommunikáció
• Nyitottság
• Energikusság
• Érttékteremtés
• Networking 

Ildikó – miután a kerekasztal résztvevőit megkérdezte, melyik szerintük az ő számukra legfontosabb három meghatározó tulajdonság (igazából a fenti 7-ből válogattak, a hitelesség talán mindegyikében benne volt), gondolatébresztőnek még három provokáló kijelentést is idézett: 

„Nincs szükség olyan karizmatikus vezetőre, akit a munkatársai a tv-ből ismernek”

„Nem a hangerő határozza meg a karizma értékét”

Egy nagy cég tulajdonosa szerint: „Karizmatikus vezető az, aki tud nekem ellentmondani és meg tud győzni, hogy igaza van.” 

Egy „nézőtéri hang” arra is felhívta a figyelmet, hogy a karizma egyáltalán nem feltétlenül függ össze a vezetéssel, vannak emberek, akiket karizmatikusnak érzünk, éreztek (bármit is jelentsen a karizma, Ildikó keresgélése szerint „Istentől kapott ajándék”), és nem vezetők. Nem beszélve a történelem híresen gonosz, ártó szellemű karizmatikus vezetőiről. Erre Ildikó jelezte, hogy az ohioi kutatásnál ezért maradt ki a „határozott” jelző/tulajdonság, és került be az „értékteremtő” (egyforma „pontszámot” kaptak), hogy ki tudják válogatni a pozitív értékteremtőket és kiessenek a szitán az ártó, diabolikus figurák. 

Ildikó egy érdekes példát idézett egy azt hiszem angol énekversenyről, ahol a zsüri nem tudott választani két fiatal lány között, mert egyformán tökéletesen énekeltek. Egy különbség volt, az egyik 2-3 éves korában kezdte el és 10 éve tanul énekelni, a másik meg semennyit nem tanult énekelni, egyszerűen őstehetség... „A hatás a lényeg”, volt a konklúzió (erre is visszatérek, mint metafórára a vezetéshez). 

Az utolsó kérdésre „Van-e szükség Magyarországon karizmatikus vezetőkre?” egy érdekes szempont merült fel (amellett, hogy mindegyikük megegyezett abban, hogy igen, szükség van), a generációk együttműködésével kapcsolatban. Az X-generációs kerekasztalrésztvevő első számú vezető-tulajdonos fehívta a figyelmet arra, hogy neki magának mekkora problémát jelent a különböző generációjú kollégákkal való együttműködés. Az Y-generációsok komoly problémát jelentenek és főleg jelentettek neki. Volt olyan pillanat, amikor arra is gondolt egy rövid időre, hogy talán nélkülük kellene megoldani, mert annyira nem találta hozzájuk a kulcsot. Azután belátta, hogy így elöregedik a cég, és megtanulta ezt a működés-módot is. Ahogy mondta, míg „az 50-éves könyvelő hölggyel lemegyek ebédelni, és beszélgetünk, és úgy csinálja, ahogy kell, semmi problémám nincs vele”, az Y-generációs kollégákkal viszont el kell játszania a stand-up komikust és akkor elkezdenek gondolkodni,  hogy „hmmm, ez egész jó fej, jó, csináljuk meg neki...”, szóval semmi sem adott, a tisztelet, a főnöki tekintély, minden alkalommal újra meg kell szerezni (hozzátette, „ezzel elmennek vagy két hétig...”). 

Na és akkor az én véleményem, amit a végén ott is elmondtam. Számomra kimaradt ebből az egészből a hatékony vezető. Én ketté bontanám a „feladatot” és a hatékony vezetőt 3 olyan kompetenciával jelezném, amelyek igenis fejleszthetőek:

• hatékonyság,
• hitelesség és
• következetesség.

Az első triviálisan a „klasszikus” vezetői kompetenciák fejlesztésén keresztül javítható, a második és harmadik alapvetően az önismeret fejlődésével és az általános kommunikációs készségek fejlődésével (aktív hallgatás, én-üzenet, konfliktuskezelés, amelyek persze a klasszikus vezető fejlesztéssel is átfedésben vannak) többé-kevésbé egyenesen arányosan nő. 

De nem akarom megkerülni a karizmatikus jelenséget sem, szerintem ez rárakódik – jó esetben pozitívan – az előző alapokra:

• energia,
• ambíció/motiváció és
• spiritusz.

Ez a három már inkább hozott, tehát én is azoknak a táborát szaporítom, akik szerint a hatékonyságot lehet javítani, a karizmatikusság meg egy adottság. Ha ezt az – általam itt trial-error módon – meghatározott 3 elemre bontjuk le, az elemzés kicsit egyszerűbb, mintha a komplex „karizmatikus”-ról mondunk gut-feeling ítéleteket. 

Az, hogy milyen energia csomaggal érkezik az ember a világra, ez nem tudom mi által, de többé-kevésbé adott. Szervezet-/vezetőfejlesztőként óvatos vagyok azt mondani, hogy motiváció nem fejleszthető (hiszen a vezetők egyik – tréningelendő, coacholandó – kompetenciája pont ez tud lenni, hogy hogyan tudják jobban motiválni a munkatársaikat), mégis nem véletlenül került ide, az ambícióval összekombinálva, ebbe a VIP-kompetencia csoportba, a nehezen, vagy nem fejleszthetők közé. 

Mert miközben triviális, hogy a motiváció általában fejleszthető, de ha azt a kérdést tesszük fel, hogy ki motiválja azt, aki motivál, itt – legalábbis én – szerényebb leszek, kisebb arcom lesz. Ambíciót azt nehéz, vagy nem lehet fejleszteni, és a motiváló motivátornak nagy ambíciójának kell lennie (szerintem ez valószínüleg vitatható, és – én, mint egy vérbeli debatteur, aki a vita hevében rendszerint megtáltosodok – szívesen is venném, ha valaki „kihívna” ebben, mert az ilyen beszélgetéseknek számomra az szokott az eredménye lenni, hogy sokkal pontosabban is sikerülhet megfogalmaznom ezt a dolgot – a vita hevében...:-))). 

A harmadik, a „spiritusz”, az okosság, a sokszinten való gondolkodni tudás, az analizáló és főleg kíváló szintetizáló és megoldó képesség meg persze hogy kell, pl. a vízióhoz, ami a második legfontosabb volt abban az ohioi listában (és a vízióhoz az ambíció is kell, kell bizony...:-))). 

Az énekes kislányok vezetési metafórájára visszatérve, lehet, hogy az effektív énekesek közül az őstehetséget választanám minden további nélkül (Mozartot Salierivel szemben, ca va de soi/magától értetődik, bármely művészetben, persze...:-))), de hasonló vezetőkiválasztási helyzetben nagyon megfontolnám, melyiket válasszam: a sok munkával önmagát felépítőt, vagy az őstehetséget. Az üzleti reggeli végén kapásból azt mondtam, hogy az önmagát sok munkával felépítőt, mert neki kell, hogy legyen önismerete, ő tudja, mikor, mit csinál. Az őstehetség meg nem biztos. Most azt mondom, vizsgáljuk azért meg az őstehetséget is a választás előtt... hátha önismeretben is őstehetség...:-))) 

És akkor még ide a végére valamit, a vezetési modellek trendjéről a világban, legalábbis az északi-nyugati féltekén, ahová pottyantottak minket. Nos, a „legdivatosabb” megközelítések nagyon eltávolodtak a karizmatikus vezetés ideáljától, sőt egyenesen tagadják a létjogosultságát is. Mondjuk, ha vesszük az elég erős Jim Collins-os vonalat (Good to great, stb. könyveiben, magyarul Jóból kíváló) – ezt most nem kezdeném el ecsetelni, mert ez már így is elég hosszú, de érdemes utánanézni, a neten vannak összefoglalók, azok között vannak elég jó 4-5 oldalas, alapvetően angol dolgok.   Ő még csak a karizmatikus vezető képét hitelteleníti (nem kell elfogadni, de a fő vonalakról, hogy miért, érdemes tudni...). 

Egy radikálisabb szál jelenik meg egy szintén nagyon sokat idézett könyvben, a The starfish and the spider – ben és a Zappos példájában (http://sco.lt/6pnEAL ). Itt carrément/egyszerűen eltűnik a menedzsement, már a címében is az van, hogy „Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy...” (Zappos holakratikus lesz: nincs cím, nincs manager, nincs hierarchia...). 

A „holakratikus” a műszó erre az új szervezeti formára, amit azonnal elismerek, hogy így 1:1-ben nem mindenütt, talán jobb, ha azt mondjuk, kevés helyen alkalmazható. De ez a trend. 

A sokat emlegetett felhatalmazás (empowerment), amelyben inkább partnerek vannak és nem főnök és beosztott, amely egy további lépés a delegálással elindított úton... A hatáskörök, döntési jogkörök megosztása és cserében a munkatársak más, partnerszintű megnyerése, amelyben értelmét fogják látni, hogy beletegyék magukat, kreativitásukat, mert nemcsak végrehajtóknak, hanem a stratégia, taktika igazi formáló partnereinek tekintik őket tiszta nyereség, win-win mindenki számára. 

A kutatások szerint az Y+ generáció pont ezt várja el a munkahelyétől, ők nem osztják fel a világot „büntető” munkára és vidám/önfeledt kikapcsolódásra, ők mindenütt teljes életet akarnak élni. 

Igaz, a felhatalmazáshoz

• bizalmi légkör kell (mindkét irányban),
• elkötelezettség (mindkét irányban),
• következetesség (főleg az „erősebb” fél részéről, hogy a „gyengébb” dinamikus – nem abszolút! - biztonságban érezhesse magát) és
• akkora összehangoltság/szinkronicitás (alignment), amekkora lehetséges az egyéni és  a szervezeti célok között. 

A felhatalmazást (empowerment) akkor szabad „szabadjára engedni”, ha az elköteleződés (commitment/engagement) és a megfelelő szintű  összehangoltság/szinkronicitás (alignment) adott, különben életveszélyes. Ha ezek az alapok (és a kétirányú bizalom...) nincs meg, tényleg csak a command & control működhet, a maga kisebb és időben korlátozott hatásfokával. Ez utóbbin azt értem, hogy az embereknek elegük lesz a C&C-ből viszonylag hamar és továbbállnak, soha nem fogják igazán magukénak érezni, és nem fogják a lehető legjobbat kihozni magukból. Annyit fognak megtenni, amennyit feltétlenül, a szoros ellenőrzéssel le tudnak ellenőrizni. Hogy beleteszem-e a saját judíciumomat, kreativitásomat pluszban, azt semmilyen ellenőrző szűrő rendzser nem tudja ellenőrizni, ezért ilyen regimekben ezeket meg is őrzöm magamnak. Nagy lesz a fluktuáció, illetve a frusztráltság, ha a nyomott munkaerőpiac miatt nem tudnak jobb helyet találni az emberek. Nem win-win, hanem lose-lose helyzet amúgy. 

No, ennyit a karizmatikus vezető kapcsán, és ha valamivel nem értesz egyet és vitatkozni támad kedved, szívesen, íme a mailcímem: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

A LinkedIn fórum olvasóinak használati utasítás: a kommentem lejjebb kezdődik, az ITT.-nél. 

Használati utasítás azoknak, akik nem a LinkedIn fórumon olvassák: Na, ilyet még nem csináltam...:-))) Elkezdtem írni egy kommentet az egyik LinkedIn csoport (Magyarországi HR Vezetők) egyik fórumára és a LinkedIn jelezte, hogy túlléptem a hosszat. Ez a fórum azért volt egy kicsit érdekesebb, mert a megszületésénél bábáskodtam, azaz én javasoltam a témaindítónak, Mátyásnak egy másik fórumbeszélgetésben, hogy ez a téma megér egy külön fórumot, talán ennek is szerepe lehetett benne, hogy Mátyás megindította ezt a topicot. 

Ilyen már volt, hogy kicsit túlléptem a komment-hosszt, akkor átírtam, de most nem volt kedvem átírni, gondoltam, megoldom úgy, hogy beírom a blogomba és a blogom linkjét bemásolom a kommentbe, ezzel a hossz-korlátot felülírom. 

Igenám, de egy komment természete, hogy hivatkozik a fórum-indítóra és a többi kommentre is, hiszen ez egy beszélgetés a szó legnemesebb értelmében, eszmét, gondolatot cserélünk. No, ez azt jelenti, hogy akkor a megelőző dolgoknak is ott kell lenni, hogy értelmezhető legyen a kommentem. Ezt csináltam, átemeltem a LinkedInről a fórumindítót és azt a pár kommentet, amennyi idáig született 

A fórumindító:

2014 - Tréningek, vagy programok tréningekkel? Mire van szükség?

Mátyás Kövesdi - Customer Experience Manager at Vodafone Group - Shared Service Center Hungary

Hasznos ha egy tréning cég, szervezetfejlesztő tanácsadó is egyben, mert ha programban gondolkodik, akkor:


- több fajta tréninget eladhat


- felkészítheti a szervezetet a tanultak beépítésére gyakorlati szinten.

Gondolok itt a szerepek/felelősségek tisztázására, a személyre/szervezetre szabottságra vs konzerv anyagok, stb


- megfigyelheti ( kontrol), és korrigálhatja az alkalmazást
- összeségében tartósabb és mélyebb változást érhet el. 


- konkrétabb üzleti célt vállalhat, ami a megrendelőt segíti a beruházás melleti döntésben
Mit gondoltok erről? 

A kommentek:   

Sándor Sipos 
HR Professional - HR coaching, Consultancy, People & System Development, Assessment & Selection
Top Contributor
 

Örülök, hogy elindult végül e külön topic erre :) Akkor a folytonosság kedvéért bemásolom ide, amit a témáról gondolok, és az előzménytopic (Hegylakó... :) végére beírtam (elnézést a duplikációért): 

 

Teljesen egyetértek azzal, hogy egy tréningcég ma nem teheti meg, hogy ne rendelkezzen szervezetfejlesztési ismeretekkel, tapasztalattal és legfőképpen: hozzáállással, megközelítéssel. Minden tréning egy megoldandó 'business case', egy igény, amit egy szervezeti helyzet hívott elő, a helyzet megismerése pedig rengeteget tud segíteni a valódi igényre való válasz megtalálásában. 

Extrém (vagy nem is olyan extrém) esetben kiderülhet, hogy egyáltalán nem tréningre van szükség az eset megoldásához. 

Anno HR-esként egy középvezető igénylelt tőlem konfliktuskezelési tréninget a csapatának. Amikor aztán leültünk, és alaposan átbeszéltük a helyzetet, kiderült, hogy neki és két másik kollégájának van egy nem tisztázott konfliktusa, ami megnehezíti az egész egység munkáját. Nem tréningre, hanem egy három db jól előkészített tisztázó beszélgetésre volt szükség. 2 hét alatt sikerült túllépni azon az állapoton, ami lassan egy éve hátráltatta a csapat munkáját. 

 

És hogy miért írtam le ezt? Azért, mert amellett, hogy fontos, hogy a külső partner szervezetfejlesztő szemlélettel bírjon, ez semmit sem ér, ha a belső megrendelő (HR specialista, HR Business Partner, HR vezető stb.) nem rendelkezik hasonló hozzáállással. Ha ugyanis fel sem merül, hogy a külső partnert mélyebben bevonja az üzleti helyzet megismerésébe (mert pl. maga sem ismeri és igénye sincs rá), valamint nem is szívesen szán időt és energiát a külső partner szervezetfejlesztési szemléletű kérdéseire, feltárására - akkor egy idő után bezáródik a lehetőség, és marad a 2 nap, amikor csodát kellene művelni. Az ügyfél ugyanis egy idő után mégiscsak ügyfél, akire nem lehet ráerőltetni olyat, amit nem akar. 

 

Szerencsére vannak olyan ügyfelek, akik maguk is szervezetfejlesztőként gondolkodnak, és eleve ilyen módon előkészítve tárják elénk az igényeiket. És vannak olyanok, akik maguk ugyan nem tudják előzetesen feltárni a helyzet mélyrétegeit, de maximálisan bíznak a külső partnerben, és megadják neki a lehetőséget erre (pl. a megrendelő területen interjúk lefolytatására, az igény közvetlen forrásból történő megismerésére stb.). 

Nektek mi a tapasztalatotok?                      

Mátyás Kövesdi 
 

Szuper, hogy behoztad a HR felkészültségét / hozzáállását! Teljesen egyetértek veled ez nagyon fontos szempont. Fontos, hogy ennek a budgethez nincs köze. Az már megint egy külön téma, hogy az adott szervezet milyen programot engedhet meg magának? Milyen erőforrások állnak a rendelkezésére, beleértve anyagi és humán lehetőségeket.                       

Sándor Sipos 
 
 

Igen, igen, ez a híres budget szempont :) Jó, hogy felhoztad, mert eszembe juttatja, hogy milyen furcsa logika is az, hogy "nem engedhetjük meg magunknak, hogy komplex programban gondolkodjunk - bár nagy szükség lenne rá - ezért most csak egy gyorstalpaló kétnapos tréninget akarunk". Ez azért érdekes, mert ha egyszer nem erre van szükség, akkor jobban járnánk, ha inkább kihagynánk az egész kétnapos tréninget, és összességében kevesebb, de az adott igényre valóban reagáló fejlesztési programot valósítanánk meg. 

Ez olyan, mintha nem lenne pénzem kocsira, hát veszek egy biciklit... Önigazolásnak remek a vezető és a HR részéről is ("csináltunk valamit", "elindítottuk a dolgot"), de a valós igényre gyakran nem válaszolnak ezek a megoldások. 

Ez nem azt jelenti, hogy egy kétnapos tréning sosem működik önmagában: vannak helyzetek, amikor kis előkészítéssel és némi utókövetéssel egy fókuszált és gyakorlatorientált (vagy éppen szemléletformáló) tréning szuper dolgokat elindít a munkatársakban. A fontos inkább az, hogy ha azt látjuk, egy tréning nem elegendő, akkor budget megfontolásokból nem feltétlenül bölcs dolog mégis megvalósítani. 

Összességében egyébként én az esetek többségében a vegyes eszközöknek vagyok a híve. Azt tapasztaltam, hogy a tréning a csoportos coachinggal, és szükség esetén egyéni coachinggal megtámogatva, valamint egyéb alternatív fejlesztési eszközökkel kombinálva sokkal eredményesebb, mint ezek közül bármelyik önmagában. Szinte megszorozzák egymás hatását, nem pusztán összeadódnak. Persze akkor, ha ésszel kombináljuk őket, és nemcsak a 'trendkövetés' jegyében pakoljuk egymásra a módszereket. 

És bocsánat, megint kicsit hosszúra sikerült... :)                       

Gergely KOLTÁNYI 
 Learnovator

Sziasztok! Nagyon jó téma. Engedjétek meg, hogy behozzak egy új szempontot. Előljáróban annyit, hogy én a programoknak vagyok híve, mert a tanulási folyamat nekem a fejlesztés és a gyakorlás részből áll. A tréning-ek jó feljelsztőeszközök, de nagyon kicsi a hatékonyságuk ár/érték arányban a megszerzett képességek begyakoroltatására vonatkozóan. Nyilván nem citálom ide a 10.000 órás elméletet, de sok-sok gyakorlással lehet csak megsziládítani a megszerzett képességeket. Ehhez azonban még nagyon kevés eszköz áll rendelkezésre. Én (szakterületemből adódóan is) látok érdekes megoldásokat, hogy digitális eszközökkel - komoly játékokkal és mobilalkalmazásokkal például - igen költésghatékonyan és eredményesen valósítható meg a gyakoroltatás rész is. Mit gondoltok, a tréning cégek nyitottak lehetnek olyan fejlesztési programok megvalósítására, amiben a tréning elemek mellett ilyen digitális eszközök is bekerülnek a portfólióba?

ITT. Szilágyi Miklós (én...)

Igen, jó, hogy ide (is) hoztad, Mátyás ezt a témát... Gergelyé is nagyon érdekes, és így csípőből valószínüleg nehéz is lenne nemmel válaszolni a kérdésére, persze, a konkrétumokon, az összeilleszthetőségen sokat kell valószínüleg dolgozni, mert csak úgy "összetenni" a (kész) tréninget és az említett (kész) digitális eszközöket nyilván nem biztos, hogy hasznos (hacsak nem "to make impression"), inkább közös, egymás kiegészítésére, erősítésére koncentráló együttes fejlesztés lehet talán a megoldás (gondolom, Gergely is erre gondol). Persze a másik oldalt is meg kell kutatni valahogy, hogy van-e elegendő fogadókészség erre, vagy egy komoly bevezetés is szükséges az elfogadtatáshoz. És persze, az egész fejlesztés - így kompletten - mennyibe kerül, beleilleszthető-e a piac által elfogadható ártartományba, mert a tréningek egyre inkább egyedi készítésűek (OK, moduláris elemek lehetnek viszonylag szabványosak, de az egész egyre inkább szervezetre szabott kell legyen). 

De azért én még az előzőekhez, egy kicsit ilyen (F. Várkonyi Zsuzsa copyright) "zseblámpával" rávilágítanék egy-két fogalomra, ami megjelent és amelyeket szeretnék jobban érteni, hogy véleményem lehessen. Mátyás említi azt, hogy "megfigyel (kontrol)". Megvannak a shadowing eszközök a megfigyelésre, születnek belőle visszajelzések, de kontrol? Ez akár (látszólag, vagy ténylegesen) kicsiség is lehet, de lehet jelentősége a szóhasználat által "takart" gondolatnak. 'Kontrol' alatt mit értesz? 

Azután megjelenik az, hogy "konkrétabb üzleti célt vállalhat"... természetesen valamilyen célt, fejlesztési célt vállal, azért hívják oda, meg az nyilván valamilyen formában üzleti is, ugyanakkor érdekes, ha úgy mondod, hogy 'üzleti cél', az így együtt már érdekesebb. Itt is azt kérdezem, mit értesz "konkrétebb üzleti cél" alatt? 

Azután a HR-es "felkészültsége/hozzáállása", hogy ennek nincs köze a budgethez. Szerintem meg lehet, sőt, van. Coaching, tréner tréningeken rendszeresen találkozom HR-es munkatársakkal, és ez így helyes. Továbbképzik magukat, ezzel javul a felkészültségük és bizony az önismeretük javulásával a hozzáállásuk is változhat jó irányban (bár nyilván ez utóbbi lassabb, nehezebb, áttátelesebb ügy). Ez meg pénzbe kerül, és része kell legyen a budgetnek. Szóval ezt nem is kérdezem, csak mondom, hogy minden területen, a HR-területen is kell fejleszteni, a fejlesztőt magát is hasznos fejleszteni, aminek bizony van budget-vonzata, amit szintén nem is olyan könnyű kigazdálkodni. 

Meg hogy mi az, ami bekerülhet a HR-budgetbe. Sok fantasztikusan felkészült HR-essel beszélgetek mostanában, öröm hallgatni őket és persze, surprize-surpize, különböző mértékben, de (budget-) "gúzsba kötve táncolnak". 

Tudom milyen az, amikor a menedzsment egésze nem látja az értelmét ezen a területen a (túlzott) befektetésnek. Mert nehéz, sokszor kemény pénzügyi KPI-okkal nem igazolható a hatékonysága, miközben ma már ebben van a tartalék, az emberben... 

Én sokáig ültem olyan menedzsment teamekben, amelyek a budgetet eldöntik meetingsorozatokon keresztül. Én valahogy olyan periódusukat fogtam ki ezeknél a nagy, ismert, hol nagyon jól, hol jól, hol kevésbé jól működő szervezeteknél, amikor azok a fejlesztési finomságok, amelyek jó pár éve a mindennapjaimat jelentik, nem nagyon, vagy inkább nem jelentek meg (coaching, team/csoportcoaching, mentoring, és társaik). Voltak csapatépítők, time-management-, helyzetfüggő vezetés és prezentációs tréningek és persze, az iskolaszerű oktatások, akiknek. Slussz. No fejleszetési portfólió, no komplex programok (egyszer az egyik szervezetet kompletten átszerveztük egy tanácsadó cég segítségével, szerintem nagyon felejtős volt a végeredmény, többek között, mert - így utólag már látom - az inputok, amiket a cég, mi magunk adtunk, már azok se voltak state-of-the-art...). 

De ezeket ismertük (csapatépítő és tréning), ezekre a HR beállíthatott - évről évre összehasonlítható nagyságrendű - budget-tételeket, amleyek egyébként az elsők között voltak, amikor vágni kellett költséget. Így ment ez, és talán ma is így megy itt-ott nagy cégeknél, ha egyáltalán jut valamirevaló "fejlesztési" budgetre jut. 

Szóval, nincs könnyű dolga HR-nek és a fejlesztőnek... viszont innen szép nyerni... és tényleg (hogy legyen vörös farok is... - így hívták az "átkosban" a pozitív végkicsengést), akikkel találkozunk, akik akarnak valamit, azok sokszor már nem úgy gondolkoznak, hogy kipipálhassák a budget-tételt, hanem szervesen, beillesztve az adott helyzetbe, fejlődési szintbe kérnek - igen Mátyás, komplex - tanácsot már a fejlesztési portfólió tervezéséhez is. És full partnerek, értenek hozzá, öröm velük együtt gondolkozni. Persze, ezek azok, akik jönnek, akik akarnak, akarhatnak valamit, mert van rá lehetőségük, megbízásuk a szervezettől...

Magyarul „Életkönyv” a címe, Bronnie Ware írta, valahol már írtam is róla...  Újra elő-előveszem és csak a főfejezetcímeket olvasom el, néha elmondom valakinek azt az 5 dolgot, amire az angol cím  is utal: „The top 5 regrets of the dying...” (Az 5 legfontosabb dolog, amit a haldoklók sajnálnak (hogy nem tettek meg...)), mert nagyon elgondolkoztat. 

Egy nagyon szabad, vándor- (majdnem azt írtam elsőre: nomád-) lelkű ausztrál hölgy írta, aki haldokló betegek mellett dolgozott ápolónőként, aktuálisan amíg meghaltak, szinte vele beszélgettek a legtöbbet utoljára, mert még a legszeretőbb rokonoknak is meg kellett élniük valamiből, dolgoztak, élték az életüket, nem értek rá mindig, neki meg ezért volt megfizetve az ideje, hát ott volt velük végig. 

Nyilván olyan emberekről volt szó, nem feltétlenül nagyon gazdagokról, mindenesetre olyanokról, akiknek a rokonai megengedhették maguknak, hogy nem egy otthonban kelljen leélni az életük utolsó idejét, hanem meg tudták fizetni ezt a segítséget és egyébként, ahogy a könyvből kiderül, lehetőségeik szerint maguk is meg-meglátogatták idős, haldokló hozzátartozóikat. 

Tegnap egy hosszú beszélgetés kapcsán újra elővettem a könyvet és  felírtam egy kis füzetbe (konkrét céllal, hogy majd megmutatom valakinek), és annyira erősnek tartom az üzenetét, hogy hasznosnak találtam ide is leírni ezt az 5 főfejezetcímet. A könyv ezeket járja körül, de önmagáért beszélnek, egy se olyan köztük, hogy ne menne azonnal a vesébe, a pejsliba és ne értenénk azonnal, minden külön magyarázat nélkül... úgyhogy nem is fogom őket túlmagyarázni... 

1. Bárcsak lett volna bátorságom, hogy egy igaz életet éltem volna az én vágyaim szerint és nem azt az életet éltem volna, amelyet mások vártak el tőlem... (Regret 1: I wish I’d had the courage to live a life true to myself, not the life others expected of me...)
2. Bárcsak ne dolgoztam volna olyan keményen... (Regret 2: I wish I hadn’t worked so hard...)
3. Bárcsak lett volna bátorságom kifejezni az érzéseimet... (Regret 3: I wish I’d had the courage to express my feelings...)
4. Bárcsak kapcsolatban maradtam volna a barátaimmal... (Regret 4: I wish I had stayed in touch with my friends...)
5. Bárcsak hagytam volna magam boldogabbnak lenni... (Regret 5: I wish I had let myself be happier...)

Ugye? 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Elgondolokoztam azon, hogy mondjuk az utóbbi néhány hónapban ketten is kérdezték tőlem, hogy valamibe miért teszek annyi energiát (és elmondták, miért kérdezik)... Ez elég homályos ahhoz, hogy senki még magára se ismerjen, mert nem az a cél... Ja annyit még hozzá, hogy abszolút jóakarattal, nekem pozitívan segíteni akarva mondták, ráadásul olyanok, akikre ezért-azért felnézek, ebben-abban adok a szavukra... Szóval, el kellett rajta gondolkozni... 

És tényleg, mi a fenének teszek bele annyi energiát, amikor a felével, lehet, néha tizedével se látszana sokkal kevesebb (néha talán még több is látszhatna, mert ha túlkészülsz, túl sok szögből érdekel, akkor amikor el akarod mondani, használni akarod, előfordulhat, hogy az a sok konkrét tudás még „agyon is nyomhat”...). 

Két oka lehet: az egyik, hogy nem vagyok azokban a konkrét dolgokban elég magabiztos, a másik, hogy élvezem őket... azt is, amikor a „többletet” csinálom, ami már az átlagos jóhoz nem is kellene talán... – ki tudja ezt megmondani, mennyi az elég? Ja, persze, értem, hallom, a „profi”... kérdés, ebben az értelemben akarok-e profi lenni, aki mindig tudja, mennyit kell beletenni, amennyit kell, és onnan már... talán nem... 

Most az egyikkel nem is foglalkozom (szerintem ez bennem van, megkaptam gyerekkori parancsként (T.A.... - sorskönyv), hogy „légy tökéletes”), ez az egyéni szociális problémám, de a másik érdekesebb, a „flow” és hogy ezt látják-e, érzékelik-e, hogyan látják az emberek a másikon. 

Ugye, aki azt mondja nekem, hogy „minek teszel bele annyit?”, nyilván azt gondolja, magából kiindulva, hogy amire éppen mondja (amit csinálok), azt ő unalmasnak, feleslegesnek, kidobott időnek tartja. Ez nekem nagy tanulság. Mert belülről nem ez van és végülis nekem az a lényeg, hogy nekem unalmas, vagy felesleges-e, avagy például élvezem, belemerülök, nem méricskélek és nem csak az időmmel adott esetben. Ha van egy projekt, azzal kezdem például, hogy veszek hozzá kb. egy tucat könyvet és mindbe belelapozok, és kikeresem, hogy melyik a legrelevánsabb. És persze minél előbb valamilyen módon legalább rész-tapasztalatokat is akarok szerezni a dologból...

Hiszem, hogy az elmélet és gyakorlat szembeállítása művi dolog, mindenki más módon tanul, azt érdemes kideríteni konkrétan, mi milyenek vagyunk és aszerint eljárni, de az elmélet+gyakorlat = eredmény képletben csak az lesz a különbség, hogy kinél milyen az elmélet-gyakorlat arány, de hasznos, ha mindkettő jelen van...  persze, mielőtt megveszem, már „körbejárom” őket, ha Amazonon, kiolvasom a commenteket (vagy egy jelentős részüket), hogy tudjam, ez az én világom lesz-e, vagy nem (a könyv-világból tanulásnak, a témák könyv-világban való feldolgozásnak is annyi módja van, ahány szerző, meg kell keresni a tiédhez hasonlóakat...). 

Azt hiszed, hogy ha nem jön be a projekt, képzés, tréning, mindegy is, valami érdekes, verem a fejem a falba, a (-z idő, pénz-) befektetéseimet siratva? Ááááá, nem ismersz...:-))) az egyetlen ami az igazán az enyém, amiket ezekből, meg a megvalósult projektek gyakorlati tapasztalataiból leszűrök. És ez „építi bennem a katedrálist”... Az egyik (rész-)téma segíteni fogja a másikat. Ha egy terület érdekel, nagyon érdekel, elkezeded egy idő után a tapasztalataidból, és az olvasmányaidból, a beszélgetésekből, a gondolatpatakokból, majd gondolatfolyókból megérezni a annak a konkrét területnek a gondolati mozgató tengerét, annak hullámzását és a mélyáramát és – surprize, surprize – abban sok minden összefonódik, egybeolvad, segíti, támogatja egymást. 

Szóval hasznos, hogy ha „üres edények”, vagy legalábbis befogadók vagyunk, amikor  meg akarunk érteni valakit (és ez nem a coachra igaz csak, neki mondjuk ez a belépő, de bármilyen helyzetben). Hasznos, ha nem találjuk ki, hogy ami nekünk esetleg unalmas, felesleges, az neki is talán az lehet. Lehet, hogy ő élvezi... Nála ezt ki tudná jobban? „Az ügyfél/a másik a saját életének legnagyobb (egyetlen) szakértője” – mondja a hozzám legközelebb álló támogató tevékenység egyik legfontosabb alapelve. Emlékeztetni fog ez a mostani eset is erre, az enyém...:-))) 

Entrópia. Nem mennék bele a szoros technikai jelentésébe, hőtechnikából amikor vizsgáztam a BME-n anno, nem is gondoltam, hogy ennyire alapgondolata lesz az életemnek, amilyen.  Legyen ide elég annyi, ami nekem az egyik alapszabálya az életnek, talán „az” alapszabálya, hogy (szigorúan véve) zárt rendszerben az entrópia mindig nő és - egy tágabb értelemben - az entrópia egyenesen arányos a „rendetlenséggel”, a széteséssel, a degradációval a korrózióval, az elhasználódással és fordított arányosságban áll a „renddel”, a struktúrával, a szabályozottsággal.  Tehát  ha nő az entrópia, nő a „rendetlenség”.  

Azért teszem zárójelbe, mert nem közvetlenül a lakás, az íróasztal rendetlenségéről van szó, bár ezek is jól modellálják a jelenséget. A lakás, az íróasztal, a ház, a város, és így tovább, ha nem teszünk bele energiát, „nem rakunk bennük időnként rendet”, akkor az egész rendszer (a lakás, az íróasztal, a ház a város „rendszere”) óhatatlanul egyre rendetlenebb lesz, elhagyatottabb és egyre több energiát igényel az eredeti állapotba visszahozatala. A „legszebb” példái az entrópia „működésének” az elhagyott házak, városrészek tönkremenetele, ahogy a természet, az ecetfa, a fű, az állatok, rovarok szép lassan (majdnem azt írtam, „módszeresen”) átveszik a hatalmat, és szó szerint lebontják azt, amit az ember egyszer sok-sok energia befektetésével felépített, összerakott. De a párkapcsolatod is ilyen, ha nem teszel bele energiát, hamarabb ellankad, szétesik (és ha mindketten derekasan teszitek bele a jó energiákat, amelyek egymást erősítik, plusz fázisban is vannak (jelentsen ez bármit is...:-))),  akkor esélyetek van az igazi, mindenki által örökké keresett nayg élet-kapcsolatra is...). 

Minden rendszer, amibe nem teszünk elég energiát, amit nem gondozunk, sőt amitől elvonjuk az erőforrásokat, például az időnket, magára marad és degradálódni kezd. Jim Collins „lendkeréknek” nevezi a pozitív irányt, amikor teszünk bele a rendszerbe – Collinsnál a szervezet, a cég működésébe – energiát, és „doom-loopnak” (talán végzetes ciklusnak lehetne, bocs, nem tudom, a magyarban mire fordították...) nevezi azt a folyamatot, amikor elhanyagoljuk a rendszert, nemhogy beletennénk munkát, energiát, hanem még ki is veszünk belőle. 

A legérdekesebb, hogy hogyan látszik ez meg. Külső jelekben sem a pozitív (lendkerék), sem a negatív (a végzetes ciklus) „spirál” (amikor nő a rendszer entrópiája) nem mutatkozik meg a rendszerben azonnal. Minden megy a maga útján, mintha mi sem történt volna. Még a felelősök, résztvevők se érzékelnek semmit például a lefelé spirál beindulásánál, ahogy – sokszor saját maguk számára is láthatatlanul – lassulnak le, fordul az érdeklődsük másfelé, nem akarnak már különösebben nagy dolgot az egésztől, elkezdenek mellé csinálni dolgokat esetleg az adott rendszer erőforrásait is felhasználva (például ilyenekből áll össze az, amikor kevesebb energiát fektetnek bele valamibe...)... és ez arra ösztökéli őket, hogy OK, nem is kell ebbe annyi, akkor még tudok másfelé terelni az energiáimból, hiszen íme, milyen jól elmuzsikál az egész a „lihegésem” nélkül is.... Azután egyszer csak bezuhan, nem folytonosan, észrevétlenül, hanem ugrásszerűen... és akkor már nehéz megfogni, pláne, hogy a résztvevők el is felejtették, mert azt hitték, elmegy az magától is, és már rég mással foglalkoznak... 

A pozitív spirál (amikor csökken a rendszer entrópiája) kicsit más érzéseket kelt, egy darabig valószínű gyanakvást, esetleg elbizonytalanodást is... tesszük bele a többet, a többletet, tényleg minden időnk, energiánk erre megy és valahogy nem mozdul el, nem arányos az eredmények növekedése, sőt, mintha semmi sem látszana ebből a többletből, amit beleteszünk, vagy, uramisten – ez is előfordulhat  -, egy időre még egy kicsit rosszabb is lett. 

Itt nagyon fontos, hogy bízzon benne az ember, hogy ha teszek bele energiát, érdekel, hajtok, az nagy valószínűséggel meg fog látszani, megjelenik az eredményekben is.  Nagyobb valószínűséggel mindenesetre, mintha malmoznék... de az biztos, hogy biztosra nem lehet menni, az biztos, hogy nem biztos... de ki kapott közületek bon-t/igérvényt a születésénél, hogy neki mindig minden sikerülni fog? Én biztos nem... mindenért keményen megdolgoztam... és az az X-tényező, ami azért ott tud lenni, az is bejött... talán azért is, mert nagyon akartam, nagyon odatettem magam, talán nem azért... soha nem tudom, de nem is kell... Elég bizonyítékom van korábbról, hogy a sanszomat keményen tudom javítani... hát nem is habozok, amikor oda kell tenni magam valamihez... az meg a mázlim (?), hogy olyan dolgok jönnek elém, amelyeket élvezek csinálni önmagukért is...:-))) 

Hogy is jön össze a coaching, a tanulás, az entrópia és az élet értelme? A tanulásról már volt szó... ha tanulok, a saját rendszerem entrópiája csökken, helyre kerülnek a dolgok, nő az akciórádiuszom, dagad a komfortzónám, az új dolgok a helyükre kerülnek a meglévő tudás hálózatába, kiegészítve azt, építve a (-z amúgy „örökké épülő”) nagy puzzle-t. 

A coaching és az entrópia is egyszerű... amikor az ember jobban működik, tanul, például tanulja saját működését és ezáltal „flow-sabbá” tudja tenni saját működését, akkor a saját „rendszerének” az entrópiáját csökkenti... amikor összezavarodik, amikor túl sok az, ami a vállán van, amikor már (vagy még) nem tud hatékonyan dönteni, halogatja a döntéseket, amikor az időrendje felborul és már csak a sürgős-nem fontosakra futja, vagy ellenkezőleg, elég jól, vagy nagyon jól működik, de nem tudja pontosan hol, de azt érzi, hogy még többet tudna magából kihozni, tartalékai vannak még, csak valami visszatartja és keresi a még alacsonyabb entrópia-szintű működésmódot (holott persze nem így fogalmazza meg, mert nem olvasta még ezt a bejegyzést, azt se tudja pontosan, mi a fene az az entrópia, vagy rosszabb, valami homályos fogalma van róla...:-))) 

Na ezekben segít a coaching és sok más közvetlen és közvetett fejlesztési módszer, hogy támogassa az ügyfelet, hogy megtalálja az alacsonyabb entrópiaszintű működését, amikor a „kevesebb több”, amikor kevesebb energiával többet ér el és még mindig dinamikus egyensúlyban is tud maradni, mert jobban ismeri magát, az erőforrásait, és magabiztosabb abban, hogy „meg tudja csinálni...”. 

Az „élet értelme” persze nehezebb. Mindenkinek más. Douglas Adams szerint: „42”.  Szerintem meg az, ha csökkentjük a rendszer entrópiáját azzal, hogy értelmes, pozitív (OK, ennek definiálása, na igen...:-))) energiát fektetünk be a „rendszerekbe”, amelyeknek részei vagyunk. 

Nagyon sokféleképpen fektethetünk be energiát. Triviális válasz lehetne, hogy ha csökkentem a  lábnyomomat (footprint) és növelem a kéznyomomat (handprint). Agree, ez csökkenti a rendszer entrópiáját, alighanem közvetlenül és fizikai, hőtechnikai értelemben is. De azt állítom: sok út van... Egy tréningen valaki, akit nagyon megkedveltem ott,  azt mondta, hogy ő annyira szeret utazni, hogy szinte az egyiktől a másikig él, kettő között a korábbira emlékezik és az újabbra készül. És, tette hozzá, talán hogy ezzel adjon nyomatékot ennek (mintha ez nem lenne teljesen elég és tökéletesen érthető...), hogy nem is érti azokat, és számára szinte Marslakók, akik nem szeretnek utazni. Nyilván ő is sok energiát tesz bele a rendszerekbe, és csökkenti az entrópiát ezzel a hallatlan lelkesedésével, ami nyilván ragad másokra is, együtt örülnek és nevetnek és ahol nevetnek, ahol jóízűen nevetnek, nem egymáson, egyszerűen csak mert örülnek valaminek, ott rohamosan csökken az entrópia...:-))) Én egyre inkább Marslakó vagyok ebben az értelemben (korábban sokat utaztam, külföldön is éltem évekig) és más módon teszek bele energiát a rendszerekbe, amelyekben résztveszek és ég nagyon sok más mód is van. Egyik mód sem jobb, sem rosszabb, más, a lényeg, hogy csökkentse az entrópiát...:-)))

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Nem keveset írtam már a law of attraction túlkapásairól, abszolút mindenhatóságának abszurditásáról... akkor most nézzük azt a dimenziót, a megoldásközpontú megközelítésnek az egyik alapelvét, in which it makes sense...:-))) 

“A jövő nem a múltunk szolgája. Minden csapat és minden egyes ember temérdek hasznos lépésre bukkanhat, amely nagy valószínűséggel kielégítőbb életet eredményez.” – Idézi Insoo Kim Berget Daniel Meier A Teamcoaching című tavaly megjelent könyvében. 

És Dani így folytatja: “A szavak valóságot teremtenek… Nyelvünk formálja és befolásolja, hogyan érzékeljük a valóságot. Az emberek minden vállalatnál és minden csapaton belül folyamatosan képet alkotnak  szervezetükről, amikor leírják, hogy milyen volt a múltban, milyen most, és milyen lehet a jövőben. Magától értetődik, hogy mindenkinek saját külön képe van, de emellett létezik egy közös kép, amelyet a többség képvisel, és amelyet nap mint nap kommunikál. Folyton történeteket mesélünk – a büfében, a folyosókon, e-mailekben, megbeszélések előtt és után… 

Minden csapatban keringenek tipikus történetek, lehetnek inspirálók, de meg is mérgezhetik a levegőt…  Azoknak a történeteknek leszünk a szereplői, amelyeket önmagunkról mesélünk. A nézőpont, amelyre a figyelmünket fókuszáljuk, egyre valóságosabbá válik… 

Történészek kimutatták, hogy a nagy kultúrák akkor kezdenek felvirágozni, amikor pozitív képet festenek magukról  és jövőjükről, és akkor indulnak hanyatlásnak, ha ezek a képek veszítenek az erejükből… Az energikus, ereményes csapatoknak pozitív, dinamikus az önképe…”

OK, mondod, de hogy a fenébe, hát nézd meg ezt… Írtam (Dani írta) valahol, hogy hazudni kell? Hogy csalni kell a statisztikában, mindenben, hogy szebbnek látsszon? Nem... de soha ne terheld a helyzetet azzal, hogy még (teljesen) le is törsz… attól csak rosszabb lesz… ne állj be Arany szőlősgazdájához, karóval verni a szőlőt a jégesővel együtt, hogy “hadd lám uramisten, mire megyünk ketten…” 

Ne má’… Keresd meg a reménysugarakat, amíg el nem üt, ne hidd, de bízz benne, hogy amit látsz az alagútban, az nem a vonat, hanem az alagút vége, és a k. életbe, never give up!

miklos.szilagyi@businesscoach.hu