Lehet coach nélkül coacholni, jöjjön hozzánk, kiképezzük coach-szemléletű vezetővé…
Az, hogy valakinek segíteni lehet abban, hogy coaching szemléletű vezetővé váljon, igaz és ez valóban nagyon hasznos. Nagy lendületet adhat egy vezető személyzeti munkájában, nagy mértékben megjavíthatja a munkahelyi kapcsolatait (horizontálisan és vertikálisan mindkét irányban is) és ezáltal javíthatja a hatékonyságot. Én magam nagyon sajnálom, hogy nem korábban, még felső vezetőként, találkoztam legalább egy hosszabb coaching tréninggel.
Amivel vigyázni kell szerintem az az, hogy egy vezető akármelyik beosztottjának a teljes értékű személyi coach-ává tudhat-e válni. Szerintem elvileg nem. Az ok az, hogy a full személyi coaching legfontosabb eleme a (személyes) bizalom.
A vezető és munkatárs/beosztott között mindig ott lesz az a láthatatlan kötelem (és ez megakadályozza a “full dixsclosure”-t, a szükséges mértékben való – a személyes coachinghoz elengedhetetlen - teljes megnyílást), hogy az egyik dönt a másik felvételéről, elbocsátásáról, a munkák elosztásáról, a munka-/teljesítmény értékeléséről, arról, hogy kivel/kikkel dolgozhat együtt, milyen projektekben vehet részt, milyen delegációs/empowerment kapcsolat alakulhat ki közüttük, dönt a fizetéséről, fizetésemeléséről, bónuszáról, prémiumáról.
Aki azt hiszi, hogy ez áthidalható, (1) korlátairól tesz tanúbizonyságot és (2) beutalom 2 évre egy klasszikus főnöki/beosztotti kultúrába. És ne gyertek azzal, hogy empowerment… a szóban magában benne van, hogy valakinek van power-je és azt megosztja… meg azzal se gyertek hogy vannak cégek, ahol már nincs is vezető és mindenről kollektíven döntenek (amerikai szporadikus hírek)… ez soha nem lesz általános, egyszerűen azért, mert a demokráciának megvannak a (hatékonysági…) korlátai… azután ennek is megvannak a korlátai, mert ki dönti el, hogy aki korlátozza valamilyen mértékben (a demokráciát, bármilyen területen), hogyan lehet kontrollálni… a jó hír is, meg a rossz hír is az, hogy a működés sikere, vagy kudarca adja a kontrollt… más alakzatban ezt piacnak hívják… az erkölcs meg a jog – hát, sajnos – gumi kategóriák…
Éppen kerestem egy jó képet ehhez a bloghoz (remélem sikerült), amikor egy levélben egy csattanós megerősítést kaptam ehhez a részhez. Az egyik korábbi coaching folyamatom kapcsán nemcsak a coachee-tól, de a főnökétől is kértem referenciát, ami 5 perce érkezett mailen, hogy ezt írom. Hosszú, egy bekezdéses szöveget írt, felhatalmazott, hogy emeljek ki belőle tetszésem szerint, ha idézni akarok belőle, ezt fogom most tenni (tehát az alapfelállás: a vezető írja le, hogy a külső coach tevékenysége a beosztotti coaching folyamaton keresztül hogyan és miért volt hasznos az ő számára):
“Nagy segítség volt számomra a coach tevékenysége… emberileg is “megnyitotta” őt, akinek gondolom eleinte furcsa lehetett az is, hogy 1,5 órán keresztül magáról és a problémáiról beszéljen. És ezt természetesen könnyebb egy “külső” félnek, mint mondjuk a saját főnökünknek megtenni, feltárni gyengeségeinket, kétségeinket; és elfogadni az ezekre adott jobbító javaslatokat… az én helyzetemen segített a coach rengeteget az egyik legfontosabb emberem fejlesztésével, kinyitásával…Őszintén mondhattam a coaching értékelésekor: ‘Hát, ezt úgy érzem, én köszönhetem meg a legjobban!’”
Itt helye van, hogy jelezzem, hogy kívételek egy adott pillanatban lehetnek, ez a kivétel valameddig el is tarthat, elfogadom… az említett alapvető, a helyzetből fakadó dinamikán ez nem változtat egy jottányit sem…
A belső coach “éppen olyan jó és éppen azt teszi, amit kell”…
Az elvi akadály hasonló az előzőhöz. Nagyon nagy és a mai megszorításos világban különösen, kiemelkedően fontosnak és követendőnek tartom, ha egy szervezet annyira előrelátóan gondolkodik, hogy tudja, hogy a nehéz időkben talán még fontosabb a munkatársak pszichés/szellemi/lelki frissessége, pozitív dinamikája, mint amikor jól megy a szekér. Ilyenkor van csak igazán szükség az alignment-re, és a commitment-ra (tényleg a közös cél felé, elkötelezetten törekedni mindenkinek)… ezt pedig például a rendszeres, jól célzott, hatékony tréningekkel és a hozzájuk kapcsolt személyes coaching folyamatokkal lehet elérni…
Kalapot le az ilyen szervezetek előtt, akik belső tréningre/coachingra is költenek. Ahogy látom, ez az al-funkció – értelemszerűen – a HR funkcióhoz tartoznak. Nos, a mindenirányú függőség az, ami legalábbis a személyes coaching alapvető teljes bizalmát lehetetlenné teszi. Horizontálisan, vertikálisan lefelé szervezetben a belső coach a HR-t és így a vezetőséget és/vagy a vezetőség bizalmasát képviseli (remélem nem lepem meg ezzel trivialitással a HR-es kollégákat…), ezért teljes bizalomról ne is álmodjon, abban a folyamatban mindig lesz egy kis addicionális alap-játszma.
Vertikálisan felfelé, ez egy érdekes eset, több variáció lehet, de az alap mégiscsak az, hogy ebben az esetben a coach-nak van egy kis külön játszmája: a főnökeivel beszélget, drukkol, bizonyítania kell a rátermettségét és egyáltalán azt, hogy ez a belső erőforrás hasznos és “megéri pénzét”. Ez a bizonyítási kényszer nem tesz jót a klaszzikus non-chalance-t, laza, értő figyelést és ha kell, tükörtartást, vagy akár kissé kritikusabb visszajelzést is, mint normál coaching eszközt tartalmazó “szerszámosláda” elvárhatóan professzionális felhasználásának.
Úgy látom magam előtt a HR vezetőnek beosztott coach-ot, amint egy felső, vagy középvezetőt segít rávezetni arra, hogy az nem veszi észre azt a zavaró (saját) viselkedés-mintát, ami szerint évek óta működik… ne már… (és ez a helye annak is, hogy itt is kifejezzem a legmélyebb tiszteletemet a meglévő kivételeknek – gondolom, mindazokra gondolhatok ebben a körben, akik aktuálisan ebben a pozícióban vannnak és éppen véletlenül ezt olvassák…)
Aki már elveszítte a “coaching-szűzességét” (coacholták már, résztvett coaching folyamatban, vagy netalán pláne coach), annak már “nem használ”, az már tudja a kérdéseket, ismeri a folyamatot, ez “kiveszi az erejét” a coachingnak…
Nos, nem. Ez egyébként engem is meglepett először, mert counterintuitive, nem kézenfekvő. De, voilà, sok, valóban gyakorlás-központú tréningen vagyok túl, ahol coachok egymást coacholjuk gyakorlásképpen és egészen kíváló, hosszú évek sikeres gyakorlatát maguk mögött tudó coachoknál is megfigyeltem, hogy a coaching, akármilyen picit is néha, de segített nekik.
Persze, egészen máshogyan állnak hozzá, repülő rajttal indulunk, meg minden, azok ilyen turbo menetek. De akárhogy is, nekik is mindig éppen van aktuális megoldandó kihívásuk (…) és abban a konrét megoldás-keresésben kivétel nélkül még egy ilyen kis tréning-coaching is tudott segíteni.
Egyszerű, mindenkinek megvannak a szemléleti korlátjai, a belső “rendőre” (André Louf könyv szóhasználata, A spirituális kisérés-ből), vagy ahogy én szeretem mondani, a szűrői és azokon – mégha coach és mint ilyennek, valamennyire, lehetőleg nagyon, tisztában kell lennie ezekkel, hogy a coaching folyamataiban kontrollálnia tudja őket – mindig fennakad valami, amit éppen nem vesz észre, mert annyira a megoldásra koncentrál.
Senki nem tudja igazán és teljesen kívülről nézni magát (még akkor se, ha a coaching folyamatokban már egy mesteri szintet ért el a saját szűrői ”kezelésében”). Ezért van az egyébként, hogy bizonyos időközönként, illetve amikor szükségét érzik, a coachoknak “kötelező” coching-oltatni magukat, ezt hívják szupervíziónak, amelyet egy másik, sokszor tapasztaltabb, de nem feltétlenül coach szolgáltathat neki (mindenesetre valaki, akinek van szupervíziós képesítése). Ebben egyébként hasonlít a coaching a pszichológushoz, vagy akár a terapeutákhoz, azoknak is meghatározott rendszerességgel részt kell venniük szupervíziós folyamatban.
Ha mást nem tud nyújtani egy tréning-coaching egy tapasztalt coach-nak, legalábbis lehetősége nyílik a beszélgetés kapcsán az alternatíváit bővíteni, szinesíteni…
Szoktam gondolni, hogy a coaching a választási/cselekvési alternatívák bővítésében, és jobb, teljesebb megismerésében/”körüljárásukban” tud segíteni az ügyfélnek… nekem ez már az egyik definíciónak is jó…
Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com
