Vezetői coaching

Az előző bejegyzésben elkezdtem azt elemezni, hogyan jut el (vagy hogyan, miért nem jut el) az ember általában a felismerésig, hogy kellene neki valami segítség, ilyesmi (természetesen ma a gyakoribb megkeresés az az, hogy egy cég keres coach-ot, edzőt egy-egy konkrét alkalmazottja számára jól meghatározott fejlesztési céllal, de engem itt főleg az érdekel, hogy valaki maga képes-e - és ha nem, miért - , felismerni ennek a szükségességét).

Oda jutottam el, hogy

1.       az emberek általában úgy gondolnak nálunk (ezt hangsúlyozom) a „software”, a lélek karbantartására (ha egyáltalán), hogy „luxus”, „drága”, sőt titkolnivaló, miközben

2.       triviálisnak tartják akár saját pénzükből is a „hardware”, testük, fizikai megjelenésük  karbantartását, csiszolgatását, sőt reparálását, időnként módosítgatását is.

3.       Az mindenképpen probléma, hogy a software megfelelő karbantartása ennyire háttérbe szorul a hardware-é mögött, de nem teljesen lehetetlen feladat a do-it-yourself megoldás sem, amikor saját szorgalmamból nézek utána a már magyarul is egyre gazdagodó kínálatban megjelenő önfejlesztési és vezetési/management irodalomban, hogy milyen módszerek is lehetnének a legalkalmasabbak a számomra.

Azért beszélek erről is, az önfejlesztésről, mert fontos, hogy az elakadásainkkal, problémáinkkal, fejlődési feladatainkkal  mindenképpen szembe kell néznünk, ha nem akarunk örökre boldogtalanok, kiegyensúlyozatlanok maradni, sőt, fizikailag is megbetegedni a feldolgozatlan feszültségeink miatt. Tehát a „nem csinálok semmit, majd csak lesz valahogy” lehet, hogy nem lelki eredetű döntési helyzetekben valós opció, de itt nem.

Vagy 

1.       nekiállok magam utánanézni a népszerű, illetve esetleg mára  szakmaibb irodalomban (tele van a könyvesboltokon a pince, a padlás „népszerű”, teljesen mindennapi fogalmakat használó  önfejlesztő könyvekkel), mert nincs rá pénzem, nem akarok erre áldozni magam, a cégemmel meg nem tudtam megfinanszíroztatni,

2.       vagy lehetőségem van külső segítséghez folyamodni.

 

 

 

Széles a választék, ha úgy érzed, nem tudsz túllépni egy problémádon:

·         amennyiben magánéleti problémáid vannak, a life-coachingtól a családállításon keresztül a pszichológusig és a pszichiáterig a szakemberek serege áll rendelkezésedre.

·         Ha az elakadásod, vagy a fejlődési igényed (például egy magasabb pozícióba kerülés és az azzal járó szélesebb körű management feladatokhoz való gyors felzárkózás) a szakmai életedben jelentkezik, természetesen adódik az üzleti coaching, mint megoldás.

Minden coaching folyamat egy elkötelezettség nélküli első találkozóval kezdődik, felmérheted, hogy az adott coach-ban van-e bizalmad, látod-e benne azt az akarást, hozzáállást és lehetőséget, hogy Neked a coahing  standard folyamatában (10-12 db 1 órás „ülés”) segíteni tud majd. Ha nem, keresel tovább.

Persze, az  önfejlesztéssel több nehézség  is van, kicsi az esélye bármilyen előrelépésnek, de továbbra is állítom, hogy egy teljesen reálisan alkalmazható alternatíva a (nagyon)  erős akaratúak és az önmaguk alapos, elfogulatlan  megfigyelésére alkalmasak számára (persze, az más kérdés, hogy akinek olyan erős akarata van, hogy ezt az alternatívát sikeresen tudja alkalmazni, annak lehet, hogy nincs is arra annyira szüksége... és az is, hogy nagyon-nagyon nehéz elfogulatlannak lenni – önmagunkkal szemben...).

Talán van még egy érdekes és fontos nehézség ennek az alternatívának az alkalmazásakor az előző bejegyzésben említetteken kívül (mint a szükséges  idő, az energia és a nem mindennapi lélekerő és alkalmasság). Ez pedig az elérhető széles választékú szakirodalomban való eligazodás nehézsége és ennek a szakirodalomnak a sokszor nem igazán a helyi adottságokhoz kalibráltsága. Mondjuk ki nyugodtan, az önfejlesztő és management  irodalom mekkája Amerika, és Amerika messze van (nem csak geográfiailag).

Irányzatok, trendek, korszakok, nagy nevek és köréjük csoportosuló iskolák „harcolnak” a kegyeinkért, a nekünk segítő tanácsadók kegyeiért, hogy minél többen at ő (egyedül üdvözítő) módszerüket használják, népszerüsítsék. Hogyan válasszak ezek küzül, ha az én egyéni problémá(im)ra keresem a választ? Nehéz.

Adós maradtam, de csak a következő bejegyzésig egy tágabb, szakmaibb irodalom-listával. Bocs, ebben volt még ennyi.

Bevezető: sok átszervezésben vettem személyesen is részt, több hazai nagyválallatnál is, van róla tapasztalatom. Coach-ként, üzleti személyi edzőként az erre való felkészülés, abban való részvétel, annak feszültségei, azok lehetőség szerinti optimális kezelése könnyen lehet egy coaching folyamat fő témája, tehát rendben van a téma ebben a blogban. A rendhagyóság abból származik, hogy közvetlenül nem ide készítettem, hanem egy LinkedIn csoport (a “Jam”) egyik témája körüli beszélgetés részének, de a LinkedIn hozzászólások 4000 karakterben vannak limitálva, az alábbi pedig kb. 10 %-kal több ennél. Ezt a megoldást találtam meg, hogy a hozzászólásom egyszerűen egy hivatkozás lesz erre a blog-bejegyzésre. Ez a bejegyzés válasz egy korábbi hozzászólás alapján született konkrét hozzám intézett kérdésre született. A kérdés a konkrét átszervezési tapasztalataimra kérdezett rá.

 

Az alábbi véleményemben 20 év felső vezetői tapasztalata van benne, nem egy helyről származik.

 

Igazán jó vége szerintem csak a szervesen "kinövő", a munka folyamatában megérő átszervezésnek van. Egy cégnek, egy ágazatnak, igazgatóságnak, egy osztálynak mindig tudnia kell, a feladat/erőforrás hányadossal hogyan is áll. Tudatosan kell kezelni ezt az egyik legsarkalatosabb management feladatot, és ehhez az sem baj, ha nem kampányszerűen, hanem jól előkészített módon időnként külső segítséget is igénybe vesz a management (ez jó, ha a management által történik, mert ha már a tulajdonos küldi ki a szakértőket, akkor általában már régen baj van és a bizalom a tulajdonos és a management között megtört).

 

Állandóan figyelni kell, hogy az egyes folyamatok learning curve-je (tanulási görbéje) hol tart és a lehetséges természetes hatékonyság-növekedésből eredő konzekvenciákat a munkaerő, a létszám optimális szinten tartásával le kell vonni. Nem kampányszerűen, nem hullámokban, hanem praktikusan állandóan, legfeljebb negyedéves ellenörző pontokkal.

 

És itt meg kell jelenjen a gondolkodásban a minőségre való figyelem (a kutatás/fejlesztés, a kreatív funkciók, a tervezés, a gyártás, az eladás, a marketing és az összes adminisztrációs funkció outputjának minőségére gondolok és a belső információ állapotának minőségére is). Tautológiának hallatszik, de mindezen folyamatok minőségeegyértelműen a minőségi/kvalitatív kritériuma a management eredményességének (nyilván a hatékonyság a mennyiségi).

 

Szép is lenne, ha minden mindig változatlanul maradna, a hatékonyság egyre nőne, és ha nem változna semmi, a minőség se romlana. Hiszen az eleinte nagyon erős és drága emberekkel elkészített, beállított folyamat esetleg jól működő minőség-biztosítási rendszerrel egyre olcsóbb és kevesebb emberrel üzemeltethető lenne. Szóval minden OK lenne, a főnök az egész nyarat a Riviérán töltheti, hiszen biztosított minőség mellett a hatékonyság - persze, egyre csökkenő mértékben (a határhaszon elvének megfelelően) - folyamatosan nőne.

 

Persze, állandóan változik minden, tehát a feladat komplikáltabb. A két fő összetevő:

1.    az egy bizonyos ideig állandó folyamat(részek) működésének növekvő hatékonyságot generáló potenciálja és

2.    az állandó változás faktor innovativitást, többlet input-befektetést igénylő hatása egyszerre van jelen. Az utóbbi különösen a nagyobb, paradigma-szerű változásokra képes iparágakban meghatározó, de valamilyen mértékben mindenütt jelen van.

 

Na most a az átszervezéseknek egyik kulcs elemét illetően, az optimalizáló HR stratégiának, politikának e 2 összetevőnek az együttes hatását kell figyelembe vennie. Az első összetevő (a rutinná váló feladatok hatékonyság-növekedésből eredő átszervezési potenciál kihasználása) működésének, történetének tudatos HR szempontból történő folyamatos követése, tanulságok levonása lehetővé kell tegyék, hogy világos kell legyen a folyamat végére, hogy kik azok (általában kulcs-szereplők, és középvezetők), akik a folyamat felépítésében és a hatékonyság javításában a leghasznosabb tagjai voltak a közösségnek. Rájuk építve lehet az állandó változás miatt szükségszerűen keletkező megváltozott, illetve új folyamatok megszervezését menedzselni.

 

Itt jön elő a korábban emlegetett minőségi középréteg és a kulcsemberek megbecsülésének a  jelentősége. Ezen nem feltétlenül csak a középvezető réteget értem (mondjuk ez jó, ha része ennek az életfontosságú csoportnak), de mindazokat, akiket az új hálózati elmélet csomóponti elemeknek nevez, akiken múlik a “hálózat”(a vállalat) egészséges működése.

 

Mert a hatékonyság, és a minőség mellett ezt tartom a harmadik kulcs-fontosságú tényezőnek, amin rajta kell leygen a vezető szeme. Az a jó vezető, akinek ügyessége és szerencséje van úgy megválogatni és megtartani a saját egységének a középvezetőit, hogy azok a saját szoros szakterületükön jobbak nála (azok azután, ha igazán jók, ezt az elvet fogják alkalmazni az ő beosztottjaik kiválasztásánál, menedzselésénél és megtartásánál). Neki nem mindenben a legjobbnak kell lennie, neki a leghatékonyabb összműködést kell biztosítania nagyon magas szinten.

 

Nos, az eredeti kérdés az én konkrét tapasztalataimra vonatkozott. Nem teljesen világos, hogy a konkrétumok milyen szintje lett volna a megfelelő, de érthető okokból a konkrétumok megosztásának abszolút korlátai is vannak amellett, hogy én magam is fontosabbnak tartom, hogy milyen tanulság vonható le belőlük. Legjobb tudásom szerint a fentiekben konkrét terminusokban határoztam meg, szerintem hogyan lehet jó a folyamat.

 

Nos, egyszerű a szó szerinti kérdésre a válasz az, hogy a fent vázolt ideált (a folyamatos vállalat-fittness állapotát) sehol, soha nem sikerült elérni, de voltak itt-ott sikerek az általam testközelből is ismert vállalatok különböző egység-szintjein. Emlékszem olyan működési időszakokra, amikor viszonylag közel megközelítettük a fenti állandó készenlét állapotát és annak megfelelően cselekedtünk is, mint management. Arra is emlékszem, amikor csak egy-két egységnél sikerült megközelíteni a fenti (szerintem) ideált.

 

Egy biztos. Nem véletlenül beszéltem mindig a legjobb tudásom szerint felvázolt folyamat esetében a managementről, mint cselekvőről. És az sem véletlen, hogy egy állandó folyamatról beszéltem, amikor az átszervezés nem kampányszerű, hanem a (fenti értelemben vett) minőség megtartása/növelése közben állandó fókuszban tartja az output/(emberi) erőforrás arányt, a hatékonyságot.

 

·         Minél kevésbé a management a kezdeményező (minél inkább a tulajdonos, aki eredetileg azzal bízta meg a management-et, hogy menedzselje a business-ét, ez pedig vastagon beletartozik ebbe a feladatkörbe) és

 

·         minél inkább pontszerű, kampányszerű az átszervezés elindítása, minél inkább a régóta felhalmozódott feszültségek robbanásszerű felszabadítását fogja jelenteni,

 

·         minél inkább behatárolódik határidőben, amikorra végre kell hajtani,

 

annál

 

1.       kevésbé lesz hatékony, annál

 

2.       jobban sérülni fog a hosszú távú, széles értelemben vett minőség (és ezzel a versenyképesség) és annál

 

3.       ad hoc-szerűbbek és kontraproduktívabak, kontraszelektáltabbak lesznek a HR-döntések (amelyek hatása közép- és hosszú távon katasztrófális lehet).

Mit is csinál a coach? Persze, persze, segít a vezetőnek jobb vezetőnek lenni, vagy egyáltalán valakinek a munkaheyén jobban beilleszkedni, jobban megismerni önmagát a rendszerrel együttműködni, és ezen megismerés/megértés alapján finomhangolást végezni magán, hogy neki is jobb legyen, meg a rendszernek is.

Egy konkrét, jelenlegi coaching folyamatban (vezetői edzés-programban), amikor arról beszélgettünk, hogy néha a coachee, a vezető nem érzi eléggé hatásosnak, jól időzítettnek a dícséretet, amit szeretne adni, nem mindig sikerül akkor adni, amikor kell, és ha bár néha sikerül is, előfordul, hogy „lepattan”, és ez zavaró. Amikor ezt átbeszéltük és lényegében ő maga egy kis segítséggel rájött, milyen kis változtatást (az időzítésben, az előkészítésben, a gyakoriságban) kell kipróbálni, végrehajtani, spontánul jött ki belőle: „Ha ez sikerül, a kollégáim majd bíztatnak, hogy folytassam a coachingot, jót tesz”.

Igen, ez érdekes, ha jó a folyamat, az nemcsak az illető vezetőnek tesz jót. Természetesen,  megjavítja az auráját, a kisugárzását, relaxáltabbá, kevésbé feszültté teszi. Még a korábban akár nagyobb feszültséget generáló helyzetekben is. Emellett, pozitív mellékhatásként javíthat a környezet hangulatán, mentálhigiáján is.

Az meg ránk fér. A mentálhigiénia javítása. Általában is.

Így is lehetne nevezni a „vezetői coaching”-ot. De mindegy is az elnevezés, bár érzem a különböző beszélgetések elején, hogy ha a címbeli megnevezés honosodott volna meg, egy lépéssel beljebb lennénk.

De csak egy lépéssel. Akárhogyis nézzük, ez (ma?) luxus. Hogy én óránként  több tízezer forintot fizessek ki, vagy próbáljak meg a cégemmel kifizettetni azért, hogy egy manus, vagy egy hölgy kedvesen elbeszélgessen velem?  Mi a fenét tudhat vajon ismeretlenként újat mondani nekem rólam, aki a legjobban ismerem magam, és a körülményeimet? Ennyi  pénzért!?

Luxus az is, hogy egyáltalán, akármilyen formában a lelkünkkel is foglalkozzunk. Nem divat, titkolni való, ha valaki rendszeresen pszichológushoz, vagy netán pszichiáterhez jár. Megbélyegző lehet. A testünkkel, a „hardware”-rel azzal igen, azzal foglalkozunk. Az látható, edzem magam, futok, úszom, súlyt emelek, kisebb lesz az orrom, vastagabb a szájam, nagyobb a mellem, keskenyebb a derekam, kisebb a pocakom, erre költök. Azután a megreparált  testem mögül ugyanaz (a nyuszi, vagy oroszlán, vagy szamár) „néz ki”, mint előtte, a „software” marad...

Egy analógia jut eszembe. Biztosra vehető, hogy általánosságban a szemüveget/kontakt lencsét hordó emberek látása sokkal közelebb van az ideálishoz, sokkal biztosabban, tisztábban és élesebben látnak (segédeszközük segítségével), mint azoknak a látása, akik nem mennek el esetleg kisebb-nagyobb látási problémáikkal a szemorvoshoz. Valahogy ők is  elboldogulnak, hunyorognak, meresztik a szemüket, de hogy szemüveget hordjanak? Azt már nem. Mondják, Goethe útálta a szemüveget (hiú volt? valószínű), de mivel nem látott jól, ez állandó problémát  jelentett számára.

Hogy lehet ez (a látszólagos paradoxon, hogy a szemüvegesek látnak – a szemüvegükkel együtt persze - jobban)? Azért, mert ők állandó, rendszeres ellenőrzésnek teszi ki magukat, így gyakorlatilag állandóan naprakészen tartják azt, hol is tartanak.

Nos, a „software”-rel, a lelkünkkel, a diszpozíciónkkal, az „élet-forgatókönyvünkkel”, mindennapi „játszmáinkkal”, amelyek nagyrészt meghatározzák (determinálják, sínre teszik és ezzel nagyrészt automatizálják) és nem utolsó sorban időben kitöltik/tematizálják az életünket, nem igen foglalkozunk. Nem is nagyon tudunk - igazán tudatosan, operacionálisan - ezekről, hagyjuk sodródni magunkat, esik, ahogy puffan.

Ha kicsit odafigyelnénk (valaki segítene, vagy csak utána olvasnánk a még nem túl ezoterikus/elérhetetlen szakirodalomban) és megpróbálnánk ennek alapján kritikusan szemlélni bizonyos elakadásainkat és azoknak esetleges okait, mozgató rugóit, kiváltó okait, igazából egyedül is elboldogulhatunk elméletileg. Nehéz, mert időt, energiát, és nem mindennapi lélekerőt követel, hogy adott esetben Münchhausen báró egyik híres tódításának szó szerint megfelelve saját hajunknál fogva próbáljuk kimenteni magunkat  a „mocsárból”.

Mondok erre a lehetséges önképzéshez akár néhány anyagot/fogódzót is. Érdemes elolvasni Eric Berne két magyarul is megjelent könyvét, az Emberi játszmák-at és a Sorskönyv-et (az utóbbinak nekem nagyon tetszik az eredeti címe, ami magyarul: Mit mondjunk azután, hogy szervusz?). Érdemes belenézni még például F. Vvárkonyi Zsuzsa egyik-másik könyvébe (pl. Tanulom magam). Ezek „laikusok” számára is érdekesek. A legjobb magyar szakmai könyvnek Sárvári György A belső harcos útja című könyvét tartom. Az első Eric Berne könyv régóta kedvencem, sokkal azelőtt találkoztam vele, hogy ezzel az üzleti edzés-program témával elkezdtem  volna foglalkozni, de az első szakmai könyv a Sárvári könyv volt, ami megfogott. Hozzáteszem, a Sárvári könyv nagyon olvasmányos, abszolút nyitott bárki számára, azért teszem csak külön kategóriába, mert ezt kifejezetten coach-ok, üzleti edzés-programot hivatásszerűen űzők számára írta a szerző.

Na azután természetesen jön sok-sok lehetséges olvasnivaló, de úgy gondolom, hogy ennek a feldolgozásához kell a téma iránti szenvedély, fogékonyság és nem utolsó sorban sok erre szánható idő. Ezek egy része már nem is érhető el magyarul. Angolul rengeteg dolog elérhető, meg németül is, francia nyelvűeket nem adott fel a Google kereséskor (természetesen csak az általam bírt nyelvekről tudok itt beszámolni).

Kik a kedvenceim ez utóbbiak közül? Egy válogatást fogok megmutatni a következő bejegyzésben.

Martin Wolf a Financial Times-ban egyre jobban szűkíti ezt a EU-zóna problémát 2 lehetőségre. Martin Wolf nem akárki, a nem kevés FT kolumnista közül fantasztikus makroökonómiai ismereteivel nekem a kedvencem.

Mi ez a 2 lehetőség?

1.       szorosabbra húzni a – főleg pénzügyi – integrációt (tudjátok, ez az, ami idén elkezdődött, de mi nem csatlakoztunk az adómegállapítási függetlenség megtartása miatt), vagy

2.       részleges szétszakadás (gondolom (nem részletezi), itt a gyengébb országok az EUR-óról leválását és a még gyengébbek a rendszerbe be se engedését jelenti).

Néhány diagramon azt vezeti végig, hogy a Bundesbank teljes kintlévősége félelmetesen hasonlít a PIGS országok (Portugália, Írország, Görögország és Spanyolország) vonatkozó tartozásainak összegéhez (tehát Merkel asszonynak és Schäuble úrnak (pénzügyminiszter) bizony arról kell meggyőznie az egyre türelmetlenebb német szavazókat, hogy nincs más út, mint támogatni, kisegíteni ezeket az országokat).   

Ha hozzáveszem a többi változót:

·         a gyengélkedő USA gazdaságot és dollárt,

·         a kiszámíthatatlan Kínát,

·         a lassabban, de biztosan növekvő Indiát és Brazíliát,

·         a meglévő hatalmas természeti kincsekre alapozott, új birodalmat építgető Oroszországot,

·         a nagy kérdést, mi lesz az arab országokkal az eddigi évtizedes rendszerek felbomlása után,

·         a megoldatlan Afrikát,

·         a szintén folyamatosan emelkedő európai idegenellenességet és

·         a sok országon keresztüli populista (populista = lelkiismeretlenül cinikusan játszom a legrosszabb ösztönökkel, nem mondom meg, mi van, variálok, mindig csak annyit mondok, amiből legjobban jövök ki és a háttérben vadul építem a lehetőleg soha nem megdönthetető hatalmi és gazdasági hátországomat) jobboldal és szélső jobboldal erősödését,

·         az egész ökológiai katasztrófát,

·         a népesség folyamatos növekedését együtt a (legalábbis jelen életvitelünkhöz) életfontosságú nyersanyagok egyre elérhetetlenebbé, így drágábbá válását,

·         szóval ezt az egészet,

no igen, akkor elég nehéz megmondani, mindez hová fog vezetni 5, 15, 20 vagy 25 év múlva...

Konkrétan nem nagyon tudjuk. Szerintem inkább nem. Illetve a nagyon jóról és a nagyon rosszról viszonylag világosan kiderül előbb vagy utóbb, de a nagyon széles középmezőnyben szépen el lehet „lubickolni”.

Aki választotta őket, nem érdekelt addig, amíg nem ég a ház, hogy felfedje, még ha észre-észreveszi is, a beosztott kussol rendszerint, szóval honnan derülne ki? Keresztbe-kasul persze, a cégben, ahogy az lenni szokott, a folyosói pletykák („az arab rádió” az egyik cégnél) viszonylag jól beáraznak mindenkit, de az meg nem jut el a vezetőséghez, legfeljebb kerülőúton.

Ez akkor jutott kb. így az eszembe, amikor ma azon az előbbi bejegyzésben említett reggelin voltam, és hozzászólásomban érintettem ezt a témát. Szokásos többnyire üres tekintetek néztek vissza rám, mintha az, hogy „rossz”, vagy „jó” vezető ebben a nagyonis konkrét öszefüggésben (annál jobban tud valaki alkalmazni szofisztikáltabb, nyitottabb, demokratikusabb, humánusabb, „soft”-abb vezetési módszereket, minél magabiztosabb mind szakmailag, mind emberileg, minél „egészebb” ember, minél jobb vezető) egy nem igazán kezelhető kategória lenne. Hát kezelhetősége nem is könnyű, de hogy így működik a világ, az biztos.  

Gondolatébresztő volt a prezentáció. A puha/lágy a „soft” fordítása akart lenni (javaslom még a „humánust” szemben a „tárgyszerű” kemény-nyel), többen nem voltak elégedettek ezzel a fordítással. A lényeg az, hogy a soft/puha/humánus vezetés azt jelenti a kemény, hagyományos utasítás/monitoring/kontrolling típusú vezetéssel szemben, hogy a vezetés

·         demokratikus légkörben működik,

·         ahol törekszenek a konszenzusra,

·         ahol az ember is fontos, nemcsak az elvégzendő munka eredménye, a profit, stb.

Játékos hasonlat volt a preziben a ping-pong ütők fejlődése az egyszerű faütőtől (amellyel nemigen lehetett csavarni, pörgetni, nyesni) az általános soft ütőig (talán az elnevezés „hívta elő” a hasonlatot) és tovább (itt szó volt valami még drágább profi ütőfajtáról, amit nem ismerek). Ugye, a hasonlat arra utalt, hogy a kemény vezetői stílus az egyszerű fa ütőnek felel meg, míg a „soft” ütő felel meg a puha/humánus vezetési stílusnak.

Hozzá tartozott a hasonlat eszközkészletéhez a legendás magyar bajnok Klampár említése is, aki állítólag minden meccsre egy vadonatúj ütőfelületet vitt fel az ütőjére saját kezüleg (állítólag attól is függően, hogy támadó, vagy védekező játékossal került éppen szembe).

Nos, megemlítettem ott is, hogy mérhetetlenül sok, gyakorlatilag ebben az összefüggésben is majdnem minden a vezető személyiségétől, erejétől függ, azaz az emberi tényezőtől. Ettől leválasztva beszélni lehet elvi módszerekről (sőt, persze, fontos is beszélni), de az első pontnak itt is annak kell lennie: „persze, az egész végülis az alkalmazón és alkalmazáson dől el”.

Hogy folytassam a példát, én is egy korabeli legendás asztali teniszezőt említettem, Faházit, aki, mesélik, a strandon bárkivel kiállt egy meccsre akár egy fapapuccasal a kezében is. Jöhetett a másik a soft ütőjével, szuper támadó ütőjével, kikapott. Az én hasonlatom azt mondja, hogy nem az eszköz, a módszer, hanem az alkalmazó minősége a meghatározó.

Persze, és erre már persze egy hozzászólásban nincs idő, a legjobb módszer, az optimális az,

1.       amikor a kemény teljesítménymutatókon kívül (mint a profit, cash-flow, növekedés, piac-nyerés, vagy –megtartás, stb.)

2.       az egész csapat, az alkalmazottak és főnökök együttese jól is érzi magát az együttes munkában,

3.       mindenkinek van lehetősége kifejtenie a véleményét, mindenki a maga helyén, és a véleményének súlya is van (ha nem is mindig lehet minden véleményt érvényesíteni),

4.       érzi, hogy személyében is fontos a cégnek, törődnek azzal, hogy a lehetőség szerint segítsék a továbbképzését,

5.       hogy lehetőség szerint előmeneteli lehetősége is van (és ennek van látható nyoma, itt-ott belülről fejleszt a cég, és ezzel példát is mutat erről a munkavállalóiról szóló törődésről).

Szóval, persze, hogy én is – a lehetőségek szerint legtágabban alkalmazott –  „puha”/soft/humánus  vezetési módszer odaadó híve vagyok. Hiszek abban, hogy csak ebben a légkörben fogja a vezető is jól érezni magát, amikor a beosztottai (mennyivel jobban hangzik, hogy azok, akik neki „riportálnak”...)

·         tudják, hogy számíthatnak rá, ha elakadnak,

·         ha fontos/sürgős döntésére van szükség,

·         ha meg kell „védeni őket”, és

·         ő is tudja, hogy ő is számíthat a beosztottjaira,

·         nem fogják megkerülni,

·         (majdnem) mindig pontosan tudják, mi az ő dolguk, felelősségük eldönteni,

·         mikor illik/kell őt rátenni a CC-re, vagy

·         mikor kell neki továbbadniuk a megoldandó feladatoto, hogy vigye ő az ő szintjén tovább, stb.

Mindenhol hozzátettem: „a lehetőségek szerint”. Ezt általában úgy fordítják le, hogy OK, ez a kulcs, úgy csinál, beszél, mintha megcsinálná, de hagy egy kiskaput. Persze, minden vitát, elemzést le kell zárni egyszer, minden döntést egyszer meg kell hozni, és a döntés felelősségét nem szabad összekeverni a demokratikus működéssel. Egyik kedvenc német kabarettistámat, Volker Pispert szoktam ilyenkor nem szó szerint idézni: „gondoljuk meg, hogy azokban a rendszerekben, ahol naponta kell döntéseket hozni és viszonylag jól működnek, a demokratikus többségi szavazat elve nem használatos: a család, az iskola és a munkahely...”.

Jó, persze, hogy van ebben túlzás, a kabaré, szatíra (ez inkább az utóbbi) mindig túloz, karikíroz. De a lényege, amit mondani akar, kvázi, hogy például a politikai rendszerekkel „az a baj” (szemben ezekkel a viszonylag jól működő alrendszerekkel), hogy ott viszont szigorúan a többségi szavazás elve érvényesül. Hát, abból meg ezek szerint még Németországban is, adódnak időnként kisebb-nagyobb problémák...

De a „lehetőségek szerint” arról is szól, hogy a konkrét helyzet konkrét elemzése (húú, ez is idézet, bocs...) után állapítható meg, melyik, és hogy mennyire kemény, vagy puha módszer alkalmazandó. A legegyszerűbb itt a Blanchard-féle helyzetfüggő vezetési módszer-elemzésre hivatkozni:

1.       nyilván nem ugyanúgy kell vezetni, irányítani egy teljesen kezdőt, mint egy vérprofit;

2.       másik dimenzió: egy belőtt, jól futó projekt más vezetési módszert kíván meg, mint egy új, teljesen kipróbálatlan.

Visszatérve az eredeti kérdéshez: javaslatom az, hogy minden vezető annyira puhítsa a vezetési stílusát, annyira vonja be az emberi tényezők megfelelő mozgatását, kielégítését, amennyire csak a helyzet, a projekt és az adott közeg/alkalmazottak stílusa, kapacitása megengedi.

Az a mondásom, hogy minden egyéb tényezőt azonosnak véve egy adott helyzetben minél közelebb van egy vezető stílusa az adott összes körülmény által meghatározott optimálisan puhától/humánushoz (úgy, hogy közben természetesen az adott egységre jellemző kemény teljesítménytényezők maximális értéken vannak üzemeltetve), annál jobb az adott vezető teljesítménye, annál jobb vezető.

És minél jobb vezető, paradox módon, annál erősebb, magabiztosabb személyiség, annál kevesebb félelme, kisebbrendűségi érzése van mind szakmai, mind emberi vonatkozásban, annál „egészebb” személyiség. Csak ez utóbbiak lehetnek képesek így működtetni a hozzájuk tartozó egységeket. Hogy ezt nehéz mérni? Nagyon, sőt, nem is lehet (ne gyertek a 360 fokos értékeléssel, meg ezekkel, ezeknek gyakorlatom alapján jó, ha talán 20-30%-osan hiszek).

Ezt – hogy ő jó - tudják róla, de nem mindig mondják meg, nem mindig kerül ez bele a „hajónaplóba”. Ez utóbbi jelenségnek (hogy az ilyen jó vezetőnek a többiek nem csinálnak nagy PR-t) sok oka van, a legegyszerűbb a féltékenység.

Még 2 dolog ehhez a témához:

1.       mivel a puha/humánus vezetési stílus ennyire emberfüggő (a kemény stílus nem az, azt gyakorlatilag nulláról azonnal, bárki tudja alkalmazni), ezért nehezen migrálódik egyik vezetőről a másikra.

2.       a puha/humánus vezetési stílus sokkal több energiát követel a vezetőtől, több odafigyelést, törődést (sajnos, ez sem segít sokat az elterjedésében).