Dr. Cservenyi Dórát ha nem lenne, ki kellene találni. Azt a finomságot, ahogy a szervezeti változás, válság és társai szerkezetét elemzi, felvillantva mindig a lehetséges fordulópontok létezésének lehetőségét, ahol megfordítható (lenne...) az akkor és ott a résztvevőknek megállíthatatlan lejtmenet vagy egyenes zuhanás...
Az ilyen finom, szofisztikált elemzéseket lassan, fontolgatva, ízlelgetve kell (érdemes csak..,) olvasni, a keveseknek, akik hallották már a fogalmat, ún. "close reading" technikához közelítő módon/formában. Ha csak úgy beleolvasol (amúgy minden pontján érdekes tud lenni!), sietsz, néma maradhat... de ha sikerül a kvázi "close reading", a hatása alá kerülsz, sőt, ha a Te szervezetedben valami hasonló történik, akkor lehet, eleresztesz egy palackpostának beillő DM-et Dóra felé és ki tudja, talán folytatás is lehet...
Ami különösen megfogott ebben az írásában, az az általános kitekintés a fókuszált területen (szervezeti környezet) kívülre, ami nem tudom, mennyire tudatos, de roppant találó.
Az őszinteség, a bizalom, a hitelesség manapság - talán egy szófelhőben, amit a Linkedinre ráeresztve képeznének - nagyon előkelő helyen lenne! És minden tekintetben, vonatkozásban, jelzők nélkül, nem csak szervezeti keretek között. No és ott a pont, a postot úgy is lehet olvasni, hogy ebben a tágabb, teljesebb arénában is érvényes legyen! A szó legszorosabb, ugyanakkor legpraktikusabb értelmében a post ilyen módon filozófiai dimenzióban is értelmezhető mindamellett, hogy gyakorlati gondolkodás mankóval segítheti például egy szervezeti megújulás folyamatát...
@Dr. Cservenyi Dóra Linkedin postja (article-je):
"Őszinteség, mint szervezeti érték
Szervezeti értékekkel dolgoztam, és közben nemzetközi és hazai etikai kódexeket lapozgattam. Az új edukatív etikai kódexek értékei között sok helyen megjelenik értékként a hitelesség, bizalom, őszinteség.
Amikor ezekről az értékekről beszélgetünk szervezeti közegben, mindig kialakul egyfajta feszültséggel teli, ambivalens párbeszéd. Arról, hogy kinek mit jelentenek ezek a szavak. Valóban lehetnek értékek, azonban mint mindennek, ezeknek az értékeknek is vannak árnyoldalai.
Az értékrendi fejlesztéseknél a fő kérdés az, hogy ezekben a párbeszédekben milyen jelentéstartalommal ruházzuk fel a szervezet vonatkozásában ezeket a szavakat. Mert a tartalom – nem csupán maga a szó – határozza meg a teljes szervezet vezetési modelljét, működését és szervezeti kultúráját. A fejlődési irányokat. Két szervezet is használhatja ugyanazokat a szavakat – mégis annak függvényében, hogy milyen jelentéstartalmat adnak hozzá, teljesen eltérő vezetési és viselkedési kultúra alakulhat ki.
Például az őszinteségnek, mint értéknek megvannak a szervezeti sajátosságai, de sajátosság az is, ahogy egy adott szervezet vezetői és kollégái használják. Az őszinteség olyan, mit amikor Pandóra szelencéjét behozzuk a szervezet életébe. Látszólag jót hoz, azonban a hatása sokban múlik a kontextuson.
Vezetőként az „igazság”, az „őszinteség” az alá-fölé rendeltségi helyzet miatt mindig nehéz téma. Vajon hogyan lehet az „igazságot” méltósággal, figyelemmel, a másikra való tekintettel megfogalmazni, hogy annak tényleg az legyen a hatása, amit a vezető szeretne? Vajon mi a cél? A tartalom megosztása, vagy a hatás, amit közvetíteni szeretne? Vajon miről szól az őszinteség?
„Kimondom, amit gondolok”- attitűd valójában egy lavinát indíthat el, amikor a vélemény mögött a hatalom áll, leckéztetés, megalázás, ítélkezés hangzik el. Ha mindezt nyilvánosan teszi a vezető, akkor hiába az őszinteség, ami a mondandóból megmarad a kollégában, az a szégyen. Ez a szégyen pedig minden kapcsolódást felülír. Ilyenkor mondják azt az emberek, hogy a vezető visszaél a hatalmával. Az őszinteség ebben a helyzetben nem érték, hanem visszaélés. Ezért kerül az őszinteség negatív kontextusba. A kódex pedig elveszíti hitelességét, hiszen felhatalmazza a vezetőt erre a viselkedésre.
Az érett vezetői kultúra nem a „brutális őszinteségben” hisz, hanem a hiteles, empatikus, támogató kommunikációban. Nem a mondanivaló igazolásában gondolkodik, hanem a hatásban. Látja és érti, hogy vezetőként milyen hatása van a szervezetre, az emberekre.
Hogyan hat az őszinteség fordított helyzetben?
A visszafelé kommunikáció is őszinte – jellemzően először a kollégák egymást között osztják meg őszinte véleményüket. Az őszinteség keveredik a saját megélésekkel, értékekkel, érzésekkel . Így annak függvényében, hogy az érintett kolléga milyen kapcsolatban van a vezetővel, fogalmazhat meg róla pozitív vagy negatív véleményt. Ha a szervezet konfliktusokkal küzd, akkor inkább az elfogadottabb a vezetőről szóló negatív vélemény. A vezetők bírálata. A szervezet egy idő után megjegyzi azokat, hogy kik tudnak azonosulni ezekkel a bírálatokkal és kik maradnak ki belőle. A vezetői kapcsolódás, a véleményformálás innentől egy demarkációs vonal szervezeten belül. Ki tartozik a vezetőhöz és ki bírálja azt. Ez egy teljesen természetes formálódás.
Vagyis az őszinteség egyaránt jelenthet bírálatot és elfogultságot. Saját élményű megélések mentén. Az őszinteség ilyen formán válik szubjektívvá – és veszíti el szervezeti értékét.
Másrészt érdemes ilyenkor a vezetői oldalt is megvilágítani. A vezető nem tudja megosztani a csapattal minden dilemmáját, döntését. A szervezet már a kialakult döntésekkel szembesül, de a mögöttes vezetői dilemmákat nem éli meg. Hallanak az irányváltásról, de a mögötte levő vezetői konfliktusokkal nem találkoznak. Csupán a hatások mentén reagál a szervezet a vezetőre és alakul ki róla a negatív vélemény - felsőbbrendű, arrogáns, nemtörődő, lekezelő, "nem is köszön". És valójában a szervezet őszinte volt. Önmagával - a saját megélései mentén. A kérdés az, hogy ennek a belső narratívának milyen hatása van a vezetőre?
Amikor vezetők beszélgetnek egymás között, a vezetési kérdések nyíltabbak. Hol vannak törési pontok, milyen hatással lesz a szervezetre. Vajon mindezt megoszthatják? Hogyan hat rájuk a feléjük háruló információ, döntési dilemmák, prioritások, időnyomás, elvárások és meg tudják-e találni ezek között azokat a prioritásokat amelyek a szervezet érdekeit szolgálják? Vajon mindez hogyan ütközik az egyes emberek érdekeivel? Vannak-e kiemelt területek, kiemelt témák, amelyek húsba vágóak vezetési szempontból? Mi történik, ha egyik vagy másik terület javára döntenek – a másik kárára? Vajon mindezen dilemmákból mit lát a szervezet?
A kérdés nem az, hogy őszinték vagyunk-e, hanem az, hogy mi a szándékunk az őszinteség mögött? Ez segít úgy megfogalmazni a mondani valót, hogy az elfogadható, befogadható és valóban értékes legyen.
A kérdés az, hogy mi mozgatja az őszinteséget? Kapcsolódni vagy uralni a helyzetet, az információt? Védeni vagy rombolni? Építeni vagy megerősíteni – magunkat a másik rovására?
Ha az őszinteséget vesszük értékként, akkor jó ezeket a kérdéseket feltenni akár vezetőként, akár kollégaként. Az őszinteség önmagában nem érték, csupán egy szubjektív megélés. Attól válik értékké, hogy hatása van. Ha pozitív hatása van.
- ha nem ural, hanem kapcsolódik,
- ha nem támad, hanem tanít,
- ha nem megszégyenít, hanem felemel.
Bölcsesség. A jó őszinteség bölcs. Tudja, hogy mikor, hogyan és kit szólít meg és mikor marad csendben. Tisztelettel bánik a szavakkal. Erő, de nem támadó, hanem megtartó. Ezért más a szubjektív őszinteség és az, amikor valódi szervezeti értéket jelent."
