Nem hagyni megítélve lenni és cserébe nem megítélni másokat... - hogy ki mondta? Én mondom...:-))) To do list item...
Vannak szélsőségesen kívételes helyzetek, amikor muszáj és rendben is van (mindkét oldalon), de meglepően kevés, ha megfigyeled, hányszor mész bele más megítélésének "utcájába" és hányszor ítélsz meg Te magad mást - teljesen feleslegesen, illetve rosszabb: kifejezetten negatív, visszahúzó eredménnyel...
"Networking - a jövő vezetői alapkompetenciája" - ez volt a címe egy előadásomnak. 25 percre volt megszabva és ahogy az szokott lenni (velem), nem fért bele minden, úgyhogy akik ott voltak, annak is van benne újdonság...
Novemberben voltam meghívott előadó a COACHok szövetségének a konferenciájára. No, egy barátom, aki ott volt a résztvevők között, emlékezett rá (tetszett neki...:-))) és elkérte, mert egy májusi management reggelit készít elő és ahhoz hasznosnak tartja... Így jutott újra eszembe...
Szerénység ide-oda, elég eredeti az összeállítás a szokásos tengernyi networking anyaghoz képest, van benne egy-két nehezen kibányászott és és interpretált anyag, sőt, egy nagyon érdekes kompiláció meg nekem jutott eszembe és arra büszke is vagyok...:-))) (Na, melyik az? Van utalás az egyik slide-on...)
http://www.slideshare.net/preisocrates/networking-a-jv-vezeti-kompetencija-60997447
Ha a csapatmunkán akarunk javítani (csapat = közösen elérendő célért együtt dolgozó emberek közössége), az egyéni vezető-fejlesztés csak mint kiegészítő elem lehet hatékony. A csapat munkáját a csapattal együtt dolgozva lehet javítani.
Ez triviálisnak hangzik (jelzem az is), mégis, mégis, gyakran az egyszerűbb utat próbálják választani, tehát például a csapat vezetője egyéni coachingot kap, és annyi… vagy a vezető kiadja a feladatot a fejlesztőnek, hogy "javítsa/szerelje meg" a csapatát... néha annyira így gondolja, hogy az az ötlete is támad, hogy ő nem is kell hozzá. Wrong.
Az első eset (hogy egyéni fejlesztésre is szükség lehet) opcionális része a csapat-fejlesztő programoknak... Még akár a vezetőn kívül a csapattal folytatott munka során kiderülhet, hogy más(ok)nak is szüksége lehet egyéni fejlesztésre.
A második eset (a vezető kvázi külsőre, a "szervezeti doktorra" bízná a csapata fejlesztését -őnélküle) világos jelzése annak, hogy majdnem bizonyos, a vezetővel mindenesetre nincs rendben minden.
Egy közös cél elérésében együttműködő csapat saját belső mozgásának (erőforrásainak és kihívásainak) megismerése, hatékony fejlesztése csak a teljes csapat aktív részvételével képzelhető el sikeresnek. Sőt, a vezetőnek élen kell járnia példamutatásával a közös munkában való aktív, hiteles és autentikus részvételével. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy a sisakját rostéllyal (és a mobiljával...) együtt a termen kívül hagyja és nem csak beleáll ő is, példamutatóan, a jobbítást szolgáló akár munkatársi kritikákba, közös gondolkodásba is, hanem kifejezetten igényli/szorgalmazza is ezeket...
Példa van rá, hogy a vezető saját magával nem tisztázott, folyamat iránti ambivalenciája megakadályozza az előrelépést és a vezető fejlesztésre szánt idő-, energia- és pénz-befektetés hatásfoka nulla, vagy a legrosszabb, de egyáltalán nem elképzelhetetlen esetben a hatás kifejezetten romboló is lehet, mert elveszi a reményt is, hogy legközelebb jobb lehet és a következő próbálkozást eleve letargia, hiábavalóság érzésével fogják a munkatársak fogadni.
Ennek az akár passzív ellenállásként is működő (és vakfoltként akár fel sem ismert) magatartásnak sok oka lehet... A leggyakoribb, hogy miközben tudatosan akarja a változást, tudja, hogy szükségük van rá, ám féltve látszólagos tekintélyét (ha félti, nincs…), nem hajlandó teljesen "beleengedni magát" a folyamatba, taktikai megfontolásokkal visszatart megosztásokat, amelyekre égető szükség lenne részben közvetlen, részben közvetett hatásuk miatt (példát mutatna a többieknek a hiteles, hasznos, együttműködő attitűdből, bátorítaná, "felszabadítaná" őket a kényszerűen magukra erőltetett önkorlátozás alól...
Azt gondolom, hogy a team-munkát/-együttműködést - a korábbi zártan struktúrált tréning/stb programok helyett - az igazi, élő, valós helyzeteiken, problémáikon való (team-coaching-szerűen - csoport-dinamikát maximálisan figyelembevevően - facilitált) közös, összehangolt, elmélyített gondolkodással & és abból fakadó saját-gyártású, a hasznosnak talált attitűd-mintákat erősítő akció tervek készítésével és végrehajtásával lehet a leghasznosabban segíteni... Szeretem is ezeket a vezetői csapat fejlesztéseket egyszerűen vezető-fejlesztő programoknak titulálni, mert egyre inkább több, régen viszonylagosan elválasztott megközelítést is ötvöznek...
Motiváció szempontjából a munkatársakat lehet személyenként tekinteni és csapatként. A két szempont összefügg, de nem ugyanaz.
Emberenként különböző lehet, hogy mi motivál valakit (erre van mód, kideríteni, hogy kit mi - például az Innermetrix ADV személyiségprofil VI-Value Index modulja pont ezt mutatja ki). Ha erre sajnálod a pénzt/energiát, próbálgasd... Segítek, az Innermetrix igen jelentős motiváció-kutatásssl foglalkozó szociálpszichológusok (mint pl. az amerikai Allport, akinek "Az előítélet" című monográfiája alapmű, magyarul is megjelent) munkája alapján az érték/motivációs profilt 7 alapkategória szerint állapítja meg: harmónia/esztétika, gazdasági/eredményorientált, individualista, politikai (hatalom/befolyás), altruista (mások érdekét néző), szabályozási és elméleti.
Hogy miért jó tudni, hogy valakinek milyen a motivációs profilja (általában a 2 legnagyobb értékű a meghatározó)? Nos, talan nem meglepő, hogy más motiválja az individualistát mint az altruistát, más az elméletit és más a gazdaságit és más a politikait mint az esztétikait. Erről itt és most ennyit.
Amikor egy csapatot akar motiválni valaki, mint csapatot, ebben az esetben a motivációt egy konkrét cél/feladat/projekt köré lehet szervezni (egy csapatot nehéz, ha nem lehetetlen csak úgy, általában motiváltabbá tenni, ehhez kell valamilyen közös cél).
Ha megvan a közös cél (feladat/projekt), akkor az alapvető eszközei a csapat motiválásának a következők:
A vezetők rendszerint alábecsülik a munkatársak tervezésbe/döntésekbe való lehető legszélesebb körű bevonásának motivációs hatását. Szerintem meg nem lehet eléggé túlbecsülni ezt a hatást…
Beszélgetésben egy szakmai délutáni program után az empowerment/felhatalmazás első szabályaként azt fogalmaztam meg, hogy a hatékony empowerment nincs bizalom nélkül, a bizalomhoz pedig a vezető részéről mindenképpen egy kiegyensúlyozott szakmai és emberi magabiztosság, önbizalom szükséges.
Beszélgető partnerem elgondolkozott és olyasmit mondott, hogy a magyar vezetők azután nincsenek magabiztosság nélkül, annyi van nekik, hogy a fal adja a másikat. Ezen meg én gondolkoztam el, mert tény az tény, a face-value magabiztosságban tényleg nincs hiány...
Hamar eszembe jutott persze, hogy magabiztosság és magabiztosság között nagy különbség lehet. A rigid, nem hajló, a más véleményeket asztalról lesöprő magabiztosság nem az, amiről én beszéltem.... ez nem szül bizalmat... ez elzárkózást, félelmet, hiábavalóság-/feleslegesség érzést, letargiát, kiégést szülhet... anélkül hogy részletekbe mennénk, ennek a fajta mesterséges, gerjesztett magabiztosságnak pont lehet a félelem, a bizonytalanság az oka (hogy nem vagyok elég jó és kiderül, persze, hogy félek a többiektől, nem hogy bizalmat adnék - hogyisne -, inkább területet védek, zárok...)...
Meg lehet persze "autentikus" is ez a viselkedés, amennyiben az illetőben valamilyen mértékig pszichopata tendenciák működnek ( http://m.mentalhigiene.webnode.hu/a3-a-pszichopata-13-alapveto-tulajdonsaga/ ). Ezt a lehetőséget se hagyjuk ki, mint tudjuk az irodalomból, számos jellemzője az utóbbi állapotnak kifejezetten előnyös a ranglétrán való előrejutáshoz, tehát az esélye, hogy valamilyen mértékig érintett személlyel találkozunk magas vezetői pozícióban, nem elhanyagolható... (nem a klinikai képletről, hanem a kvázi egészségesnek számító normál életvezetésben megjelenő tendenciáról...)
Én tényleg nem erről beszéltem (és Francois de La Rochefoucauld se erről beszélt…). Én a bizalmat adni tudó, saját korlátait ismerő, másnak teret engedni tudó, vérbeli csapatjátékos szakmai és emberi magabiztosságára gondoltam, aki nem félti a tekintélyét, mert van neki (aki félti, annak nincs, csak nem vette (még?) észre...).Akivel felszabadító érzés együtt dolgozni, aki tudja, hogy a kreativitás, az újat keresés szükségszerű kudarcokkal is jár, ezt bekalkulálja... és nem csak magánál, de a munkatársainál is...
...ha már szervezeti kultúra, egy kis nano esszé, mi is az. Előszöris a kultúra ebben az összefüggésben nem Picassot, Leonardot vagy Márai Sándort jelenti, hanem azt, ahogy élünk, ebben az esetben a munkahelyünkön. Az „igazi”, a teljes, a komplex szervezeti kultúra azokból a dolgokból, attitűdökből, rendszeres cselekvési/reagálási mintákból áll össze, ahogy működünk. Úgy szokták egyszerüsítve, de zseniálisan megfogalmazni, hogy „ahogy csináljuk errefelé a dolgokat”...
Van az a szervezeti kultúra, amit szeretnénk, amit hiszünk, amit hirdetünk, hogy van és van, amit megélünk... A fent leírt (próbálkozás, a teljességet soha nem lehet leírni teljesen...) elemekkel leírhatóan... A kettőnek lehet köze egymáshoz, akár sok köze is, de az utóbbiban helluva (marha sok...) munka kell, hogy benne legyen.
Ott ahol a deklarált és a megélt (pozitív...), harmonizáló vállalati kultúrát lehet észlelni, ott egyszerűen vizet prédikálnak és vizet isznak, walk their talk, a döntéseikben, a kommunikációikban, a külső és belső kapcsolatok kialakításában, az etikai dimenzióban mindig mindenki (vezetők példamutatóan élenjárva, ha nem, a szakadék a deklarált és megélt között triviális...) mozdulásában benne vannak a közösen kialakított, deklarált értékek...
Nem egy fecnin jelennek meg a faliújságon (bocs, ez már nincs, helyette márványtáblán a recepción...), hanem bárkit kérdezünk, bárkivel kerülünk a kapcsolatba a szervezetből, süt minden megnyilvánulásukból, mi magunk, kívülállók meg tudjuk fogalmazni, mik lehetnek azok a közös kultúrálisan meghatározó értékek.
Hogy jön ide a tudatalatti? Természetesen ez csak egy metafóra akar lenni. Hogy értsétek úgy ahogy én gondolok rá (Wittgenstein...), kis összefoglalás... Ahogy én, mint halandó értem a működési mechanizmusunkat, nagyon leegyszerüsítve, van a tudatos részünk (amelyet az evolucionárisan legfrissebb agyterületünk, az elülső homloklebeny reprezentál), és van mindaz, ami ezen túl van (amelyeket lényegében az agyunk több, homloklebeny alatti része, és az egész szervezetünk/testünk reprezentál). Ez utóbbi a tudatunk számára elérhetetlen mennyiségű információt dolgoz fel folyamatosan, ami közvetlenül, tudatosan elérhetetlen. Sokkal többet érzékelünk, „tudunk”, mint amit tudatosan használni tudunk, vagy egyáltalán hozzá tudunk férni.
De talán már túl is mentem azon, ami a metafórához, mint információ szükséges lehet... azt gondolom, hogy a deklarált és a megélt (vállalalati) kultúra úgy viszonylik egymáshoz, mint a tudatunk és a tudatalattink. A megélt kultúra teljessége messze túlmutat azon, amit kognitíve elő tudunk írni, meg tudunk szabni.
És ha közvetlenül nem is tudunk rá a szokásos és érthető, általános emberi voluntarizmusunkkal hatni, megteremthetjük azt a környezetet, ami segíteni tud, hogy végülis valami olyan szervezeti kultúra alakulhasson ki, amire vágyunk... Nem kell hozzá sok (?). Hitelesség, autentikusság, no tabu, bevonás, partnernek tekintés, ilyenek...
A mai kiélezett helyzetben (pl.
a szervezeti célra fókuszálásban (milyen egyszerű ez angolul: „alignment”...) lehet, hogy még van potenciál/lehetőség... egy „új” halmaz, a külső segítők halmaza...
A nagyobb cégek/szervezetek, amelyek elvszerűen és következetesen hisznek a jelentős HR-befektetések szükségességében, és az embereikbe is következetesen befektetnek, nemcsak az eszközeikbe, coach-/tréner-portfóliókat építenek fel, amelyekben akár coachok, trénerek százai is szerepelhetnek.
Belegondoltam, ha a fejlesztéssel megbízott HR-illetékes lennék, hogyan gondolkodnék a külsős segítők/támogatók optimális felhasználásáról. Nos, azt hiszem, az első az lenne, hogy mindent megtennék, hogy a szervezetnek legyen egy egyszerű, de karakterisztikus, és főleg operacionalizálható (kb. annyi mint konkrét cselekvési tervbe forgatható) fejlesztési célrendszere/koncepciója.
Azután a megvalósításon gondolkozva
kialakítanék egy guideline-t, egy kiskátét, ami egy vezérfonalat adna a vezetőknek és a külső szerződéses segítőknek/támogatóknak egyaránt, amelyre építhetik a szervezeti kultúrát pozitív irányban fejlesztő intervencióikat és tágabb értelemben működésüket.
Ez a guideline az alapértékek szervezeti preferenciáit, a szervezeti kultúra legfontosabb oszlopait tartalmazná, és semmiképpen sem konkrét megvalósítási/végrehajtási utasítást, hogy milyen koncepció szerint, milyen módszerrel/eszközökkel kell ezt elérni. (Ez a guideline egy minimum lenne, persze, fontosabb projekteknél a szervezeti kultúra kívánatos új elemeiről/dimenzióiról lehet, hogy egy rövid személyes beszélgetés is hasznos lehet...).
Mivel ez a kis post egy munkaanyag, amin éppen gondolkozom, nem gondolom, hogy végső igazságokat tartalmaz, például ahogy ezt az előző bekezdést írtam, eszembe jutott, hogy a szervezeti vezetőknek lehet, hogy konkrétebb, akár koncepciót/módszert/eszközöket is tartalmazó guideline-t készítenék (amelyeket a vezetőséggel együtt közösen választanánk ki alapos előkészítés után és talán külső erő bevonásával), míg a külsős segítők számára tényleg csak a célrendszert, a keretet foglalnám írásba. Ez utóbbinak az is lenne a célja, hogy
a közös célokat szolgálva új, friss, eltérő koncepciók is megjelenhessenek és adott esetben megtermékenyíthessék, fejlesszék a szervezeti fejlesztő koncepciót is (tanítsanak fejleszteni is, amellett, hogy fejlesztenek...)
Mire lenne jó ez a guideline? Lehet, hogy homokot árulok a sivatagban, mert biztos vagyok benne, hogy vannak cégek, ahol ilyesmi létezik, mégis, mégis, talán vannak, akik pont ezt olvasva fogják elhatározni, hogy tényleg, ez egy jó ötlet (már érdemes volt megírni...:-)))). Nos, az alapgondolat ez:
az alignmentből (a közös célra fókuszálásból) semmiképpen se szabad kihagyni azokat, akik ezt fejleszteni hivatottak...
Minden coach, tréner fejében/kezében több-kevesebb (inkább több...) koncepció/módszer/eszköz van (ha nem is mind, de sok út vezet Rómába...), hogy hogyan lehet egy-egy konkrét fejlesztési cél elérését támogatni. Egy ilyen guideline - mondjuk a coach-/tréner-poolba bekerülés alkalmával kommunikálva - segítheti egy egységes koncepció koncentrált, összehangolt segítését (ne felejtsük, hogy a coach/tréner és bármilyen szintű vezető nemcsak azzal hat, amit mond, a tartalommal, de a működésének teljes komplexitásával, fontos, hogy ne csak a tartalom, de a forma, a működés is egy-lényegű legyen a szervezeti kultúra kívánt cél-keretével...).
És, gondolnék arra is, hogy ha a szervezeti kultúra változásáról kezdünk gondolkodni, akkor ezeket a guideline-okat célszerű megújítani/felfrissíteni...
Minden vezetőnek van egy közvetlen riportáló köre, amelyre közvetlenül tud hatni. Működésének közvetett hatása is meghatározó, de az inkább áttételes, azaz, image-/példaadás-alapú.
A közvetlen hatása a közvetlen riportáló körére sokkal többsíkú. Olyan alapvető vezetői eszközök, mint a delegálás/empowerment (felhatalmazás), a szavak szoros értelmében csak ebben a közvetlen körben értelmezhetőek. Természetesen az empowerment kultúrának (amelynek az igazi, mindennapi elterjedése lehet a következő szervezeti paradigmaváltás alapja) lehet a kiindulópontja, mintája a legfelső vezetői kör működése, de a konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek az empowerment körök/ciklusok kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.
Azt gondolom, hogy minden vezetőnek a saját körében újra és újra fel kell találnia, meg kell teremtenie a konkrét empowerment-kapcsolatokat.
Nincs olyan, hogy a legfelső vezető kitalálja, hogy mostantól empowerment kultúrára váltunk és kész. Ő ezt a saját működésének mintájával folyamatos példaadással a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. Azok a munkatársak (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők, you name it) azután akkor tudják továbbvinni ezt az attitűdöt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.
Minden egyes vezetőnél, aki nincs saját maga meggyőződve erről, aki szerint senki nem tudhatja nála jobban, aki mindent ellenőrizni akar, megtörik ez az empowerment lánc.
Objektív empowerment-alkalmasság szempontjából különböznek a feladatok, job-ok. Azok, amelyeket többé-kevésbé algoritmizálni (robotizálni, szoftver által elvégezhetővé tenni) lehet, előbb, vagy utóbb algoritmizálva lesznek, az emberi munkaerő kikapcsolásra kerül, a korábbi vezetőből, aki az emberi munkaerőt irányította, egy magasabb szintű szakmunkás lesz, aki biztosítja a folyamatok zavartalanságát. Természetesen a folyamatok megteremtése és fejlesztése szintjén megjelenik egy plusz magasszintű emberi munkaerőigény – mérnöki, programozói, folyamatszervezői, stb. munka -, de a végrehajtás/működtetés szintjének emberi munkerőigénye minimalizálódik. Ezek között a körülmények között alapvetően a szakmai/szakértői tudás lesz a meghatározó vezetői készség (tulajdonképpen szakértő funkcióvá válik a vezetés több szintje is), nem lesz nagy szükség az ún. soft-skillekre.
Azon feladatokat/job-okat, amelyek a jövőben sem algoritmizálhatóak, amelyeknek nemcsak létrehozása/fejlesztése, de végrehajtása/működtetése is emberi kezdeményezőkészséget/kreativitást igényelnek, szükségképpen empowered környezetben lehet a leghatékonyabban végrehajtani, ahol a soft-skillek meghatározó tényezővé válnak.
Ezért ez utóbbi környezetben a jövőben egyre inkább azok a vezetők maradnak majd talpon, akik elegendő önbizalommal, szakmai tudással/tapasztalattal és people skillel rendelkeznek ahhoz, hogy képesek legyenek megbízni munkatársaik önállóságában, felhatalmazni őket és eközben képesek kivívni a tiszteletüket is. Szóval vezetők, akiket követnek, mert jó, felszabadító, fejlődést biztosító velük együtt dolgozni.
A jövő hatékony vezetője nem fogja darab-darabként kezelni a munkatársait. Az „azért kap fizetést, hogy csinálja a dolgát, nehogy már nekem kelljen pátyolgatni”, a „temetők nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele” mentalitás nem lesz elég.
A jövő (és a ma...) hatékony vezetőjének a közvetlen munkatársai élő, érző, különleges lények, saját motivációs profillal, rájuk jellemző egyéni viselkedési mintákkal.
Az empowerment és a motiváció összefügg. Két alapvető dimenziója van az egyedi munkatársakkal való hatékony (és emberi, ösztönző, kiteljesítő...) együttműködésnek: az egyéni viselkedés és motivációs profil dimenzió és a feladat/adott helyzet dimenzió. Az utóbbit, a feladat/helyzet dimenziót legjobban a kompetencia-elkötelezettség dimenziótérben megfogalmazott Hershey-Blanchard helyzetfüggő vezetési koncepció kezeli (megfigyelésem szerint ezt könnyen és szívesen sajátítják el a vezetők, már hogy mennyire sikeresen alkalmazzák, más kérdés...). Picit kibontom a kompetencia szerinti függést: a feladat újdonsága és a szükséges szakértelem aldimenzióitól függően eltérő vezetői megközelítést célszerű alkalmazni (általános szakértelem mellett is egy feladat/projekt/helyzet jelenthet új kihívásokat és/vagy igényelhet speciális szakértelmi pluszt is).
A másik dimenziót az jelenti, hogy a helyzetfüggő vezetésnek megfelelő konkrét vezetői megközelítést az adott munkatárs irányában hogyan alkalmazzuk. Ismerni kell a munkatársainkat, a viselkedési és motivációs profiljukat, hogy a legalkalmasabb kommunikációs „hidat” tudjuk hozzájuk „kiépíteni”. Máshogy célszerű megfogalmazni a message-ünket, a célkitűzést, ha a munkatárs materiális eredménycentrikus, máshogy, ha főleg esztétikai/harmonikus és megint máshogy, ha leginkább elméleti motivációjú. Hasonlóan nem mindegy, hogy egy új helyzetekben intuitíven könnyen döntő, vagy hezitáló, könnyen kapcsolatot teremtő, vagy inkább magában dolgozni szerető, vagy a változásokat kevésbé preferáló, esetleg gyors változás-tűrő, illetve a döntéséhez a lehető legtöbb (és még egy kicsi) információt igénylő munkatársról van-e szó.
A helyzetfüggő vezetés egyedül nem elég, ismerni kell az embert, akiről szó van. És, az se mindegy, hogy milyen a vezető saját motivációja és viselkedési mintája (enélkül könnyen lehet, hogy vakfoltos lesz a működés/vezetés, azaz nem ismeri fel, hogy a saját működése az, amely megzavarja a potenciális harmonikus kapcsolatot).
Az empowerment és egyáltalán, minden emberi kapcsolat minimum két fél mintáinak kombinációjából alakul ki, ezek kompatibilitása, vagy inkompatibilitásának mértéke nagymértékben meghatározza a kapcsolat minőségét. Az önismeret és a munkatársak ismerete nagymértékben segítheti az együttműködést.
Akit kellően megijesztett a komplikáltság, nos, a megoldás nem is annyira nehéz, nem kell olyan sok előkészületet tenni és olyan sok dologgal egyszerre egyensúlyozni.
Van a helyzetfüggő vezetés és a saját és kulcs-munkatársak motivációs és viselkedési profilja (pl. az Innermetrix ADV-vel). Ennyi elég is lehet, hogy rugalmasan, személyre és helyzetre szabva tudjunk együttműködni...
A tulajdonságokat nem megváltoztatni kell, hanem (megismerni és) használni...
"An operational definition of humility is keeping in mind the possibility - nay, the inevitability - of being wrong some of the time. So instead of being defensive, one remains vigilant against her own errors..." - (Az alázatosság gyakorlati definíciója, hogy tartsuk észben a lehetőségét - vagyis inkább az elkerülhetetlenségét - annak, hogy néha nincs igazunk. Így ahelyett, hogy rögtön védekezni kezdenénk, az ember legyen éber a saját hibáival szemben (is)...) - Adam Blatner
Ja... ez a humility (amiről egyre több szó van és valóban, a bizalom légkörének kialakításában, az élhető & hatékony csapatműködésnek ez - különösen a csapat vezetője részéről (!!) - alapja) kényes kérdés, nehéz felhozni üzleti könyezetben... pláne magyarul: "alázatosság"... micsoda BS ez?! Haggyatok már... Nos, a fenti definíciót azért kedveltem meg, mert világossá teszi, hogy egyszerűen arról van szó, hogy nem vagyunk mindentudóak és mindenhatóak, hanem időnként esendőek, szóval emberek…
Azt is értem, hogy ha egy vezető azt gondolja, hogy neki vigyáznia kell az "arcára", ő nem lehet gyenge (ember...), ő vezető... Értem, de el nem fogadom...:-))) Miközben vigyáz, nincs jelen, nincs ott... csak a szerepe, a posztja van jelen, azt meg addig tisztelik (ha egyáltalán), amíg ott van...
Én talán ennyire nem voltam ilyen, de élénken emlékszem, milyen nehéz volt elszakadni attól, hogy én attól vagyok valaki, hogy CFO (gazdasági ig. ) voltam vagy 20 évig... ez egy alapvető része volt a bemutatkozásomnak mondjuk egy coachokat, vagy trénereket képző tréningen... most már értem a pillantásokat, a szemfehérjéket (WTFII?! - szabad fordításban: "Kit érdekel?!)
Érdekes, hogy ha nem azt mondom, hogy CFO voltam 20 évig nagy multiknál (és hatásszünetet tartok...), hanem azt mondom, hogy felsővezető voltam, aki többször, több cégnél is a nulláról építette fel az adott szakmai csapatot és ezért érzi hitelesnek magát abban, hogy vezetőket a közvetlen csapatukkal összefüggésben segítsen fejlődni a csapatfejlődés különböző szakaszain keresztül, akkor az ugyanaz mennyire nem ugyanaz... persze, mondhatjátok, hogy hol van ebben az alázatosság?! Hát ott ("Hát-tal nem kezdünk mondatot!" - de...:-)))) Abban van, hogy az első esetben egyszerű dicsekvésről, kivagyiságról van szó (meg védekezésről, félelemről, hogy Én nem vagyok elég, hát bebújok valami nagy(nak látszó) mögé), a második esetben pedig egy story-telling egyik eleméről, ami egy fejlődési folyamatra utal, ok-okozatra, tényre és a lehetséges hasznos következményére... (Nagyon) fontos a kontextus... (nemcsak az arányok, kiegyensúlyozottság, harmónia...:-))))
Egy kis önvizsgálat javaslat: ha van egy jól hangzó pozíciód és/vagy egy jól hangzó munkahelyed, megtalálod-e a kellő egyensúlyt aközött, hogy Te Te vagy és hogy Te a jól hangzó cég jól hangzó valakije vagy? Vigyázat, nem mondom, hogy ne legyél büszke arra, amit elértél... talán csak óvlak attól, hogy túlságosan azonosulj a szereppel... és nemcsak azért, amiért a fiaimnak, akiknek tetszett a szép company car, amivel hazajöttem, siettem jelezni, hogy nem az enyém... a pozícióval jár és a pozíció addig tart, ameddig, nem teljesen tőlem függ, meddig... a company car se... szóval nem csak azért, mert hirtelen nagyon meztelenül érezheted majd magad, ha túlságosan azonosulsz a jól hangzó szereppel... Érted? Szerintem érted...
Íme, egy rövid részlet az Innermetrix ADV komplex profil (mit, miért, hogyan teszünk) és ezen belül a formális axológia üzleti alkalmazásáról, Malchiner Péter interpretációjában, aki a magyarországi operáció mellett a német nyelvterületen is a nemzetközi rendszer első számú képviselője, szervezője (és a "You are more" (magyar nyelvű tényleg nagyon érdekes/hasznos könyv szerzője - http://www.youaremore.hu).
Az Innermetrix ADV személyes profil kíváló alap egyéni, team-coachinghoz és csapat-tréninghez is.
Az esemény, amin ez elhangzott, még sok más érdekességről is szó esett, többek között két konkrét alkalmazás személyes részvétellel való megbeszélésére is (vállalati ügyfél képviselője + CIC konzulens részvételével). Erről az eseményről tavaly írtam is már egy blog-bejegyzést:
A fenti bejegyzésen kívül a saját – évek közbeiktatásával - egymás utáni több tesztem összevetésével kapcsolatban érdekes személyes tapasztalataimat is megosztottam 2 további bejegyzésben, voilà:
http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/22/szemelyisegprofilok_es_en
http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/05/07/szemelyisegprofilok_es_en_900
...és belekukkantva a tavalyi „Éden Hotel” valóságshow-ba, érdekes összefüggéseket találtam épp a videóban említett Robert S. Hartman féle attribútum index-szel kapcsolatban, íme:
http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/04/29/a_formalis_axiologia_es_az_eden_hotel
Akit érdekel a saját személyes tesztje, vagy a vállalatnál a csapata számára tartaná ezek alapján fontosnak, itt megtalál:
teveatufokan@gmail.com (Szilágyi Miklós coach, tréner, tanácsadó, CIC)
Ütős ez az ábra. A „jó” a „rossz” ellen... Star Wars paradigma... Persze hogy a jobboldal a cél, és egyre inkább (elkerülhetetlenül) ez a cél, amikor a (magasan képzett, rugalmasan alkalmazkodó, intelligens & kreatív, tehát nem – vagy nagyon nehezen, vagy csak részlegesen, alapfunkcióiban – algoritmizálható/automatizálható) emberi tényező először a nyugati iparosodás (informatizálódás, stb.) történetében végre (?) először tényleg a legfontosabb tényezővé válik.
Dumában itt van ez már régen, de lassan nem elég lesz róla csak beszélni, át kell állni erre az új üzemmódra. De nagyon nehéz...
Ha nem lenne olyan nehéz, pikk-pakk mindenki, minden szervezet a vágyott, valóban hasznosabb, hatékonyabb, jobboldalon megfogalmazott paradigma szerint működne és itt lenne a Kánaán... de... nekem úgy tűnik, nincs még itt a Kánaán...
Miért is olyan nehéz?! Ki van ma, aki ne bólintana rá (ki merne nem rábólintani...) elméletileg (theory of action-ilag – mondaná Chris Argyris), hogy persze, hogy a jobboldali működési jellemzők szerint kell működni, sőt, ők maguk (óvatosan: „többé-kevésbé”...) már eszerint is működnek?! (Megvan az analógia a logikus, racionális, merev, szervezetten tudatos balféltekés és a kreatív, rugalmas, EQ-vezette, inkább intuitív jobb agyféltekés működés között?)
Hogy azután mi szerint élnek, élünk, működnek, működünk, az megint más tészta... Dehát ez nagyjából így van életünk minden területén, ettől még elég jól tudunk aludni... Elméletileg tudjuk a frankót, azután meg működünk, ahogy működünk...
Szerintem a Szun-cének az elején benne kell lenni valahol (ha csak én gondolom bele, akkor ez hiba, Szun-ce úr, jelzem...), hogy ismerni kell azt ellenséget... minél jobban ismerjük az ellenséget, szokásait, erejét, harcmodorát, minél jobban sikerül nekünk megválogatni, hol és mikor csapjunk össze, annál nagyobb esélyünk van...
Ezért érdekelnek itt és most, e poszt erejéig jobban a baloldali attitűdök, célok, vágyak, motivációk, működési módok, mert ők az „ellenség”... Advocatus diaboliként (az ördög ügyvédjeként) hadd járjam körül egy kicsit azt, miért olyan erős a baloldali paradigma, miért annyira nehéz a jobboldaliakra rászokni rengeteg előnyük ellenére is és mi volt a haszna ennek a (baloldali) paradigmának, amiből talán érdemes megőrizni az értékes tartalmakat...
A mai összes lényeges és fontos management, ön- és vezetőfejlesztő irodalom (magam is írok/coacholok,/trénerelek róluk eleget) a jobboldali paradigma előnyeiről szól, most legyen egy kicsit szó azokról a „csúnya” dolgokról (attitűdökről, motivációkól, stb.) szó, amelyeket egyre inkább csak szégyenkezve neveznek meg az emberek, lassan 4-betűs szavakká válnak, amelyek védelmében jó társaságban nem illik már egy jó szót se szólni, mégis, mégis, bivalyerősek, nagyon ott vannak az elnyomni próbált, de nagyon virulens rejtett motivációink mögött...
Itt van mindjárt ez a borzasztó, útálatos, csúnya (előre megborzongtam...) szó, a profit. Valamirevaló ember, szervezet, cég már nem a piszkos, undorító profitért, hanem a jobboldalon helyette található küldetésért, misszióért, szóval magasabb célokért dolgozik. A profitból „csak” a beruházásait (mind az újakat, mind a régiek helyettesítését/megújítását) finanszírozza, a hiteleit fizeti, a befektető befektetése utáni hasznot termeli ki, és, ja igen, és – jó esetben - eredményarányosan jutalmazza azokat, akik az eredmény eléréséhez az alapjövedelmükkel javadalmazott alapteljesítményük feletti többletteljesítménnyel hozzájárultak.
A szemük deklarált horizontján azonban nem ezek a - csak az alantasabb gondolkodású embereket motiváló - célok vannak, hanem a magasabb célok, küldetés/misszió, társadalmi és egyéb hasznosság, stb. (Most ne gyertek azzal, hogy ez utóbbiak mennyire fontosak, erről sokan szívesen és sokat írnak... Itt az ördög ügyvédje szól azért, hogy jobban megértsük az „ellen”-t, és ne higgyük azt, hogy puszta szómágiával (pl. azzal, hogy azt hisszük, hogy ha egymás mellé állítjuk az alantas(-nak kikiáltott) és a magasztos fogalmakat, pusztán ezzel elérhetjük, hogy az emberek azonnal a fejükhöz kapjanak és pont ellenkezően kezdjenek el viselkedni/működni, mint addig...)
A második ellentétpár a hierearchia vs networks (hálózatok). Ekörül is van egy elég nagy zavar. A rigid hierarchia megy ki a divatból, a hálózati működés meg jön divatba, joggal. A kevert mód, a mátrix-szervezet túl van a zenitjén, nagyon nehéz működtetni, papíron akár hatékony is lehet, de a valóságban nagy zavar szokott belőle következni (a line- és a kereszt (cross-) projekt vezető közül valamelyik mindig az erősebb (kutya...) és ez összevissza „elhúzza”, torzítja a papíron oly szimmetrikusan és előírásszerűen hatékonynak elképzelt működő rendszert...).
Ha az irányítási rendszer kontinuum egyik pólusának a teljesen hierarchikus/vezérkari működést vesszük, a másik pólusának a teljesen hálózatos működést (ez az ún. holacracy, amelynél a legszélsőségesebb esetben egyáltalán nincs állandóra kinevezett/megválasztott vezető, ehelyett az önszerveződő csapatokból összeálló konglomerátumot, projekt-, helyzet-függő, ideiglenes és primus inter pares/meritokratikus (érdem/tapasztalat szerimnti kiválasztású) alapú struktúrákat kell elképzelni). Az a mondásom, hogy „általában” nem lehet megmondani, hogy melyik a jobb. Egy katonai hadműveletet, egy bankot, egy gyártó üzemet (sorolhatnám) soha nem fognak teljesen holacracy alapon működtetni, valamennyi hierarchia nehezen nélkülözhető.
Mindig is ki fognak találni egyre újabb és újabb módszereket arra, hogy minél több munkatárs energiáját, motivációját, kreativitását a közös cél érdekébe állítsák (mindét lehetetlen, jobb ha tudjuk...), de a helyzettől, tevékenységtől mindig nagyon fog függeni, hogy a működés struktúra/szerkezeti dimenzió sweet point-ja hol legyen a teljes hierarcia és holacracy közötti kontiuumban. És – surprize, surprize – azonos tevékenység, akár ugyanazon cég esetén is a különböző korszakokban/fázisokban máshová eshet ez a sweet point...
Meg persze, gyengék is vagyunk, ne felejtsük... szeretjük a címet, rangot, a külön szobát, asszisztenst, azt, hogy embereket ugráltathatunk, ahogy fütyülünk, nem szeretjük, ha beleszólnak a dolgainkba se belülről, se kívülről, szeretjük, hogy nagyobb autónk van, jobb telefonunk van, hogy csak a legláthatóbbakat mondjam, és ezekről marha nehezen mondunk le... szóval emberek vagyunk, akik (régen tudjuk, számos közgazdasági Nobel-díjat lehetett már ilyesmiért kapni), hogy a legkevésbé sem vagyunk a klasszikus közgazdasági elméletek által tételezett racionális lények...
Harmadiknak itt van ez a csúnya controlling, amivel szemben ott ragyog fényesen az empowerment. A controlling a megfelelő helyen, mennyiségben, módon nélkülözhetetlen, csak tudni kell alkalmazni, a kevés se jó, a sok se jó (itt nyilván a túl sokról van szó, de a (helyzettől, stb. függően) túl kevés is kritikus lehet a siker/hatékonyság szempontjából).
Részben – mivel a működtetés struktúrájával ez a dimenzió elég szoros összefüggésben van – igaz itt is az előbbi gondolatmenet fő vonala, tehát nincs általánosan érvényes, egyetlen adott, „örökre bevéshető” sweet point mindenki, minden szervezet számára. Részben pedig a (tágabb értelemben vett) controlling és az empowerment szó szerint egymást kiegészítik.
Az empowermentnek a legendáját egyébként érdemes lehozni a földre. Mit is jelent? Még a legjobb magyar fordítása a felhatalmazás, tehát egy holisztikusabban felfogott delegálásról van szó. Nos, a felhatalmazás, az sokkal inkább egy folyamat, mint egy pillanatnyi állapot. Nincs az (vagy az Isten mentsen meg tőle, hogy legyen), hogy van valaki, aki hipp-hopp meghatalmaz valakit, hanem van valaki (általában bizony egy vezető), aki elkezdi támogatni a munkatársait abban (például szakmai és vezetői fejlődésükben), hogy minél több tevékenységet önállóan, joggal és felelősséggel el tudjanak végezni (ide (is) vágó közhely: „CFO: Mi van, ha kiképezzük és elmegy? CEO: És mi van, ha nem képezzük ki és ittmarad?”)
Ezt célszerű fokozatosan csinálni, bővíteni a felhatalmazás által érintett területet, nagyon pontosan, részletesen kiadni a felhatalmazott projekt célját (alaposan lecsekkelve, hogy megértették-e úgy, ahogy szánták...), biztosítani a teljesítéshez az infrastruktúrát, eszközökhöz, információkhoz való hozzáférést („...mindenki egyenlő, én biciklivel megyek...”) és a konzultációs lehetőséget és szakaszonként/fokozatonként megbizonyosodni/monitoringolni/controllálni, hogy az illető/csapat/egység képes-e a feladat elvégzésére, felnött-e a joghoz & felelősséghez, vagy még szüksége van plusz támogatásra. Ja igen és meg kell győződni arról, hogy a követett cél a közös cél legyen (alignment).
Régen rossz, ha (a) nem felkészült, (b) a közös célt nem szem előtt tartó (nem is ismerő – mondjuk, az se ritka, hogy nincs is mit ismerni), (c) nem megfelelő infrastruktúrával/eszközrendszerrel ellátott, (d) nem kellően instruált munkatársat/csapatot/egységet hatalmazunk fel. Biztos kudarc, illetve csak a szerencsénkben bízhatunk ilyenkor...
Fontos, hogy az a a szint, amelyik felhatalmaz, mindig személyes felelősséggel tartozik a következő szintnek. Egy vezető nem hivatkozhat arra az ő vezetőjének, hogy az ő általa felhatalmazott munkatárs (akit felhatalmazott) rosszul végezte a munkáját. A tevékenység eredménye (aminek része a felhatalmazás minősége) az ő személyes felelőssége kifelé.
Planning... Meg experimentation/kísérletezés... Hát igen... „négy láb jó, két láb rossz...” azután váltás: „két láb jó, négy láb rossz...” Talán itt se a vagy-vagy a nyerő... Kicsit gondoljunk bele tényleg csak úgy, ép ésszel, hogy tervezés (legalább egy „kicsi”, ideiglenes, változtatásra ugrásra kész tervezés) nélkül lehet-e bármit is csinálni?!
Mégiscsak bármilyen tevékenységhez erőforrásokat kell csatasorba állítani, kell lenni legalább egy rövid távú tervnek, nem?! És a másik... képzeljünk csak el – tényleg csak egy pillanatra – egy olyan tevékenységet, ami csak kisérletez (és nem labor...)... most komolyan... kell erről többet?!
Arányok, kiegyensúlyozottság, a tervhez nem eszelősen ragaszkodni, kőkemény önkritikával figyelni a tevékenység részeredményeit (pl. a leading (korai jelző) KPI-okat, ha vannak...) és ésszerűen változtatni, próbálkozni opciókkal, kísérletezni... persze.... de itt se állítanám szembe a kettőt, inkább a kettő hatékony szimbózisát tenném meg ideálnak... és persze, hogy az adott helyzet adott elemzése alapján megtalálni az optimális arányt, ami időben a szervezet fejlődési szakaszának is legjobban megfelel...
...és akkor a privacy (a titkolózós, need-to-know alap) vs a transparency (átláthatóság, bevonás, információ fair megosztása). Nehéz ügy ez is...
Teljes mellel a transparency primátusa, (minimum higiénikusan) motiváló (nem demotiváló...) ereje mellett állok ki, mégis, mégis, 20 éves felső vezetői gyakorlatom azt mondatja velem, hogy kényes a határ és mindig is sokat kell törni a fejét a vezetőknek, hogy a szervezet közös magasabb célja érdekében mi a leghasznosabb... nem kérdés, hogy minél több információt oszt meg a vezető, így minél jobban bevon a gondolkodásba/tervezésbe, annál jobb, mert megelőzi a pletykát, javítja (alapja lehet...) a bizalmi légkört, szóval, nem kérdés itt se, hogy mi az irány, és mire kell törekedni...
Vörös farokként: persze, hogy egyre inkább azok tudnak majd tartós sikert elérni (egy-egy kurrens trend szerencsés meglovagolásán kívül), akik (a) nem csak a profitért, hanem tevékenységük magasabb szintű, szélesebb körű (exogén) hasznosságáért dolgoznak, akik (b) partnernek tekintve munkatársaikat, megteremtik a motiváló környezetet, cél-rendszert, infra-struktúrát, akik (c) a (b) kiegészítéseképpen is felhatalmazott kapcsolatban dolgoznak munkatársaikkal, gondoskodva fejlődésükről is, akik (d) nem a doktréner terv-kalodák szerint képzelik el a működésüket, és mernek kísérletezni, és a munkatársaikat is ösztönzik rá, hogy kísérletezzenek, és lehetővé teszik, hogy alkotó, előremutató hibákat követhessenek el és akik (e) mindezt a lehető legnagyobb, transzparens bevonás mellett teszik, megteremtve ezzel az alkotó, önállóságot és személyes kreativitást elsősegítő bizalmi légkört.
Ezek a leegyszerüsített okosságok (meg sok szakkönyv is) azt sugallja, hogy van recept... nincs recept... legalábbis a konkrét helyzetre, a konkrét fejlődési szintre nincs recept... „recept” arra van, hogy mi az irány, a trend, ami hasznos lehet az adott makrogazdasági körülmények között, és ez is sokat változott az évtizedek alatt... nyilván, a fekete, tök egyforma T-Fordok előállításához egész más irányítási rendszer, controlling-intenzitás, stb. kellett, mint egy modern mondjuk telekommunikációs, vagy szoftverfejlesztő, vagy internetes kereskedelmi tevékenységhez... arányok, dinamikus kiegyensúlyozottság, rugalmas szervezet/tervezés, maximális bevonás (nyitott komm, részegységek autonómiája, decentralizció, rugalmas hiba-tolerancia)...
Ezeket mind csináltam, megszenvedtem... hol jól, hol kevésbé jól, hol rosszul... ma sok mindent másképpen csinálnék... többet "mozgatnám" a jobb agyféltekémet... de mit kellett ehhez tapasztalni ezalatt a már több, mint 5 év alatt! Ha akarod, segíthetek...:-))) hogy miként? Coachként, trénerként, team-coachként, coach-szemléletű vezetői tanácsadóként? Fogalmam sincs még, nem tudom, mi a problémád, miben szeretnél fejlődni, mit szeretnél változtatni...
Tudod, amíg észre se veszed, hogy nem jól működsz (működik a csapatod, a céged...), menthetetlen vagy (egyetlen mentséged az lehet, hogy Te vagy Superman/-woman... különben...). Ez az első fázis... a második, amikor már érzed, hogy nem jól működsz (vagy működhetnél jobban...)... ilyenkor szoktál keresni segítséget, támogatást... ez a második fázis, ne becsüld le, nem tanultunk meg kérni, büszkék vagyunk, rátartiak, a kérés gyengeséget jelez és minden lehetünk, csak gyengék sem... micsoda marhaság, jelzem...
Most van ez a cirkusz, a pszichológusok egy gittegyletre adták be a törvénytervezetüket, amelynek a lényege, hogy meg akarja szabni a pályát és a labdát... pályájuk, meg labdájuk meg csak nekik lesz... értem és nem értem... ha a vállalatok, egészséges életvitelre abszolút alkalmas emberek maguk jobban szeretnének pszichológussal dolgozni, hozzájuk mennének és nem coachokhoz. Nem hozzájuk mennek, illetve olyan pszichológusokhoz persze szintén mennek a coach-képzettségű coachok mellett, akiknek van coach-képzése, tapasztalata is.
Elgondolkoztam azon is, hogy az első képzési éveimben ki akarták mosni belőlem azt, ami voltam, a tapaszatalatomat... mert hogy a "nem tudás" haszna... (ami annyiban persze megáll, hogy amit tukmálsz az ügyfélre, az nem működik, arra nem figyel oda, nem marad meg benne, nem működik aszerint)... de hogy az ember x 10 évét, 20 év vezetői tapasztalatát ne tudná az ügyfelek hasznára hasznosítani másképpen is, mint a direkt tanácsadás, az marhaság... persze én is lehet, hogy ezt terjeszteném, ha semmi igazi, izzasztókamrás vezetői tapasztalatom nem lenne... hogy nem is kell... értem én... Te tudod...:-)))
Tisztelni azt a sok automatizmust, irányultságot, “javaslatot”, “ötletet”, amit úgy kapunk a testünktől, hogy tudatosan nem tudunk róla, nem tudjuk irányítani, de alapvetően befolyásol... mindenben…
…amit teszünk általában, az a kapálózás, a vékony tudatos réteg lázadása, az, hogy süketek, vakok, érzéketlenek vagyunk és ellenállunk... magunknak...
Hívják intuíciónak (és ezzel nem azt mondom, hogy mindig csak az működik, helyesebben nem biztos, hogy nem valami fehér zajt tartunk-e intuíciónak… nagyon "egyben" kell ám lenni ahhoz, hogy igazán nyugodtan rátámaszkodhassunk a jól megértett intuíciónkra...), hívják tudatalattinak, Self2-nek (Tim Gallwey), daimon-nak (Plato - Socrates), mindegy is, az a részünk, ami mérhetetlenül többet "tud" nálunk (annál, amiről tudjuk, hogy tudjuk)...
Nem közvetlenül megcsapolható, nem lineáris, nem szavakban interpretálható, túl sok dimenziós és komplex ahhoz... Mindenesetre minden értelmezésünkben/"fordításunkban", világleíró "kép"-képzésünkben jelen van és meghatározó... Hátrább hát a tudatos "agarakkal"...:-)))
Ha el akarod találni a bika szemét (dart, íj), nem szabad túlságosan célozni (zen, Salinger Franny and Zooey)… bízd magad a flow-ra Magadban… De sokat kell dolgoznod azon, hogy tudd, melyik a Te flow-d. Ne akard feltétlenül racionálisan megérteni, bekeríteni, azonosítani… csak elijeszted… talán az aktív elfogadás a legjobb szó rá, hogy mit tudsz vele tenni…
Egy idézet, ami a fentit részben indukálta (meg a képen látható Szabó Gabi által vezetett 2-nap a héten a pszichodráma alapú Watson cselekvésorientált coaching workshop, tréning, vagy amit akartok….):
“A tudatosság előtt az élet szabályozása teljesen automatikus volt. Miután elkezdődött a tudatosság, az élet szabályozása megmaradt automatikusnak, de ez fokozatosan az én-központú mérlegelés befolyása alá kerül.” – Damasio
A tudatosságnak megvan a helye, de talán most több helye is van, mint optimális lenne. Senki helyetted nem tudja megtalálni a Te optimumodat (ráadásul ez inkább egy sáv, sok mindentől függ, életkorszak, konkrét helyzet, talán a dinamikus kiegyensúlyozottság írhatja le legjobban a folyamatot…), legfeljebb segíteni tud a keresésben.
Ne higgy a polcról levehető, egyen megoldásnak. A guruk azt tanítják, ami nekik bejött, az ő személyiségükhöz, működésükhöz, attitűdjükhöz passzol. Te keresd a magad útját (és ne a magad guruját…)
Amúgy egy-egy szakaszon egy “guru” is hasznos lehet, de ne hagyd otthon soha a kritikai szellemedet és a saját flow-d keresését, mint célt.
Gabinál az egyik dramolettben (vignette, vagy hogy hívják, a terminológia, elmélet a 3. napon jön, most naszcensz az élmény…) azt vittem a témámnak, hogy a tudatos énem és ez a cucc hátul, alul, felül, körülölelve, hatalmasan (tudatalatti, Self2, daimon, stb.) működjenek együtt, számítsanak egymásra.
Azt mondták a többiek, hogy tök más voltam egyikben, másikban. Self1-nek (én ezt vittem egyszerüsítésül) crisp voltam, pattogó, határozott, Self2-ben meg teljesen más, elgondolkozó, elmélázó, magát nehezen kifejező (ezt mondtam is, hogy nem lehet szavakba önteni igazán…), de magabiztos… Valami olyasmit mondhattam (amikor kérdeztem a másik szerepemből, hogy mit üzenek), hogy figyeljetek rám, én itt vagyok, nem tudok üzenni, nincsenek szavaim… azután a 3 megszemélyesítő (én, és a két segédén (a Self1 és Self2) egy kis kört alkotva megfogtuk egymás kezét…
A második nap valaki a csoportból a saját témájánál ezt az elgondolkodó, “létező” ént kérte, hogy személyesítsem meg az ő történetében, egyfajta nyugodt, harmonikus középpontként, ami körül forogtak (szó szerint amúgy) az “én” működésének más szeleteit megszemélyesítő segédének…
Persze, nem én lennék, ha nem estem volna neki a netnek, meg az Amazonnak, valami alamizsna elméletért és mit találtam a ritka Moreno (a pszichodráma koronázott alapítója/”királya”) monográfiáinak egyikében?
Íme… Nem kell szó szerint elfogadni, magam is tamáskodom bizonyos értelemben, de a lényegi gondolat nagyon inspiráló legalábbis a számomra – fontos, hogy a text az 1930-as évek terméke, ma mások az alapok, máshogy fogalmaznák, mégis, mégis…:
“A “hangsúly a tartalmon” annak az eredménye, hogy a személyiség egy cselekvő és egy tartalmi személyiségre osztható. Értékes hipozésisnek találtuk azt a feltételezést, hogy két különböző memória központ fejlődik ki, egy cselekvő központ és egy egy tartalmi központ, amelyek általában kapcsolat nélkül léteznek, különböző struktúrákban. Egy tartalom fogadása, tónus nélküli, unalmas állapotban történik, egy cselekvésé viszont magas energiájú állapotban. A hipotézisünk az, hogy ezek az idegrendszer különböző pályáira kerülnek…” Ja, a gyakorlati tanulásnak, az interakciónak, a bevonásnak, a learning-on-the-job-nak ez a lényege…
Ja…
Mi segítheti leghatékonyabban az együtt dolgozó emberek együttműködését/kooperációját? Ben Furman finn terapeuta-coach,
a megoldásközpontú gondolkodásban és megközelítésben látja azt a közös kultúrális alapot, nyelvet, megközelítést, amelyre építve csapatok működését nemcsak hatékonyabbá, de élvezetesebbé is lehet tenni.
Természetesen, nem csak ő ír, beszél erről… A legjobb magyar nyelven is megjelent megoldásközpontú könyv kifejezetten a szervezetekben való felhasználásra, egy hatékony megoldásközpontú kultúra meghonosítására Dominik Godat “Megoldások nyomában” című könyve (amely az egyre terebélyesedő SolutionSurfers könyvtár részeként jelent meg)…
De vissza Ben-hez. 2012-ben két videót készítettünk vele (lényegében interjúk, ahol Ben mondja el, hogyan is lehet megcsinálni a fenti átváltoztatást). 2012 tavaszán jártunk kint nála Helsinkiben Kovács Évával (akivel abban az időben volt néhány közös projektünk) egy néhány napos tréner-tréningen. Felajánlotta vendégszeretetét is, ezért nála, Helsinki házában laktunk. 
Az első videót (https://youtu.be/Rjs9pv7aWWQ) ő maga tette fel a youtube-ra még akkor 2012-ben (eddig több, mint 2000 megtekintést produkált), abban bár a címe ott is a szervezetekben való alkalmazásról szól, általánosabb húrokat pengettünk (például hogy mi a különbség a terápia és a coaching között...), de szintén nagyon izgalmas módon. Ben mindig mély és funny egyszerre, nagyon tud mesélni és sok tapasztalata van, ezek a történetei, metafórái látszik, hogy már lecsiszolódtak, mint a tengeri kavicsok.
Abban a 2012-es videóban van egy magyar bevezetés, és én a kérdéseimet magyarul és angolul is feltettem, de a válaszok csak angolul hallhatóak, igaz, Ben lassan, tagoltan beszél, nem kell nagyon magas szintű angol nyelvtudás a megértéséhez (sok országban, többek között Japánban is dolgozik rendszeresen, gondolom, ezek a tapasztalatok alakították ki nála ezt a közérthető stílust – egyébként mind nyelvileg, mind tartalmilag…).
A második videót hazahoztam a gépemben és az volt a feladat, hogy magyar felirattal lássam el. A második videó kb. fele olyan hosszú, mint az említett, nem tudom, miért vártam vele ennyit, mindegy is, mindenesetre ez most ennek a második videónak most, majdnem 4 évvel később az ŐSBEMUTATÓJA…:-)))
Konkrétebben a megoldásközpontú gondolkodás szervezeti felhasználásáról szól ez az ősbemutatós video, amelyet már elláttam magyar felirattal is.
Az a kék függöny, ami mind a két videónak a hátterét adja (és egyéb Ben Furmanos youtube-os video háttere is egyben), Ben zárt, beépített erkélyét választja el a nagy emeleti szobától.
A videókat úgy készítettük iPad-del, hogy én úgy helyezkedtem el az egyik fotel lábánál, hogy a kérdéseimre Ben nekem, hozzám beszélve tudott válaszolni, az iPad mellett elnézve, így (majdnem) úgy néz ki, mintha a kamerába beszélt volna.
Ben az Öveges professzorok, Czeizel Endrék közé tartozik, akik úgy kiváló szakemberek, hogy úgy tudnak róla beszélni, hogy az nemcsak hasznos, hanem szórakoztató is.
Éljen a finn-magyar barátság, és éljen Ben!
Ui.1: ha érdekel a Kooperáció, vagy a Reteaming program: teveatufokan@gmail.com
Ui.2: érdekesség, amit most fedeztem fel (ez a video 19 perces), hogy a youtube-ra 15 percnél hosszabb saját anyagot egy külön hitelesítési akcióval lehet megtenni. A folyamat egyszerű és gyors, itt a használati utasítás hozzá: https://support.google.com/youtube/answer/71673?hl=en
Jó, vannak még szabályok, de azok legyenek mondjuk az ezüstszabályok...:-))) meg azért, ha elolvasod, láthatod majd, nincs ezek között annyira merev korlát...
Szóval, mi a vezetés EGYETLEN aranyszabálya? Hallgasd meg a többieket, soha ne dönts, ne dönts el vitát anélkül, hogy meghallgatnád a felek saját argumentumát, interpretációját.
Gyakori (megfigyelted már Te is?), hogy egy szakmai vitában vannak, akik az egyszerűbb utat választják és ahelyett, hogy szakmai síkon folytatnának egy szakmai vitát, egyszerűen odasündörögnek a közös vezetőhöz (ez lehet line-, vagy projekt-vezető, vagy valaki, akinek a végén a felelőssége lesz a döntés), és elmondják a saját interpretációjukat, jobb esetben a másikat is, persze, addig hajlítva és rögtön kiemelve a hátrányait, szóval nem fair-en, hogy a kép, ami ennek alapján a vezetőben kialakul, felemás, egyszóval a dolog/feladat/probléma megoldásáról nem kapja meg a fair, minden aspektusra kiterjedő képet, quoi... És azt se mondom, hogy ezt rosszindulatból teszik (sokszor persze igen), egyszerűen csak meg vannak győződve róla, hogy az ő opciójuk annyival érvényesebb, hogy nem is érdemes tovább erről annyit vitázni, aki időt nyer, életet nyer...
A vezető meg lehet, hogy – automatikusan, hiszen szakértője IS a témának (azért vezető) – a témára kezd koncentrálni és az egy szájból hallott, rendszerint elferdített beszámoló után dönt, anélkül, hogy meghallgatná a másik fel(ek)et, hogy ők is elmondhassák kiegyensúlyozottan, az előnyök mellett is argumentálva az ő opciójukat és annak alapján hozhassa meg a döntését a szakmai kérdésben.
Szarvashiba, bizalomvesztést eredményez, ha gyakori, teljeset.
Amikor egy vezető elé egy vitatott szakmai kérdés egyik interpretácója kerül, a szerep facilitáló, a megoldást kereső/megkönnyítő oldala kell, hogy domináljon (először!!) és nem a szakmai.
Tegyük le az asztalra világosan: a vezető, amikor vezetővé válik, nem szakad el teljesen (persze, hogy nem) a szakmai mérlegelés lehetőségétől, de már nem szakértő, hanem vezető. Nem a szakmai anyaggal/témával/problémával dolgozik (van dolga) elsősorban, hanem a munkatársaival, az ő munkájukat kell segítenie, koordinálnia. Megmaradhat persze szakértőnek is, de ebben a fázisban nincs két szavazata. Ez a lényeg.
Azaz, amikor az előkészítés folyik, ő is lehet az egyik szakértője a témának, mondom: az egyik szakértője, se több, se kevesebb. Szakmai szempontból egyenrangú (egy-egy szavazattal rendelkező) munkatársak ülik ilyenkor körül az asztalt és mindenkinek egyenlő teret kell adni. Ez a teret adás a feladata a facilitátornak, a vezető facilitátori oldalának. Nem találok rá jobb szót, akkor sem, ha a klasszikus facilitátor nem foglalkozhat a tartalommal, csak a folyamattal, a keretekkel és a fókusszal, mégis ebben a szakaszban (ez nem egyszerűen a brain-storming, ez az egész komplett döntéselőkészítő szakaszra vonatkozik) a vezetőnek részben facilitátornak is kell lennie amellett, hogy szakmailag is – egyként a többi között – hozzá is szólhat a témához, van „hozzászólási joga”. Ez annyira így van, hogy a félénkeket/introvertáltakat, akik nehezebben, óvatosabban még külön szollicitálnia kell, hasznos felszólítania, hogy mondják el a véleményüket és nem csak a nagy hangú elsőként jelentkezőknek kell teeret adni. Mindenkinek teret kell adni, mégegyszer: az előkészítés fázisában.
Persze, nem szabad elfelejteni, hogy a vezető egyszemélyi felelősségét a csapat működéséért/eredményéért a világ összes felhatalmazása/empowermentje sem veheti el, ezeknek más a működésben a szerepük. Azaz, amikor mindenki meghallgattatott, az opciók ütköztettettek, akár született teljes körű konszenzus, akár nem, döntést kell hozni. Eljön az a pillanat. A vezetőnek ilyenkor sincs eggyel több (szakmai) szavazata... mert ilyenkor már nincs szavazás, neki kell döntenie. Pont.
Szóval, reiteráljuk csak. Van egy szakasz, amikor egyenrangú szakmai résztvevőként kell résztvennie a döntéselőkészítésében és semmiképpen sem szabad a pozícionális hatalmára hivatkozva elnyomni véleményeket. Csak szakmai érvelést alkalmazhat és mégegyszer, egy „szavazata” van. Neki is, mint a többieknek. De, a végén, övé lesz a külvilág felé a felelősség, ezért a döntést neki kell meghoznia. Minél többször teljes (vagy legalább többségi) konszenzus mellett sikerül meghoznia a döntéseket, annál erősebb lesz a bizalmi hitele a csapatában és annál eredményesebb és tartósabb tud lenni a működése.
Mondjuk, beszélhetünk arról is, hogy hogyan lehetne ezt tesztelni, hogy Te hogyan működsz, mint vezető, ennek az aranyszabálynak a szempontjából. Figyeld például a működésedet egy hétig. Ha minden döntési helyzetben (vagy a legtöbben) Neked van igazad, és a többieknek (sokaknak) nincs, mindig Te tudod a legjobban, akkor lehet, hogy fordítva ülsz a lovon. Lehet, hogy az egész emberiségnek (magadnak, de főleg a munkatársaidnak) jót tennél, ha elgondolkoznál azon, hogy ez-e a Te utad.
Az, hogy (mondjuk majdnem) mindig Neked van igazad (szerinted), az több mindent jelenthet. Lehet, hogy tényleg így van. Akkor nem jól választottál munkatársakat. Ha mindenki szakmailag gyengébb Nálad, akkor félsz attól, hogy erőseket válassz Magad mellé. Az amerikai mondás szerint A vezető A munkatársakat választ maga mellé, B szintű vezető C-t és D-t. Ez eleve zsákutca, ez a mai világ a lefelé nivellálást hosszú távon nem díjazza.
Lehet, hogy csak egy mini-diktátor vagy és csak hiszed, hogy mindig te tudod a tuttit... hát ez baj, ezt Te nagy valószínüséggel soha nem fogod realizálni, nincs mese, valakitől Te is függsz (mindenki függ valakitől/valamitől, még a tulajdonos elnök-vezérigazgató is, ha mástól nem, a piactól...), ez majd az ő dolga lesz előbb-utóbb...
Az is lehet, hogy Te tényleg olyan jó vagy, annyira „A”, hogy képtelenség magad mellé ennyire jókat választani. Eltekintve attól, hogy frankly, ez azért nem annyira sok ember problémája (legalábbis kívülről, semleges szemmel nézve), ez nehezebb eset. Ebben az esetben nehéz dolgod lesz az embereid motiválásában. Nem szeretnek buta robotokként működni, szükségük van az önbecsülésre.
Nagyon fontold meg, hogy hová sorolod magad. Nagyon nem mindegy. Esetleg egy coach, bepillantva a működésedbe, segíthet megtalálni a Te speciális utadat... meg a kiutat belőle...
Hosszabb távon is tesztelhető a dolog, persze, némi távolságtartásra a véleményalkotásban szükséged lehet, Mondjuk 2015-ös évre vizsgáld meg, próbálj visszaemlékezni arra (legalább néhány fontos esetben), hogy a döntéseid mennyire bizonyultak helyesnek. Ha nem jött be mind, akkor jön a vizsgálat második szintje: próbálj visszaemlékezni arra, hogy annak idején, a döntés előtt (1) meghallgattál-e minden számbajöhető érdemi véleményt és (2) volt-e olyan döntési opció felvetve bárki által, amely szerencsésebb eredményt hozott volna, mint ami történt... ha voltak ilyenek, tanulj ebből...
De nem kell ilyen messzire menni, még egyszerűbb az, amit konkrétan mehetsz: a legközelebb, amikor bejön hozzád egy munkatársad, hogy rábeszéljen a saját megoldására, amin egyébként egy másik, szintén neked jelentő munkatárssal nem ért egyet, ne kapcsold be még a szakmai énedet, maradj még vezető. Egyszerűen hívd be a másik kollégát is, kapjanak mind a ketten egyenlő esélyt arra, hogy elmondhassák a saját opciójukat.
Utána Te is beszállhatsz a szakmai érvelésbe és az az ideális eset, ha 3-an (többen) úgy tudtok felállni az asztaltól, hogy mindenki el tudja fogadni a megoldást. Minél kevesebb pozícós hatalmat használsz, minél több szakmait, érvelőt a megoldás kialakításához vezető úton, annál jobban számíthatsz arra, hogy a kollégáid kreativitását, dinamizmusát, lelkesedését, érzésüket, hogy fontos lehet, amit gondolnak, aktívan hozzájárulhatnak a csapat eredményéhez (számodra kifejezetten fontos az ő szavuk/szakmai tapasztalatuk, akkor is, ha nem mindig tudtok mindenben megegyezni), táplálni, fejleszteni tudod. És ennél, mint vezetőnek, nincs is fontosabb dolgod...
Fiatalember, mindegy is hogyan, beszélgetünk... nincs 30, és még nincs is a kezében a marsallbot (kinek mi a marsallbot...), de már látom benne, hogy el fogja érni, amit akar... olyat akar, ami lehetséges, de nehéz... de annyira felkészült, annyira mindenre figyel, körültekintő, dinamikus, egyszerre könnyed és képes az ittben és mostban lenni, hogy nagyon nagy dolgoknak kellene történniük, hogy ne sikerüljön... sikerülni fog...
Miből áll ez a nagy „felkészülés”? Figyel, tanulja magát (tudja, milyen fontos az önismeret), olvas, sokat olvas, jól olvas, újra olvas, tud segítséget, visszajelzést kérni a többiektől. Aktívan keresi az önismereti lehetőségeket, a segítséget, és aki ennyire tudja mit akar, a környezet kérés nélkül is kreatívan segíti. Amit kellett, talán többet is, többszöris végigolvasta az összes fontos önismereti bestsellert, keresett magának mentort az egyik legérdekesebb fiatalokat (is) segítő hálózatnál (FÁNK), most coachot is keres magának („Mert azt akarom, hogy időnként (Nem tudom, mi a jó, szerinted? Egy-két hónaponként?) egy teljesen semleges ember is ár tudjon nézni arra, visszajelezzen, hogy hol is tartok, jó-e az irány...”)
Elgondolkozom... ő nem az első ilyen huszonéves a híres „Y generációból”, akivel ilyen helyzetben találkozom és csodálom/tisztelem, ahogy magabiztosan, határozottan tud kérni ilyen típusú támogatást. Eszébe sem jut, hogy ez valami degradáló dolog lenne, hogy neki valami defektje lenne, ha ilyen támogatást kér/kap. Nem is büszke rá. Egyszerűen természetesnek veszi. Ez is egy szolgáltatás, mint a többi...
Nem kell elmondani neki, hogy a legjobbaknak (pl. a sportban, de nem csak) van a legjobb edzője, vagy van egyáltalán edzője, coacha. Micsoda könnyedség, micsoda előny.... „Oda megy, ahol már van...”
Nem kell felhívni a figyelmét, hogy az önismeret soha nem lehet teljes, tökéletes, a megfigyelt és a megfigyelő megegyezik, soha nem tud az ember olyan semleges, érdek nélküli, (NLP-s kifejezéssel „disszociált” nézőpontból) ránézni magára, amilyen non-chalance-szal tudja az ember látni a másikat... Ez a „másnál a szálkát is, a sajátjában a gerendát se” közhely nem véletlenül született, ezt fejezi ki, végetlenül pontosan egyébként... Mindig hozzá szoktam tenni, hogy bár a különböző segítők ebbe az önismeret-cuccba sok időt, energiát tesznek bele, nekik is szükség van időnként egy külső, „dissszociált” ránézésre, amit szupervíziónak hívnak... amikor a hóhért akasztják és a coach fekszik a couch-on (magyarban nem működő szójáték...:-)))
Elnézem ezeket a fiatalokat, amilyen magabiztosan nyúlnak ezekért az eszközökért, és eszembe jutnak azok az egy kicsit feljebbi age-cohorsba tartozó nők, de még inkább férfiak, akik azon studíroznak titokban, hogy kell-e ez nekik... nehogy már... nekik semmi bajuk... „Oda megy, ahol már van...” A szerencse is oda megy (akiknek ez egy létező kategória...)... Hogy ez igazságtalan lenne? Nem gondolom... megszolgálják, meg kell szolgálni... persze, ha nem is igazságtalan, teljesen igazságosnak se mondható, van X tényező itt is... mégis, mégis, mindenki megesküdne rá, hogy „oda megy, ahol már van...”
Jézus, mennyire megértem őket is... Nekem is mennyi ideig tartott, amíg a tréningeken, más alkalmakkal magam is meg tudtam nyílni, el tudtam képzelni, hogy ez nem intimpistáskodás, itt biztonságban vagyok... Itt olyan személyes, megítélés-mentes teret/időt kaphatok (jó esetben...) egy tanult intuícióval felvértezett segítő erőterében, ami a maga nemében egyedülálló és megéreztem a lehetséges erejét az ilyen találkozásoknak/folyamatoknak.
Ha valaki bizonytalan, egy védett környezetben tud ezzel szembenézni és fejlődni... Aki meg már magabiztos, ettől még magabiztosabb lesz... ha valaki tud kérni támogatást, kap és így hatványozott előnyre tesz szert azzal szemben, aki fél kérni, (...mert az gyengeséget jelent szerinte...) vagy aki saját maga próbálja az esetleges hibás, javítható/fejleszthető viselkedés-mintáit felfedezni és megjavítani, hogy harmonikusabb kapcsolatokat alakíthasson ki környezetével (vagy oda se jut el – ez a gyakoribb -, hogy realizálja: működése, kapcsolati hatékonysága olyan messze van az optimálistól, mint Makó Jeruzsálemtől...) Arra valók a vakfoltjaink (mindannyiunknak van elég...), a racionalizációink (amelyekkel például megmagyarázzuk/igazoljuk magunk számára, hogy miért jó az nekünk, ami amúgy nem jó...), hogy ezeket a lehetőségeket, sőt a szuboptimális működés puszta tényét is védelmezőn elfedje/eltakarja előlünk...
Fontos ez a változás, amit ezeknél a fiatalembereknél olyan markánsan tapasztalok... Lassú, de elkerülhetetlen változás... Meg fogjuk tanulni, legalábbis, akik „versenyben” akarunk maradni (tudom, ezt sokan nem szeretik hallani, de ez igenis az élet-verseny része...) , és már tanuljuk, hogy ez is egy szakma, amire szükség van... Mint pl. a coachingra, de a többi segítő szakmára is is, mindegyikre a saját területén, ugyanúgy, (egyre nagyobb) szüksége van/lesz az embereknek, csapatoknak, szervezeteknek...
„Oda megy, ahol már van...” – Q.E.D....:-)))
„Az egó(*) megjavítója vagyok” („réparateur de l’ego”) – mondta mosolyogva Christophe André (**), pszichiáter (a jobb oldali szakállas) az ARTE-n (most már éppen) tegnap este a 8 órás „28 perc” című magazin műsorban (a kép felirata: "Egy szerzetes, egy filozófus, egy pszichiáter a lényegesről beszél nekünk...").
Miért érdekes ez az egóra épített bonzai definíció a pszichiáter feladatára? Mert az egó ma fekete bárány... Nincs jó sajtója... és talán ez (sem) olyan egyszerű, fekete-fehér, mint annyi minden...
Egy friss francia könyv adja az à propos-t/kiinduló pontot. Hárman írták a bölcsesség kereséséről - és megtalálásáról (ld. még alul a (**)-os megjegyzést). Sok mindenben egyetértettek, mindenki a saját területén fogalmazta meg és persze figyeltek az átfedésekre.
Főleg ki-kiegészítették, továbbfűzték egymás gondolatait, de volt azért néhány pont, ahol nem egyezett meg a véleményük. Az egó és környéke volt az egyik ilyen pont, amelyben komolyabb véleménykülönbség jelent meg közöttük és ez elgondolkoztatott...
A filozófus és a buddhista szerzetes a legfontosabbnak (egyáltalán megemlítendőnek) – a bölcsességhez és a boldogsághoz vezető úton – az egó alárendelését/elnyomását tartják, míg a pszichiáter ragaszkodott hozzá, hogy az egónak – megfelelő „dózisban” – megvan a maga fontos szerepe az ember egészséges, tudatos életében, így a bölcsesség és a boldogság keresésében is.
A szerzetes és a filozófus véleményének iránya ma az önfejlesztő (és management) irodalom fővonulatába illik bele (ha nem is talán ugyanabban a mélységben és kontextusban), annyiban, hogy a túlzott egó az, ami megakadályozza az embereket abban, hogy kellően nyitottan, befogadóan, ezzel együttműködésre alkalmasan/készen tudjanak embertársaikkal közösségeikben – legyen az a család/rokonság, vagy a munkahely – együttműködni.
Christopher André ezzel a megállapítással (hogy az emberi közösségek általánosnak mondható működési zavarait nagyrészt a túlfejlett egók egymást kiszorítani kívánó és ezt komoly konfliktus nélkül megtenni nem tudó létezése okozza) alapvetően egyetért, mégis fontosnak tartja hangsúlyozni azt, hogy egészséges mértékben az embernek az egóra, az önbecsülésre nagyonis szüksége van, mert anélkül szárnyaszegett madár, amely csak vegetálásra képes. (saját metafóra). Ahogy említi, napi munkája során túl sok olyan esettel találkozik, amikor az egó sérült - amikor a minimális önbecsülés visszaszerzése is komoly projekt lehetett az orvos-páciens duó számára - ahhoz, hogy semmiképpen se hagyja említés nélkül az egó működésének pozitív aspektusát is.
A túlzott „egó-működés” ugyanúgy, mint az alul-fejlett egó-tudat zavarhoz vezethet az önkép minél reálisabb kialakításában, a többi emberrel való együttműködésben... A cél az lehet, hogy ismerjük meg önmagunkat, amennyire telik tőlünk és ehhez a megismeréshez és az optimális működés kialakításához aktívan, bátran használjuk, kérjük környezetünk visszajelzését is.
Ezért mondta mosolyogva, egy kifejezésbe összefoglalva a pszichiáter, hogy „Az egó megjavítója vagyok...”
Az arányok, a kiegyensúlyozottság, a harmónia... ebben is...
Megjegyzések:
(*)Az én (latinul: ego) szó elnevezés (Wikipédia) – egy a megkülönböztetett személyek közül. Mindaz, amit egy ember saját magával azonosít, magára vonatkozóan tudatában megél, beleértve testének (olykor megnövelt) határait is. Az ego kívülről nézve ezzel (ti. az ember saját énképével) nem esik egybe, tartalmáról, határairól, méretéről stb. az egyén viselkedéséből lehet következtetni.
(**)Christophe André az egyike a 3 szerzőnek, akinek a könyvéről 5 nap alatt ma este már a második adón kaptam el egy beszélgetést (múlt csütörtökön a TV5 Monde-on, a Nagy könyvtárban (La grande librarie) készült velük interjú...) A könyv címe: „Három barát a bölcsesség nyomában” („Trois amis en quête de sagesse”), és a három barát másik két tagja, az említett pszichiáter mellett: Matthieu Ricard, buddhista szerzetes (az ARTE-n mint a Dalai láma európai szóvívőjét mutatták be) és Alexandre Jolien filozófus.
Sokszor halljuk, hogy kitartani mindenáron, az az igazi magatartás… Szerintem meg attól függ…
A címben nem véletlen a sorrend, mert az elengedés a nehezebben vállalható és ezért hangsúlyozni akarom… az igazán sexy a kitartás, hát persze…
…és mennyiszer észleljük, tudjuk biztosan, hogy ebből a helyzetből meg ki kellene lépni, ott kellene hagyni az egészet, mert itt babér nem fog teremni…
Mikor vesszük észre ezt leggyakrabban? Na? Másnál… amikor magunkról van szó, ez sokkal nehezebb… Nehéz változtatni, amikor térdig/nyakig benne vagyunk…
Az elengedés-kitartás-feladás-bentragadás dinamikáján régen gondolkozom. A címképben benne van a lényeg... persze, fejleszthető lehetne, esetleg lehet nagyokosan szerkeszteni egy kérdéssorozatot arra, hogy pontosabban be lehessen lőni, hol is van egy adott helyzetben az ember, amikor azon gondolkodik, mi legyen, és rakosgatja egymás mellé a “for and against” érveket... de talán nem is érdemes… talán maga a mátrix, mint olyan, megvilágíthat időnként egy-egy fontos sarkot…
Hogyis volt? “…kitartani mindenáron az az igazi magatartás …” Nos, ez szerintem:
Ez a bejegyzés egyértelműen az előző helyzetekre vonatkozik, amikor az életünkben döntési helyzetbe kerülünk és nem olyan könnyű változtatni, kiszakadni abból a helyzetből, vagy megtalálni az érveket, amelyek a kitartás felé fordítanak minket (amikor legszívesebben feladnánk, és messzire futnánk), mert van még remény, ha még annyira csöppnyi is…
A mátrix értéksemleges annyiban (a döntési helyzetben lévő személy számára való hasznosságot kivéve…), hogy csak az adott döntést hozó szempontjait tudja figyelembe venni… Talán gondolkodni lehetne a két oldal szempontjainak a kombinált figyelembevételére is és akkor megjelenhetne az értékdimenzió…
Összefoglalva: kifejezetten az adott helyzetben lévő személy érdekeit figyelembevéve addig hasznos kitartani, amíg van esély… Ha már nincs és még belátni is sikerült legalább kognitíven, és mégis bentmaradunk, az már bentragadás és így haszontalan...
…és ha túl hamar engedjük el és feladjuk, az haszontalan lehet. Kitartani, amíg van esély és elengedni, amikor már nincs, ez a hasznos...
Tudom, mennyire nehéz ezt akkor megítélni, az esélyt, amikor benne vagyunk a közepében, mégis, mégis, talán egy pillanatra, ha beugrik ez a gondolati keret, ez a mátrix, talán sikerül egyet löknie a gondolkodásod beakadt kerekén…
Rendezgetem a filejaimat (nagyobb “tudatbázis-rendezés projekt” keretében, amely sokkal esetlegesebb, mint ahogy ebből következhetne…), megpróbálom őket egy használható könyvtár-struktúrába rendezni…
Ezt (is) találtam… ez valamilyen kísérlet eredménye, nem tudom, honnan vettem (angol szöveg, bekezdés, mindenesetre feljegyeztem és most gyors-fordításban ide másolom…):
“Az, hogy a jövőn gondolkoztak, a résztvevőket arra késztette, hogy enyhén előre dőljenek, amikor pedig a múltról gondolkoztak, enyhén hátradőltek. A jövő Előre van. (érdekes…)
Nyomogatni egy puha labdát úgy befolyásolta a szereplőket, hogy a nemileg semleges arcokat női arcokként azonosítsák, míg keményebb labda nyomogatása hatására a nemileg semleges arcokat férfi arcként azonosítsák. A nő Puha. (hmmm… ez lehet, hogy változóban…)
Akik a kísérlet közben nehezebb tárgyat tartottak a kezükben, értékesebbnek ítélték a valutákat, a véleményeiket és a főnöküket fontosabbnak. A fontos Nehéz.”
Szeretek visszatekintetni, találni dolgokat (ahol két-három sorban vannak a könyvek, a meglepetés-kontingens több, mint biztosított...:-)))... Én se pontosan tudom, mit csináljak pl. pont ezekkel, de érdekesek…
Röviden: alkalmazd a „Szeresd felabarátodat, mint tenmagadat” parancsolatot sav-tesztként (acid-test) – ez egyébként értelmezhető hívők és nem-hívők számára egyaránt (ez ne zavarjon), ehhez nem kell „tagsági”. Azt, hogy szeretjük-e magunkat (mint mindent, ami önmagunkkal kapcsolatos, amikor a megfigyelő és a megfigyelt megegyezik) viszonylag nehéz igazán megtudni.
De azt, hogy hogyan viszonyulunk embertársainkhoz általában, a hibát, problémát keressük, vagy azt, hogy mi a jó, az egyedi, a csak bennük lévő. Nem arról van szó, hogy „aki téged kővel, dobd vissza kenyérrel”, ne dobj vissza semmit, hanem hagyd ott... nem kell szeretni mindenkit, bár sokkal többet kell megérteni, sajnálni, mint amennyit szeretni tudnánk... Érted, nem magyarázom tovább...
Szóval, ha képes vagy nyitottan, (ha nem is mindig feltétlen, de mindenesetre megérteni akaró) elfogadással, először potenciális, később valódi szeretettel fordulni a többiek felé, jó esély van arra, hogy magadat is képes vagy elfogadni, szeretni önmagadat is. Ez egy (jó) esély/teszt, ugyanakkor az ellentéte sokkal egyértelműbb, az nem esély, az bizonyosság: ha nem szereted magad, nem fogadod el magad, akkor nem leszel képes másokat sem elfogadni/szeretni. Ilyen egyszerű.
Miután a blog címében vállalt feladatomat teljesítettem (ez eddig teljesen saját gondolatmenet), most tovább beszélgetek Veled, ha van kedved hozzá, mert még a továbbiak is érdekesek lehetnek (és kapcsolódni fognak egy magasabb aggregációs szinten az előzőhöz, ha már nem is a saját gondolatmeneteim lesznek). Egy személyes vonatkozás először (hogy jutott ez eszembe, mi a forrás), utána megint komolyra fordul a szó megint...
Ez az egész gondolatmenet (meg egy másik ma reggeli a Hawthorne kisérletekkel kapcsolatban) Robert S. Hartman életrajzi könyvének olvasása közben érett meg bennem. Vele – sokáig csak a nevével és gondolkodásával mindössze egy applikáció keretein belül - az Innermetrix személyiségprofilozó rendszerrel kapcsolatban (a harmadik, AI (Attribútum Index) ezt használja) és személyesen Malchiner Péter személyes ajánlása alapján ismerkedtem meg (innen is köszönöm neki...:-)))).
Robert S. Hartman (https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Hartman)munkássága a formális axiológiáról (formális értéktudomány) nem könnyen adja meg magát a megismerésnek. Az első felülete, nagyon a külső felülete szép, érdekes, vonzó és amikor eléggé elkezd érdekelni, akkor lepattanhatsz. Velem ez történt tavaly. Meghozattam már majdnem egy éve az alapművet, a „The structure of value”-t, nagy dúrral el is kezdtem olvasni... az előszót... többször... nem jutottam tovább... Hartman nem csak filozófus, de matematikus is és már a (-z élet-) művéről szóló bevezető is hieroglifának, „greek”-nek/hottentottának tűnt nekem... 
Persze, azért ilyen könnyen nem adjuk fel, gondoltam, de azt is gondoltam, hogy hagyjuk ezt kicsit érni, majd eljön az ideje. Azért (levelező...) tagja lettem a nevével fémjelzett intézetnek (https://www.hartmaninstitute.org), kifizettem a tagdíjat, ennek fejében letöltöttem egy csomó kiadványt, amelyeket egyelőre szintén pihentetek, de ami késik, nem múlik...:-)))) Még az is lehet, hogy elmegyek tavasszal a berlini konferenciájukra (már tavaly is gondolkoztam)...
Érdekes az, ahogy eljött az ideje... szintén még tavaly volt egy Innermetrix rendezvény a Gellért-hegy lábánál és ott sikerült Pétertől megszereznem egy karcsúbb (de nagyobb alakú!) könyvet, Hartman életrajzát („Freedom to live”). És ez a könyv kulcs, ebből a felszínnél jóval mélyebbre (ha még nem is a formális axiológia rigorózus kifejtésének a megértéséig...) el lehet jutni, a szíve a konstrukciónak teljesen megérthető. Nem merek nekifogni az összefoglalásához, egyrészt még ezt is érni kell hagyni, meg még van hátra 37 oldal a 131-ből, csak egy aspektust akarok kiemelni, a belső én (Inner self) kialakulásának/kifejlesztésének a szabályait és röviden az utakat, ahogy ez megvalósítható. 
Tudom, persze, most el kéne magyaráznom, mi a fene az az Inner self, bár a szabályokból jobban meg fogod érteni (nem annyira esik messze egyéb megközelítésektől, de számomra az eddigi legkerekebb rendszert alkotja). Annyit mégis mondok zanzásítva, hogy az Inner self itt azt jelenti, amire az életünkben sokan, sokszor (gyakran egész életünkön keresztül) nem figyelünk, inkább arra figyelünk, mit vár el a világ, a rendszerek, amibe beleszülettünk, belecsöppentünk... Meg akarunk nekik felelni, és közben nem marad időnk magunkra, hogy kik vagyunk, milyenek vagyunk, miben vagyunk (lehetnénk...) tehetségesek, miben éreznénk mi magunk a legjobban magunkat (ami azután a környezetünknek is de jó lenne...).
Tehát az Inner self (belső én) fejlesztésének szabályai (az önfelfedezés és a szabadság útja):
Hartman kicsit később 6 utat nevez meg, mint lehetséges gyakorlati lehetőséget ezen szabályok, az önfejlesztés/önmegvalósítás véghezvitelére:
Szerintem nem, úgy, ahogy idézik őket, általában nem, sőt továbbmegyek, szerintem akkor sem voltak univerzálisan érvényesek.
Az 1920-as és 30-as években hosszasan kísérleteztek azzal, hogy milyen tényezőkkel lehet emelni, javítani a munka termelékenységét. Az első 1920-as években lezajlott kísérleteket Cicero (Illinois) helységben egy Hawthorne Works nevű gyárban végezték, onnan a név. Az első kísérlet lényege az volt, hogy egy munkacsoportnál próbálkoztak azzal, hogy jobb megvilágítást alkalmaztak, ami megnövelte a munka termelékenységét. Amikor a teljesítmény kezdett visszaesni, ellenpróbaként kipróbálták, hogy a megvilágítást az eredeti állapotba vették vissza és meglepetésükre a teljesítmény megint emelkedni kezdett. Ezután sokféle formában folytatták a kísérleteket ott is, másutt is, például egy elkülönített munkacsoportban (ahol részben maguk választhatták meg a társaikat és egy állandó munkavezetőt is kaptak, aki megbeszélte velük, hogy mitől lehetne nagyobb a teljesítményük) különböző elosztású szüneteket vezettek be (volt, amelyiket ők kérték, volt, amit nem szerettek annyira) és nem találtak világos (csökkentő & növelő) összefüggést annak megfelelően, hogy melyiket vezették be. Előfordult, hogy akkor is nőtt a teljesítmény, amikor a dolgozóknak nem tetsző változtatást vezettek be. (Ld. részletesebben itt: https://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_effect)
Fontos, hogy abban az időben forradalmi hatása volt, ez igaz. Jól fejti ki ezt a részt ez a blogbejegyzés: http://www.ugyvezeto.hu/cikk/40436/?fejezet=2&alfejezet=6&tartalom=6&product=SZ07G41
Mire alapozom mégis, hogy a trivialitásként (axiómaként) való emlegetése (elég csak utalni rá, és „mindenki tudja, miről van szó...”) nem szolgál jó célokat?
Sokszor találkozom ezekre az eredményekre hivatkozással szak-szövegekben, könyvekben, tanulmányokban annak bizonyítására, hogy:
Ezek közül – intuítíven, én nem kisérletezgettem, csak irodalmaztam – az elsőt, a negyediket és ötödiket, mondjuk ki, ilyen formában marhaságnak találom. Azok, akik elővették és bogarászták az eredeti jegyzőkönyveket, sok technikai, módszertani problémát találtak, de nem is erre gondolok (bár...) és még csak nem is arra, hogy lassan 100 év telt el (nem mind arany, ami – újként – fénylik...). Bár ez utóbbi, hogy hogyan változott az „átlagos” munka jellege, meg az egész, amiben azóta élünk, nyilván alapvető (és meg is fog jelenni a következő commentekben valamilyen formában...).
Nézzük akkor egyenként ezt az 5 pontot:
Ad.1 A közvetlenül mérhető outputtal rendelkező egységes, hosszú ideig nem változó, normázható, sztenderdizálható fizikai munka ma egyre kevésbé jellemző, ezért eleve, a kísérleti eredmények kiterjesztése alapjaiban kérdőjelezhető meg... Mondjuk (lásd még pl. a kettes pontot) az, hogy a munka világának az összes szintjén érző, sok-dimenziós emberek dolgoznak és mindenütt mélyen meghatározó a csoporthatás, a kapott figyelem (csak hogy egy kicsit közelebb hozzam hozzád a „munka világának összes szintjét”, Te személy szerint a recepciósra, a takarító- és örző-védő személyzetre ugyanannyi „köszönési energiát” (esetleg egy mosolyt is?) fordítasz, mint amikor a főnököddel találkozol?), annak a tudata, hogy (meg)figyelik (mondjuk a kettő ég és föld persze...), amit csinálnak, az tényleg nagyon fontos.
Ad. 2 Nos igen, a figyelem, a meghallgatás, bevonás, empowerment mind, ha tetszik, itt kezdődött, ezzel a kísérlettel. A mozdulatelemző és normacentrikus taylorizmussal szemben...
Ad. 3 Persze, a változás hatása időben véges. Ezt is jó tudni, és jó volt akkor észrevenni, feljegyezni.
Ad. 4 Na, a marhaságnak ez a csúcsa, hogy mindegy mi a változás, pozitív lesz a hatása. Ne próbáld ki...
Ad. 5 Ez ebben a formában mindig feldühített: a pénz nem motivál. Pedig szó szerint igaz. Nem motiváló tényező a fizetésemelés, mert hatása még 8 hétig se tart el, megszokják. Viszont higiénés tényező, azaz ha elmarad, vagy ha csökkentik a fizetést, az megmérgezi (tartósan, feloldhatatlanul, nem elmúlóan) a munkakapcsolatot. A hányavetin, cinikusan megtervezett prémium-rendszer is hosszászokást (pavlovi reflex) generálhat, ha elmarad, visszesik jobban a teljesítmény akár, mint az eredeti szint (és persze ez is bonyolultabb, mind a kettő, a rendszeres fizetésemelés és a jól megtervezett, monitorozott, megfelelően up-datelt prémium rendszer is fontos lehet). Két bajom van ezzel a ponttal. (a) Azt, hogy a „pénz nem motivál”, összekeverik azzal, hogy „a pénz nem számít”, pedig ez a kettő nagyon nem ugyanaz, (b) olyanok vizsgálják, mondják, írják le, akik – nem tisztelet a kivételnek -, akiknek már tényleg nem a pénz számít (mert felette van „annak” a szintnek, amit persze nehéz meghatározni, országtól, embertől is függhet...), akik többnyire megtalálták azt, amit szeretnek csinálni, akik szeretik a munkájukat, akiknek már tényleg nem számít és az emberiségnek ez a – sajnos – kisebbsége nehogy megmondja már a többségnek, hogy neki csak ne számítson a pénz... bullshit...
Akit esetleg még érdekel a téma részletesebben, itt van egy-két tanulmány, amelyik körbejárja a témát (direkt nem az apologizálókat, hanem a kritikai attitűddel rendelkezőket kerestem...):
Szóval nekem ne hivatkozzanak a Hawthorne kísérletek eredményére szummasztikusan, csak hányavetin utalva rá, „hiszen mind tudjuk, hogy miről van szó”, mert nem, nem tudjuk, nem tudom... komplikáltabb ügy ez ennél...
Címekben, szövegekben, blogokban sokat használom a 3 pontot (...) egy-egy gondolat, mondat, bekezdés végén... Az én használatomban (nem jelentés van, használat...) ez annyit jelent általában (? mi az, hogy általában?! Megint egy ilyen elbizonytalanító izé...), hogy „van tovább is...”, „...ez csak egy része annak, ami erről eszembe jut, de most nem zavarlak, kedves Olvasó a többivel...”
Ez lényegében adekvát azzal a gondolattal, hogy az amit megosztunk a többiekkel időnként (helyesebben ez áll a szándékunkban, hogy azután ebből mennyi, hogyan, és mikor jut át (és ül esetleg be...), az a pillanatnyi egyéni és kapcsolati diszpozíciónktól/együttállásunktól függ...)
Erről a 3 pont cuccról eszembe jutott a coaching hatása az ügyfél belső munkájára magával. Az az ügyfél, aki (tudatosan legalább) nem „dolgozik” magán, nem fog coachhoz fordulni, vagy ha coachhoz fordul, vagy mondják neki, hogy jobban teszi, hogy coachhoz fordul:
A nehézség az lehet, hogy a coachok egy része is titokban, vagy kevésbé titokban azt gondolja, hogy ő a nagy varázsló, aki a színre lép és minden megjavul és őt mint hőst fogják élete végéig emlegetni még a rokonságban is... Azaz, ő az, aki megváltoztatja az ügyfél életét, enyhébb esetben akinek a közvetlen hatására az ügyfél élete egyszeriben megváltozik.
No, és ekkor ez a gondolatmenet a valamikori mérnök (az én) fejemben mint egy diagram jelent meg, amelynek a vízszintes tengelye az idő tengely, a függőleges tengely pedig sok mindent jelképezhet, az ügyfél életének egy-egy aspektusát, ami a fókuszban van, vagy akár az egész életének a minőségét is. A függőleges tengelyen a zéró tengelymetszet a semleges/semmilyen állapotot jelképezi, felfelé a pozitív, a (-z ügyfél számára szubjektív) „jó” értékek találhatóak (minél magasabb az érték a zéró/semleges értéktől, a helyzet az adott tényező esetében annál kedvezőbb/”jobb” és minél közelebb, de még a pozitív tartományban van az érték, annál kevésbé (de még) „jó” az a bizonyos helyzet, lefelé ugyanez tükörben, azaz az egyre rosszabb helyzeteket jelképezi (ahogy lefelé haladunk).
Íme, ahogy sokan még ma is elképzelik a coaching folyamat hatását. Az adott cél-tényező valamilyen szintű, jön a coach és a coaching és csiribi-csiribá, megemelkedik ez a szint. Ennyi.
Ez nem így működik. Előszöris, a coaching folyamat előtti constans diagram-szakasz azt jelképezheti, hogy az ügyfélnek jó, ahogy van, semmit nem akar változtatni rajta, el se kezdett rajta „dolgozni”, köszöni, őt hagyják békében. Ott kezdődik, hogy az ilyen el se megy a coachhoz (magától), hiszen az, hogy elmegy valaki egy coachhoz, az már része a fejlődési folyamatnak, mert ez jelenti pl. a következőket:
Az adott diagram-modell végtelen sok változatot le tud képezni, nagyon rugalmas és egyszerűsége ellenére (ami viszont demonstrációs erejét adja) meglepően sok dimenzióját tudja jelképezni a coaching minőségének, hatásának.
Néhány példa...
Lényegében ugyanez a jól működő coaching hatás akkor is modellezhető, ha az ügyfél egy rosszabb helyzetből indul és az javul fokozatosan.
Van-e olyan dolog az életedben, amiben több potenciál van, az emberi, „soft” tényezőkön múlik, dolgozol már rajta egy ideje, de egyelőre eredménytelenül, de még nem adtad fel? Nosza...
Itt megtalálsz: teveatufokan@gmail.com
Wikipédia: “Eric Berne (Montréal, 1910. május 10. – 1970. július 15.) kanadai származású pszichiáter, aki leginkább a tranzakcióanalízis (TA) kidolgozójaként és az Emberi játszmák című könyve révén vált ismertté… (szerintem megvan valahol a magyar kiadás, de azt nem találtam a csoportképhez…)… 
…A hadsereg pszichiáterei felszólítására Dr. Berne a II. világháborúban az AUS orvosi alakulatnál szolgál, és rangja hadnagyból őrnaggyá emelkedik. A háború utolsó két évében a Bushell General Kórház pszichiátriai osztályán csoportterápiával foglalkozik. Amikor 1945-ben leszerel, elválik feleségétől, és Kaliforniába, Carmel-be költözik. 1947-ben jelenik meg első könyve a pszichoanalízisről „The Mind in Action” címmel New Yorkban. Ugyanebben az évben folytatta pszichoanalitikai tanulmányait a San Franciscó-i Pszichoanalitikai Intézetben. Ekkoriban ismerkedik meg a fiatal, elvált Dorothy de Mass Way-jel, akit feleségül vesz 1949-ben. Két közös fiuk született.
A tranzakcióanalízis kezdetének legjelentősebb lépéseit valószínűleg az általa 1949 elején írt első öt cikk tartalmazta. Már ekkor a pszichoanalitikusok helyzetének javításán dolgozott, szembe mert szállni a freudi koncepcióval. 1950-ben kinevezik az Mt. Zion Kórház pszichiátriai asszisztensének San Franciscóban, és ezzel egy időben megkezdi szolgálatát az amerikai hadsereg egészségügyi alakulatainak főparancsnokaként. 1951-ben mellékállást vállal adjunktusként és megfigyelő pszichiáterként a Veteránok Intézetében és Mentál Higiéniás Klinikán, San Franciscóban. A hatvanas évek első felében megjelent könyvei, a Transactional Analysis in Psychotherapy (1961), a The Structures and Dynamics of Organizations and Groups (1963), valamint a Games People Play (Emberi játszmák) (1964) a tranzakcióanalízis jelentős műveivé váltak. 1964-ben elválik második feleségétől. Ugyanebben az évben Berne és San Franciscó-i, valamint monterey-i szemináriumi kollégái elhatározzák, hogy létrehozzák a Tranzakció Analízis Társaságot.
1967-ben vette el harmadik feleségét, Torre Rosecrans-ot. 1970 elején elvált harmadik feleségétől is. 1970 júniusában szívinfarktust kapott. Szívinfarktusa előtt néhány héttel, május 10-én, a 60. születésnapján még azt mesélte a barátainak, hogy milyen jól érzi magát. 1970. június 26-án ismét szívinfarktust kapott, és kórházba került. Néhány héttel később, július 15-én egy újabb infarktus következtében meghalt. Pacific Grove-ban, Kaliforniában, az El Camelo Temetőben helyezték végső nyugalomra. Berne a halála előtti időszakban két könyvén dolgozott. Az egyiket 1970-ben adták ki Sex in Human Loving, a másikat 1972-ben What Do You Say After You Say Hello? címmel.[3]…”
Kedvenc…:-)))
Egy kedves barátomnak csináltam ezt a fotót, hirtelen lekapva a polcról Zsuzsa (F. (F=Frankné, Frank Tibor után) Várkonyi Zsuzsa) elől lévő könyveit, mert azt mondta, hogy még nem találkozott a névvel. Ranschburg, Popper, Bagdy, Vekerdy "kategória", ha valaki másnak is újdonság... pszichológus, coach, tréner, aki még Thomas Gordontól tanulta a Gordon módszert, és aki "házasította" a tranzakció-analízissel (a Gordon módszer segít megerősíteni az Adult/Felnőtt én-állapotban levést).
Zsuzsa mellesleg 5 éve dolgozik az Ó utcában a Momentán improvizációs színházi formációban (kéthetenként a Fröccs című produkcióban) és 4 éve van keddenként egy negyedórás blokkja valahol 10 és 11 óra között Bódi Gergő Ötösében a Klubrádióban...
Ha akarsz erről, könyvekről, gondolatokról, vagy hogy hogyan tovább...:teveatufokan@gmail.com
3 eset van,
Akármelyik igaz Rád, ez a szezonja a fogadalmaknak, és ez a 4 kérdés (vagy inspirálásukra rugalmasan kiegészített/képzett bármely kérdés-set) segítségedre lehet, hogy milyen irányokban érdemes gondolkoznod a fogadalmak megfogalmazásában (ha mégis elszánod magad ezúttal...). Persze, érdemes olyan dolgokkal foglalkozni (ez a 4 is ilyen), amelyekre jelentős ráhatásod van (persze lehet vadabb dolgokkal is kezdeni, law of attraction hívők itt előnyben...)
A 4 kérdés:
(A postot inspiráló LinkedIn bejegyzés Michael Bungay Stanier írta és itt olvasható egészében: https://www.linkedin.com/pulse/four-hardest-questions-answer-end-year-michael-bungay-stanier )
Ha úgy érzed, hogy szükséged van támogatásra, és a legszűkebb körödben nem találsz rá elengendő erőforrást, akár kereshetsz engem is, ilyesmivel is foglalkozom: teveatufokan@gmail.com )
Ugye, mindannyian azt gondoljuk, hogy mindig tudjuk a tuttit és nagyon ritka az, hogy tévedésen kapjuk rajta magunkat (és azt is gondoljuk – én is, persze -, hogy ezeket nagyon jól és gyakorlatilag mindig meg tudjuk különböztetni). Érdekes lehet az emberi tévedést vizsgáló, semleges közegben elvégzett, ellenőrzött kísérletekről olvasni, ami elgondolkodásra késztethet minket (elég zsenánt, majd meglátod…) - idézet egy könyvből (« Tévedhetsz »):
«…Solomon Eliot Asch (1907-1996), lengyel gestalt pszichológus és szociálpszichoplógus az 1950-es évek elején elvégzett egy kutatást, amely szakterülete történetének egyik leghíresebb kísérletévé vált. Asch 5-8 fős csoportokat vitt be egy osztályterembe és egyszerre két kártyát mutatott nekik – az egyiken egy, a másikon három függőleges vonal volt látható. Ezután egyenként és hangosan megkérdezte az embereket, hogy a második kártya vonalai közül melyik azonos hosszúságú az első kártyán láthatón vonallal…»
Itt egy kis kitérő, most jól nézd meg az első képen a vonal hosszát, azután nézd meg a második kártyán lévő 3 függőleges vonalat jó alaposan. Segédeszközt ne használj, csak a szemmértékedet. Szerinted hányan rontották el? Nos, a kísérlet eredményei szerint volt néhány, a résztvevők kevesebb, mint 1 %-a, aki nem találta el, hogy melyik egyenlő hosszú a 3 vonal közül az első kártyán lévő vonal hosszával. Na most mielőtt tovább olvasod, tedd a szívedre a kezed, szerinted mit gondolsz arról, aki ezt elrontja, de komolyan?! Jegyezd meg, hogy mit…
…és akkor folytatom az idézetet…
«…Amint a képek mutatják, ez nem valami szörnyű nagy kihívás (ugye ? mondtam én… - SZM). Kisgyerekek is helyesen elvégzik, és a kontrollkísérletekben, amelyeknek az volt a céljuk, hogy megállapítsák a siker általános arányát, Asch kísérleti alanyai probléma nélkül végighaladtak a kártyákon…»
Aha… volt kontrollkísérlet, akkor kellett lenni egy párhuzamos kísérletnek is, ami a tényleges, tulajdonképpeni hipotézist volt hivatva igazolni és aminek az összevetéséhez, összehasonlításához volt szükség az úgynevezett kontrollkísérletekre… és valóban…
«…A tényleges kísérletben azonban volt egy buktató: a szobában tartózkodó személyek közül valójában csak egy volt a kísérleti alany. A többiek Aschnak dolgoztak (a kísérleti pszichológia nyelvén beépített emberek voltak), és Asch utasítására az első néhány kártya után mindannyian ugyanazt a helytelen választ adták…»
Aha… szóval ez a Kész átverés show-knak egy korai változata volt. Kísérleti alanyokat – akik ezért valamilyen díjazást kaptak gondolom – többekkel együtt, csoportosan bevezettek egy terembe, abban a hiszemben tartva őket, hogy a többiek ugyanúgy egy pszichológiai kísérlet szerényen megfizetett alanyai és mind ugyanazzal a jóhiszeműséggel állnak a kísérlethez, amihez ő… ehhez képest a többieket meg azért fizették meg, hogy hazudjanak, és lehetőleg ugyanazt… gáz… Igaz, voltak a szociálpszichológia történetében sokkal cikibb kísérleti helyzetek is (itt csak a Milgram és a Stanford Prison (Zimbargo) kísérletekre utalok – ezekről és másokról pl. itt : https://explorable.com/social-psychology-experiments)
…vissza az idézethez…
« …Ennek következményei az egyetlen igazi alanyra nézve megdöbbentőek voltak (gondolom azért egy kicsit számítottak rá, különben mi a fenéért csináltak volna egy drága & hosszadalmas kísérletet ?! – SZM). Háromnegyedük legalább egyszer a rossz válasszal felelt és egynegyedük a kártyák legalább felénél tette ugyanezt. A kísérleti alanyok átlagos hibázási aránya az önálló válaszadásban kevesebb, mint 1 %, majd közel 37%-ra nőtt, amikor a csoport befolyásolta őket»
Az eredmények még érdekesebbek, ha megnézzük, hogy attól függően, hogy az egy kísérleti alany mellett a csoportban hány beépített ember volt, hogyan alakult az átlagos hibázási arány :
- a kevesebb, mint 1 %-os hiba 3,6 %-ra nő csak, ha egy beépített ember mondja a (téves) frankót, azután ahogy egyre többen mondják – egybehangzóan - a marhaságot, úgy nő a tévedési % :
- 2 beépített ember esetén 13,6%,
- 3 esetén (ez lehet a kritikus tömeg kezdete, úgy néz ki) nagyot ugrik a tévedési százalék 31,8%-ra…
négy és hat (!) beépített embernél már csak kicsit megy felfelé a tévedési százalék : 35,1 %-ra és 35,2 %-ra.
- Hét beépített embernél 37,1 % a tévedés aránya…
- kilencnél valami történt/történik, úgy néz ki, hogy 7 beépített ember képes a legjobban meghülyíteni az embert (esetleg bizottsági létszám megállapításánál ez az okosság kihasználható…)… kilencnél a tévedési arány 35,1 %-ra esik vissza és
- tizenöt beépített embernél ez már csak 31,2 % (többel nem próbálták, az már nagyon drága lett volna talán, meg magtalálták a görbe maximumát (a hét személy utáni esés folyamatosnak látszott már…), ezzel megelégedtek)…
Hogy milyen belső diszpozíció az, ami hét darab egybehangzó baromság esetén a legkönnyebben változtatja meg a percepciónkat, ez homályban maradt… Persze, ez egy behaviorista kísérlet, csak a viselkedés számított: kiteszlek egy ilyen és ilyen helyzetnek, Te pedig így és így viselkedsz, én meg felírom ezeket és egyetemi katedrát szerzek az eredményeivel, kb. ennyi…
Na most ez mennyire gáz szerinted, hogy ha egyre nő azoknak száma, akik összebeszélve mondják a baromságot, akkor ez ilyen hatással van ránk, hmmm? Mit is gondoltál azokról, akik ezt a két-kártyás feladatot elrontják, emlékszel még? És ne áltassuk magunkat azzal, hogy ez a kísérlet 63 éve volt, ebben nem sokat változtunk, higgyétek el… és vannak talán ennél a kísérletnél egy kicsit nehezebben átlátható helyzetek is, nem? Ennél a semmi feladatnál a «csúcson» (7 egybehangzó baromságot állító egyén esetén) 37 %-a az alanyoknak utánuk szajkózta a marhaságot… Tudom, tudom, mi a 63%-ban lennénk, de akkor is…
«…Asch vonalkísérletei könnyen undort kelthetnek az emberben – jó okkal. Egyikünk se szereti azt gondolni, hogy a társas nyomás túlzott befolyást gyakorol rá, és mindenki szeretné azt hinni, hogy nevükön nevezzük a dolgokat, függetlenül attól, hogyan foglal állást a környezetünk. Ezért felkavaró elképzelni, hogy olyan könnyen feladjuk a saját érzékeinktől származó bizonyítékot(« Áááá, nem mi, a többiek, azok a bunkók… » - SZM), csak hogy csatlakozzunk (és ottmaradhassunk – SZM) a csoporthoz. Még ennél is zavaróbb annak lehetősége, hogy ezt tudatlanul tesszük…»
Na neeee…
« Ezt a lehetőséget Gregory Berns, az Emory Egyetem pszichiátere és idegtudósa vetette fel, aki 2005-ben elvégezte Asch kísérleteinek módosított változatát. Berns durván ugyanazokat az eredményeket kapta, mint Asch (a beépített emberek rossz válaszai az esetek 41 %-ában elérték céljukat), az ő kísérleti alanyai azonban egy működő MR-gépből válaszoltak, miközben mérték az agyi aktivitásukat. Amikor az alanyok kimondták a helytelen választ, a mérések megnövekedett aktivitást mutattak a téri tájékozódásért felelős agyi területen, a magasabb rendű kognitív tevékenységért (mint a tudatos döntéshozatal és konfliktuskezelés) felelős területeken azonban nem. Berns levonta a következtetést, hogy kísérleti alanyai ténylegesen azt mondták, amit láttak. Nem nyomták el tudatosan a helyes választ, hogy igazodjanak a csoport ítéletéhez. Ehelyett a csoport ítélete valóban megváltoztatta azt, ahogyan a vonalakat látták…»
Q.E.D., ezt akarták bizonyítani, sikerült… Szóval így érdemes figyelnünk magunkra és környezetünkre, amikor döntünk ebben-abban…
Elérhetőség például (ha többet akarsz tudni a saját működésedről): teveatufokan@gmail.com
