...volt a címe egy mai üzleti reggelinek, amelyet a Boscolo hotel rendezett a New York kávéház feletti szinten és amelyet Koczó Ildikó modrált. Ez egy sorozatból volt a második, és egy egyórás kerekasztal-beszélgetéssel kezdődött, majd volt egy-órás QA-session /kérdés-felelet rész és utána még – a remek svédasztalos reggelik és cappucinok mellett – egy kisebb csapat további egy órát együtt maradt, igen élénk beszélgetésben, amely már tágabb vizekre evezett...
Szóval a karizmatikus vezetők... 3 elsőszámú vezető, egy nagy generációs multinacionális magyar leányvállalatvezető, és két alapító-tulajdonos-vezérigazgató, egyik X-, másik Y-generációs.
Az első körökben bemutatkoztak, majd megpróbálták meghatározni a karizmatikus vezető fogalmát. Azért mondom, hogy megpróbálták, mert ez nem tudományos szimpózium volt, itt mindenki abból indult ki, hogy ő hogyan működik, mint evidensen karizmatikus vezető.
Egyiküknek a végén említettem is, hogy ez milyen nehéz feladat is, lazán, kedden reggel 9:00-kor egy ilyen kerekasztalban valakinek elmondani magáról, hogy ő hogyan is karizmatikus vezető, mert persze ez leginkább a működésében mutatkozik meg, bár, most utólag azt gondolom, hogy ha valahol Steve Jobs belépett egy szobába és megszólalt, pár percen belül valószínüleg egy ismeretlen emberben is megdobbant valami, „hoppá”... No, azért ilyen „hoppá’’-ról itt nem volt szó, mindenesetre az egy óra végére az nyilván kiderült, hogy nem akármilyen vezetők ők hárman, ki így, ki úgy.
Jobs azért jutott eszembe, mert Ildikó harmadik kérdésként bedobta, hogy egy tizes skálán, amelyen 10-es egy Steve Jobs-szintű karizma, és a nulla az ellentéte, a kerekasztal résztvevői 8,5-ösre; 8-asra és 7-esre kalibrálták magukat...
Sok minden elhangzott, például az, hogy
- a multinacionális cégek hierarchiája kevésbé tűri meg a nagy vízióval és (ezt én teszem hozzá) nagy arccal rendelkező karizmatikus vezetőt, míg a sikeres magyar cégek mindegyikét így vagy úgy karizmatikus vezető vitte sikerre, ami egyébként rögtön az első hatalomátadásnál komoly problémákat jelent/jelentett, mert az utódok között nem feltétlenül adódik egy ugyanolyan erős egyéniséggel rendelkező valaki (ezt az egyik magyar tulajdonos-vezető vetette fel és a multis vezető nem cáfolta, csak árnyalta kicsit a képet)
- vajon tanulható/tanítható-e a karizma? Megoszlottak a vélemények (Ildikó jelezte, hogy a szakirodalom is megoszlik, én a beszámoló végén, különösen erre vonatkozólag leírom majd a saját véleményemet is). A kerekasztal különböző megközelítéseinek talán az volt a közös nevezője, hogy tanulható, vagy inkább fejleszthető, de van „hozott” eleme is, tehát aki 10-es skálán eleve 4-5-ös, abból lehet többet kihozni, de mondjuk 0-ról nem nagyon érdemes ezzel foglalkozni... (ezt én így hibás megközelítésnek tartom, mert nem bontja elemeire a karizmatikus, illetve hatékony vezető fogalmát, így a tárgyalás megfoghatatlanná válik, de erről később...)
- Érdekes volt az Y-generációs (29), nagyon határozott, nagyon magabiztos, láthatóan nagyon sikeres fiatal tulajdonos vezetőjének a megközelítése, amelyre többen is, többször visszatértek, én minősítés nélkül csak jelzem, hogy ő a karizmatikusság alatt a határozott elképzelést és annak végigvitelét tartja meghatározó tényezőnek és ennek a határozottságnak a megjelenését - az ellenőrzésben is markánsan megjelenő módszereket illetően is -, hangsúlyozta (hozzáteszem, sok telephelyes, fizikailag nehezen áttekinthető szervezetről van szó). Hogy ne csak rébuszokban beszéljek, az egyik ilyen módszert akkor kezdték alkalmazni, amikor észrevették, hogy a munkábajárás és a munkában eltöltött időt illető pontosság, illetve pontatlanság komoly hátrányokat jelenthet a cég számára (a multi, amelyiknek dolgoznak, ezt is beveszi a díjazás feltételei közé), elhatározták, hogy ujjlenyomatos időellenőrző blokkolást vezetnek be. Egy másik érdekes eleme az alkalmazott gondolkodásnak az, hogy a sales-személyzetet is a Magyarországon szokásosnál szorosabban ellenőrzik (effektíve, hogy konkrétan, mondjuk órára lebontva a munkájuk mekkora részét töltik úton és sales-tevékenységgel), a sales-meetingek, partner-találkozók után azonnal be kell elektronikusan jelentkezniük és be kell számolniuk, stb. Ebben volt egy kis polémia a mutis vezetővel, aki azt mondta, hogy pont a sales-personel a legegyszerűbben ellenőrizhető a számokkal, amire a fiatal vezető azzal replikázott, hogy a számok nem elegendőek, amögött nagy tartalékok voltak náluk is, és az új, teljesen szoros „emberfogás” komoly többlettartalékokat tárt fel.
Ildikó ekkor idézett egy 2009-ben, az ohioi egyetemen elvégzett karizma-kutatást (amelyben 2000 különböző vezetőt és amerikai, illetve európai tulajdonosakat is megkérdeztek), hogy melyek a karizmatikus vezető legfontosabb tulajdonságai, ez lett az első hét:
- Hitelesség
- Vízió
- Pozitív befolyásolási kommunikáció
- Nyitottság
- Energikusság
- Érttékteremtés
- Networking
Ildikó – miután a kerekasztal résztvevőit megkérdezte, melyik szerintük az ő számukra legfontosabb három meghatározó tulajdonság (igazából a fenti 7-ből válogattak, a hitelesség talán mindegyikében benne volt), gondolatébresztőnek még három provokáló kijelentést is idézett:
„Nincs szükség olyan karizmatikus vezetőre, akit a munkatársai a tv-ből ismernek”
„Nem a hangerő határozza meg a karizma értékét”
Egy nagy cég tulajdonosa szerint: „Karizmatikus vezető az, aki tud nekem ellentmondani és meg tud győzni, hogy igaza van.”
Egy „nézőtéri hang” arra is felhívta a figyelmet, hogy a karizma egyáltalán nem feltétlenül függ össze a vezetéssel, vannak emberek, akiket karizmatikusnak érzünk, éreztek (bármit is jelentsen a karizma, Ildikó keresgélése szerint „Istentől kapott ajándék”), és nem vezetők. Nem beszélve a történelem híresen gonosz, ártó szellemű karizmatikus vezetőiről. Erre Ildikó jelezte, hogy az ohioi kutatásnál ezért maradt ki a „határozott” jelző/tulajdonság, és került be az „értékteremtő” (egyforma „pontszámot” kaptak), hogy ki tudják válogatni a pozitív értékteremtőket és kiessenek a szitán az ártó, diabolikus figurák.
Ildikó egy érdekes példát idézett egy azt hiszem angol énekversenyről, ahol a zsüri nem tudott választani két fiatal lány között, mert egyformán tökéletesen énekeltek. Egy különbség volt, az egyik 2-3 éves korában kezdte el és 10 éve tanul énekelni, a másik meg semennyit nem tanult énekelni, egyszerűen őstehetség... „A hatás a lényeg”, volt a konklúzió (erre is visszatérek, mint metafórára a vezetéshez).
Az utolsó kérdésre „Van-e szükség Magyarországon karizmatikus vezetőkre?” egy érdekes szempont merült fel (amellett, hogy mindegyikük megegyezett abban, hogy igen, szükség van), a generációk együttműködésével kapcsolatban. Az X-generációs kerekasztalrésztvevő első számú vezető-tulajdonos fehívta a figyelmet arra, hogy neki magának mekkora problémát jelent a különböző generációjú kollégákkal való együttműködés. Az Y-generációsok komoly problémát jelentenek és főleg jelentettek neki. Volt olyan pillanat, amikor arra is gondolt egy rövid időre, hogy talán nélkülük kellene megoldani, mert annyira nem találta hozzájuk a kulcsot. Azután belátta, hogy így elöregedik a cég, és megtanulta ezt a működés-módot is. Ahogy mondta, míg „az 50-éves könyvelő hölggyel lemegyek ebédelni, és beszélgetünk, és úgy csinálja, ahogy kell, semmi problémám nincs vele”, az Y-generációs kollégákkal viszont el kell játszania a stand-up komikust és akkor elkezdenek gondolkodni, hogy „hmmm, ez egész jó fej, jó, csináljuk meg neki...”, szóval semmi sem adott, a tisztelet, a főnöki tekintély, minden alkalommal újra meg kell szerezni (hozzátette, „ezzel elmennek vagy két hétig...”).
Na és akkor az én véleményem, amit a végén ott is elmondtam. Számomra kimaradt ebből az egészből a hatékony vezető. Én ketté bontanám a „feladatot” és a hatékony vezetőt 3 olyan kompetenciával jelezném, amelyek igenis fejleszthetőek:
- hatékonyság,
- hitelesség és
- következetesség.
Az első triviálisan a „klasszikus” vezetői kompetenciák fejlesztésén keresztül javítható, a második és harmadik alapvetően az önismeret fejlődésével és az általános kommunikációs készségek fejlődésével (aktív hallgatás, én-üzenet, konfliktuskezelés, amelyek persze a klasszikus vezető fejlesztéssel is átfedésben vannak) többé-kevésbé egyenesen arányosan nő.
De nem akarom megkerülni a karizmatikus jelenséget sem, szerintem ez rárakódik – jó esetben pozitívan – az előző alapokra:
- energia,
- ambíció/motiváció és
- spiritusz.
Ez a három már inkább hozott, tehát én is azoknak a táborát szaporítom, akik szerint a hatékonyságot lehet javítani, a karizmatikusság meg egy adottság. Ha ezt az – általam itt trial-error módon – meghatározott 3 elemre bontjuk le, az elemzés kicsit egyszerűbb, mintha a komplex „karizmatikus”-ról mondunk gut-feeling ítéleteket.
Az, hogy milyen energia csomaggal érkezik az ember a világra, ez nem tudom mi által, de többé-kevésbé adott. Szervezet-/vezetőfejlesztőként óvatos vagyok azt mondani, hogy motiváció nem fejleszthető (hiszen a vezetők egyik – tréningelendő, coacholandó – kompetenciája pont ez tud lenni, hogy hogyan tudják jobban motiválni a munkatársaikat), mégis nem véletlenül került ide, az ambícióval összekombinálva, ebbe a VIP-kompetencia csoportba, a nehezen, vagy nem fejleszthetők közé.
Mert miközben triviális, hogy a motiváció általában fejleszthető, de ha azt a kérdést tesszük fel, hogy ki motiválja azt, aki motivál, itt – legalábbis én – szerényebb leszek, kisebb arcom lesz. Ambíciót azt nehéz, vagy nem lehet fejleszteni, és a motiváló motivátornak nagy ambíciójának kell lennie (szerintem ez valószínüleg vitatható, és – én, mint egy vérbeli debatteur, aki a vita hevében rendszerint megtáltosodok – szívesen is venném, ha valaki „kihívna” ebben, mert az ilyen beszélgetéseknek számomra az szokott az eredménye lenni, hogy sokkal pontosabban is sikerülhet megfogalmaznom ezt a dolgot – a vita hevében...:-))).
A harmadik, a „spiritusz”, az okosság, a sokszinten való gondolkodni tudás, az analizáló és főleg kíváló szintetizáló és megoldó képesség meg persze hogy kell, pl. a vízióhoz, ami a második legfontosabb volt abban az ohioi listában (és a vízióhoz az ambíció is kell, kell bizony...:-))).
Az énekes kislányok vezetési metafórájára visszatérve, lehet, hogy az effektív énekesek közül az őstehetséget választanám minden további nélkül (Mozartot Salierivel szemben, ca va de soi/magától értetődik, bármely művészetben, persze...:-))), de hasonló vezetőkiválasztási helyzetben nagyon megfontolnám, melyiket válasszam: a sok munkával önmagát felépítőt, vagy az őstehetséget. Az üzleti reggeli végén kapásból azt mondtam, hogy az önmagát sok munkával felépítőt, mert neki kell, hogy legyen önismerete, ő tudja, mikor, mit csinál. Az őstehetség meg nem biztos. Most azt mondom, vizsgáljuk azért meg az őstehetséget is a választás előtt... hátha önismeretben is őstehetség...:-)))
És akkor még ide a végére valamit, a vezetési modellek trendjéről a világban, legalábbis az északi-nyugati féltekén, ahová pottyantottak minket. Nos, a „legdivatosabb” megközelítések nagyon eltávolodtak a karizmatikus vezetés ideáljától, sőt egyenesen tagadják a létjogosultságát is. Mondjuk, ha vesszük az elég erős Jim Collins-os vonalat (Good to great, stb. könyveiben, magyarul Jóból kíváló) – ezt most nem kezdeném el ecsetelni, mert ez már így is elég hosszú, de érdemes utánanézni, a neten vannak összefoglalók, azok között vannak elég jó 4-5 oldalas, alapvetően angol dolgok. Ő még csak a karizmatikus vezető képét hitelteleníti (nem kell elfogadni, de a fő vonalakról, hogy miért, érdemes tudni...).
Egy radikálisabb szál jelenik meg egy szintén nagyon sokat idézett könyvben, a The starfish and the spider – ben és a Zappos példájában (http://sco.lt/6pnEAL ). Itt carrément/egyszerűen eltűnik a menedzsement, már a címében is az van, hogy „Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy...” (Zappos holakratikus lesz: nincs cím, nincs manager, nincs hierarchia...).
A „holakratikus” a műszó erre az új szervezeti formára, amit azonnal elismerek, hogy így 1:1-ben nem mindenütt, talán jobb, ha azt mondjuk, kevés helyen alkalmazható. De ez a trend.
A sokat emlegetett felhatalmazás (empowerment), amelyben inkább partnerek vannak és nem főnök és beosztott, amely egy további lépés a delegálással elindított úton... A hatáskörök, döntési jogkörök megosztása és cserében a munkatársak más, partnerszintű megnyerése, amelyben értelmét fogják látni, hogy beletegyék magukat, kreativitásukat, mert nemcsak végrehajtóknak, hanem a stratégia, taktika igazi formáló partnereinek tekintik őket tiszta nyereség, win-win mindenki számára.
A kutatások szerint az Y+ generáció pont ezt várja el a munkahelyétől, ők nem osztják fel a világot „büntető” munkára és vidám/önfeledt kikapcsolódásra, ők mindenütt teljes életet akarnak élni.
Igaz, a felhatalmazáshoz
- bizalmi légkör kell (mindkét irányban),
- elkötelezettség (mindkét irányban),
- következetesség (főleg az „erősebb” fél részéről, hogy a „gyengébb” dinamikus – nem abszolút! - biztonságban érezhesse magát) és
- akkora összehangoltság/szinkronicitás (alignment), amekkora lehetséges az egyéni és a szervezeti célok között.
A felhatalmazást (empowerment) akkor szabad „szabadjára engedni”, ha az elköteleződés (commitment/engagement) és a megfelelő szintű összehangoltság/szinkronicitás (alignment) adott, különben életveszélyes. Ha ezek az alapok (és a kétirányú bizalom...) nincs meg, tényleg csak a command & control működhet, a maga kisebb és időben korlátozott hatásfokával. Ez utóbbin azt értem, hogy az embereknek elegük lesz a C&C-ből viszonylag hamar és továbbállnak, soha nem fogják igazán magukénak érezni, és nem fogják a lehető legjobbat kihozni magukból. Annyit fognak megtenni, amennyit feltétlenül, a szoros ellenőrzéssel le tudnak ellenőrizni. Hogy beleteszem-e a saját judíciumomat, kreativitásomat pluszban, azt semmilyen ellenőrző szűrő rendzser nem tudja ellenőrizni, ezért ilyen regimekben ezeket meg is őrzöm magamnak. Nagy lesz a fluktuáció, illetve a frusztráltság, ha a nyomott munkaerőpiac miatt nem tudnak jobb helyet találni az emberek. Nem win-win, hanem lose-lose helyzet amúgy.
No, ennyit a karizmatikus vezető kapcsán, és ha valamivel nem értesz egyet és vitatkozni támad kedved, szívesen, íme a mailcímem:
