Évek óta ezek a fő buzzword-ök, fontos lett az ember (most már tényleg, “az első…”), és neki-nekiveselkedik sok szervezet és tanácsadó, hogy felgörgesse az empowerment szikláját a hegycsúcsra, hogy ott elkezdje be-/átragyogni az egész szervezetet, és ott legyen már a Kánaán…
Örülnek is nagyon, amikor nem Sziszifuszként az állandóan visszagördülő szikláját görgetik, de bizony sokszor a sok befektetett energia bizony nem juttatja fel a sziklát a hegy tetejére. Egyre többen hallanak róla a szervezetben, már kívülről fújják, mi kellene hozzá, lassan mantrává válik, de valahogy csak nem indul be a várt szinergia, ami a magasabb szintű szervezeti együttműködésből származik.
Ma egy Dilbert 8-kockás szíven talált (http://dilbert.com/strip/2015-08-30), mert pont erről szól a maga cinikus, markánsan szatírikus módján… azért talált szíven, mert nekem ez egy pet-projektem, hogyan lehet elérni egy szervezetben a felhatalmazási/empowerment működési szintet.
Nyilván ez is mint a fizikában a kristályosodás, nem egyszerre történik (ha történik...), hanem az úgynevezett kristályosodási középpontokban, azaz a szervezet egyes, trend-setter, változásra nyitott egységei elkezdik, megérzik az ízét, és elkezdik alkalmazni saját belső berkeikben. Ehhez mindig kell egy olyan vezető, aki elég merész/bátor, nem félti a hatalmát, mert nem csak pozicionális hatalma van, de saját jogon megszerzett személyes tiszteletet is kivívott már magának munkatársai előtt – sajnos ez a feltétel nem nélkülözhető… Azután lesz egy másik egység, aki vagy párhuzamosan az előzővel, vagy az azzal való interakciók során megorrintva az újfajta működés előnyeit, szintán elkezd kisérletezni… ez addig megy így egységről egységre, amíg el nem ér egy kritikus tömeget (10%?), aminél berobban az új módszer a szervezet egészébe, kvázi kötelező norma lesz (és ez ártani is fog neki valamennyire, ezért a fenntarthatóság mindig egy fontos szem előtt tartandó dolog…
Dilbert tökéletesen rátapintott az “empowerment” projektek alap-buktatóira…
A szövegét a 8 kis rajznak idefordítottam. Képzeljük el a csúcsos-hajú főnököt, amint Dilbertnek és a háromszög-hajú kolléganőjének magyaráz… (a poénnek nem ezt szánom, hanem azt, hogy én átírtam egy elképzelt helyzetre a főnök szövegét, a munkatársak kérdéseit, szövegét viszont változatlanul hagytam…)
- Azt akarom, hogy vállalkozóként gondolkodjatok!
- Nagyokat kockáztathatunk?
- Nem, a részvényesek gyűlölnék azt…
- Úgy kell működnünk, mintha nem lenne főnökünk?
- Nem, az maga lenne a káosz….
- És milliárdosok leszünk, ha sikeresek leszünk?
- A fizetemelés 3%-nál maximálva van ebben az évben…
- Csak annyit mondok, hogy kreatívabbnak kell lennetek.
- És azután aszerint kell tennünk a dolgunkat is?
- Nem, akkor jönnek a problémák…
De… próbáljuk meg most ugyanazokat a kérdéseket máshogyan megválaszolni egy elképzelt helyzetre…
- Felgyorsult és megerősödött a verseny, technikailag mindenki nagyjából egyenlő szinten van… A fantasztikus technikánk nem elég, a többiek is tudják kb. ugyanezt. Miben tudunk kitűnni? Abban, hogy a terméket komplett szolgáltatássá formáljuk, abban már lehetünk az elsők, de legalábbis az élmező Arra gondoltam, hogy a hagyományos “én-megmondom-és-Ti-azt csináljátok” működésből (tudjátok, az autokratikus vezetés nevezik, a mindennapi megjelenése pedig a mikromenedzsmentnek) egy olyanra térjünk át, amelyben együtt fogjuk kitalálni, az ötletfázistól kezdve, hogy hogyan tegyük gazdagabbá, vonzóbbá, fenntarthatóvá, visszatérést generálóvá a vevőélményt. Ehhez részemről az kell, hogy ne csak elhiggyem elméletben, de úgy is működjek, hogy a csoport kreativitása, okossága több, mint az egyéné, mint pl. az enyém, és sok, gyakorlatilag minden szinten bevonjalak Titeket a stratégia készítésébe is. A végső felelősség és a döntés az enyém marad, amikor dönteni kell, de biztos vagyok benne, hogy én megalapozottabban, nyugodtabban tudok majd dönteni, ha mindarra támaszkodhatok, amit a különböző előkészítő fázisokban Ti tettetek a közös asztalra, és Ti is könnyebben tudtok majd azonosulni a döntésben megvalósuló céllal, hiszen a kitalálás fázisától kezdve megkaptátok a lehetőséget, hogy hozzájáruljatok, módosítsátok, gazdagítsátok, színezzétek (vagy ha kellett, radikálisan megváltoztassátok bizonyos pontokon), és még ha egyenként mindegyikőtök ötlete nem is lehet a döntés alkotó része, mégis, az, hogy a véleményetek meghalgatásra, válaszra (vitára, egyetértésre, együttes felhasználásra) talált, egy kicsit így a magatokénak is érezhetitek, ami a végrehajtásban való részvételt is nagyban segíti. Nem egy idegen ötlet, idegen tervbe öntését kell megvalósítanotok, hanem a közös munka eredőjét. A Ti dolgotok? (1) hogy elhiggyétek, komolyan gondolom ezt és amikor vissza-visszaesek, akkor majd figyelmeztettek engem, hogy hopp, főnök, nem ezt ígérted (ezennel erre fel is hatalmazlak Benneteket…), (2) hogy beleálljatok az új helyzetbe, és ne a sült galambra, azaz, a pontos ukázra várjatok (ami egy természetes reakció volt mindeddig a tőlem eredő “én-megmondom-és-Ti-azt csináljátok” stílusú működésre, hogy mit hogyan csináljatok, hanem éljetek azokkal a lehetőségekkel, amelyeket adni fogok, amelyeket fentebb felvázoltam…
- Nagyokat kockáztathatunk?
- Az, hogy nagyobb felhatalmazást fogtok kapni, mindannyiunk és a szervezet érdekében is, nem egyik napról a másikra fog bekövetkezni. Erre együtt kell felkészülnünk. Először nyilván kisebb projektek kisebb kockázatait tudom majd közös egyeztetés alapján átruházni, majd amikor ezek működnek, akkor emelni lehet a tétet. És persze, ezt az egészet meg kell fejelnem azzal, hogy lehet hibázni. Ez a lényeg. Aki retteg, hogy hibát csinál, és ezért semmit, de semmit nem kockáztat, az olyan mértékben biztonsági játékra rendezkedik be, hogy lehet, hogy már nincs is rá szükség. Amikor egy kockáztatás nem jön be, akkor nagyon fontos lesz, hogy együtt megbeszéljük, mi volt az eredeti döntésben jó, és mi az, ami esetleg elhamarkodott, stb. És a legfontosabb, hogy minden kisebb-nagyobb kudarcból egy közös, szervezeti tanulási alkalom legyen. Minden kudarc, ami magasabbra szintre emeli a gondolkodásunkat, a tervezési képességünket, a kockázat-előrejelző és –kezelő képességünket, javunkra válik. Minden kudarc, amit el akarunk dugni, amit szégyellünk és nem merünk együtt megbeszélni, veszteség.
- Úgy kell működnünk, mintha nem lenne főnökünk?
- Bizonyos értelemben, bizonyos megállapított keretek és feltétek mellett így is mondhatjuk, miközben tudjuk, hogy van néhány olyan tevékenység, ahol sikeres első próbálkozások is vannak a (majdnem?) teljes, komplett főnök-nélküliségre. Mondjuk a magas szinten szervezett tevékenységek nagy részénél ezt az extrém változatot nem tudom elképzelni. De vissza a mi munkánkhoz. Igen, a lényeg az, hogy a felhatalmazás annyival több, mint a delegálás, hogy ennél (az én térképemen…) az egyeztetett keretek között döntési jogkörök, felelősségi és kockázatvállalási jogkörök is átruházásra kerülnek. Mindaddig persze, amíg egy adott szervezeti egység egyszemélyi vezetővel bír, a neki jelentők döntéseiért, kockázatvállalásaiért az egyszemélyi felelős továbbra is felelős a külvilág felé. Ennek a dialektikának (van is igazi felelősség az egységen belül, meg nincs is teljes mértékben, legalábbis a külvilág felé) a kezelése a vezető A felhatalmazással (azaz a mikromenedzsment elhagyásával) felszabadul energiája, ideje, és azt a felhatalmazások dinamikus kezelésére, monitorozására, finomhangolására használhatja. Minden egyes sikeres, vagy kudarcos felhatalmazott projekt élesíteni, javítani fogja a képességét a megfelelő felhatalmazási projektek tervezésében.
- És milliárdosok leszünk, ha sikeresek leszünk?
- Jó, ez vicces, én se leszek az, nyilván. De komolyra fordítva, ha sikeresek leszünk (nem lesztek!), akkor ezzel növeljük a szervezet értékét és benne a mi értékünket a szervezet számára. Biztosabb lesz a helyünk, és biztosabb helyünk egy sikeres szervezetben lesz. Különböző módokon a szervezet bizonyosan kifejezi a háláját (ezért én mindent meg fogok tenni, hogy így legyen, nem könnyű dió, de bízzatok bennem), különböző módokon attól is függően, ki mennyire veszi ki a részét a sikerből egyénileg. Lesz, akinek ez előrementelt fog jelenteni, lesz, akinek fizetésemelést, lesz, akinek prémiumot, és lesz, akinek mind a kettőt, esetleg mind a hármat. Én úgy tudom, hogy a legtöbben köztetek velem együtt nem csak és kizárólag a pénzért csinálja, amit csinál, ami persze fontos, mindannyiunknak van családja, fontos magánéleti projektje, amihez kell a pénz. Meg sikeresnek lenni, megcsinálni valamit, amiben eleinte kételkedtek, hogy képesek vagyunk rá, elismerést kapni, egyáltalán többnyire szeretni azt, amit éppen csinálunk, mert úgy értünk hozzá, mint senki más a Földön (különben miért lenne érdemes…)…
- Csak annyit teszek még hozzá, hogy mindannyian jobban, felszabadultabban, nyitottabban fogunk együttműködni, ha ezt mindkét oldalról meg tudjuk csinálni, egyáltalán jobban fogjuk egymással, a munkában érezni magunkat, vidámabban kelünk fel, mert tudni fogjuk, hogy dolgunk van a világban és a világ kíváncsi arra, amit mi tudunk az asztalára tenni…
- És azután aszerint kell tennünk a dolgunkat is?
- Igen, ez a lényeg. Amennyivel az elején a stratégia, tervezés fázisában többet kell beletennünk közösen energiában, időben, annyit megtakarítunk a végrehajtás fázisában, mert senkit nem kell nógatni, emlékeztetni, újra és újra elmagyarázni, hogy mit kell csinálni, mert mindenki egy kicsit magának érzi az egészet is, nem csak azt a speciális részt, ami az ő konkrét feladata. Egymást is bíztatjuk majd és nem kell nekem külön emlékeztetnem mindenkit, mert mindenki maga is felelőssé fogja érezni magát az egészért is, és ennek ha kell, hangot is fog adni, anélkül, hogy nekem minden útkereszteződésnél ott kellene strázsálnom…
