Érdemes megjegyezni, foglalkozni vele. Olyan postot találtam (a végén ott a link az angol nyelvű posthoz), amely meglehetősen komprehenzív módon foglalkozik vele. Az ONA a HR big data elemzés úgy tűnik, legnépszerűbb szegmense. A mellékelt post azoknak mond a legtöbbet, akik így még nem találkoztak vele, de mindenkinek egy jó referencia anyag lehet.
Azok számára, akiknek a magyar kicsit jobban megy, kiemelek dolgokat belőle. Nem vagyok szakértője ennek a területnek (ahogy látom, a feltárás utáni eredmény hasznosításába tudnék hatékonyan “beszállni” – erről majd itt-ott a szövegben lesz több is…), ezért szkepszis potméteremet lecsavarom, de teljesen biztosan nem fog sikerülni, azokat esetleg ugorhatjátok…:-)))
Szóval a post…
Nem “harap” kicsit… Ha én vezető lennék, akinek főleg a termékkel, folyamatokkal, haszonnal kell foglalkoznia, és az emberekkel való baszkolódás lenne a komfort zónámom kívül, akkor nagyon megörülnék ennek a postnak és már keresném a telefonszámokat, hogy csak jöjjenek, és csinálják ezt meg, mert:
- Az ONA azt ajánlja elsőre, hogy a vizsgálatok eredménye egy egész más struktúrájú és mélységű képet fog rajzolni a szervezetről és ezzel
- Megszabadít engem majdnem teljesen ettől az egésztől…
Aha… ha belegondolunk, az első tétel minden valószínűség (meg a post…) szerint működik (ha a konkrét eszközök fel tudnak nőni a deklarált célok megvalósításához), tényleg nagyon érdekes, másképpen majdnem (?) lehetetlen metszeteket képes láthatóvá tenni… és akkor ne beszéljek a levegőbe, nézzük az első ábrát, hogy mik lehetnek a kitűzött célok egy ONA vizsgálat eredmény-mátrixában:
- Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra?
- Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb?
- Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja?
- Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét?
- Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink?
- Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…)
- Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben?
- Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)?
Ezek az eredmények bizonyos értelemben a diagnózisnak felelnek meg. Az, hogy mit kell csinálni ezekkel az eredményekkel, az lehet egyszerűbb, meg “de jó tudjuk, de most az’tán hogyan tovább?!”. Vannak ezek között pl. olyan pontok, pl. a 4., 8., amelyek eredménye 1:1-ben használhatók, bemennek az adatok (egyszeri, vagy folyamatos méréssel, erről majd még többet) az algoritmusba és az kiköpi az eredményt, amit csak használni kell.
Menjünk tovább a post gondolatmenete mentén, esetleg erre még a végén visszatérek…
Ez a következő ábra azt mutatja, amivel kezdtem, hogy nem nagyon nagy előnnyel, de az ONA vezet a HR &People Analytics terület különböző módszerei között. Ez most az aktuális in, ‘nagy dobás’. Intuícióm szerint, ha a konkrét gyakorlati megvalósulások (a fenti az elmélet…) tudni fogják a jelzett célok elérését, az ONA hosszú távra beépülhet a HR folyamatok közé, alapvetően a diagnózis ágon.
Ez az ábra az első a 21 slide-ból, ami egy ONA-t bemutató preziből származik, amin végig lehet lapozni a postban (a lényeges slide-okat kiemelték egyenként és én is beteszem ide őket).
Ez a következő ábra ugyanarról a szervezeti részről készült. A baloldali a szokásos hivatalos organigram, a jobboldali az ONA vizsgálat eredménye.
Mit látunk? Pl. hogy a Mares nevű Vice President nem sok vizet zavar, viszont a baloldali beosztott ág ötödik munkatársa, Mitchell, lényegében nélkülözhetetlen, mert rajta keresztül vannak kapcsolatban az egységek, amelyeknek természetesen amúgy együtt kell dolgozniuk a közös célokért… Ja igen, és a gyártás meg teljesen el van szigetelve a network-től, és csak Mitchellen keresztül kapcsolódnak hozzá.
A 64 000 dolláros kérdés az az (nem... a belépő...), hogy legnagyobb valószínűséggel erre a hivatalos organigram szerinti részére a szervezetnek ki adja majd a megbízást az ONA-elemzést szolgáltató cégnek, Mares, vagy Mitchell? És amikor megkapja az eredményt (tegyük fel, tudom, hogy 50-50% az esély, de mégis, hogy Mares Vice President rendelte meg), mit csinál vele: (1) elzárja egy fiókba, amit soha nem fog kinyitni, vagy (2) megtört sóhajjal beadja a felmondását? (Mondtam, hogy a szkepszisem potméterét teljesen nullára nem fog sikerülni…) Esély akkor van az eredmény felhasználására, ha a vice president feletti vezető rendelte meg… Mivel mindenki felett van valaki (nagyon ritka, nem érdekes, amikor nincs feljebb senki, és ők úgyse nem tévednek ide, hogy ilyeneket olvassanak…), csak olyan vezető fog ilyet megrendelni, aki maga kimaradhat a felmérésből… Ja igen, és a nagyon jók… de abból meg annyira sok nincs…
Tovább…
Ez az ábra a kedvencem, a kapcsolati tőke jelentősége. Mondjuk, nem spanyol viasz, de jól mutat. Hogy a munkatárs (össz) értéke a cég számára két tételből áll: (1) a személyes vonatkozó skilljeiből és (2) a kapcsolatokból, network-ből, amelyet azért épít ki, hogy hatékonyan végezhesse a munkáját.
Van passzív, és aktív. Még az se egyértelmű, hogy melyik az olcsóbb. Nyilván a másodikhoz fel kell építeni egy támogató rendszert (AI, szóval szoftver, régebben szakértői rendszernek csűfolták, most már az AI (mesterséges intelligencia dívik, de ez azért még messze van Asimov-féle Daneel R Olivaw pozitron agyának szofisztikáltságától…)
A passzív ONA jellemzői:
Az adat-források: e-mailek, naptárak és telefonok metaadatai, külső/belső social media, együttműködést segítő platformok (pl. Slack (ilyen platform cég: slack.com), bármilyen digitális hordott eszköz, pl. digitális névjegy/belépő kártya)
Jellemzők:
- Valós-idős és folyamatos
- Skálákkal dolgozik
- Fontos alap-megfontolás a személyes adatok kezelésének biztonsága
- Fontos a “miért”-ek és a munkatársak számára nyújtott előnyök világos kommunikációja
- Annak megértése, mit csinálnak (!) a munkatársak
Az aktív ONA jelelmzői:
Az adat-források: önbevallásos felmérések, stb.
Jellemzők:
- Egy adott időpillanatra készül
- Nagyon munka- & időigényes lehet
- Az érvényes választ-adók aránya kritikus az eredmény használhatósága szempontjából
- Lehetővé teszi, hogy spcifikus témában mélyre lehessen ásni
- Annak megértése, mit/hogyan éreznek (!) a munkatársak
Ez az ábra azokat a referencia helyeket mutatja, ahol egyik vagy másik, vagy mindkettő módszert használják (rövid leírások a linkelt postban). Hogy ezeket magyar környezetben hogyan lehet használni, mondjuk pont Nálatok, nos, legyen valami házi feladat is…:-)))
Azért egy rövid polkára idézzük fel a 8 pontot, de most már ahol eszembe jut valami, odaírom…
- Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra? – Ja, és itt jön a kérdés, mit csináljunk ennek alapján? Mondjuk főleg azokkal, akikről esetleg – mert annyira balfékek voltunk, hogy ki kellett adni azt a sok pénzt, hogy rájöjjünk – az derül ki, hogy negatív a befolyásuk? Pláne (ahogy lenni szokott), egyike-másika a legjobb(-nak tartott…) szakértőink/vezetőink közé tartoznak? És mennyire/hogyan marad meg ez az információ szűk körben? Ja igen, és az aktív esetben, a hazai környzetben hogyan akadályozzuk meg, hogy az önbevallások elérjék ilyen szempontból a használhatósági szintet? És passzív folyamat-elemzés mellett mennyire nehezíti/változtatja meg a figyelt forgalom munkában használhatóságát/spontaneitását a tény, hogy a forgalmat tudhatóan akár ilyen típusú elemzésre is használják?
- Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb? No, ez se könnyebb attól, hogy tudjuk... mondjuk, jó, ha tudjuk… De gondoljunk bele, ki is szokott lenni az, aki túl van terhelve, és kezd tele lenni a hócipője? Nos, általában az oszlopos, vagy “kulcs” munkatársaink, akikre jóval több jut, akár tőlünk is… mi lesz, ha most pont őket kell tehermentesíteni, újra indítani? Ki csinálja meg helyettük azt a sok mindent?! Plusz, tisztelet a kivételnek, ők maguk se akarnak kiesni, mert tudják, hogy nehéz lesz visszakerülni, mert idővel így-úgy ők is helyettesíthetőek lesznek…
- Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja? Ez a könnyebben használható eredmények közé tartozik. Itt az tudhat esetleg a nehézség lenni, hogy a helyi kultúrában nehéz lehet valakit túlságosan jövedelmileg & elismerésben kiemelni. Nagy és erős az SI (Sárga Irigység) faktor, és még az is lehet, hogy megcsináljuk az extra kiemelést és erre a környezet olyan módon válaszol, hogy az adott pont/munkatárs hatékonysága romlik a felmérthez képest (a kapcsolatok, a network működtetése nehezebbé válik, stb.).
- Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét? Ezt írtam fent is, ezeket az eredményeket kvázi 1:1-ben használni lehet. A talált szűk keresztmetszeteket fel kell oldani.
- Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink? Húúú, megtudjuk, de jó lesz! Vannak a vallott értékeink, a missziónk, ami jó (?) esetben kint van a falon (többön is), mennyit is dolgoztunk rajta a csapatépítő napokon! Erre most kiderül – jó esetben -, hogy az egész működik, a viselkedés/működés a mindennapokban is nagyjából megfelel a vallott értékeknek, például szabad hibázni (abból csak kollegiálisan tanulunk a következő alkalomra), észrevesszik a munkatársak egymás jó ötleteit/megoldásait és röviden mindig meg is beszélik, megosztják azokat egymással, a szervezeti egységek együttműködése szinergikus, nem silo-szerű, a szervezeti célokra optimalizálás a jellemző (a szervezeti egység hasznára szuboptimalizálás helyett...), annyi egészséges, bajtársi rivalizálás van (egyének és egységek között), amennyi előrevisz (ahelyett, hogy hátráltatna), a munkatársak normális keretek között és mértékben őszinték egymással, nem félnek a konstruktív szakmai vitáktól, mert tudják, hogy csak így lehet fejlődni, többnyire nem címkézik egymást (se pozitívan, se negatívan!), legalábbis érezhetően gondolkodnak ebben a dimenzióban is... sokszor van arról szó, mi történt (ahelyett, hogy az embert minősítenék...), ez mit okozott és min lehet javítani, stb. Ha ez a helyzet, és ki tagadja, nincs ez a helyzet se kizárva, akkor dőzs... Ha nem így van, a helyzet nehezebb… mert kultúrális változást kell(ene) elérni, ami nem gyors folyamat, ha jól fogunk hozzá, akkor se… Mindenesetre biztosabb felmérési alaphelyzetből indulhatunk ki, mintha csak úgy beleszagolnánk a szélbe...
- Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…). Hogy sokféleségi/érzékenyítési projektek garmadával lennének helyi cégeknél, leányvállalatoknál, ezt talán túlzás lenne állítani, de ilyenről is hallottam már, és lehet, ebből is egyre több lesz. Bevonási projekt a hatékonyabb delegációra/felhatalmazásra vonatkozik, ez már jóval gyakoribb. Ha ezek hatékonyságának növelésére az elemzés/kutatás eredményei útmutatást tudnak adni, annál jobb…
- Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben? No, ez szerintem magának az elemzésnek lesz kemény dió. Ha ebben tud segíteni a szervezetnek, már ezért megérheti a projekt költsége… hadd fejezzem ki finom, hozzá nem értő kétkedésemet… ne legyen igazam!
- Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)? OK, a 3. ponthoz írt megjegyzéseim ide kb. 1:1-ben hasznosíthatóak.
Szóval, már ahhoz is bizonyos szervezeti kultúra megléte szükséges, hogy egyáltalán érdemes legyen elkezdeni. Különben csak egy újabb kipipált divat-roham lehet ez is...
…és ez az angol nyelvű Linkedin post