Érdekes kérdés lehet a vezető számára, akit elkezdenek kiképezni, „rátréningelni” a coaching-üzemmódra, hogy „értem én, humánus vezetés, de akkor most azt akarják, hogy mindig mindent megbeszéljek velük?! Jézusom... Semmire nem lesz időm/-nk... már most is elviszik a különböző értekezletek, stb. az idő egy jelentős részét... és akkor még állandóan ápoljam a lelküket?! Meg vannak ezzek húzatva...”
Vagy: „OK, most akkor innentől ezt... jó... de mindig?! Van egy csomó helyzet, amikor valahogy nem passzol... Most akkor én értettem valamit félre, vagy ők nem értenek hozzá?”
Hát ez az, hogy van a torzítatlan, nyers valóság, és a vezető dilemmába kerül: (a) nyúljak a jól megszokott rutinjaimhoz, eszközeimhez, reagáljak úgy, ahogy évek óta szoktam, vagy (b) kipróbáljam ezt az új dolgot, hátha hasznos lesz...
Mielőtt a vezető reagál egy ilyen helyzetben, bizony, nincs mese, el kell dönteni, hogy ehhez a helyzethez melyik vezetői módszere, üzemmódja illik a legjobban. Jó, ha ez az eszköztár, megközelítési mód sokféle, színes, mert bizony a valóság nem rest és még ciffrábbakat is ki tud találni...
De – és itt szeretnék a szemébe nézni az olvasónak, megrezdül-e – talán mégiscsak a vezetők többsége (reménykedem benne...) azért lett vezető, kiemelt kompenzációs csomaggal, fizetéssel, mert élvezi a kihívásokat... és ez az egyik legnagyobb kihívás az emberekkel való közvetlen munkában, hogy mikor milyen a helyzet... (ez lesz ennek a bejegyzésnek a témája, hogy milyen üzemmódjai vannak a vezetőnek és egy kis üzemanyagot is ad az eligazodáshoz...)
Sokat olvasni a „coaching-szemléletű vezetőről”, mi is ez? Hogyan kell érteni? Ráadásul, hogy komplikáljam, én hajlok rá – és lehet rajta vitatkozni, ízlés kérdése is -, hogy valahogy a munkahelyi környezetbe a „mentoring-szemléletű vezető” fogalom jobban illik... De maradjunk a „coaching-szemléletű vezető” elnevezésnél, ez már beült a mindennapi szervezeti szóhasználatba (de azért járjuk körbe, hogy mi is az értelmezési tartománya annak, hogy „coaching-szemléletű vezető”...)
Amikor a hatásáról gondolkodom, az előbbi megjegyzésem értelmében a mentoringot, a hatásmechanizmusát, eredményének vizsgálatát tartom – személy szerint – a lehető legjobb proxynak a „coaching-szemléletű vezető” működésére (proxy (itt) = valaminek a magas korrelációjú - jelentős együttmozgású - megfelelője, helyettesítője). A mentoringnál a szakirodalom szerint a hatékonyság szempontjából az az előnyös, ha nem a saját line-managere mentorálja a beosztottját, mert összekeveredhetnek a munkabeli elvárások, mint célok, a coaching „softosabb” személyi céljaival, és valószínűtlen, hogy ne a szervezetbeli munka, a következő feladat, projekt legyen nyomatékosabb és akkor mi lesz a mentoring alapcéljával?!
Rövid válasz arra a kérdésre, hogy „jó, akkor most megismerkedtem ezekkel a coaching eszközökkel, akkor most már mindig ezeket kell használnom?” az, hogy: nem, nem kell állandóan ezen a módon direktben „ápolni a lelküket”, csak akkor, amikor szükség van rá... És mikor van rá szükség? Hát ez az...
Vegyük sorra, a vezetőknek természetesen vannak a „hard”-üzemmódú tevékenységei, és ezek maradnak is ilyenek, például:
- Szakmailag irányít, feladatokat tűz ki, ellenőriz, segít, monitoringot végez, átveszi a munkát,
- A kapcsolatot kezeli a a belső/szervezeti és a külső világgal
- Döntéseket hoz.
- (biztos tudtok Ti is valamiket, nyugodtan írjátok be ide...:-)))
Ezeket is mind lehet úgy csinálni, hogy ne a régi command & control (irányítás & ellenőrzés) attitűdje hassa át őket csontig ( a döntés aktusáról beszélek „hard”-ként, az addig vezető úton bőven van módja a coaching üzemmód megvillantásának is...), de nem ez az igazi terepe a coaching/mentoring üzemmódnak.
Jelentős részében a mindennapi munkának a szakmai kommunikáció túlnyomórészt racionális-racionális szinten (tranzakció analízist valamennyire ismerőknek: felnőtt-felnőttben) zajlik, a munkatársak, főnökök/beosztottak
- tényeket osztanak meg egymással,
- instrukciókat adnak/kapnak,
- „normálisan”, mindennapian dolgoznak.
Ebben a – munka szempontjából - leghatékonyabb, vagy azt is lehet mondani, hogy egyetlen hatékony - üzemmódban (amikor egyik félnek sincs egyensúlyhiánya, „baja”, hiánya, ki nem elégített szükséglete, sértődöttsége, what have you...) lehet igazán jól együttműködni, dolgozni, tanulni.
Ilyenkor a személyes energia legnagyobb része, fókusz/figyelem a külső dolgokra, feladatra tud koncentrálni, nem emésztődik fel a belső konfliktusok visszatartásában, azok legyőzésére tett, ezen a szinten többnyire hiábavaló próbálkozásokban). Ez sem olyan helyzet, amely a vezetőtől par excellence a coaching-üzemmód „bekapcsolását” igényli. Ebben a helyzetben nyugodtan lehet racionálisan működni.
De, - és itt jön a szerepe közvetlenül is a coaching-szemléletű működésnek, és a hatékony kommunikációnak – a mindennapi életben viszonylag ritkán vagyunk ilyen racionálisan, tisztán működő állapotban, a feladat végzése mellett valami hátráltat minket lelkileg, a belső feszültség levesz a „kívül”, racionálisan használható energiából, részben befelé fordulunk, valami egyensúlyhiányunk/”bajunk” van.
Az előbb említettem néhány „forrást”, okot, ami ezt okozhatja: valami nem úgy működik, ahogyan szeretnénk, akár a magán-, akár a munkahelyi életünkben. Valami hiányzik, valamilyen igényünket nem sikerül azonnal hatékonyan kielégítenünk... Az egyensúlyhiány/„baj” nem feltétlenül valami, ami akadályoz, probléma, de valami, amit el szeretnénk érni, és éppen akadályoztatva érezzük magunkat.
Ez az egyensúlyhiány/„baj”, a racionálisan kezelhető munkát jelentősen hátráltató tényező kétirányú lehet: vagy a főnöknek van valami baja, vagy a munkatársának...
Amikor „kiesünk” a normál főleg racionális, érzelmileg - amennyire ez egyáltalán lehetséges - hatékony munkavégzési üzemmódunkból valamelyik munkatársunkkal való tranzakcióban, akkor az első dolog megtudni, hogy kinek van valami hiányérzete. Ha a vezetőnek, azt az ő vezetőjének (is) hasznos észrevennie (esetleg egy jól működő mentoring rendszer esetén a mentorának) és vele szemben coaching-szemléletű elbánást alkalmaznia.
Az is fontos, hogy a vezető maga tisztában legyen vele, hogy ő most éppen hogyan van jelen abban a helyzetben. A zsigeri reakció az, amikor a vezető ideges, hogy ezzel nincs egészen (vagy egyáltalán) tisztában, csak valahogy ma minden pohár félig üres, beleköt az élőáfába is... Még az is lehet, hogy az „élőfa” (a munkatárs) tényleg olyan (negatív) teljesítménnyel rukkolt elő, amitő a vezető haja égnek áll.
Ebben az esetben nem az a jó („coaching-szemléletű”) megoldás, ha értően meghallgatja a munkatársat, hanem az, hogy péládul Thomas Gordon féle én-üzenettel (i. mi történt, ii. neki ez mit jelent, mit érzek, és iii. mit szeretne ahelyett, ami történt) adok kritikát, visszajelzést.
Figyeltétek? Benne volt az, hogy a hibát elkövető munkatárs ilyen, meg hogy ő ilyen meg olyan (címkézés)? Mi volt benne? Az első pontban (i) a tény elismétlésében benne volt az a viselkedés, az a probléma, ami ilyenkor a vezető „baját” okozza... az érdekes az, hogy itt a munkatársnak – bár nem feltétlenül tud róla – de van „baja”, hiszen olyan viselkedést produkált, ami miatt ez az egész helyzet kialakult.
Na most, az egy érdekes és kihívást jelentő feladat lehet a vezető számára, hogy elérje (péládul jól irányzott nyitott kérdések és értő hallgatás kombinációjával), hogy a munkatárs rájöjjön (ő maga... – coaching helyzet...), hogy az a viselkedés, ami problémát okozott a vezetőnek, bizony neki személyesen is problémája...
Igazi coaching-szerű helyzet csak akkor alakulhat ki bármilyen felállásra is gondolunk (külső coach-munkatárs vagy vezető-munkatárs), ha az ügyfél/coachee/munkatárs motivált valaminek a megváltoztatására, aktívan akarja ezt a változást.
Tanítani, tanácsadni lehet egyirányban, max nem figyelnek oda, „én leadtam”, ez a helyzet coachingra nem értemezhető. A coachingban vagy kialakul értelmes, energiateli, célfókuszált beszélgetés, vagy nincs coaching... ennyire egyszerű.
Most ugorjuk át, illetve csak a teljesség kedvéért megemlítem azt, amikor a vezetőnek van ugyan problémája, de ez nem a munkával kapcsolatos, vagy nem közvetlenül a munkatársakkal való interakció eredményezi. Nos, ezt is kíváló, ha tudja magáról, felismeri a vezető, hogy valami most nem 100 – és nagyon nagy baj, ha nem és viszi be magával a saját feszültségeit, a munkatársain próbálja levezetni, stb. Ebből hatékony munkavégzés nem lesz, a morál romlik, lefelé menő sprirál (a Jim Collins féle doom-loop egy kis kezdő hulláma) indulhat be. Ezt a vezetőnek egyedül kell megoldania (és minél hamarabb), hacsak nincs olyan szerencséje, hogy olyan főnöke van, aki „coaching-szemléletű” vezetési megközelítéssel segítségére tud sietni.
De térjünk vissza oda, hogy kinek van „baja”. No, ha a munkatársának van baja, ezt a vezető világosan felismeri, akkor na egy egy klasszikus coaching helyzet lehet, de – és ez nem a legkönnyebb, talán éppen a legnehezebb része a folyamatnak – először el kell juttatnia a munkatársat a felismeréshez, hogy számára miért hasznos, ha főnökét coachának tekintve, annyi bizalommal, amelyet a szervezeti kultúra és a személyes kapcsolatuk predesztinál, fordul hozzá, hogy egy hasznos (coaching-szerű) folyamat alakulhat ki, amelyben ő megkaphatja a számára leghasznosabb támogatást.
Ezt – ezeket a „coachingba befordításokat” – ezeket hogyan tudja a vezető elérni? Ha akkor kezdi el, valószínüleg sehogy. Ha viszont az első pillanattól kezdve egy nyitott, elfogadó, delegáló, felhatalmazó, konzekvens és transzparens működést alakított ki a munkatársaival, akkor viszonylag könnyű is lehet akár az, hogy a nehéz pillanatatokban legyen meg a kölcsönös bizalom az egymáshoz fordulásra.
„Coaching-szerű” – óvatoskodok a fogalmazással, mert miközben meg vagyok győződve arról, hogy a coaching filozófia, megközelítés és eszközök nagyon sokat tudnak segíteni a vezetőknek a munkatársaikkal kialakított kapcsolatban és ezzel szoros összefüggésben ez közvetlenül segíteni fogja a szervezet számszerű eredményeit is, azt is erősen hiszem, hogy egy hierarchiában, ahol a coach a rendszer része, horribile dictu még gyakorolja a munkáltatói jogokat is, ez megnehezíti számára a (majdnem) teljes, mindenesetre nagyon széleskörű bizalom érzésének kialakulását (amit – paradox módon, de sokszor megélten - egy külső coachcsal simán kialakíthat).
Meglesznek a határok, hogy miről beszélek a főnökömmel, még akkor is, ha felnézek rá szalmailag is, tisztelem, de akkor is állandóan a fejemben lesz, hogy a következő dolog, amit éppen mondani szánok neki, vajon hogyan érinti a gondolkodását a következő béremelési, vagy bónuszkiosztási megbeszélésen....
És tudjátok mit, ha – lehet ilyen – olyan nagy a bizalom a főnök és beosztott között, hogy maximális bizalom megjelent, az egy érdekes másik kérdést vethet fel a szervezet számára: ha ez a két ember ennyire jóban van egymással, nem lehet-e ez valamilyen módon hátrányos a szervezet számára, ha egyszer-kétszer adott esetben az ő céljuk nem esik teljesen egybe a szervezet céljával?
Még egy markáns helyzet, amikor hasznos lehet a coaching-szemlélet (főleg az értő figyelem), de nem kifejezetten coaching helyzetről van szó. Ez a nyílt, vagy fedett, közvetlen, vagy valamilyen szempontból közvetett konfliktushelyzet, például vezető és munkatársa között. Ilyenkor sem egyszerűen coaching eszközöket célszerű használni, hanem az értő figyelem és az én-üzenetek célszerű váltogatását (ennek kifejtésére itt nincs tér és idő, például Thomas Gordon L.E.T. – Leadership effectiveness training című könyvére utalok, amelynek van magyar kiadása is, nem biztos, hogy jelenleg könnyen elérhető).
Tehát a vezetőnek nagyon hasznos megközelítése a coaching-szemlélet, tudni kell, hogy mikor kell használni:
- Amikor a munkatársnak van problémája (legyen ez közvetlenül érzékelt általa, akár nem) és akar azon dolgozni.
És vannak helyzetek, sok vezetői helyzet, amikor nincsenek előtérben ezek a coaching-szemléletű dolgok (azt mondanám, hogy nincsenek teljesen „letekerve”, mindig stand-by-on vannak, hogy bármikor bevethetők legyenek), illetve hasznos, ha a coaching szemlélet egészében áthatja a vezetők mindennapi munkáját.
Nagy a kísértés arra, ha valaki megismer személyiségi tipológiákat, hogy azt vegye elsőszámú szempontnak, hogy ki milyen, kivel hogyan kell/lehet jól kommunikálni. Szerintem ez nagyon hasznos lehet, nemcsak coaching üzemmódban, de a vezetőknek először (ha valamit, akkor meg csak ezt) a fentieket, azt, hogy egy helyzet mit kíván meg, milyen típusú reakciót/megnyilvánulást. Ha ez már magabiztosan megy (természetesen párban azzal, hogy a coaching-szemlélet asszimilálása is elkezdődött), akkor jöhetnek – ha van rá idő és pénz – az ilyen cizellálások, finomhangolások...
Mindent, amire időd, energiád, pénzed van, tanulj meg, építs be (a coaching szemléletet és eszközöket), és használd őket okosan.
Ha úgy érzed, hogy személyesen még hatékonyabban, testre szabottabban tudlak Téged támogatni, akkor itt egy mailcím, ezen megtalálsz:
