Vezetői coaching

Egy személyes történet arról, hogy hogyan lenne jó, hogy ha egy vezető ismerné a munkatársait, hogyan tudja támogatni őket minden különösebb erőfeszítés nélkül, csak azzal, hogy amennyire ez lehetséges, az együttműködés közben megismeri őket, és amikor úgy alakul, hogy hozzá fordulnak egy személyes üggyel, akkor ott és akkor aktívan figyel rájuk, és szinte észrevétlenül növeli az opcióik számát, vagy más módon segít nekik. Egy olyan főnökömre emlékezem ezzel a tisztelgéssel, aki ebben jobb volt nálam, az én későbbi vezetői működésemhez képest... 

1990-es évek elejéig mérnökként dolgoztam, alapvetően ipari tervező intézetekben, illetve 1989-ben 3 év sikeres külföldi műszaki (francia nyelvterületen abszolvált) főiskolai oktatói projekt után hazajőve még mérnökként, de már a vállalati (köz)gazdaság iránt érdeklődve kerestem a helyem. 

Átmenetileg az Ipari Minisztérium Világbanki osztályán találtam meg a kettő ötvözésének lehetőségét, plusz, a nyelvtudásom (ezúttal az angol) is hasznosnak bizonyult. Többször is megtörtént életemben, hogy olyanba kezdtem, amiben nem volt gyakorlatom (hülye ez a ló, vagy csak vak...), de ha belekezdtem, azonnal gőzerővel elkezdtem behozni az aktív gyakorlat mellett az elméleti alapozást is. 

Itt sem volt másként, kinéztem a közgázt és jelentkezni akartam esti, vagy levelező tagozatra (nekem ez természetes volt, a mérnöki és szakmérnöki diplomámat is, sőt a nyelveket is munka mellett tanultam, 25 voltam például, amikor angolul kezdtem tanulni...). 

Természetesen, tudtam mi mindennel jár, vizsgák, stb., a munkahely beleegyezése nélkül nem megy. Mentem az osztályvezetőmhöz, mondtam neki. Mire ő (és ez az a pillanat, ami eszembe jutott, mint egyik kulcsa annak, ami utána jött az életemben) azt mondta: “Miklós, beszélsz angolul, miért nem próbálsz meg egy angol diplomát inkább, mostanában annyi ilyet hirdetnek”. 

1990-et írunk. 1989 nyarán költöztünk haza a családdal együtt (azaz a vezető-munkatársi viszony nem évekre nyúlt vissza, lehetett egy erős félév talán...), kicsit kiestem a forgalomból, ez eszembe se jutott. De annyira friss volt a dolog, hogy plusz szerencsémnek is kellett lenni amellett, hogy ilyen klassz főnököm volt, hogy ő ezt akkor ennyire naprakészen tudta. Ki tudja honnan, lehet, hogy volt valaki a környezetében, akitől ezt tudhatta, mindegy is... 

A lényeg, hogy egy olyan opciót villantott meg előttem (nem egyszerűen csak rábólintott, “OK, menj a közgázra, támogatom!”, vagy egyszerűen azt is mondhatta volna, “Miklós, most nem aktuális, még egy éve se vagy itt, meg sok a meló is, beszéljünk róla egy év múlva”...), ami a következő 20 évemet pozitívan elindította. Egy olyan angol nyelvű, erős, nehéz, nemzetközi pénzügyekre, és  bankügyekre specializálódott diploma-szerűséget találtam, amelynek elvégzése 8 évembe telt (kiköptem a tüdőmet is, a nemzetközi pénzügyi jogból pl. megbuktam vagy háromszor (az újra próbálkozáshoz leírtam az egész könyvet akkori Word-be, sőt, utána még vagy 10 magnó-kazettára fel is olvastam az egészet és azt hallgattam az autóban is jövet-menet...), a HR-ből egyszer...).  És a 4 diplomám közül is messze ez bizonyult a legnehezebbnek (ma már nincs is jelen Magyarországon, tudtommal talán 10-en, ha itthon végigcsináltuk a diplomáig, túl nehéz volt...). 

Nehéz volt, baromi nehéz, viszont ez volt a következő lépcső... a könyvelés tanárom (1991-ben már a nyugati, angol-szász, üzleti alapú könyvelést tanultam, amikor Magyarországon még a statisztikai alapú szocialista tervgazdasági könyvelése volt a paradigma... az engem nem fertőzött meg...:-))) beajánlott egy újonnan alakuló ír-magyar pénzügyi céghez, amelyet az akkor még MATÁV alakított az ír telefontársasággal. Én lettem az újonnan alakuló cég első gazdasági igazgatója. De az már egy másik történet... 

Manhalter Péter, így hívták a Világbank osztályvezetőmet az Ipari minisztériumban, ami ott állt a Széna téren, abban az ormótlan kockaépületben, amit rég lebontottak már... Azóta nem találkoztam vele, de mint látszik, egyik legfontosabb mentoromként tisztelem őt ma is... 

...és a kulcs mozzanat mennyi volt? Egy rövid beszélgetés... de, és ez a lényeg, ott és akkor volt rám ideje, figyelme, gondolata... Őt meglepné talán ez a kis post, nem is emlékezne rá... hiszen olyan semmiség volt...

Egy XVI. századi blogger, Montaigne monumentális munkája, az Esszék állócsillag a francia és egyetemes filozófia és irodalom egén. Ez a kis post, amiben több az utóirat, mint a szöveg maga legyen csak egy emlékeztető, hogy van ez a pali, aki ma is tud(na) hatni... nem tud most más lenni, ez akkora téma. Ő képviseli talán utoljára a nyigati filozófia “Hogyan éljünk?” kérésre adott válaszainak keresését. Ő nem rendszert alkotott, ő “csak”  leírta, hogyan él és gondolkozik, azutána utána olvasott a klasszikus főleg római irodalomban,  azután gondolkodott és ezt is leírta...

“Do I contradict myself? Very well, then I contradict myself. I am large. I contain multitudes...)” (Ellentmondok magamnak? Nagyon rendben van, akkor ellentmondok magamnak. (Nagy a tér, amiben gondolkodom, befogadja a sokféleséget...) - Walt Whitman (idézi Sarah Bakewell) - innen kezdődött, hogy ezt most le kéne írnom... (Egy angol szerzőnő Amazon-Kindle sample-jét méregetem, ott találtam ezt a fenti idézetet.)

Egy postban több könyvről…:-))) A címbeli kérdés nem arról szól, hogy hogyan kell(ene) élnünk, nem moralizál, még csak nem is életmód-tanácsként értelmezendő, hanem hogy hogyan élünk, és abból mit lehet állandóan tanulni… Merthogy Montaigne-t és azt a sok mindenkit, akinek Montaigne Esszéi a livre de chevet-je/állandó esti olvasmánya volt, ez érdekelte, hogy hogyan lehet egy korrekt és tiszteletreméltó életet élni, amely ugyanakkor teljesen emberi, kielégítő és virágzó.

Sarah Bakewell Montaigne-ről szóló könyvének bevezetője szerint (ld. lenti link) Montaigne lelkes olvasóinak névsora előkelő, többek között Virginia Woolf, Ralph Waldo Emerson, André Gide szerepelnek rajta. Stefan Zweig, a II. világháborúban számüzetésbe kényszerített osztrák író már az öngyilkosság szélén volt, az Esszékben találta meg az igazi barátját…

Ilyeneket írtak az Esszékről: "Four hundred years disappear like smoke" (400 év eltűnik, mint a füst) - Stefan Zweig, "It seemed to me as if I had myself written the book, in some former life" (Úgy tűnt, mintha én magam írtam volna, valamilyen korábbi életben) - Ralph Waldo Emerson... 

Montaigne esszéiről (amit amúgy könnyebben és többen olvasnak idegen nyelven, mint franciául, ahol az eredeti XVI. századi, nos, feladat... analógia: német gótbetűs szövegek, Shakespeare eredeti kéziratai...(illusztráció az Ui.2-ben).

A szellemi térben vannak konvergenciák, konvergens (ideg?)pályák, amelyek egyike - egy nagyon markáns -bárhonnan Michel Eyquem Montaigne-hez, az ő 3 kötetes esszé-gyűjteményéhez vezet (ebben a postban legalul a bevezetője az első kötetnek magyarul is: “Az olvasóhoz”, nem semmi szöveg 439 évesen...:-))) .

Sarah Bakewell: “Hogyan éljünk avagy Montaigne élete - egy kerdésben és 20 válasz-próbálkozásban elbeszélve”

Ui.: A fenti Whitman idézetet az ellentmondásról (mint pl. az atom-hasadás erejét) lehet mindenfélére (jóra is, rosszra is) használni, pl. igazolásul. És persze, mint majd’ mindent, banalizálni is lehet. És lehet érvényes, autentikus használata... 

Ui 2.: Egy kis ízelítő (a könyv hangulatából és nyelvéből) az eredeti francia bevezetőből (címe: ‘Au lecteur’ Az olvasóhoz) az én fordulítás-próbálkozásommal (egyelőre az egészet inkább angolul...):

“C‘EST icy un livre de bonne foy, lecteur. Il t’advertit dés l’entree, que je ne m’y suis proposé aucune fin, que domestique et privee : je n’y ay eu nulle consideration de ton service, ny de ma gloire : mes forces ne sont pas capables d’un tel dessein. Je l’ay voüé à la commodité particuliere de mes parens et amis : à ce que m’ayans perdu (ce qu’ils ont à faire bien tost) ils y puissent retrouver aucuns traicts de mes conditions et humeurs, et que par ce moyen ils nourrissent plus entiere et plus vifve, la connoissance qu’ils ont eu de moy. Si c’eust esté pour rechercher la faveur du monde, je me fusse paré de beautez empruntees. Je veux qu’on m’y voye en ma façon simple, naturelle et ordinaire, sans estude et artifice : car c’est moy que je peins. Mes defauts s’y liront au vif, mes imperfections et ma forme naïfve, autant que la reverence publique me l’a permis. Que si j’eusse esté parmy ces nations qu’on dit vivre encore souz la douce liberté des premieres loix de nature, je t’asseure que je m’y fusse tres-volontiers peint tout entier, Et tout nud. eAinsi, Lecteur, je suis moymesme la matiere de mon livre : ce n’est pas raison que tu employes ton loisir en un subject si frivole et si vain. A Dieu donq. De Montaigne, ce 12 de juin 1580.“

Először átírva a mai francia szavakkal (nem csak régies a szöveg, de spanyol, portugál szavakat is belekever). Ami még az érdekes itt, hogy nem a latint használja, ami a tulajdonképpeni - mesterséges, de - anyanyelve, mert vidéki nemes édesapja ragaszkodott hozzá, hogy csak latinul beszéljenek hozzá, tanuljon, gyerekként, a házban mindenkinek, a szolgáknak, mindenkinek tudnia kellett latinul... Később persze megtanulta a használt francia nyelvet, és esszéi megírásához (amit vannak akik azt állítják, nagyrészt valakinek diktált (!!)) ezt a nyelvet használta (amúgy az “esszé” szó tőle, az ő könyvéből származik, mai jelentésében): 

“C‘EST ici un livre de bonne foi, lecteur. Il t’avertit dés à l’entree, que je ne m’y suis proposé aucune fin, que domestique et privée : je n’y ay eu nulle consideration de ton service, ni de ma gloire : mes forces ne sont pas capables d’un tel dessein. Je l’a voué à la commodité particulière de mes parenst et amis : à ce que m’ayans perdu (ce qu’ils ont à faire bientôt) ils y puissent retrouver aucuns traits de mes conditions et humeurs, et que par ce moyen ils nourrissent plus entière et plus vive, la connaissance qu’ils ont eu de moi. Si ce serait être pour rechercher la faveur du monde, je me fusse paré de beautés empruntées. Je veux qu’on me voit en ma façon simple, naturelle et ordinaire, sans étude et artifice : car c’est moi que je peins. Mes défauts s’y liront au vif, mes imperfections et ma forme naïve, autant que la reverence publique me l’a permis. Que si j’eusse être parmi ces nations qu’on dit vivre encore sous la douce liberté des premières lois de nature, je t’assure que je m’y faisait très-volontiers peint tout entier, et tout nu. Ainsi, Lecteur, je suis moi même la matière de mon livre : ce n’est pas raison que tu emplois ton loisir en un subject si frivole et si vain. A Dieu donc. De Montaigne, ce 12 de juin 1580.“

És a magyar próbálkozásom:

“Ez egy igaz könyv, olvasó. Sietek tudatni veled, hogy semmilyen célom nincs vele, se otthoni, se privát, nem várok tőled semmit, semmilyen szolgáltatást, de dicsőségre se számítok: nincs erőm ilyen célokat kitűzni. Sokkal inkább a rokonaimnak és barátaimnak szánom, hogy amikor majd elveszítenek (ami hamarosan be fog következni), itt megtalálhassák azt, hogy mi foglalkoztatott és milyen hangulatokban voltam, és hogy ezáltal teljesebb és frissebb  képet őrizhessenek rólam. Ha a világ kegyét keresném ezzel a könyvvel, mindenféle kölcsönvett szépségekkel tölteném meg. De azt akarom, jogy úgy lássanak, amilyen vagyok, egyszerűnek, természetesnek és átlagosnak, okoskodás és mesterségesség nélkül, mert én csak magamról írok. A hibáimat élénk színekkel mutatom be, a tökéletlenségeimet és a naivitásomat olyan mértékben, ahogy a publikus illem ezt megengedi nekem. Ha egy olyan országban élnék, amelyben a természet törvényeinek kellemes szabadsága uralkodik, biztosíthatlak, hogy nagyon szívesen lefesteném magam teljes egészében, teljesen meztelenül is. Így, Olvasó, én saját magam vagyok a könyvem témája: ez nem ok arra, hogy az idődet egy ennyire frivol és hiábavaló tárgyra pazarold. Legyen hát Isten. Montaigne, 1580. júniusának ezen 12. napján.”

https://smile.amazon.com/gp/product/1590514831?ref=em_1p_1_ti&ref_=pe_3820900_403812930#mediaMatrix_secondary_view_div_1554843500821 

Érdemes megjegyezni, foglalkozni vele. Olyan postot találtam (a végén ott a link az angol nyelvű posthoz), amely meglehetősen komprehenzív módon foglalkozik vele. Az ONA a HR big data elemzés úgy tűnik, legnépszerűbb szegmense. A mellékelt post azoknak mond a legtöbbet, akik így még nem találkoztak vele, de mindenkinek egy jó referencia anyag lehet. 

Azok számára, akiknek a magyar kicsit jobban megy, kiemelek dolgokat belőle. Nem vagyok szakértője ennek a területnek (ahogy látom, a feltárás utáni eredmény hasznosításába tudnék hatékonyan “beszállni” – erről majd itt-ott a szövegben lesz több is…), ezért szkepszis potméteremet lecsavarom, de teljesen biztosan nem fog sikerülni, azokat esetleg ugorhatjátok…:-))) 

Szóval a post… 

Nem “harap” kicsit… Ha én vezető lennék, akinek főleg a termékkel, folyamatokkal, haszonnal kell foglalkoznia, és az emberekkel való baszkolódás lenne a komfort zónámom kívül, akkor nagyon megörülnék ennek a postnak és már keresném a telefonszámokat, hogy csak jöjjenek, és csinálják ezt meg, mert:

• Az ONA azt ajánlja elsőre, hogy a vizsgálatok eredménye egy egész más struktúrájú és mélységű képet fog rajzolni a szervezetről és ezzel
• Megszabadít engem majdnem teljesen ettől az egésztől… 

Aha… ha belegondolunk, az első tétel minden valószínűség (meg a post…) szerint működik (ha a konkrét eszközök fel tudnak nőni a deklarált célok megvalósításához), tényleg nagyon érdekes, másképpen majdnem (?) lehetetlen metszeteket képes láthatóvá tenni… és akkor ne beszéljek a levegőbe, nézzük az első ábrát, hogy mik lehetnek a kitűzött célok egy ONA vizsgálat eredmény-mátrixában: 

• Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra?
• Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb?
• Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja?
• Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét?  
• Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink?
• Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…)
• Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben?
• Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)?

Ezek az eredmények bizonyos értelemben a diagnózisnak felelnek meg. Az, hogy mit kell csinálni ezekkel az eredményekkel, az lehet egyszerűbb, meg “de jó tudjuk, de most az’tán hogyan tovább?!”. Vannak ezek között pl. olyan pontok, pl. a 4., 8., amelyek eredménye 1:1-ben használhatók, bemennek az adatok (egyszeri, vagy folyamatos méréssel, erről majd még többet) az algoritmusba és az kiköpi az eredményt, amit csak használni kell. 

Menjünk tovább a post gondolatmenete mentén, esetleg erre még a végén visszatérek… 

Ez a következő ábra azt mutatja, amivel kezdtem, hogy nem nagyon nagy előnnyel, de az ONA vezet a HR &People Analytics terület különböző módszerei között. Ez most az aktuális in, ‘nagy dobás’. Intuícióm szerint, ha a konkrét gyakorlati megvalósulások (a fenti az elmélet…) tudni fogják a jelzett célok elérését, az ONA hosszú távra beépülhet a HR folyamatok közé, alapvetően a diagnózis ágon. 

Ez az ábra az első a 21 slide-ból, ami egy ONA-t bemutató preziből származik, amin végig lehet lapozni a postban (a lényeges slide-okat kiemelték egyenként és én is beteszem ide őket). 

Ez a következő ábra ugyanarról a szervezeti részről készült. A baloldali a szokásos hivatalos organigram, a jobboldali az ONA vizsgálat eredménye. 

Mit látunk? Pl. hogy a Mares nevű Vice President nem sok vizet zavar, viszont a baloldali beosztott ág ötödik munkatársa, Mitchell, lényegében nélkülözhetetlen, mert rajta keresztül vannak kapcsolatban az egységek, amelyeknek természetesen amúgy együtt kell dolgozniuk a közös célokért… Ja igen, és a gyártás meg teljesen el van szigetelve a network-től, és csak Mitchellen keresztül kapcsolódnak hozzá. 

A 64 000 dolláros kérdés az az (nem... a belépő...), hogy legnagyobb valószínűséggel erre a hivatalos  organigram szerinti részére a szervezetnek ki adja majd a megbízást az ONA-elemzést szolgáltató cégnek, Mares, vagy Mitchell? És amikor megkapja az eredményt (tegyük fel, tudom, hogy  50-50% az esély, de mégis, hogy Mares Vice President rendelte meg), mit csinál vele: (1) elzárja egy fiókba, amit soha nem fog kinyitni, vagy (2) megtört sóhajjal beadja a felmondását? (Mondtam, hogy a szkepszisem potméterét teljesen nullára nem fog sikerülni…) Esély akkor van az eredmény felhasználására, ha a vice president feletti vezető rendelte meg… Mivel mindenki felett van valaki (nagyon ritka, nem érdekes, amikor nincs feljebb senki, és ők úgyse nem tévednek ide, hogy ilyeneket olvassanak…), csak olyan vezető fog ilyet megrendelni, aki maga kimaradhat a felmérésből… Ja igen, és a nagyon jók… de abból meg annyira sok nincs… 

Tovább… 

Ez az ábra a kedvencem, a kapcsolati tőke jelentősége. Mondjuk, nem spanyol viasz, de jól mutat. Hogy a munkatárs (össz) értéke a cég számára két tételből áll: (1) a személyes vonatkozó skilljeiből és (2) a kapcsolatokból, network-ből, amelyet azért épít ki, hogy hatékonyan végezhesse a munkáját.

Van passzív, és aktív. Még az se egyértelmű, hogy melyik az olcsóbb. Nyilván a másodikhoz fel kell építeni egy támogató rendszert (AI, szóval szoftver, régebben szakértői rendszernek csűfolták, most már az AI (mesterséges intelligencia dívik, de ez azért még messze van Asimov-féle Daneel R Olivaw pozitron agyának szofisztikáltságától…) 

A passzív ONA jellemzői: 

Az adat-források: e-mailek, naptárak és telefonok metaadatai, külső/belső social media, együttműködést segítő platformok (pl. Slack (ilyen platform cég: slack.com), bármilyen digitális hordott eszköz, pl. digitális névjegy/belépő kártya) 

Jellemzők:

• Valós-idős és folyamatos
• Skálákkal dolgozik
• Fontos alap-megfontolás a személyes adatok kezelésének biztonsága
• Fontos a “miért”-ek és a munkatársak számára nyújtott előnyök világos kommunikációja
• Annak megértése, mit csinálnak (!) a munkatársak 

Az aktív ONA jelelmzői: 

Az adat-források: önbevallásos felmérések, stb. 

Jellemzők:

• Egy adott időpillanatra készül
• Nagyon munka- & időigényes lehet
• Az érvényes választ-adók aránya kritikus az eredmény használhatósága szempontjából
• Lehetővé teszi, hogy spcifikus témában mélyre lehessen ásni
• Annak megértése, mit/hogyan éreznek (!) a munkatársak 

Ez az ábra azokat a referencia helyeket mutatja, ahol egyik vagy másik, vagy mindkettő módszert használják (rövid leírások a linkelt postban). Hogy ezeket magyar környezetben hogyan lehet használni, mondjuk pont Nálatok, nos, legyen valami házi feladat is…:-))) 

Azért egy rövid polkára idézzük fel a 8 pontot, de most már ahol eszembe jut valami, odaírom… 

• Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra? – Ja, és itt jön a kérdés, mit csináljunk ennek alapján? Mondjuk főleg azokkal, akikről esetleg – mert annyira balfékek voltunk, hogy ki kellett adni azt a sok pénzt, hogy rájöjjünk – az derül ki, hogy negatív a befolyásuk? Pláne (ahogy lenni szokott), egyike-másika a legjobb(-nak tartott…) szakértőink/vezetőink közé tartoznak? És mennyire/hogyan marad meg ez az információ szűk körben? Ja igen, és az aktív esetben, a hazai környzetben hogyan akadályozzuk meg, hogy az önbevallások elérjék ilyen szempontból a használhatósági szintet? És passzív folyamat-elemzés mellett mennyire nehezíti/változtatja meg a figyelt forgalom munkában használhatóságát/spontaneitását a tény, hogy a forgalmat tudhatóan akár ilyen típusú elemzésre is használják?
• Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb? No, ez se könnyebb attól, hogy tudjuk... mondjuk, jó, ha tudjuk… De gondoljunk bele, ki is szokott lenni az, aki túl van terhelve, és kezd tele lenni a hócipője? Nos, általában az oszlopos, vagy “kulcs” munkatársaink, akikre jóval több jut, akár tőlünk is… mi lesz, ha most pont őket kell tehermentesíteni, újra indítani? Ki csinálja meg helyettük azt a sok mindent?! Plusz, tisztelet a kivételnek, ők maguk se akarnak kiesni, mert tudják, hogy nehéz lesz visszakerülni, mert idővel így-úgy ők is helyettesíthetőek lesznek…
• Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja? Ez a könnyebben használható eredmények közé tartozik. Itt az tudhat esetleg a nehézség lenni, hogy a helyi kultúrában nehéz lehet valakit túlságosan jövedelmileg & elismerésben kiemelni. Nagy és erős az SI (Sárga Irigység) faktor, és még az is lehet, hogy megcsináljuk az extra kiemelést és erre a környezet olyan módon válaszol, hogy az adott pont/munkatárs hatékonysága romlik a felmérthez képest (a kapcsolatok, a network működtetése nehezebbé válik, stb.).
• Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét? Ezt írtam fent is, ezeket az eredményeket kvázi 1:1-ben használni lehet. A talált szűk keresztmetszeteket fel kell oldani.
• Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink? Húúú, megtudjuk, de jó lesz! Vannak a vallott értékeink, a missziónk, ami jó (?) esetben kint van a falon (többön is), mennyit is dolgoztunk rajta a csapatépítő napokon! Erre most kiderül – jó esetben -, hogy az egész működik, a viselkedés/működés a mindennapokban is nagyjából megfelel a vallott értékeknek, például szabad hibázni (abból csak kollegiálisan tanulunk a következő alkalomra), észrevesszik a munkatársak egymás jó ötleteit/megoldásait és röviden mindig meg is beszélik, megosztják azokat egymással, a szervezeti egységek együttműködése szinergikus, nem silo-szerű, a szervezeti célokra optimalizálás a jellemző (a szervezeti egység hasznára szuboptimalizálás helyett...), annyi egészséges, bajtársi rivalizálás van (egyének és egységek között), amennyi előrevisz (ahelyett, hogy hátráltatna),  a munkatársak normális keretek között és mértékben őszinték egymással, nem félnek a konstruktív szakmai vitáktól, mert tudják, hogy csak így lehet fejlődni, többnyire nem címkézik egymást (se pozitívan, se negatívan!), legalábbis érezhetően gondolkodnak ebben a dimenzióban is... sokszor van arról szó, mi történt (ahelyett, hogy az embert minősítenék...), ez mit okozott és min lehet javítani, stb. Ha ez a helyzet, és ki tagadja, nincs ez a helyzet se kizárva, akkor dőzs... Ha nem így van, a helyzet nehezebb… mert kultúrális változást kell(ene) elérni, ami nem gyors folyamat, ha jól fogunk hozzá, akkor se… Mindenesetre biztosabb felmérési alaphelyzetből indulhatunk ki, mintha csak úgy beleszagolnánk a szélbe...
• Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…). Hogy sokféleségi/érzékenyítési projektek garmadával lennének helyi cégeknél, leányvállalatoknál, ezt talán túlzás lenne állítani, de ilyenről is hallottam már, és lehet, ebből is egyre több lesz. Bevonási projekt a hatékonyabb delegációra/felhatalmazásra vonatkozik, ez már jóval gyakoribb. Ha ezek hatékonyságának növelésére az elemzés/kutatás eredményei útmutatást tudnak adni, annál jobb…
• Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben? No, ez szerintem magának az elemzésnek lesz kemény dió. Ha ebben tud segíteni a szervezetnek, már ezért megérheti a projekt költsége… hadd fejezzem ki finom, hozzá nem értő kétkedésemet… ne legyen igazam!
• Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)? OK, a 3. ponthoz írt megjegyzéseim ide kb. 1:1-ben hasznosíthatóak.

Szóval, már ahhoz is bizonyos szervezeti kultúra megléte szükséges, hogy egyáltalán érdemes legyen elkezdeni. Különben csak egy újabb kipipált divat-roham lehet ez is...

…és ez az angol nyelvű Linkedin post