Vezetői coaching

(a « prequel », tudjátok, az előzmény, mint mondjuk a Star Wars-nál, ahol a IV., V. és VI. után Lucasék megcsinálták az I.-t, II.-at és a III.-at… ez utóbbiakra alkalmazzák például…) 

A március 29-i bejegyzés annyiban féloldalas lett, hogy inkább szakértőknek, alkalmazóknak szól és kiegészítésre szorul a szélesebb olvasótábor (?) számára… 

Rögtön azzal kezdtem, hogy mire jó közvetlenül a coaching-szemléletű vezetőnek a coaching szemlélet és mire nem, vagy mire csak a háttérben, egy általános gondolkodási séma alapjaként… Nem árt ezt az egészet elhelyezni egy « koordinátarendszerben »… 

Most, ebben a  bejegyzésben kicsit megalapozom az előző bejegyzést, szóval ez a bevezetés (a prequel…) és az a folytatás, befejezés… :-))) 

Vannak nehezen definiálható dolgok… olyan defínicióra gondolok, ami minden lényegest tartalmaz, és változatlan, hogy ne mondjam örök ( ?), mint a 2 x 2 = 4… 

Még a coachok maguk is úgy vannak vele, hogy arra a kérdésre, hogy mi a coaching, mindig kicsit ( ?) mást fognak válaszolni attól függően, hogy éppen melyik aspektus jut először eszükbe. Ilyen 2 x 2 = 4 frappánsságú talán nincs is (vagy ha valaki azt mondaná, van, hát, szkeptikus vagyok…) 

Most (március 30-án, vasárnap délután, ebéd után) ez jutott eszembe : 

« Konkrét célra fókuszáló, irányított beszélgetés, amelyben a coach – a keretekre, a folyamatra és a célra fókuszálva – támogatja az ügyfelet abban, hogy ő maga megtalálja a megoldását, megoldásait. Ebben a folyamatban a coach az ügyfelet kérdéseivel, visszajelzéseivel, a viszonyítási keretek és az alternatívák gazdagításában való - a lehetőség szerinti legminimálisabb külső beavatkozást jelentő - részvételével segíti. » 

A coach (majdnem definíció szerint) egy olyan – megbízható, leinformálható, ezt a munkát ellenszolgáltatásért végző -, rendszeren kívüli, külső személy, akinek sem előtte, sem közben, sem utána (ez fontos, lásd a coachok etikai szabályzatát) nincs az ügyféllel, cégével semmilyen a coaching folyamat eredményességén kívüli kapcsolata, érdeke. 

Lassan közeledünk a « coaching szemléletű vezető » fogalmához. Az első közbenső lépés lépés a belső szervezeti coach, aki valamilyen formában a rendszer része. Nyilván helyzete válogatja. 

A bizalom szintje az adott szervezet kultúrájától, a HR reputációjától, a belső coach(ok) beágyazódásától (vagy nem-beágyazódásától…), szóval sok mindentől függ. Ez az egyik legfontosabb, legmeghatározóbb tényező a coachingban, ahol olyan dolgokról is eshet szó (kizárólag a fejlődés, az előrelépés érdekében, azzal szoros összefüggésben), amiről a coacholt (ügyfél) senki mással nem beszélne szívesen. 

Belső coaching rendszerek esetében két végletként el tudok képzelni

• ideális esetben egy majdnem külső coach-helyzettel azonos bizalmi légkört, és el tudok képzelni
• egy nagyon formális rendszert is, ahol azt hiszik, hogy van coaching rendszerük…

Az több belső coaching rendszerről tudható, hogy a vezetőség számára az ilyen szervezetekben is általában külső coachokat bíznak meg. 

Érdemes itt még leszögezni, hogy a coaching folyamatban az ügyfél/coacholandó munkatársnak van problémája, célja, motivációja (« baja van », ahogy leegyszerüsítem a másik bejegyzésben…), akar valamit és a (külső, vagy belső) coach a célja elérésében támogatja. 

Na, és akkor elérkeztünk a « coaching-szemléletű vezetőhöz ». What on earth the boss has to do with coaching ?! Really… A lot… Na erről szól a másik bejegyzés… :-))) 

A lényeg  az, hogy a coaching-szemlélet az egyik legfontosabb, de nem egyetlen aspektusát ragadja meg a vezetői létnek, amely az emberekkel való kapcsolatot,  interakciót érinti. Triviális, de igaz, hogy szinte minden, amit csinálunk, valamely lényeges pontján tartalmaz emberi interakciót, amelynek hatékonysága (mit, fenébe a hatékonysággal, hasznossága, és – most láss csodát – kellemessége) függ attól, hogy hogyan működik a vezető, hogyan készült fel ezekre az interakciókra, egyszerűen szólván : mennyire tekinti partnernek, társának a munkatársait és mennyire fontos neki, hogy ők is fejlődhessenek… 

A jó vezető olyan, akivel,

• Akinek, akivel  szívesen dolgozol/dolgoztál,
• akinek a neve említésekor nem rándult össze a gyomrod,
• akinél tudtad, hogy mi van,
• akihez be mertél menni, elmondani a bajodat, bánatzodat, ötletedet, hogy hogyan lehetne jobban csinálni,
• aki ezt mindig örömmel, de legalábbis megértéssel fogadta (ha nem ért rá, megkért, hogy később – és hogy mikor - mondd el…),
• akinek Te a többiek előtt is elmondhattad, hogy figyelj, így talán mégis jobb lenne, ha csinálnánk, de
• aki, amikor kellett, tudott dönteni, határozott volt,
• amikor kellett, és megérdemelted, megvédett, és
• amikor kellett, de nem érdemelted meg, megvédett ugyan, de azért belül jól lecseszett (szóval, tudtad ilyenkor is, hogy « mi van »…),
• aki kihajtotta a csapatnak fairen járó erőforrásokat,
• akinek a nevére a társigazgatóságok munkatársai, a vevők, és mind a stakeholderek nem húzták el a szájukat,
• akinek a nevét jó volt kimondani, mert tisztelték szakmailag és emberileg mások is,
• akivel jól el tudtad (volna ?) képzelni, hogy de jó lenne az új helyén is vele dolgozni és boldog voltál, amikor hívott 

Na most, hogy valaki ezt (és még annyi mindent…) mind egy személyben « tudja », az vagy ritka, vagy nincs is, mindenesetre ebből több jelenléte biztos jelent valamit… 

Miért lehet hasznos a « coaching-szemléletű vezető » képzés/tréning a vezetőknek?  Látszólag nem ezt tanulják, amit felsoroltam és mégis ezt… 

Önismeretük fejlődik, jobban rálátnak magukra, hogyan is működnek, annak milyen a hatása és ha más hatást szeretnének elérni, azt a saját viselkedésük megváltoztatásával segíthetik, előmozdíthatják (« a kommunikáció lényege a válasz, amit a másik féltől kapunk » - hangzik az NLP egyik számomra legfontosabb alapelve…). Megtanulnak – ez összefüggésben van az előzővel – odafigyelni a másikra, és ezzel a kommunikációjuk nagyságrendekkel javulhat. Kérdezéstechnikát, eszközöket tanulnak, ami segíti őket a csapatépítésben, és a munkatársak egyéni támogatásában. 

No downside risk, limitless upside opportunity… (nincs kockázat, csak lehetőség van…). Ritka szerencsés kombináció… :-))) 

A 2 dolog, amit érdemes észben tartani :

• Nem minden helyzet coaching helyzet (erről többet a másik bejegyzésben)
• Mindig a főnöke marad a beosztottjának, meghatározó része a rendszernek, ő az, aki a munkáltatói jogokat gyakorolja (felvesz, elbocsát, értékel, javasol, fizetést, prémiumot eldönti) és így tudnia kell, hogy a bizalom szintjének, amellyel a munkatárs felé fordul, természetes korlátai vannak… 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Érdekes kérdés lehet a vezető számára, akit elkezdenek kiképezni, „rátréningelni” a coaching-üzemmódra, hogy „értem én, humánus vezetés, de akkor most azt akarják, hogy mindig mindent megbeszéljek velük?! Jézusom... Semmire nem lesz időm/-nk... már most is elviszik a különböző értekezletek, stb. az idő egy jelentős részét... és akkor még állandóan ápoljam a lelküket?! Meg vannak ezzek húzatva...” 

Vagy: „OK, most akkor innentől ezt... jó... de mindig?! Van egy csomó helyzet, amikor valahogy nem passzol... Most akkor én értettem valamit félre, vagy ők nem értenek hozzá?” 

Hát ez az, hogy van a torzítatlan, nyers valóság, és a vezető dilemmába kerül: (a) nyúljak a jól megszokott rutinjaimhoz, eszközeimhez, reagáljak úgy, ahogy évek óta szoktam, vagy (b) kipróbáljam ezt az új dolgot, hátha hasznos lesz... 

Mielőtt a vezető reagál egy ilyen helyzetben, bizony, nincs mese, el kell dönteni, hogy ehhez a helyzethez melyik vezetői módszere, üzemmódja illik a legjobban. Jó, ha ez az eszköztár, megközelítési mód sokféle, színes, mert bizony a valóság nem rest és még ciffrábbakat is ki tud találni... 

De – és itt szeretnék a szemébe nézni az olvasónak, megrezdül-e – talán mégiscsak a vezetők többsége (reménykedem benne...) azért lett vezető, kiemelt kompenzációs csomaggal, fizetéssel, mert élvezi a kihívásokat... és ez az egyik legnagyobb kihívás az emberekkel való közvetlen munkában, hogy mikor milyen a helyzet... (ez lesz ennek a bejegyzésnek a témája, hogy milyen üzemmódjai vannak a vezetőnek és egy kis üzemanyagot is ad az eligazodáshoz...) 

Sokat olvasni a „coaching-szemléletű vezetőről”, mi is ez? Hogyan kell érteni? Ráadásul, hogy komplikáljam, én hajlok rá – és lehet rajta vitatkozni, ízlés kérdése is -, hogy valahogy a munkahelyi környezetbe a „mentoring-szemléletű vezető” fogalom jobban illik... De maradjunk a „coaching-szemléletű vezető” elnevezésnél, ez már beült a mindennapi szervezeti szóhasználatba (de azért járjuk körbe, hogy mi is az értelmezési tartománya annak, hogy „coaching-szemléletű vezető”...) 

Amikor a hatásáról gondolkodom, az előbbi megjegyzésem értelmében  a mentoringot, a hatásmechanizmusát, eredményének vizsgálatát tartom – személy szerint – a lehető legjobb proxynak a „coaching-szemléletű vezető” működésére (proxy (itt) = valaminek a magas korrelációjú -  jelentős együttmozgású - megfelelője, helyettesítője).  A mentoringnál a szakirodalom szerint a hatékonyság szempontjából az az előnyös, ha nem a saját line-managere mentorálja a beosztottját, mert összekeveredhetnek a munkabeli elvárások, mint célok, a coaching „softosabb” személyi céljaival, és valószínűtlen, hogy ne a szervezetbeli munka, a következő feladat, projekt legyen nyomatékosabb és akkor mi lesz a mentoring alapcéljával?! 

Rövid válasz arra a kérdésre, hogy „jó, akkor most megismerkedtem ezekkel a coaching eszközökkel, akkor most már mindig ezeket kell használnom?” az, hogy: nem, nem kell állandóan ezen a módon direktben „ápolni a lelküket”, csak akkor, amikor szükség van rá... És mikor van rá szükség? Hát ez az... 

Vegyük sorra, a vezetőknek természetesen vannak a „hard”-üzemmódú tevékenységei, és ezek maradnak is ilyenek, például:

• Szakmailag irányít, feladatokat tűz ki, ellenőriz, segít, monitoringot végez, átveszi a munkát,
• A kapcsolatot kezeli a a belső/szervezeti és a külső világgal
• Döntéseket hoz.
• (biztos tudtok Ti is valamiket, nyugodtan írjátok be ide...:-))) 

Ezeket is mind lehet úgy csinálni, hogy ne a régi command & control (irányítás & ellenőrzés) attitűdje hassa át őket csontig ( a döntés aktusáról beszélek „hard”-ként, az addig vezető úton bőven van módja a coaching üzemmód megvillantásának is...), de nem ez az igazi terepe a coaching/mentoring üzemmódnak.

Jelentős részében a mindennapi munkának a szakmai kommunikáció túlnyomórészt racionális-racionális szinten (tranzakció analízist valamennyire ismerőknek: felnőtt-felnőttben) zajlik, a munkatársak, főnökök/beosztottak

• tényeket osztanak meg egymással,
• instrukciókat adnak/kapnak,
• „normálisan”, mindennapian dolgoznak. 

Ebben a – munka szempontjából - leghatékonyabb, vagy azt is lehet mondani, hogy egyetlen hatékony - üzemmódban (amikor egyik félnek sincs egyensúlyhiánya, „baja”, hiánya, ki nem elégített szükséglete, sértődöttsége, what have you...) lehet igazán jól együttműködni, dolgozni, tanulni. 

Ilyenkor a személyes energia legnagyobb része, fókusz/figyelem a külső dolgokra, feladatra tud koncentrálni, nem emésztődik fel a belső konfliktusok visszatartásában, azok legyőzésére tett, ezen a szinten többnyire hiábavaló próbálkozásokban). Ez sem olyan helyzet, amely a vezetőtől par excellence a coaching-üzemmód „bekapcsolását” igényli. Ebben a helyzetben nyugodtan lehet racionálisan működni. 

De, - és itt jön a szerepe közvetlenül is a coaching-szemléletű működésnek, és a hatékony kommunikációnak – a mindennapi életben viszonylag ritkán vagyunk ilyen racionálisan, tisztán működő állapotban,  a feladat végzése mellett valami hátráltat minket lelkileg, a belső feszültség levesz a „kívül”, racionálisan használható energiából, részben befelé fordulunk, valami egyensúlyhiányunk/”bajunk” van.  

Az előbb említettem néhány „forrást”, okot, ami ezt okozhatja: valami nem úgy működik, ahogyan szeretnénk, akár a magán-, akár a munkahelyi életünkben. Valami hiányzik, valamilyen igényünket nem sikerül azonnal hatékonyan kielégítenünk... Az egyensúlyhiány/„baj” nem feltétlenül valami, ami akadályoz, probléma, de valami, amit el szeretnénk érni, és éppen akadályoztatva érezzük magunkat. 

Ez az egyensúlyhiány/„baj”, a racionálisan kezelhető munkát jelentősen hátráltató tényező kétirányú lehet: vagy a főnöknek van valami baja, vagy a munkatársának... 

Amikor „kiesünk” a normál főleg racionális, érzelmileg - amennyire ez egyáltalán lehetséges - hatékony munkavégzési üzemmódunkból valamelyik munkatársunkkal való tranzakcióban, akkor az első dolog megtudni, hogy kinek van valami hiányérzete. Ha a vezetőnek, azt az ő vezetőjének (is) hasznos észrevennie (esetleg egy jól működő mentoring rendszer esetén a mentorának) és vele szemben coaching-szemléletű elbánást alkalmaznia. 

Az is fontos, hogy a vezető maga tisztában legyen vele, hogy ő most éppen hogyan van jelen abban a helyzetben. A zsigeri reakció az, amikor  a vezető ideges, hogy ezzel nincs egészen (vagy egyáltalán) tisztában, csak valahogy ma minden pohár félig üres, beleköt az élőáfába is... Még az is lehet, hogy az „élőfa” (a munkatárs) tényleg olyan (negatív) teljesítménnyel rukkolt elő, amitő a vezető haja égnek áll. 

Ebben az esetben nem az a jó („coaching-szemléletű”) megoldás, ha értően meghallgatja a munkatársat, hanem az, hogy péládul Thomas Gordon féle én-üzenettel (i. mi történt, ii. neki ez mit jelent, mit érzek, és iii. mit szeretne ahelyett, ami történt) adok kritikát, visszajelzést.   

Figyeltétek? Benne volt az, hogy a hibát elkövető munkatárs ilyen, meg hogy ő ilyen meg olyan (címkézés)? Mi volt benne? Az első pontban (i) a tény elismétlésében benne volt az a viselkedés, az a probléma, ami ilyenkor a vezető „baját” okozza... az érdekes az, hogy itt a munkatársnak – bár nem feltétlenül tud róla – de van „baja”, hiszen olyan viselkedést produkált, ami miatt ez az egész helyzet kialakult. 

Na most, az egy érdekes és kihívást jelentő feladat lehet a vezető számára, hogy elérje (péládul jól irányzott nyitott kérdések és értő hallgatás kombinációjával), hogy a munkatárs rájöjjön (ő maga... – coaching helyzet...), hogy az a viselkedés, ami problémát okozott a vezetőnek, bizony neki személyesen is problémája... 

Igazi coaching-szerű helyzet csak akkor alakulhat ki bármilyen felállásra is gondolunk (külső coach-munkatárs vagy vezető-munkatárs), ha az ügyfél/coachee/munkatárs motivált valaminek a megváltoztatására, aktívan akarja ezt a változást. 

Tanítani, tanácsadni lehet egyirányban, max  nem figyelnek oda, „én leadtam”, ez a helyzet coachingra nem értemezhető.  A coachingban vagy kialakul értelmes, energiateli, célfókuszált beszélgetés, vagy nincs coaching... ennyire egyszerű. 

Most ugorjuk át, illetve csak a teljesség kedvéért megemlítem azt, amikor a vezetőnek van ugyan problémája, de ez nem a munkával kapcsolatos, vagy nem közvetlenül a munkatársakkal való interakció eredményezi. Nos, ezt is kíváló, ha tudja magáról, felismeri a vezető, hogy valami most nem 100 – és nagyon nagy baj, ha nem és viszi be magával a saját feszültségeit, a munkatársain próbálja levezetni, stb. Ebből hatékony munkavégzés nem lesz, a morál romlik, lefelé menő sprirál (a Jim Collins féle doom-loop egy kis kezdő hulláma) indulhat be. Ezt a vezetőnek egyedül kell megoldania (és minél hamarabb), hacsak nincs olyan szerencséje, hogy olyan főnöke van, aki „coaching-szemléletű” vezetési megközelítéssel segítségére tud sietni. 

De térjünk vissza oda, hogy kinek van „baja”. No, ha a munkatársának van baja, ezt a vezető világosan felismeri, akkor na egy egy klasszikus coaching helyzet lehet, de – és ez nem a legkönnyebb, talán éppen a legnehezebb része a folyamatnak – először el kell juttatnia a munkatársat a felismeréshez, hogy számára miért hasznos, ha főnökét coachának tekintve, annyi bizalommal, amelyet a szervezeti kultúra és a személyes kapcsolatuk predesztinál, fordul hozzá, hogy egy hasznos (coaching-szerű) folyamat alakulhat ki, amelyben ő megkaphatja a számára leghasznosabb támogatást. 

Ezt – ezeket  a „coachingba befordításokat” – ezeket hogyan tudja a vezető elérni? Ha akkor kezdi el, valószínüleg sehogy. Ha viszont az első pillanattól kezdve egy nyitott, elfogadó, delegáló, felhatalmazó, konzekvens és transzparens működést alakított ki  a munkatársaival, akkor viszonylag könnyű is lehet akár az, hogy a nehéz pillanatatokban legyen meg a kölcsönös bizalom az egymáshoz fordulásra.

„Coaching-szerű” – óvatoskodok a fogalmazással, mert miközben meg vagyok győződve arról, hogy a coaching filozófia, megközelítés és eszközök nagyon sokat tudnak segíteni a vezetőknek a munkatársaikkal kialakított kapcsolatban és ezzel szoros összefüggésben ez közvetlenül segíteni fogja a szervezet számszerű eredményeit is, azt is erősen hiszem, hogy egy hierarchiában, ahol a coach a rendszer része, horribile dictu még gyakorolja a munkáltatói jogokat is, ez megnehezíti számára a (majdnem) teljes, mindenesetre nagyon széleskörű bizalom érzésének kialakulását (amit – paradox módon, de sokszor megélten - egy külső coachcsal simán kialakíthat). 

Meglesznek a határok, hogy miről beszélek a főnökömmel, még akkor is, ha felnézek rá szalmailag is, tisztelem, de akkor is állandóan a fejemben lesz, hogy a következő dolog, amit éppen mondani szánok neki, vajon hogyan érinti a gondolkodását a következő béremelési, vagy bónuszkiosztási megbeszélésen.... 

És tudjátok mit, ha – lehet ilyen – olyan nagy a bizalom a főnök és beosztott között, hogy maximális bizalom megjelent, az egy érdekes másik kérdést vethet fel a szervezet számára: ha ez a két ember ennyire jóban van egymással, nem lehet-e ez valamilyen módon hátrányos a szervezet számára, ha egyszer-kétszer adott esetben az ő céljuk nem esik teljesen egybe a szervezet céljával? 

Még egy markáns helyzet, amikor hasznos lehet a coaching-szemlélet (főleg az értő figyelem), de nem kifejezetten coaching helyzetről van szó. Ez a nyílt, vagy fedett, közvetlen, vagy valamilyen szempontból közvetett konfliktushelyzet, például vezető és munkatársa között. Ilyenkor sem egyszerűen coaching eszközöket célszerű használni, hanem az értő figyelem és az én-üzenetek célszerű váltogatását (ennek kifejtésére itt nincs tér és idő, például Thomas Gordon L.E.T. – Leadership effectiveness training című könyvére utalok, amelynek van magyar kiadása is, nem biztos, hogy jelenleg könnyen elérhető). 

Tehát a vezetőnek nagyon hasznos megközelítése a coaching-szemlélet, tudni kell, hogy mikor kell használni:

• Amikor a munkatársnak van problémája (legyen ez közvetlenül érzékelt általa, akár nem) és akar azon dolgozni. 

És vannak helyzetek, sok vezetői helyzet, amikor nincsenek előtérben ezek a coaching-szemléletű dolgok (azt mondanám, hogy nincsenek teljesen „letekerve”, mindig stand-by-on vannak, hogy bármikor bevethetők legyenek), illetve hasznos, ha a coaching szemlélet egészében áthatja a vezetők mindennapi munkáját. 

Nagy a kísértés arra, ha valaki megismer személyiségi tipológiákat, hogy azt vegye elsőszámú szempontnak, hogy ki milyen, kivel hogyan kell/lehet jól kommunikálni. Szerintem ez nagyon hasznos lehet, nemcsak coaching üzemmódban, de a vezetőknek először (ha valamit, akkor meg csak ezt) a fentieket, azt, hogy egy helyzet mit kíván meg, milyen típusú reakciót/megnyilvánulást. Ha ez már magabiztosan megy (természetesen párban azzal, hogy a coaching-szemlélet asszimilálása is elkezdődött), akkor jöhetnek – ha van rá idő és pénz – az ilyen cizellálások, finomhangolások... 

Mindent, amire időd, energiád, pénzed van, tanulj meg, építs be (a coaching szemléletet és eszközöket), és használd őket okosan. 

Ha úgy érzed, hogy személyesen még hatékonyabban, testre szabottabban tudlak Téged támogatni, akkor itt egy mailcím, ezen megtalálsz: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Nyilván örökké fogok élni... legalábbis a könyvgyűjtési szenvedélyem – nagyobb tempóban veszem a könyveket, mint olvasni képes vagyok (egyébként a vizuális anyagokra ez ugyanaz), ezért vagyok „könyvtáros” (is) – ezt mutatja... 

Van ennek a gyűjtés-olvasás szimbiózisnak még egy aspektusa. Nem feltétlenül azokat a szerzőket olvasom a legtöbbet, akiket legjobban szeretek, akiknek a könyvét gondolkodás nélkül veszem és pakolom fel a polc(ok)ra.  Őket ismerem, tudom, hogy (leg)nagy(obb) kedvenceim, ezért felőlük nyugodt vagyok, bármikor ott vannak, de hány olyan szerző lehet, akiket még nem ismerek és azok még milyen hasznosak/fontosak tudnának lenni a számomra. Keresés... ebben is... 

Ez a gondolatmenet Feldmár új könyvéről – Most vagy soha – jutott eszembe ma (2014. március 24., 7:10) reggel, és azonnal nekifogtam ennek a blogbejegyzésnek (itt és most...)... néha naponta, néha hetente 2-3 blogötletem, aminek egy töredéke kerül ide, mert van fontosabb (vagy csak sürgősebb?!) dolog és elfelejtem őket, jönnek az újak... most is van 3 dolog, amit indulás előtt... 

...most is van ennél sürgősebb dolgom: 9-kor el kell indulnom, addig 3 dolgot mindenképpen meg kell csinálnom, addig még szeretném az 1 óra szobabiciklizést is letudni mára, és ha ehhez hozzáveszem, hogy eredetileg 6:30-ig el akartam indulni úszni, mert nem szeretem a reggeli csúcsot, de eszembe jutott az a 3 dolog és amit csinálok, írom ezt a blogot... ennyit az időkezelésemről... 

Ez már a Most vagy soha könyvről (is) szól ám... a Kronoszról és a Kairoszról... az embertelen óra-időről, és a szervesről, amikor azt csináljuk, amire éppen szükségünk van, ami „jön” és nem amit kell... jó, könnyű ezt mondani... mégis van-e ráhatásunk egyáltalán, akár csak 1%-ban arra, hogy éppen mit csinálunk? 

Ahogy például én most ezt a blogot írom és nem éppen megérkezem a Dagályhoz, már átvetkőztem, az alsó folyosón az úszósapkámat szorongatva a kezemben battyogok a (benti, régi „nagy”) szauna felé (tegnap kitaláltam, hogy a cuccot fenthagyom a kabinban és majd akkor, amikor jövök fel zuhanyozni, akkor veszem ki, egyszer hallottam, hogy valakinek a zacskóját a szauna előtti fogasról ellopták, nekem soha, de mit lehet tudni... biztonság...  Szóval itthon ülök ehelyett a fotelban és ezt írom, ölemben a notebookkal... 

És nem is annak a 3 dolognak az egyikét csinálom, amit mindenképpen meg akarok csinálni 9:00-ig, amikor elindulok (beleértve 1 óra biciklizést, ja és egy kis reggeli, kifacsarni néhány narancsot és egy fél Spar-féle hosszúkás müncheni brécli-anyagból készült kifliszerűséget)... most vagy soha... 

Sok könyvét megvettem, néhányba beleolvastam, de ezt – kis alakú, kb. 120 oldal – tegnap este elkezdtem, és ma biztos befejezem, felfalom (már kb. meglenne, ha nem ezt írnám, a 93. oldalon tartok...). 

Ő maga írja egy előhangban, hogy „sok dologról már hallottatok tőlem...”. Ja, egyszer egy előadást is hallgattam, a minap, ő is az a szerző, amilyen rendező volt Fellini... ugyanazt mondja, de elég érdekes, hogy különböző formában, feldolgozásban is állandóan „ugorjunk rá”, megvegyük, elmenjünk meghallgatni. Ez a könyv se - igaza van, abból a kevésből, amivel találkoztam, igazolja – mond nagyon mást, vagy egyáltalán nem mond mást, mint amit mindig... de az elég érdekes, hogy n+1-edszer is magával ragadjon... 

Figyelj... nem fogsz örökké élni, érted?! (amúgy nem, de persze...) 

Olvasd el... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Sőt, így is elmennék, de nem lehet, mert azt akarjuk, hogy exkluzív legyen. Ezért kérjük is, hogy olyanok jelentkezzenek csak, fizessenek be rá, akiknek 5 éves vezetői tapasztalata, vagy MBA képzettsége van. Úgy is neveztük el, hogy „Executive MBA 2.0” (felsővezetői akadémia). 

Full disclosure: „akarjuk”, „neveztük”, írtam, többes első személyben,  mert a Business Coach Kft a főszervezője (nem az egyedüli, társszervezők a K&H Bank és a Boston Consulting), amelynek én stratégiai partnere vagyok, tehát ez a reklám helye. Hadd mondjak valamit a program előtt a „reklám helyéről”. 

Van egy érdekes gátlásom (talán fogadok egy coachot...:-))), magamat, a saját lovamat, saját lovainkat viszonylag nehezen dícsérem írásban (szóban, társaságban, az más, ott érzem a helyzetet, tudom, kit érdekelhet, és csak akkor, és csak úgy – bár inkább kevesebbet -, ahogy az ízléses). Dr. Sárvári Gyuriról évekkel később írtam hosszú blogot, minthogy az ő tréningjükre jártam volna, Vizi Beáról ugyancsak, Dara Péterrel meg még viszonylag ismeretségünk elején. Egyiknek sem volt semmilyen önös célja, tetszett, amit láttam, úgy gondoltam, más is tudjon róla. 

Komócsin Lauráról már akkor írtam, amikor elkezdtem vele dolgozni, mert fontosnak tartottam, hogy ha már nevezve volt abban a versenyben, a magam szerény eszközeivel segítsem benne. Aki azt elolvasta (egyszer egy 3-ik fél ügyféltől szóban is megkaptam ezt), tudhatja, nem mondok semmit elvtelenül, ez nekem az alfa és omega, a legfontosabb, hogy: no bullshit. 

Vissza ehhez a tök jól kitalált képzéshez. Miért is mondom, hogy ez talán az idei legjobb képzés a kategóriájában? Előszöris szépen végigmegy a legfontosabb témákon, amelyek a felsővezető mindennapjaiban megjelennek és ezekről, a 12 képzési napon keresztül egy-egy témacsoportról, egy-egy nagyon hiteles sztárelőadóval, majd a nap további részében egy szakavatott (nem feltétlenül Business Coach kft-s, külsős segítők is megjelennek) facilitátorral beszélgetnek, tanulnak. 

Nem emlékszem visszafelé sem az időben, hogy egy képzés ennyi érdekes és tapasztalatban gazdag embert össze tudott volna hozni ennyire jól kitalált szerkezetben. 

Érdekesség, és megfigyeltem, hogy általában úgy csinálunk, mintha nem lenne fontos, tulajdonképpen tabu arról beszélni, hogy mennyit teszünk a networkingért. Aki ismeri Laurát, és a szakmában gyakorlatilag mindenki ismeri, tudja, hogy a téma egyik zsenije, ő mondja, hogy az ilyen típusú képzéseken (pl. a korábbi KPMG képzésnek ez egy továbbfejlesztése) gyakran alakult ki  üzleti kapcsolat – a résztvevők között, hoppá... Erre is vigyázunk, hogy változatos legyen a résztvevők palettája, több cégtől, több ágazatból érkezzenek, a lehető legérdekesebb, legváltozatosabb legyen a tapasztalati szinergia közöttük. 

Néhány témát és előadót ki is emeltem illusztrálásképpen: 

• A „ki vagyok én és merre tartok” mindenfajta működésünkhöz alapvetően szükséges kérdéséről Almási Kittivel beszélget először Vásárhelyi Judit, aki azután végig fogja facilitálni az egész napot (az első 10 napban a témában elmélyült és hiteles  vendégelőadó/beszélgető partner a délelőtt első felében lesz a csoporttal, majd a résztvevők, részben ezáltal inspirálva, részben a facilitátor által segítve fogják tovább feldologozni az adott nap témáját, az utolsó 2 napot pedig a felsővezetői stratégiai és pénzügyi világba enged betekintést a Boston Consulting és a K&H bank szakértő gárdája).
• Vezetői hitelesség és karizma témában Papp Istvánt (Microsoft) hívtuk meg, aki hallotta már, ismeri, érti a választást... tavaly a Gellértben a sikeres cégek konferenciáján, idén a február 4-i Gerbeaud-ban rendezett 6. Coach konferencián nekem az ő gondolatai voltak a legátütőbbek a délelőtti kerekasztalban.  Koczó Ildikó facilitálásával (aki szintén nem először „küzd meg” a témával, a Boscolóban volt talán egy hónapja egy management reggeli, ahol hasonló volt a téma). Itt, ezen a képzésen az a plusz, hogy Papp Istvánnal ezt most meg is lehet beszélni, hogyan is változik meg éppen a Microsoft Magyarország cégkultúrája az ő segítségével.
• Emóciók kezelése, stress, burnout kezelése, na kit hívtunk meg? Ha most ez egy csoportfoglalkozás lenne, megállnék, várakozóan néznék egyik arcról a másikra, és meglepne, ha az első három névben nem lenne benne Bagdy Emőke neve (tulajdonképpen azon is meglepődnék, ha nem az első lenne az ő neve...). Vele is Jutka fog beszélgetni, majd ő lesz a nap háziasszonya is.
• Szövetségesek, konfliktusok, érdekegyeztetés, hatalom. F. Várkonyi Zsuzsa a vendég és Tóth Róbert a facilitátor. Kész, Zsuzsa talán a legkedvencebb pszichológus, coach-előadóm ma Magyarországon. Abban a privilégiumban volt részem, hogy résztvehettem olyan coach és tréner-képzésen, ahol ő az egyik tréner volt. Amazing. Nem véletlen az a sok nagyon népszerű, sok kiadást megért könyv, amit megírt. Ha gyorsírásban leírod, amit éppen mond, akár kedd délelőttönkénti negyedórájában a rádióban, akár a Momentán társulat Fröccs című rögtönző előadásának állandó pszichológus-szakértő szereplőjeként, nyugodtan elviheted egy kiadónak, nem sokat fogják szerkesztgetni. Tóth Robi  a MOLnak volt hosszú-hosszú évekig a szervezetfejlesztője, most dolgozom vele egy-két témában a Business Coach Kft-ben. Meghallgattuk belül néhányan a minap a Hatalom workshopjának egy zanzásított változatát (ő is „hazai pályán” fog facilitálni...), mondhatom, a szakma egyik legmélyebben gondolkodó, legautentikusabb emberét sikerült benne megismernem az utóbbi néhány hónapban. Szerintem erre legalább bebújok valahogy a kulcslyukon (vagy ahogy az egyik mailcímem mondja: mint teveatufokan@...)
• Mocsai Lajos. Motiváció. Aki hallotta őt például a február 4-i konferencián, szerintem most kattinthat is már rá a jelentkezési linkre (mindjárt azt is idemásolom), mert ha ott „csak” egy fantasztikus előadást hallott, itt meg egy kis csoportban beszélgethet is vele, szerintem nagy élmény lesz. Ezt a napot is Jutka fogja moderálni, neki is „hazai pálya” a motiváció, erről beszélt tavaly november 28-án a nyílt napunkon, február 4-én a konferencián, ő volt az, aki kitalálta, hogy a konferencia fő témája a motiváció legyen. Új Motvációs workshopját már második alkalommal szervezzük meg a nagy érdeklődésre való tekintettel, Pink 3.0-jára, és Chapman könyvére esküszik mostanában, de biztos vagyok benne, hogy Mocsai Lajos is inspirálni fogja...:-)))
• “XXI. századi döntéshozatal
- részinformációk, egyéni érdekek, megérzések – hogyan döntsünk helyesen?”  - húúú… már a címe is… na ez azután ha nem jó kezekbe kerül… de, megtaláltuk azt az előadót, aki ebbe a témába biztosan gyakorlati lelket tud önteni,  talán az intellektuálisan legjobban felkészült magyar üzleti tulajdonos-vezető személyében, aki pedig Bojár Gábor. A Graphisoft, nyugodtan mondhatjuk, világszerte ismert alapítójával Koczó Ildikó és a résztvevők fognak beszélgetni egy bevezető után, majd az egész napnak ez lesza témája. Most komolyan, van ennél izgalmasabb ma egy vezetőnek, hogy akár az egyik saját üzleti problémáját (amennyire részletei abban az intim közegben publikusak lehetnek) meg tudja beszélni?
• A mentoringról, coaching szemléletű vezetésről, talent programokról, fejlesztésről Komócsin Laura moderálásával a K&H-tól Sávainé Ábel Anita fog beszélgetni, majd ez lesz az egész nap témája is. Vannak akik felismerték a human fejlesztés befektetés jellegét, nemcsak a költséget látják benne és van rá pénz, paripa, fegyver, mert tudják, hogy megtérül. Ezek közé tartozik a K&H Bank is. Nemcsak ebben a programban működnek együtt a Business Coach Kft-vel, de Sávainé a díjalapító Laurával együtt tagja is a néhány éve alapított Mentor Oscar díjnak. Van, lesz miről beszélniük és itt is különlegesen érdekes lehet majd a nap folyamán a szervezeti/vállalati tapasztalatok megosztása a résztvevők között is.
• Életvezetés-, karrierváltás témában Kulka János a meghívott és Juhos Andrea karriertanácsadó viszi a napot. Szuggesztív egyéniség, mind színészi mágiában, versmondásban, hangos könyvben, sőt chanson-éneklésben is. Itt is bebújnék a kulcslyukon...:-))) Mert hiába ülünk egy nagy cég nagyon fontos pozíciójában és az ezzel járó felsőkategóriájú autó vezető-, vagy pláne hátsó ülésén, hogy mi van velünk, nem a vezetővel, hanem az emberrel, az már akkor is érdekes, amíg benne vagyunk a pozícióban, de mennyire érdekes lesz, amikor hirtelen (ez (majdnem) mindig hirtelen van…) kikerülünk belőle (nagyon, vagy csak egy időre, kettő között…). Mindegyikre legalább egy kis halovány B-tervecske erejéig érdemes készülni…
• Az interkultúrális management és nemzetközi karrier témában két témavezető tréner fog együttműködni, akik full job-ban viszik/élik  azt, amiről beszélni fognak: Jakobsen Petra, Bonafarm HR igazgató és Debreczeni Eszter Microsoft regionális HR vezető. Autentikusak, hitelesek, még az is lehet, hogy ez lesz az egyik legérdekesebb nap.
• A generációs kihívásokról ki más is beszélgethetne, mint a téma elismert szakértője, Tari  Annamária, a meghívott pedig az Y-generációs Kaszás Krisztián. 

Azt ígértem, hogy ízelítőt adok, ehhez képest, ahogy haladtam előre, nem volt olyan 10 alaptéma között (plusz a felsővezetői stratégiai és a pénzügyi nap),  amihez ne tudtam volna kapcsolódni.  Tényleg nagyon tetszik, és  ha majd az 5-et tartjuk, addigra talán mindegyik napba bele tudok majd kukkantani… 

Itt vannak a részletek, a jelentkezési lehetőség, de írhattok nekem is, ide-oda, ahol majd ezt meg fogjátok találni: 

http://businesscoach.hu/vezetoknek/szolgaltatasok/executivemba2-0/ 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Marco Ronzani, svájci jó coach-ismerősöm tette ezt ma (ronda esős szombaton... legalábbis az én GPS-lokációmon) fel az FB-re: 

«Kausal-Agnostiker». Nobel Ronald Coase (Passell, 1991). Es ist nicht notwendig, die Ursache festzustellen z.B. bei einem Konflikt. - "Nem szükséges az okot felderíteni, például egy konfliktus feloldásához" - Ronald Coase. 

Úgy is szoktuk mondani: a "problémanyelven" a problémát mélyítjük el, a "megoldásnyelven" a megoldáshoz kerülünk közelebb (a szavakban nehezen megjeleníthetően emberi ember Ben Furmantól tanultam Helsinkiben a "megoldásközpontú" (solution-focused) helyett a "megoldás-építő" (solution-bilding/bilder) kifejezést, amely még szemléletesebben fejezi ki azt, ami egy megoldásközpontú folyamatban történik... 

Kicsit ellentmond ez a mindennapi tapasztalatunknak/szokásainknak, mert gondoljunk csak egy kicsit bele, általában mi a fenét is csinálunk, ha hallunk egy problémáról?! Miért (pont én, pont most, stb), mi lehet az oka, és főleg ki a felelős/bűnös (más, mint én...)?! 

Szinte soha nem jut eszünkbe, hogy mennyi időt (bosszúságot, veszekedést, összeveszést) spórolhatnánk meg, ha egyszerűen azonnal azon kezdenénk gondolkozni, hogy hogyan lenne frankó... (ahelyett, hogy mi NE legyen...). Na, ez az egyik alapja annak, ami miatt a briefcoaching/rövidcoaching brief/rövid... 

Van egy másik nem elhanyagolható előnye is ennek a megközelítésnek... Próbáljátok ki: 

(1)  5 percig beszélj egy ismerősödnek, barátodnak, barátnődnek arról, hogy milyen nehéz helyzetben vagy, és hogy Neked személy szerint milyen nehéz ezt kibírni, vagy

(2)  5 percig - ugyanannak, vagy másnak - beszélj arról, hogy mit szeretnél elérni, mit fogsz akkor másként csinálni, miből veszed észre, és mondjuk mások hogyan veszik észre, hogy elérted... figyeld meg magad közben és utána és hasonlítsd össze a hangulatod, az energiaszinted... Nna, ez a különbség...:-))) 

Fontos megjegyzés: azt szoktuk mondani, hogy mindez nem jelent probléma-fóbiát, az SF-et valamilyen mértékben is használó támogató nem retteg a problémától és szóba is kerül a helyzet, adott esetben a probléma a folyamatban, pontosan olyan mértékben, hogy legyen közős nyelv, értsék egymást, a támogató/kisérő/coach és az ügyfél... 

És persze... ha defektet kap az autó, vagy elromlik a csap, akkor meg kell keresni az okot is, persze hogy... de még ott is, tulajdonképpen meg lehet az egészet úgy is közelíteni (ahelyett, hogy ne legyen lyukas a gumi, ne csöpögjön a csap), hogy milyennek akarom ehelyett? Egészségesen 1,8-2,4 atm-ra felfújva, amint vidáman szeli az utat, segít az út egyenetlenségeit kiegyenlíteni, a csap meg nyit, zár, amikor kell  ahogy kell, ez az eredményállapot... 

Mégis, érdemes azt a durva, első megközelítést alkalmazni, hogy ahol az emberi psziché, döntés, mérlegelés fontos tényező, ott nagyon nem mindegy, hogy a problémával foglalkozunk "érdemén felül", vagy az eredményállapot részletezésével, minél élőbb "megjelenítésével" töltjük inkább az időnket... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

“Az író Umberto Eco a tudós embereknek ahhoz a kis osztályához tartozik, akinek a tudása enciklopédikus, mély és sohasem unalmas. Van egy nagy személyes könyvtára (harminc ezer kötettel) és a látogatóit két kategóriába osztja: azokra, akik úgy reagálnak, hogy "Hűha! Uram, professzor "dottore" Eco, micsoda könyvtára van! Mennyit olvasott el belőle?" és azokra - egy nagyon kis kisebbség - akik értik, hogy egy személyes könyvtár az nem egy ego-növelő függelék, hanem egy kutatási eszköz. Az elolvasott könyvek sokkal kevésbé értékesek, mint a elolvasatlanok. A könyvtárnak olyan sokat kell abból tartalmaznia, amit nem tudsz, amennyit a pénzügyi lehetőségeid, a jelzálogkamatlábak és a jelenleg feszes ingatlanpiac lehetővé tesznek, hogy beletegyél. Egyre több tudást és könyvet gyűjtesz össze, ahogy öregszel, és a növekvő számú könyv a polcokon fenyegetően fog rád nézni. Valóban, minél többet tudsz, annál hosszabb a sora az elolvasatlan könyveknek. Hívjuk ezeknek az elolvasatlan könyveknek a gyűjteményét antikönyvtárnak...”– Nassim Nicholas Taleb

“The writer Umberto Eco belongs to that small class of scholars who are encyclopedic, insightful, and nondull. He is the owner of a large personal library (containing thirty thousand books), and separates visitors into two categories: those who react with “Wow! Signore, professore dottore Eco, what a library you have ! How many of these books have you read?” and the others - a very small minority - who get the point that a private library is not an ego-boosting appendage but a research tool. Read books are far less valuable than unread ones. The library should contain as much of what you don’t know as your financial means, mortgage rates and the currently tight real-estate market allows you to put there. You will accumulate more knowledge and more books as you grow older, and the growing number of unread books on the shelves will look at you menancingly. Indeed, the more you know, the larger the rows of unread books. Let us call this collection of unread books an antilibrary.”