Vezetői coaching

Gondolatébresztő volt a prezentáció. A puha/lágy a „soft” fordítása akart lenni (javaslom még a „humánust” szemben a „tárgyszerű” kemény-nyel), többen nem voltak elégedettek ezzel a fordítással. A lényeg az, hogy a soft/puha/humánus vezetés azt jelenti a kemény, hagyományos utasítás/monitoring/kontrolling típusú vezetéssel szemben, hogy a vezetés

·         demokratikus légkörben működik,

·         ahol törekszenek a konszenzusra,

·         ahol az ember is fontos, nemcsak az elvégzendő munka eredménye, a profit, stb.

Játékos hasonlat volt a preziben a ping-pong ütők fejlődése az egyszerű faütőtől (amellyel nemigen lehetett csavarni, pörgetni, nyesni) az általános soft ütőig (talán az elnevezés „hívta elő” a hasonlatot) és tovább (itt szó volt valami még drágább profi ütőfajtáról, amit nem ismerek). Ugye, a hasonlat arra utalt, hogy a kemény vezetői stílus az egyszerű fa ütőnek felel meg, míg a „soft” ütő felel meg a puha/humánus vezetési stílusnak.

Hozzá tartozott a hasonlat eszközkészletéhez a legendás magyar bajnok Klampár említése is, aki állítólag minden meccsre egy vadonatúj ütőfelületet vitt fel az ütőjére saját kezüleg (állítólag attól is függően, hogy támadó, vagy védekező játékossal került éppen szembe).

Nos, megemlítettem ott is, hogy mérhetetlenül sok, gyakorlatilag ebben az összefüggésben is majdnem minden a vezető személyiségétől, erejétől függ, azaz az emberi tényezőtől. Ettől leválasztva beszélni lehet elvi módszerekről (sőt, persze, fontos is beszélni), de az első pontnak itt is annak kell lennie: „persze, az egész végülis az alkalmazón és alkalmazáson dől el”.

Hogy folytassam a példát, én is egy korabeli legendás asztali teniszezőt említettem, Faházit, aki, mesélik, a strandon bárkivel kiállt egy meccsre akár egy fapapuccasal a kezében is. Jöhetett a másik a soft ütőjével, szuper támadó ütőjével, kikapott. Az én hasonlatom azt mondja, hogy nem az eszköz, a módszer, hanem az alkalmazó minősége a meghatározó.

Persze, és erre már persze egy hozzászólásban nincs idő, a legjobb módszer, az optimális az,

1.       amikor a kemény teljesítménymutatókon kívül (mint a profit, cash-flow, növekedés, piac-nyerés, vagy –megtartás, stb.)

2.       az egész csapat, az alkalmazottak és főnökök együttese jól is érzi magát az együttes munkában,

3.       mindenkinek van lehetősége kifejtenie a véleményét, mindenki a maga helyén, és a véleményének súlya is van (ha nem is mindig lehet minden véleményt érvényesíteni),

4.       érzi, hogy személyében is fontos a cégnek, törődnek azzal, hogy a lehetőség szerint segítsék a továbbképzését,

5.       hogy lehetőség szerint előmeneteli lehetősége is van (és ennek van látható nyoma, itt-ott belülről fejleszt a cég, és ezzel példát is mutat erről a munkavállalóiról szóló törődésről).

Szóval, persze, hogy én is – a lehetőségek szerint legtágabban alkalmazott –  „puha”/soft/humánus  vezetési módszer odaadó híve vagyok. Hiszek abban, hogy csak ebben a légkörben fogja a vezető is jól érezni magát, amikor a beosztottai (mennyivel jobban hangzik, hogy azok, akik neki „riportálnak”...)

·         tudják, hogy számíthatnak rá, ha elakadnak,

·         ha fontos/sürgős döntésére van szükség,

·         ha meg kell „védeni őket”, és

·         ő is tudja, hogy ő is számíthat a beosztottjaira,

·         nem fogják megkerülni,

·         (majdnem) mindig pontosan tudják, mi az ő dolguk, felelősségük eldönteni,

·         mikor illik/kell őt rátenni a CC-re, vagy

·         mikor kell neki továbbadniuk a megoldandó feladatoto, hogy vigye ő az ő szintjén tovább, stb.

Mindenhol hozzátettem: „a lehetőségek szerint”. Ezt általában úgy fordítják le, hogy OK, ez a kulcs, úgy csinál, beszél, mintha megcsinálná, de hagy egy kiskaput. Persze, minden vitát, elemzést le kell zárni egyszer, minden döntést egyszer meg kell hozni, és a döntés felelősségét nem szabad összekeverni a demokratikus működéssel. Egyik kedvenc német kabarettistámat, Volker Pispert szoktam ilyenkor nem szó szerint idézni: „gondoljuk meg, hogy azokban a rendszerekben, ahol naponta kell döntéseket hozni és viszonylag jól működnek, a demokratikus többségi szavazat elve nem használatos: a család, az iskola és a munkahely...”.

Jó, persze, hogy van ebben túlzás, a kabaré, szatíra (ez inkább az utóbbi) mindig túloz, karikíroz. De a lényege, amit mondani akar, kvázi, hogy például a politikai rendszerekkel „az a baj” (szemben ezekkel a viszonylag jól működő alrendszerekkel), hogy ott viszont szigorúan a többségi szavazás elve érvényesül. Hát, abból meg ezek szerint még Németországban is, adódnak időnként kisebb-nagyobb problémák...

De a „lehetőségek szerint” arról is szól, hogy a konkrét helyzet konkrét elemzése (húú, ez is idézet, bocs...) után állapítható meg, melyik, és hogy mennyire kemény, vagy puha módszer alkalmazandó. A legegyszerűbb itt a Blanchard-féle helyzetfüggő vezetési módszer-elemzésre hivatkozni:

1.       nyilván nem ugyanúgy kell vezetni, irányítani egy teljesen kezdőt, mint egy vérprofit;

2.       másik dimenzió: egy belőtt, jól futó projekt más vezetési módszert kíván meg, mint egy új, teljesen kipróbálatlan.

Visszatérve az eredeti kérdéshez: javaslatom az, hogy minden vezető annyira puhítsa a vezetési stílusát, annyira vonja be az emberi tényezők megfelelő mozgatását, kielégítését, amennyire csak a helyzet, a projekt és az adott közeg/alkalmazottak stílusa, kapacitása megengedi.

Az a mondásom, hogy minden egyéb tényezőt azonosnak véve egy adott helyzetben minél közelebb van egy vezető stílusa az adott összes körülmény által meghatározott optimálisan puhától/humánushoz (úgy, hogy közben természetesen az adott egységre jellemző kemény teljesítménytényezők maximális értéken vannak üzemeltetve), annál jobb az adott vezető teljesítménye, annál jobb vezető.

És minél jobb vezető, paradox módon, annál erősebb, magabiztosabb személyiség, annál kevesebb félelme, kisebbrendűségi érzése van mind szakmai, mind emberi vonatkozásban, annál „egészebb” személyiség. Csak ez utóbbiak lehetnek képesek így működtetni a hozzájuk tartozó egységeket. Hogy ezt nehéz mérni? Nagyon, sőt, nem is lehet (ne gyertek a 360 fokos értékeléssel, meg ezekkel, ezeknek gyakorlatom alapján jó, ha talán 20-30%-osan hiszek).

Ezt – hogy ő jó - tudják róla, de nem mindig mondják meg, nem mindig kerül ez bele a „hajónaplóba”. Ez utóbbi jelenségnek (hogy az ilyen jó vezetőnek a többiek nem csinálnak nagy PR-t) sok oka van, a legegyszerűbb a féltékenység.

Még 2 dolog ehhez a témához:

1.       mivel a puha/humánus vezetési stílus ennyire emberfüggő (a kemény stílus nem az, azt gyakorlatilag nulláról azonnal, bárki tudja alkalmazni), ezért nehezen migrálódik egyik vezetőről a másikra.

2.       a puha/humánus vezetési stílus sokkal több energiát követel a vezetőtől, több odafigyelést, törődést (sajnos, ez sem segít sokat az elterjedésében).