Van egy könyv, ami minden vezetőnek ott kell legyen az íróasztalán, az ágyánál… Ha valaki akar még, mondok százat és egyet, de ez az egy legyen ott és olvasgassa is…:-))
Körülbelül egy éve találkoztam először egy tréner-tréningen Thomas Gordon munkásságával, és habár vannak mások is, akik jelentősen hatnak a gondolkodásomra, ő az, akinek az egyik könyvét szerintem minden vezetőnek egyszer végig kellene olvasnia, és ha ez egyszer majd így lesz (és a vezetők megérzik, hogy éppen a legsajátabb céljaik eléréséhez tudnak közelebb kerülni az itt alkalmazott módszerek alkalmazásával), más, jobb, hatékonyabb lesz a munka világa. Ebben teljesen biztos vagyok. Amikor megismerkedtem ezzel a könyvével, őszintén sajnáltam, hogy nem előbb találkoztam vele, akkor, amikor még aktív felső vezetőként is tudtam volna még több belőle motivációt, megerősítést és ötleteket, módszereket szerezni….
A könyv
, amiből idézni fogok, ebben a pillanatban nem kapható, a V.E.T. = Vezetői eredményesség tréning (http://www.antikvarium.hu/ant/book.php?konyv-cim=v-e-t---vezetoi-eredmenyesseg-trening&ID=264108 ). Megvan angolul (angolul megszerezhető például az Amazon.com-tól, de biztos vagyok benne, hogy megrendelhető a Bookline-nál és az Atlantisz Könyvszigetnél is), ezt a pár idézetet, kifejezetten a könyv végéből, ahol összefoglalva tekint vissza a célra, a lehetséges hatásra, ide fordítottam.
És akkor nézzük a szerzőt magát:
“Néhány mélyebb téma vezetők számára.
Egy vezetőnek választania kell, milyen fajta vezető akar lenni, és ezt a döntést senki más nem hozhatja meg helyette. Hogyan választasz a vezetés különböző alternatív stílusai között?
Természetesen, mielőtt választasz, először meg akarod vizsgálni a hatékonyság kritériumait (ami a központi hangsúly volt az egész V.E.T. könyvön keresztül…). Melyik vezetési stílus tesz Téged hatékonyabbá – a csapatod építésében, jó döntésekben, termelékenységben, a csapat moráljának erősítésében, stb.? Esetleg egyéb kérdések is az eszedbe jutnak, hogy segíthessenek a fontos dolgokra való koncentrálásban:
Milyen ember akarsz lenni?
Milyen típusú kapcsolatokat akarsz elérni?
Milyen típusú szervezetet akarsz?
Milyen típusú társadalmat akarsz?
(ezeken végigmegyünk az utolsó kivételével)
Milyen ember/személyiség akarsz lenni?
A vezetési stílus, amit választasz, nagyban befolyásolja azt, hogy milyen emberré/személyiséggé válsz. Nem tudod szétválasztani a kettőt. Mivel az időd nagy részét vezetői szerepedben töltöd, hogyan viselkedsz ebben, elkerülhetetlenül fomálni fogja a személyiségedet.
Hogy ezt illusztráljam, egy olyan vezetési stílus, amely erősen függ a kényszerítő erőtől, azt követeli meg Tőled, hogy állandóan fenntarts egy gyanakodó és bizalmatlan attitűdöt. Vigyáznod kell, mit mondasz azt embereknek, figyelned kell a hatalmaddal szembeni ellenállás (vagy egyenesen engedetlenség) jeleire. Ezzel az éberséggel egyidejüleg, mint autoriter vezető észre fogod venni, hogy a többieket korlátozott képességűeknek látod és az önirányitásra csekély kapacitással rendelkezőeknek, legyen szó akár konstruktív változásról/változtatásról, vagy személyes fejlődésükről, vagy arról, hogy önállóan gondolkodjanak.
Ha a kényszerítő erőt választod a vezetési stílusodnak, ez kihatással lesz a személyes privát életedre is más módokon is. Azzal, hogy magadra vállalod a felelősséget a csoport-döntésekért és magadra veszed a terhét a szabályok és folyamatok bevezetésének és betartatásának, meg fogod fizetni ennek az árát nagyobb feszültséggel, aggódással és szorongással – és végeredményben rosszabb fizikai és mentális állapottal.
Egy másik lehetőség: olyan ember/személyiség akarsz lenni, aki nyitott, őszinte és közvetlen a többiek felé? A pszichológusok használják a “kongruencia” (megegyezés/megfelelés) fogalmát arra, hogy egy személy azt gondolja és érzi belül, amit kifelé kommunikál. Akarod azt mondani, amit gondolsz és azt gondolni, amit mondasz, vagy egy olyan valaki akarsz inkább lenni, aki “hamisan cseng” és a többiek nem tudnak benne megbízni benne? Akarsz-e olyan valaki lenni, aki őszinte és közvetlen én-üzeneteket (amikor nekem van problémám, nem hivatkozok semmi másra, csak jelzem, hogy (a) mi a tény, történés, (b) mi ennek a következménye és (c) ezzel kapcsolatban mit érzek, nekem ez mit jelent) küld, hogy az emberek tudhassák, pontosan “hol is állsz”?
Talán szükségtelen is mondani, hogy megvan annak a veszélye, hogy ilyen szempontból kongruensen viselkedjünk, kommunikáljunk és komolyan meg kell fontolnod, hogy vállalod-e ezt a kockázatot. Ha úgy határozol, hogy olyan vezető leszel, aki nyitott, őszinte és közvetlen, úgy prezentálod magad, amilyen a valójában vagy, akkor azt kockáztatod, hogy az igazi magadat mutatod meg a többieknek. Egy én-üzenet küldő valaki “átláthatóan reális” – önmagának is és a többieknek is. Az embernek bátorságra van szüksége ahhoz, hogy az legyen, aki – azaz, hogy kommunikálja, amit érez, amit gondol életének minden pillanatában (nyilván ez a “minden pillanatában” túlzás – SZM…). És ez a kockázat: ha megnyitod magad másoknak, ők megismerik az igazi önmagadat! Akarod azt, hogy az emberek megismerjenek olyannak, amilyen tényleg vagy? (Ebből persze következik, hogy ha eleve nem a tiszta eszközökre építed a karrieredet, manipulálsz, mások segítségét megszerezve jutsz előre olyan vezetői pozíciókba, amelyekre nem vagy alkalmas, stb., akkor nagyon egyértelmű, hogy nem akarod, hogy az emberek körülötted megismerjék valódi önmagadat, hiszen energiád nagy része arra fecsérlődik, hogy fenntartsd a hamis látszat kulisszáit… neked nincs meg a választási lehetőséged, neked marad az egyes verzió, a kényszerítő erőt vagy kénytelen választani vezetési stílusodnak… - SZM)
Ha elhatározod, hogy olyan vezető leszel, aki meghallgatja a többieket, van még egy kockázat. Az aktív figyelem (megérteni, ezt visszajelezni, visszatükrözni aktívan a másiknak, az ún. közléssorompók nélkül, erről majd még bővebben - SZM), azt kívánja Tőled, hogy ideiglegesen függeszd fel a saját gondolataidat, érzéseidet, értékelő hajlamaidat és ítéleteidet annak érdekében, hogy kizárólag a “küldő” üzenetére tudj koncentrálni. Ahhoz, hogy képes légy megérteni az üzenetet a küldő saját értelmezésében, bele kell képzelned magad az ő bőrébe, gondolkodásába, világába (az ő referencia-keretébe és az ő valódi világába). Csak akkor tudod meghallani a küldő által gondolt jelentésű üzenetet. A visszajelzés része az aktív figyelemnek semmi más, mint a végső ellenőrzése a figyelmed pontosságának, mindemellett biztosítja róla a küldőt, hogy megértetted az üzenetét.
Az aktív figyelésnek is megvan a maga kockázata. Valami történik azzal, aki az aktív figyelmet gyakorolja. Ha pontosan megérted azt, hogy hogyan gondolkozik vagy érez egy másik személy, beleéled magad az ő helyzetébe, úgy nézed a világot, ahogy ő látja a világot – azt kockáztatod, hogy a Te saját véleményed, attitűdöd fog megváltozni.
Az emberek változnak azáltal, amit ténylegesen megértenek. Ha “nyitva vagy a másik megtapasztalására”, ez meghívás a számodra, hogy újra interpretáld/értelmezd saját magad. Azok, akik nem tudnak figyelni másokra, “védekeznek” mert nem engedhetik meg, hogy kitegyék magukat a sajátuktól eltérő gondolatoknak és szempontoknak.
Összegezve, a hatékony két-irányú kommunikáció egyszerre kíván meg kongruenciát (tiszta adást) és aktív hallgatást (pontos vételt), két kockázatot jelent: annak megmutatását, hogy milyenek is vagyunk valójában és annak a lehetőségét, hogy megváltozzunk. Ezért van az, hogy a hatékony személyek közötti kommunikáció belső biztonságot és személyes bátorságot követel.
Akarsz ilyen fajta emberré válni? Érzed magadban a belső biztonságot és a személyes bátorságot, hogy nyitott, őszinte és közvetlen két-irányú kommunkációt folytass másokkal?
Milyen típusú kapcsolatokat akarsz elérni?
Az, hogy milyen fajta vezető vagy, erősen befolyásolni fogja, sőt meg is határozhatja, milyen típusú kapcsolatokat tudsz kialakítani a csoportod tagjaival és a szervezeten belül. Figyelembe véve, hogy mennyi időt töltesz ezekkel az emberekkel, a vezetési stílusod megválasztása fontos kérdés.
A hatalom-alapú autoriter vezetésnek sokféle hatása van a vezető és a csoporttagok közötti kapcsolatra, hat arra:
- hogyan csökkenti a hatalom a csoporttagok kommunikációját a vezető felé;
- hogyan épít a hatalom státus-korlátot a vezető és a csoporttagok közé, ezzel csökkentve a csoporttagok által kezdeményezett tranzakciókat;
- hogyan fogják a csoporttagok a problémáikat eltitkolni és letagadni a hibáikat;
- hogyan generál a hatalom ellenségességet és neheztelést;
- hogyan teszi a hatalom szükségessé, hogy hatékony maradhasson, hogy az emberek féljenek, és függőségben érezzék magukat; és
- hogyan kell az erőre támaszkodó vezetőnek védenie magát a haverkodástól a csoportján belül.
Még nem említettem egy másik logikus következményét annak, ha autoriter vezető vagy, nos, egész egyszerűen, sokkal kevesebb vidámságban (fun) lesz részed, mint azok a vezetők, akik nem a hatalmukkal élnek. Vidámságon sokféle dolgot értek:
- nevetést a többiekkel a Te saját hibádon és az övékén;
- csatlakozást a többiekhez, hogy együtt megoldjatok egy nehéz problémát és hogy kaphass tőlük esetenként egy meglepően kreatív megoldást;
- a Te hibáid nyílt megosztását anélkül, hogy félned kellene a romboló jellegű értékeléstől;
- azt, hogy megfigyelheted az embereket, ahogy fejlődnek és javul a teljesítményük a munkájukban;
- úgy kapcsolódni a többiekhez, mint egy személyhez és nem csupán a szervezet egyik pozíciójának betöltőjéhez. Ezek a kellemes dolgok történnek a csoportban és a szervezetben, ahol a kapcsolatok egyenrangúbbak, és félelem- és neheztelés-nélküliek.
Segítő kapcsolatot akarsz az emberekkel, vagy manipuláltat és kihasználót? A segítő kapcsolat előnyei jelentősek:
- nézheted az embereket, ahogy megoldják a problémáikat és függetlenebbé válnak;
- láthatod, ahogy az emberek egyre nyitottabbá válnak a problémáik megbeszélését illetően;
- személyes megelégedettséget érezhetsz, hogy segíteni tudod az embereket, hogy kielégíthessék az igényeiket. És, ahogy erről már volt szó,
- ha segítesz embereknek az igényeik kielégítésében, végtelenül sokkal több erőfeszítést fognak tenni, hogy segítsenek a Te igényeid kielégítésében. Ez a viszonossági minőség minden esetben kialakul a kapcsolatokban, ha a fenyegető hatalom elenyészik.
Sok-sok évvel ezelőtt megpróbáltam kifejteni írásban, amennyire tömören csak tudtam, a szülő-gyerek kapcsolatról megalkotott gondolatmenetem alap-filozófiáját. Ezt azután mindenütt felhasználtam az összes többi emberi kapcsolati kurzuson, amelyeket én fejlesztettem ki, így ez egy általános filozófiai alapvetésévé változott az összes hatékony emberi kapcsolatnak, legyen az szülő-gyerek, tanár-diák, férj-feleség, vezető-csoport, és így tovább. Ez egy szándék-nyilatkozat – egy olyan kapcsolatról, amelyet bárki szeretne létrehozni másokkal. Ezt az én kapcsolataim krédójának/kódexének neveztem el.
Mindenki, aki elvégzi a tanfolyamainkat, kap egy példányt belőle és kapok kéréseket másoktól is. Vannak, akik bekereteztették és kiakasztották a falra; mások újra nyomtatták és karácsonyi üdvözlő kártyaként küldik el ismerőseiknek. Volt olyan, aki a házassági ceremóniánál használta fel, nyilvános fogadalomként, kijelentve ezzel, hogy eszerint a filozófia szerint kíván élni a házasságukban.
A Krédónak/kódexnek nyilvánvalóan sokféle különböző jelentése van mindenki számára. Úgy tűnik, egyszerű formában reprezentálja azokat az értékeket, amelyeket az emberek szem előtt tartanak az emberi kapcsolataikban. Meg fogod találni benne a vezetői hatékonyság koncepcióm legtöbb lényeges elemét. (szó szerint a credo/krédó hiszekegyet jelent, lehetne még talán fogadalom is…)
Az emberi kapcsolataimra vonatkozó kódex
Kölcsönösen függünk egymástól, ezt a kapcsolatot értékesnek tartom és fenn akarom tartani. Tiszteletben tartom, hogy mindketten külön személyiségek vagyunk sajátos igényekkel és jogunk van kielégíteni ezeket az igényeinket.
Ha Neked problémád van az igényeid kielégítésében, megpróbállak valódi elfogadással meghallgatni Téged úgy, hogy ez hozzájáruljon ahhoz, hogy megtaláld a saját megoldásaidat, ahelyett, hogy az enyémektől függenél. Megpróbálom ezen kívül tisztelni a saját hitedet, véleményeidet, azt, hogy kialakítsd a saját értékeidet, amelyek különbözhetnek az enyémektől.
Mindazonáltal, ha a viselkedésed akadályoz engem abban, hogy azt tegyem, amit tennem kell, hogy a saját igényeimet kielégíthessem, meg fogom Neked mondani nyiltan és őszintén, hogyan érint engem a viselkedésed, és megbízom abban, hogy Te is tiszteletben tartod az én igényeimet és érzéseimet annyira, hogy megváltoztasd a viselkedésed, amely elfogadhatatlan a számomra. Persze, amikor az én viselkedésem az elfogadhatatlan a számodra, remélem, hogy te is meg fogod ezt mondani nekem nyiltan és őszintén, és így én is képes leszek megváltoztatni a viselkedésemet.
Amikor valamelyikünk nem tudja megváltoztatni a viselkedését a másik igényeinek megfelelően, ismerjük el, hogy konfliktusos helyzetben vagyunk és határozzuk el, hogy úgy oldjuk meg ezt a helyzetet, hogy egyikünk sem fog a hatalmi tekintélyéhez folyamodni annak érdekében, hogy győzzön a másik kárára. Tisztelem a Te igényeidet, de tisztelem a saját igényeimet is. Ennek értelmében mindig igyekezzünk megtalálni egy olyan megoldást, amely mindkettőnk számára elfogadható. A Te igényeid ki lesznek elégítve, és az enyémek is – senki nem veszít, mindketten nyerünk.
Ezen a módon, folytathatod a személyiséged fejlesztését az igényeid kielégítésén keresztül, és én is így tehetek.
Így, a mi kapcsolatunk egészséges kapcsolat lesz, amelyben mindketten arra koncentrálhatunk, hogy azzá válhassunk, akivé képesek vagyunk válni. Emellett folyamatosan kölcsönös tisztelettek és békével kapcsolódhatunk egymáshoz.
Milyen típusú szervezetet akarsz?
Azzal, hogy vezetési stílust választanak, a vezetők nem kerülhetnek el egy kérdést: milyen fajta szervezeteket akarhatunk létrehozni? A szervezetek végülis emberekből állnak, akiknek a vezetési stílusa meghatározza a teljes szervezet pszichológiai klímáját. Elnyomó vezetők elnyomó szervezeteket hoznak létre.
Milyen fajta vezetési stílusra van szükség, hogy a szervezetben mindenki azt érezhesse, hogy az igényeit tiszteletben tartják? Az nem lenne össze-/beleillő ennek a könyvnek a vezetési filozófiájába, ha egy szervezet kizárólag a vezetők igényeinek és céljainak a kielégítése és elérése érdekében létezne. Tehát a vezetőknek meg kell találniuk a módját, hogy a csoport tagjainak a részvételét is elérjék a döntéshozatalban. Ez kölcsönös igény-kielégítést fog eredményezni a vezetés és a munkatársak, a vezetők és csoporttagok számára egyaránt.
Olyan szervezetben akarsz lenni, amely eléggé rugalmas ahhoz, hogy adaptálódni tudjon a változó feltételekhez? Ha a szervezetek túl akarnak élni és hosszú távon prosperálni akarnak, szükségük van erre a rugalmasságra. Se a problémák megoldása, se a döntések meghozatala nem történhet a korábban tapasztalt alapon attól függően, hogy kinek a legmagasabb a hierarchikus pozíciója, hanem inkább az összes résztvevő kreatív erőforrásain kell alapulnia, mindazokén, akiknek releváns információi/adatai vannak a problémáról.
A szervezetek komoly pótlólagos kihívásokkal fognak küzdeni a túlélési küzdelemben, ha kizárólagosan a “szokásos” vezetési módszerekre támaszkodnak, amelyek alapja a munkatársak félelme a munkájuk elvesztésétől, vagy hogy meg vannak fosztva az alapvető igényeik kielégítésének lehetőségétől. Ezért láttuk az utolsó 40 évben egy forradalom elindulását – mondjuk hívjuk az emberi kapcsolatok forradalmának. Dollármilliókat költenek a szervezetek új minták meg-/kitalálására: a munkafelügyeletre, az új menedzsment módszerekre, új vezetési stílusokra. Lehetséges, hogy ahhoz, hogy a szervezetek túléljenek egy demokratikus társadalomban, meg kell találniuk a demokratikus működés módjait. James Worthy, a Sears Roebuck korábbi külső szakmai kapcsolatokért felelős igazgatója meggyőzően fejezte ki ezt a gondolatot néhány évvel ezelőtt:
Ha foglalkozunk az amerikai szabad vállalkozás és tágabban a szabadság kérdéseivel a világon, hatékonyabban kell megerősítenünk ezek alapelveit a nemzetközi szervezetekben és a saját üzleteink vezetésében… Mindenekelőtt, a rendszernek továbbra is hatékonyan kell működnie. Nem fogja tudni ezt tenni sokáig, hacsak nem azáltal működik egyre jobban, hogy hasznosítja a munkatársak, az egyének kreatívitását, képességét és termelékenységét.
Az a vezetési filozófia és a módszerek, amelyeket ez a könyv ismertet, különlegesen alkalmasak Worthy úr céljainak elérésére.”
A társadalmi kérdést itt kihagyom (rövid és az előbbiek alapján kis ügyességgel összerakható…) és a szerző személyes utószavából idézek ide még, ami még földközelibbé teszi, hogy miért ezzel foglalkozik egész életében és miért lehet ez hasznos mindannyiunknak, nemcsak vezetőknek…
“Személyes utóirat
Elég korán elkezdtem realizálni, még azelőtt, hogy középiskolába mentem volna, hogy az én világomban vannak jó vezetők és gyenge vezetők. Nem voltam benne egészen biztos, mi adja a különbséget, de emlékszem, hogy olyasmire gondoltam, hogy ennek valami köze kell legyen ahhoz, hogy ezek az emberek hogyan használták a hatalmukat – mennyit büntettek, vagy fenyegettek azzal, hogy büntetni fognak, mennyit parancsolgattak ide-oda engem, mennyire próbáltak meg kontrollálni engem…
Nagyon világos volt az is, hogy azokkal, akiket “jó” vezetőnek éreztem, egyféleképpen viselkedtem, azokkal, akiket “gyenge” vezetőnek éreztem, meg egészen másképpen.
- Sokkal jobban szerettem magam a jókkal lenni és
- természetesen szerettem őket.
- Keményebben dolgoztam bármilyen tevékenységben volt a csoport éppen érdekelt és
- rendszerint sok vidámságban is volt részem.
- Könnyű volt nekik elmondani valamit
- és beszélgetni velük,
- élveztem a kölcsönösen könnyed kapcsolatot.
A gyenge (poor = szegényes) vezetőkkel
- mindig egy másik szerepet játszottam és
- úgy viselkedtem, ahogy egyáltalán nem szerettem.
- Nem voltam termelékeny tagja a csoportnak;
- sok időt töltöttem azzal, hogy kitaláljam, hogyan tudnám kellemetlen helyzetbe hozni őket, vagy elősegíteni, hogy megbukjanak;
- ellenálltam az irányításuknak;
- játszottam a bohócot a többiek előtt;
- gyakramn hazudtam, vagy takargattam a hibáimat; és
- nagyon ritkán beszélgettem (vagy pláne tréfáltam) velük.
- Nem szerettem magam ezekben a kapcsolatokban
- és bizonyos, hogy nem szerettem őket.
Mialatt mindez izgatott, biztos vagyok benne, hogy nem gondolkoztam nagyon mélyen vagy elemzően a vezetőkről és a vezetésről, amíg én magam nem lettem a vezetője a tisztek egy egységének a légierőnél a második világháborúban. Mialatt nagyon motiváltnak éreztem magam, hogy én is egy legyek azoknak a “jó” vezetőknek, hamar felfedeztem, hogy ez nem is annyira könnyű. Amikor túl keményen akartam tőlük valamit, fellázadtak és ellenálltak. Nem akartam büntetéssel fenyegetni őket a gyenge teljesítményért, mégis, a jutalom se használt. Többen is, akik korábban a barátaim voltak, megszűntek barátságosak lenni hozzám. Gyakran fogtak össze az én jól kigondolt megoldásaimmal ellenében.
Hamarosan sokkal elemzőbbé váltam a vezetéssel kapcsolatban. Hogyan tud jó eredményt kapni az ember egy csoporttól? Hogyan tud egy vezető jó kapcsolatot fenntartani azokkal, akikért felelős? Hogyan lehet egy összetartó csoportot létrehozni közös “csoport-szellemmel”?
(Itt ugrok egy kicsit…)
Nemsokára “vezetői trénerré” váltam, mindent elolvastam, amit találtam a csoportokról és a vezetésről és kifejlesztettem egy számomra összefügggőnek és igéretesnek tűnő elméletet a hatékony vezetésről, amit egy könyvben publikáltam 1955-ben… Ahogy kiderült, a kollégáim nem azt gondolták róla, amit én. Valójában biztos vagyok benne, hogy legtöbbjük el se olvasta. És nagyon ritkán hivatkoztak rá publikációkban.
Vagy egy rossz könyv volt, vagy a modell volt nem igazán jó, vagy, ahogy én ma szeretem hinni, túlságosan “radikális” volt a maga idejében. Néhány olyan gondolat mellett kardoskodott, amelyek pont szembe mentek azoknak az időknek a gondolkodásmódjával – például, hogy
- a vezetőknek nem szabad sohasem használni a hatalmukat, hogy
- be kell vonniuk a csoport-tagokat az összes fontos döntésbe, hogy
- a csoportok létezésének értelme, célja az, hogy kielégítsa az összes csoport tag igényeit, hogy
- a vezetőknek bízniuk kell a “csoport bölcsességében”, hogy
- a csoport tagjainak részt kell venniük a csoport céljainak meghatározásában, hogy
- a vezetőknek meg kell próbálni csökkenteni a státusz-különbséget saját maguk és a csoport-tagok között, hogy
- a jutalom és büntetés hatástalan motivátorok, hogy
- a vezetőknek meg kell tanulniuk a professzionális tanácsadók képességeit.
Ma, ahogy a szakmabeliek tudják is ezt, ezek a fogalmak a szervezeti vezetésről való gondolkodás fősodrába kerültek és sokat közülük kisérleti úton is bizonyítottak már. Ez nem azt jelenti, hogy az akkori modell mindent tartalmazott, amit a társadalomtudósok ma tudnak a hatékony vezetésről. Pont az ellenkezője igaz. Nagyon sok újat tettek tettek hozzá a tudásbázishoz a vezető és a vezetettek complex kapcsolatáról; előrehaladás történt abban, amit tudhatunk a csoport-viselkedésről és a csoport kialakulásának részleteiről, hogy mi motiválja a csoport tagjait, és mi hozza ki belőlük a kreativitást és a termelékenységet. Ebbe az új kiadásba bele illesztettem ezeket az új dolgokat és finomításokat és természetesen a 25 éves tanácsadói tapasztalatomat, amit a különböző szervezeteknél gyűjtöttem össze…”
Az idézet Thomas Gordon: Vezetői hatékonyság tréning című könyvéből van kiemelve…
Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com
