Vezetői coaching

Motiváció szempontjából a munkatársakat lehet személyenként tekinteni és csapatként. A két szempont összefügg, de nem ugyanaz. 

Emberenként különböző lehet, hogy mi motivál valakit (erre van mód, kideríteni, hogy kit mi - például az Innermetrix ADV személyiségprofil VI-Value Index modulja pont ezt mutatja ki). Ha erre sajnálod a pénzt/energiát, próbálgasd... Segítek, az Innermetrix igen jelentős motiváció-kutatásssl foglalkozó szociálpszichológusok (mint pl. az amerikai Allport, akinek "Az előítélet" című monográfiája alapmű, magyarul is megjelent) munkája alapján az érték/motivációs profilt 7 alapkategória szerint állapítja meg: harmónia/esztétika, gazdasági/eredményorientált, individualista, politikai (hatalom/befolyás), altruista (mások érdekét néző), szabályozási és elméleti. 

Hogy miért jó tudni, hogy valakinek milyen a motivációs profilja (általában a 2 legnagyobb értékű a meghatározó)? Nos, talan nem meglepő, hogy más motiválja az individualistát mint az altruistát, más az elméletit és más a gazdaságit és más a politikait mint az esztétikait. Erről itt és most ennyit. 

Amikor egy csapatot akar motiválni valaki, mint csapatot, ebben az esetben a motivációt egy konkrét cél/feladat/projekt köré lehet szervezni (egy csapatot nehéz, ha nem lehetetlen csak úgy, általában motiváltabbá tenni, ehhez kell valamilyen közös cél). 

Ha megvan a közös cél (feladat/projekt), akkor az alapvető eszközei a csapat motiválásának a következők: 

• a nagyon világos feladat-kijelölés, a "mi/mit" (SMART-módon, viselkedési, érzékelhető/ellenőrizhető paraméterekkel megfogalmazva: mi lesz más (jobb)? mit fogunk másképpen csinálni? Kinek mit fog jelenteni a változás?),
• a "miért" (az előbbi kérdések némelyikére adott válasz ide is tartozhat, ezenkívül hogyan illeszkedik az adott feladat az egészbe, a jövőnk építésébe (ismert a klasszikus parabola a "miért" motiváló erejéről a katedrálist építő kőművesekről, az egyik téglát rak, a másik falat épít, a harmadik pedig katedrálist...), és
• a szerintem legfontosabb eleme az ilyen koncepciójú feladatra motiválásnak, hogy bevonjuk a munkatársakat a feladat megfogalmazásától kezdve a megvalósításáig minden olyan folyamatelem meghatározásába, amelybe csak lehetséges (főleg a "hogyan"-ba). 

A vezetők rendszerint alábecsülik a munkatársak tervezésbe/döntésekbe való lehető legszélesebb körű bevonásának motivációs hatását. Szerintem meg nem lehet eléggé túlbecsülni ezt a hatást… 

teveatufokan@gmail.com

Beszélgetésben egy szakmai délutáni program után az empowerment/felhatalmazás első szabályaként azt fogalmaztam meg, hogy a hatékony empowerment nincs bizalom nélkül, a bizalomhoz pedig a vezető részéről mindenképpen egy kiegyensúlyozott szakmai és emberi magabiztosság, önbizalom szükséges.  

Beszélgető partnerem elgondolkozott és olyasmit mondott, hogy a magyar vezetők azután nincsenek magabiztosság nélkül, annyi van nekik, hogy a fal adja a másikat. Ezen meg én gondolkoztam el, mert tény az tény, a face-value magabiztosságban tényleg nincs hiány... 

Hamar eszembe jutott persze, hogy magabiztosság és magabiztosság között nagy különbség lehet. A rigid, nem hajló, a más véleményeket asztalról lesöprő magabiztosság nem az, amiről én beszéltem.... ez nem szül bizalmat... ez elzárkózást, félelmet, hiábavalóság-/feleslegesség érzést, letargiát, kiégést szülhet... anélkül hogy részletekbe mennénk, ennek a fajta mesterséges, gerjesztett magabiztosságnak pont lehet a félelem, a bizonytalanság az oka (hogy nem vagyok elég jó és kiderül, persze, hogy félek a többiektől, nem hogy bizalmat adnék - hogyisne -, inkább területet védek, zárok...)... 

Meg lehet persze "autentikus" is ez a viselkedés, amennyiben az illetőben valamilyen mértékig pszichopata tendenciák működnek ( http://m.mentalhigiene.webnode.hu/a3-a-pszichopata-13-alapveto-tulajdonsaga/ ). Ezt a lehetőséget se hagyjuk ki, mint tudjuk az irodalomból, számos jellemzője az utóbbi állapotnak kifejezetten előnyös a ranglétrán való előrejutáshoz, tehát az esélye, hogy valamilyen mértékig érintett személlyel találkozunk magas vezetői pozícióban, nem elhanyagolható... (nem a klinikai képletről, hanem a kvázi egészségesnek számító normál életvezetésben megjelenő tendenciáról...) 

Én tényleg nem erről beszéltem (és Francois de La Rochefoucauld se erről beszélt…). Én a bizalmat adni tudó, saját korlátait ismerő, másnak teret engedni tudó, vérbeli csapatjátékos szakmai és emberi magabiztosságára gondoltam, aki nem félti a tekintélyét, mert van neki (aki félti, annak nincs, csak nem vette (még?) észre...).Akivel felszabadító érzés együtt dolgozni, aki tudja, hogy a kreativitás, az újat keresés szükségszerű kudarcokkal is jár, ezt bekalkulálja... és nem csak magánál, de a munkatársainál is... 

teveatufokan@gmail.com

...ha már szervezeti kultúra, egy kis nano esszé, mi is az. Előszöris a kultúra ebben az összefüggésben nem Picassot, Leonardot vagy Márai Sándort jelenti, hanem azt, ahogy élünk, ebben az esetben a munkahelyünkön. Az „igazi”, a teljes, a komplex szervezeti kultúra azokból a dolgokból, attitűdökből, rendszeres cselekvési/reagálási mintákból áll össze, ahogy működünk. Úgy szokták egyszerüsítve, de zseniálisan megfogalmazni, hogy „ahogy csináljuk errefelé a dolgokat”...  

Van az a szervezeti kultúra, amit szeretnénk, amit hiszünk, amit hirdetünk, hogy van és van, amit megélünk... A fent leírt (próbálkozás, a teljességet soha nem lehet leírni teljesen...) elemekkel leírhatóan... A kettőnek lehet köze egymáshoz, akár sok köze is, de az utóbbiban helluva (marha sok...) munka kell, hogy benne legyen.  

Ott ahol a deklarált és a megélt (pozitív...), harmonizáló vállalati kultúrát lehet észlelni, ott egyszerűen vizet prédikálnak és vizet isznak, walk their talk, a döntéseikben, a kommunikációikban, a külső és belső kapcsolatok kialakításában, az etikai dimenzióban mindig mindenki (vezetők példamutatóan élenjárva, ha nem, a szakadék a deklarált és megélt között triviális...) mozdulásában benne vannak a közösen kialakított, deklarált értékek... 

Nem egy fecnin jelennek meg a faliújságon (bocs, ez már nincs, helyette márványtáblán a recepción...), hanem bárkit kérdezünk, bárkivel kerülünk a kapcsolatba a szervezetből, süt minden megnyilvánulásukból, mi magunk, kívülállók meg tudjuk fogalmazni, mik lehetnek azok a közös kultúrálisan meghatározó értékek.  

Hogy jön ide a tudatalatti? Természetesen ez csak egy metafóra akar lenni. Hogy értsétek úgy ahogy én gondolok rá (Wittgenstein...), kis összefoglalás... Ahogy én, mint halandó értem a működési mechanizmusunkat, nagyon leegyszerüsítve, van a tudatos részünk (amelyet az evolucionárisan legfrissebb agyterületünk, az elülső homloklebeny reprezentál), és van mindaz, ami ezen túl van (amelyeket lényegében az agyunk több, homloklebeny alatti része, és az egész szervezetünk/testünk reprezentál). Ez utóbbi a tudatunk számára elérhetetlen mennyiségű információt dolgoz fel folyamatosan, ami közvetlenül, tudatosan elérhetetlen. Sokkal többet érzékelünk, „tudunk”, mint amit tudatosan használni tudunk, vagy egyáltalán hozzá tudunk férni.  

De talán már túl is mentem azon, ami a metafórához, mint információ szükséges lehet... azt gondolom, hogy a deklarált és a megélt (vállalalati) kultúra úgy viszonylik egymáshoz, mint a tudatunk és a tudatalattink. A megélt kultúra teljessége messze túlmutat azon, amit kognitíve elő tudunk írni, meg tudunk szabni. 

És ha közvetlenül nem is tudunk rá a szokásos és érthető, általános emberi voluntarizmusunkkal hatni, megteremthetjük azt a környezetet, ami segíteni tud, hogy végülis valami olyan szervezeti kultúra alakulhasson ki, amire vágyunk... Nem kell hozzá sok (?). Hitelesség, autentikusság, no tabu, bevonás, partnernek tekintés, ilyenek...

A mai kiélezett helyzetben (pl.

• HR-budgetek szűkülése,
• a minden irányú (többek között a segítők közötti) konkurrencia erősödése,
• az emberek relatív túltréningeltsége (ott, ahol még rendszeresen befektetnek az „emberi erőforrásba” - közkeletű a vonatkozó poén: CFO: „Mi lesz, ha kiképezzük és elmegy?!”, CEO: „Mi lesz ha nem képezzük ki és itt marad?!”))

a szervezeti célra fókuszálásban (milyen egyszerű ez angolul: „alignment”...) lehet, hogy még van potenciál/lehetőség... egy „új” halmaz, a külső segítők halmaza...  

A nagyobb cégek/szervezetek, amelyek elvszerűen és következetesen hisznek a jelentős HR-befektetések szükségességében, és az embereikbe is következetesen befektetnek, nemcsak az eszközeikbe, coach-/tréner-portfóliókat építenek fel, amelyekben akár coachok, trénerek százai is szerepelhetnek. 

Belegondoltam, ha a fejlesztéssel megbízott HR-illetékes lennék, hogyan gondolkodnék a külsős segítők/támogatók optimális felhasználásáról. Nos, azt hiszem, az első az lenne, hogy mindent megtennék, hogy a szervezetnek legyen egy egyszerű, de karakterisztikus, és főleg operacionalizálható (kb. annyi mint konkrét cselekvési tervbe forgatható) fejlesztési célrendszere/koncepciója.  

Azután a megvalósításon gondolkozva  

kialakítanék egy guideline-t, egy kiskátét, ami egy vezérfonalat adna a vezetőknek és a külső szerződéses segítőknek/támogatóknak egyaránt, amelyre építhetik a szervezeti kultúrát pozitív irányban fejlesztő intervencióikat és tágabb értelemben működésüket. 

Ez a guideline az alapértékek szervezeti preferenciáit, a szervezeti kultúra legfontosabb oszlopait tartalmazná, és semmiképpen sem konkrét megvalósítási/végrehajtási utasítást, hogy milyen koncepció szerint, milyen módszerrel/eszközökkel kell ezt elérni. (Ez a guideline egy minimum lenne, persze, fontosabb projekteknél a szervezeti kultúra kívánatos új elemeiről/dimenzióiról lehet, hogy egy rövid személyes beszélgetés is hasznos lehet...).  

Mivel ez a kis post egy munkaanyag, amin éppen gondolkozom, nem gondolom, hogy végső igazságokat tartalmaz, például ahogy ezt az előző bekezdést írtam, eszembe jutott, hogy a szervezeti vezetőknek lehet, hogy konkrétebb, akár koncepciót/módszert/eszközöket is tartalmazó guideline-t készítenék (amelyeket a vezetőséggel együtt közösen választanánk ki alapos előkészítés után és talán külső erő bevonásával), míg a külsős segítők számára tényleg csak a célrendszert, a keretet foglalnám írásba. Ez utóbbinak az is lenne a célja, hogy  

a közös célokat szolgálva új, friss, eltérő koncepciók is megjelenhessenek és adott esetben megtermékenyíthessék, fejlesszék a szervezeti fejlesztő koncepciót is (tanítsanak fejleszteni is, amellett, hogy fejlesztenek...) 

Mire lenne jó ez a guideline? Lehet, hogy homokot árulok a sivatagban, mert biztos vagyok benne, hogy vannak cégek, ahol ilyesmi létezik, mégis, mégis, talán vannak, akik pont ezt olvasva fogják elhatározni, hogy tényleg, ez egy jó ötlet (már érdemes volt megírni...:-)))). Nos, az alapgondolat ez:  

az alignmentből (a közös célra fókuszálásból) semmiképpen se szabad kihagyni azokat, akik ezt fejleszteni hivatottak...  

Minden coach, tréner fejében/kezében több-kevesebb (inkább több...) koncepció/módszer/eszköz van (ha nem is mind, de sok út vezet Rómába...), hogy hogyan lehet egy-egy konkrét fejlesztési cél elérését támogatni. Egy ilyen guideline - mondjuk a coach-/tréner-poolba bekerülés alkalmával kommunikálva - segítheti egy egységes koncepció koncentrált, összehangolt segítését (ne felejtsük, hogy a coach/tréner és bármilyen szintű vezető nemcsak azzal hat, amit mond, a tartalommal, de a működésének teljes komplexitásával, fontos, hogy ne csak a tartalom, de a forma, a működés is egy-lényegű legyen a szervezeti kultúra kívánt cél-keretével...).  

És, gondolnék arra is, hogy ha a szervezeti kultúra változásáról kezdünk gondolkodni, akkor ezeket a guideline-okat célszerű megújítani/felfrissíteni...

Minden vezetőnek van egy közvetlen riportáló köre, amelyre közvetlenül tud hatni. Működésének közvetett hatása is meghatározó, de az inkább áttételes, azaz, image-/példaadás-alapú. 

A közvetlen hatása a közvetlen riportáló körére sokkal többsíkú. Olyan alapvető vezetői eszközök, mint a delegálás/empowerment (felhatalmazás), a szavak szoros értelmében csak ebben a közvetlen körben értelmezhetőek. Természetesen az empowerment kultúrának (amelynek az igazi, mindennapi elterjedése lehet a következő szervezeti paradigmaváltás alapja) lehet a kiindulópontja, mintája a legfelső vezetői kör működése, de a konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek az empowerment körök/ciklusok kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.  

Azt gondolom, hogy minden vezetőnek a saját körében újra és újra fel kell találnia, meg kell teremtenie a konkrét empowerment-kapcsolatokat.  

Nincs olyan, hogy a legfelső vezető kitalálja, hogy mostantól empowerment kultúrára váltunk és kész. Ő ezt a saját működésének mintájával folyamatos példaadással a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. Azok a munkatársak (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők, you name it) azután akkor tudják továbbvinni ezt az attitűdöt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.  

Minden egyes vezetőnél, aki nincs saját maga meggyőződve erről, aki szerint senki nem tudhatja nála jobban, aki mindent ellenőrizni akar, megtörik ez az empowerment lánc.  

Objektív empowerment-alkalmasság szempontjából különböznek a feladatok, job-ok. Azok, amelyeket többé-kevésbé algoritmizálni (robotizálni, szoftver által elvégezhetővé tenni) lehet, előbb, vagy utóbb algoritmizálva lesznek, az emberi munkaerő kikapcsolásra kerül, a korábbi vezetőből, aki az emberi munkaerőt irányította, egy magasabb szintű szakmunkás lesz, aki biztosítja a folyamatok zavartalanságát. Természetesen a folyamatok megteremtése és fejlesztése szintjén megjelenik egy plusz magasszintű emberi munkaerőigény – mérnöki, programozói, folyamatszervezői, stb. munka -, de a végrehajtás/működtetés szintjének emberi munkerőigénye minimalizálódik. Ezek között a körülmények között alapvetően a szakmai/szakértői tudás lesz a meghatározó vezetői készség (tulajdonképpen szakértő funkcióvá válik a vezetés több szintje is), nem lesz nagy szükség az ún. soft-skillekre.  

Azon feladatokat/job-okat, amelyek a jövőben sem algoritmizálhatóak, amelyeknek nemcsak létrehozása/fejlesztése, de végrehajtása/működtetése is emberi kezdeményezőkészséget/kreativitást igényelnek, szükségképpen empowered környezetben lehet a leghatékonyabban végrehajtani, ahol a soft-skillek meghatározó tényezővé válnak.  

Ezért ez utóbbi környezetben a jövőben egyre inkább azok a vezetők maradnak majd talpon, akik elegendő önbizalommal, szakmai tudással/tapasztalattal és people skillel rendelkeznek ahhoz, hogy képesek legyenek megbízni munkatársaik önállóságában, felhatalmazni őket és eközben képesek kivívni a tiszteletüket is. Szóval vezetők, akiket követnek, mert jó, felszabadító, fejlődést biztosító velük együtt dolgozni.  

A jövő hatékony vezetője nem fogja darab-darabként kezelni a munkatársait. Az „azért kap fizetést, hogy csinálja a dolgát, nehogy már nekem kelljen pátyolgatni”, a „temetők nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele” mentalitás nem lesz elég.  

A jövő (és a ma...) hatékony vezetőjének a közvetlen munkatársai élő, érző, különleges lények, saját motivációs profillal, rájuk jellemző egyéni viselkedési mintákkal. 

Az empowerment és a motiváció összefügg. Két alapvető dimenziója van az egyedi munkatársakkal való hatékony (és emberi, ösztönző, kiteljesítő...) együttműködésnek: az egyéni viselkedés és motivációs profil dimenzió és a feladat/adott helyzet dimenzió. Az utóbbit, a feladat/helyzet dimenziót legjobban a kompetencia-elkötelezettség dimenziótérben megfogalmazott Hershey-Blanchard helyzetfüggő vezetési koncepció kezeli (megfigyelésem szerint ezt könnyen és szívesen sajátítják el a vezetők, már hogy mennyire sikeresen alkalmazzák, más kérdés...). Picit kibontom a kompetencia szerinti függést:  a feladat újdonsága és a szükséges szakértelem aldimenzióitól függően eltérő vezetői megközelítést célszerű alkalmazni (általános szakértelem mellett is egy feladat/projekt/helyzet jelenthet új kihívásokat és/vagy igényelhet speciális szakértelmi pluszt is).  

A másik dimenziót az jelenti, hogy a helyzetfüggő vezetésnek megfelelő konkrét vezetői megközelítést az adott munkatárs irányában hogyan alkalmazzuk. Ismerni kell a munkatársainkat, a viselkedési és motivációs profiljukat, hogy a legalkalmasabb kommunikációs „hidat” tudjuk hozzájuk „kiépíteni”. Máshogy célszerű megfogalmazni a message-ünket, a célkitűzést, ha a munkatárs materiális eredménycentrikus, máshogy, ha főleg esztétikai/harmonikus és megint máshogy, ha leginkább elméleti motivációjú. Hasonlóan nem mindegy, hogy egy új helyzetekben intuitíven könnyen döntő, vagy hezitáló, könnyen kapcsolatot teremtő, vagy inkább magában dolgozni szerető, vagy a változásokat kevésbé preferáló, esetleg gyors változás-tűrő, illetve a döntéséhez a lehető legtöbb (és még egy kicsi) információt igénylő munkatársról van-e szó. 

A helyzetfüggő vezetés egyedül nem elég, ismerni kell az embert, akiről szó van. És, az se mindegy, hogy milyen a vezető saját motivációja és viselkedési mintája (enélkül könnyen lehet, hogy vakfoltos lesz a működés/vezetés, azaz nem ismeri fel, hogy a saját működése az, amely megzavarja a potenciális harmonikus kapcsolatot).  

Az empowerment és egyáltalán, minden emberi kapcsolat minimum két fél mintáinak kombinációjából alakul ki, ezek kompatibilitása, vagy inkompatibilitásának mértéke nagymértékben meghatározza a kapcsolat minőségét. Az önismeret és a munkatársak ismerete nagymértékben segítheti az együttműködést.

Akit kellően megijesztett a komplikáltság, nos, a megoldás nem is annyira nehéz, nem kell olyan sok előkészületet tenni és olyan sok dologgal egyszerre egyensúlyozni.

Van a helyzetfüggő vezetés és a saját és kulcs-munkatársak motivációs és viselkedési profilja (pl. az Innermetrix ADV-vel). Ennyi elég is lehet, hogy rugalmasan,  személyre és helyzetre szabva tudjunk együttműködni...  

A tulajdonságokat nem megváltoztatni kell, hanem (megismerni és) használni...

"An operational definition of humility is keeping in mind the possibility - nay, the inevitability - of being wrong some of the time. So instead of being defensive, one remains vigilant against her own errors..." - (Az alázatosság gyakorlati definíciója, hogy tartsuk észben a lehetőségét - vagyis inkább az elkerülhetetlenségét - annak, hogy néha nincs igazunk. Így ahelyett, hogy rögtön védekezni kezdenénk, az ember legyen éber a saját hibáival szemben (is)...) - Adam Blatner 

Ja... ez a humility (amiről egyre több szó van és valóban, a bizalom légkörének kialakításában, az élhető & hatékony csapatműködésnek ez - különösen a csapat vezetője részéről (!!) - alapja) kényes kérdés, nehéz felhozni üzleti könyezetben... pláne magyarul: "alázatosság"... micsoda BS ez?! Haggyatok már... Nos, a fenti definíciót azért kedveltem meg, mert világossá teszi, hogy egyszerűen arról van szó, hogy nem vagyunk mindentudóak és mindenhatóak, hanem időnként esendőek, szóval emberek… 

Azt is értem, hogy ha egy vezető azt gondolja, hogy neki vigyáznia kell az "arcára", ő nem lehet gyenge (ember...), ő vezető... Értem, de el nem fogadom...:-))) Miközben vigyáz, nincs jelen, nincs ott... csak a szerepe, a posztja van jelen, azt meg addig tisztelik (ha egyáltalán), amíg ott van... 

Én talán ennyire nem voltam ilyen, de élénken emlékszem, milyen nehéz volt elszakadni attól, hogy én attól vagyok valaki, hogy CFO (gazdasági ig. ) voltam vagy 20 évig... ez egy alapvető része volt a bemutatkozásomnak mondjuk egy coachokat, vagy trénereket képző tréningen... most már értem a pillantásokat, a szemfehérjéket (WTFII?! - szabad fordításban: "Kit érdekel?!) 

Érdekes, hogy ha nem azt mondom, hogy CFO voltam 20 évig nagy multiknál (és hatásszünetet tartok...), hanem azt mondom, hogy felsővezető voltam, aki többször, több cégnél is a nulláról építette fel az adott szakmai csapatot és ezért érzi hitelesnek magát abban, hogy vezetőket a közvetlen csapatukkal összefüggésben segítsen fejlődni a csapatfejlődés különböző szakaszain keresztül, akkor az ugyanaz mennyire nem ugyanaz... persze, mondhatjátok, hogy hol van ebben az alázatosság?! Hát ott ("Hát-tal nem kezdünk mondatot!" - de...:-)))) Abban van, hogy az első esetben egyszerű dicsekvésről, kivagyiságról van szó (meg védekezésről, félelemről, hogy Én nem vagyok elég, hát bebújok valami nagy(nak látszó) mögé), a második esetben pedig egy story-telling egyik eleméről, ami egy fejlődési folyamatra utal, ok-okozatra, tényre és a lehetséges hasznos következményére... (Nagyon) fontos a kontextus... (nemcsak az arányok, kiegyensúlyozottság, harmónia...:-)))) 

Egy kis önvizsgálat javaslat: ha van egy jól hangzó pozíciód és/vagy egy jól hangzó munkahelyed, megtalálod-e a kellő egyensúlyt aközött, hogy Te Te vagy és hogy Te a jól hangzó cég jól hangzó valakije vagy? Vigyázat, nem mondom, hogy ne legyél büszke arra, amit elértél... talán csak óvlak attól, hogy túlságosan azonosulj a szereppel... és nemcsak azért, amiért a fiaimnak, akiknek tetszett a szép company car, amivel hazajöttem, siettem jelezni, hogy nem az enyém... a pozícióval jár és a pozíció addig tart, ameddig, nem teljesen tőlem függ, meddig... a company car se... szóval nem csak azért, mert hirtelen nagyon meztelenül érezheted majd magad, ha túlságosan azonosulsz a jól hangzó szereppel... Érted? Szerintem érted...