Vezetői coaching

A viselkedés ablak Thomas Gordon gyakorlati elméletének egyik rekvizituma/sűrített ábrázolása (a mellékelt ábra: Vizi Bea (Gordon T.A.) FB bejegyzéséből).

Executive summary:  Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni... 

Az ábra nagyon plasztikusan & gyakorlatban azonnal hasznosíthatóan mutatja egy adott kommunikációs/tranzakciós helyzet összes lehetséges konstellációját. És - jobboldalt - jelzi, hogy mit kell csinálni, hogyan kell viselkedni ahhoz, hogy a legtöbbet kihozzuk a helyzetből.

Látható, hogy nagyon különbözően kell reagálnunk, illetve proaktívnak lennünk attól függően, hogy mi az adott konstelláció. Homlokegyenesen máshogyan kell eljárnunk attól függőn, hogy az éppen tranzakcióban lévő felek közül van-e valamilyen problémája, vagy ha van probléma, az kinél jelentkezik. Ez először nagyon el kell gondolkoztassa az embert: “aha... ez nehéz...”. Mert tényleg nehéz... (úgy imádom a “két hét alatt angolul” tanfolyami hirdetéseket... az is BS, és az is BS lenne, ha azt mondanám, ehhez a viselkedési ablakhoz van királyi út... nincs...).

Ezen most elgondolkoztam... lehet, hogy az újkori civilizációnk egyik rákfenéje pont ez? Hogy bármit könnyedén el lehet sajátítani, meg lehet tanulni, bármilyen helyzetbe tulajdonképpen könnyedén be lehet kerülni? Csak akarni kell?!

Vissza...

Definiáljuk a “problémát” először. Valami, ami miatt (2 emberes helyzetben) egyik, vagy másik, vagy mindkettő nem tud teljes energiájával az adott helyzetre koncentrálni, mert valamilyen okból kívül van a komfort zónáján, és/vagy bármilyen más okból belső(vé vált) konfliktusa van a másikkal, vagy a világgal, ezért nem tud teljesen integráltan résztvenni a kommunikációban (a “híd” nem, vagy nem teljesen nyitott, a befogadás lefojtott, torzított).

Ha megnézzük a szükséges információt rendkívülien tömörítetten tartalmazó ábrát, láthatjuk, hogy szubjektív nézőpontot tükröz, használja az “own”/saját és az “other”/másik szavakat, tehát ez egy 4 részre osztott “ablakot” jelképez, ami keresztül “kinézve” egy személy a világot, az adott kommunikációs helyzetet érzékeli. “Látja”/érzékeli, hogy most éppen a másiknak van problémája (“Other owns a problem” - legfelső belső téglalap), vagy senkinek nincs problémája (“No problem” - felülről második belső téglalap), neki magának van problémája (“I own a problem” - felülről a harmadik belső téglalap), vagy mind a kettőjüknek problémája van (“we own a problem” - alsó belső téglalap).

Na most ez sémának tök jó, de a tapasztalatom az, hogy azér’ az életben nem is olyan könnyű ezt hamar kideríteni, nevezetesen, hogy “kinek is van baja?” (a múltkor írtam a “mi az ő baja?” kérdésről, de ezt persze meg kell előzze a “kinek van baja?” kérdésre adott válasz). 

Hogy hogy ezt nem lehet(ne) tudni?! Nos, Te például (családban, munkahelyen, barátokkal)  mindig tisztán látod, hogy például nem a saját egyik (akár magad előtt is) rejtegetett neheztelésedet vetíted ki adott esetben a másikra? 

Mert hogy kétfajta módon rejtődnek el problémáink a világgal, a másikakkal szemben. Részben önbecsülés, stb. okokból miatt sokszor (többször mint gondolnánk és szeretnénk) akár tudatosan is rejtegethetjük egymás előtt az igazi bajunkat (mondjuk beosztottként a főnökünk előtt, vagy a szerelmünk előtt, akit nem akarunk megbántani, vagy a gyerekünk előtt, akiről fogalmunk sincs, hogyan kellene nevelnünk).

Részben pedig belső mélyebb erők/folyamatok/indítékok akadályoznak minket abban, hogy magunk is tisztán lássunk, hogy nekünk magunknak van-e bajunk az adott helyzetben/helyzettel, és/vagy a Másikkal...).

Valamivel könnyebben, objektívabban (színeződhetve a fent említett projekciókkal, transzfer-elemekkel) láthatjuk, hogy vajon a résztvevő másiknak van-e baja.

Ezeket azért tartom fontosnak, mert elsőre ránézve az ábrára annyira egyszerűnek tűnhet az alkalmazása. Pedig nem az. Úgy értem, egy zseniális gondolati/akció-építést segítő keret, de csak akkor, ha helyesen azonosítottuk, hogy a sémához képest hol is vagyunk az adott kommunikációs helyzetben. 

Lépjünk tovább. Miért is fontos a válasz arra a kérdésre, hogy “itt és most van-e baj a rendszerben, és ha igen, kinél?”? Nos, nézd a jobb oldalt, hogy mi mindent “kell” csinálni... Hogy attól függően, hogy mi a válasz, teljesen máshogyan kell cselekedni (tudom, hogy ezt már mondtam, de a helyzet helyes felismerése után ez a kulcs-mozzanat, hogy ezeket elsajátítsuk és megfelelően alkalmazzuk).

...és persze mindezt magunkévá téve, spontán felismerve a helyzetet, spontán alkalmazva a viselkedés-/cselekvés-mintát... ez gyakorlatot kíván, ezt azért fontos hangsúlyozni, mert ez egy hosszú tanulási folyamat, aminek viszont az eredménye, a díj az nagyon értékes lehet: megtalálni az utat a másikhoz, a többiekhez és így: az együttműködéshez.

OK, ez lehetne a hosszabb rész, a viselkedés-minták részletes elrmzése, de azért ez mégis csak egy blogbejegyzés, nem helyettesíthet egy könyvnyi tudományt + használati utasítást. Végülis amit Thomas Gordon három egész könyvben írt le (ugyanazt a módszertant + alapozó elméletet egyszer a szülői, azután egyszer a tanítói/tanári, egyszer pedig a szervezeti vezetői tudományra alkalmazva), ott kell megismerni (vagy legjobb magyar Gordon interpretorátorainál, a Gordon & T.A.-nál, akik többek között, pl. alkalmazzák ezt a módszertant különböző ügyfeleknél, coachokat, trénereket képeznek és olyan embereket, akik jobb tanárok, szülők, és egyáltalán emberek lesznek a támogatásukkal). 

Jó, azért zanzásítva a viselkedés-mintákról: 

...ha a másiknak van baja a helyzetben, pl. pont Veled (vagy neki van nagyobb), hátrább az agarakkal. Az értő (meg)hallgatásnak van itt az ideje. Ez nem egyszerűen azt jelenti, hogy kussolunk, befogjuk a szánkat, hanem olyasmit, ami a mindennapi életben a legritkább. Aktív attitűd, jól le van írva sok helyen, keresd meg. Egy frászt kaptam, amikor először megláttam a “közlekedés-sorompó”-listát, hogy mi minden tilos ebben az esetben (ami hirtelen eszembe jut (Freud, nyilván nem véletlenül...): tanácsot adni, kritizálni, viccelni, irónikusnak lenni, nem sorolom, van még, az összes egy tucat...). Az első gondolatom az volt, mi van ezeken kívül?! Meg:  “aha, szóval fogjam be a számat...”. 

Ha neked magadnak van bajod, ami a helyzetben zavaró lehet, és a másiknak köze van hozzá (pl. pont vele, a másikkal van bajod), a legrosszabb amit tehetsz, amit minden ember ilyenkor csipőből azonnal tesz amúgy, hogy szembe vádolod a másikat (úgynevezett Te-üzenetet küldesz, ilyeneket, hogy “Te vagy az oka az egésznek... meg különben is egy lehetetlen alak vagy... egy komplett hülye...”). Nem segít sokat. Viszont ront. Ellenjavallt. Ehelyett takálta ki Thomas Gordon az én-üzenet fogalmát (igen, ez a közismert mém az ő nevéhez fűződik...), amely egy meghatározott szerkezetű üzenet-csomag. Ennek is érdemes lesz utánanézned, nagyon kidolgozott technika, lényege, hogy (1) leírod röviden, mi történt, azután hogy (2)  ez hogyan hat rád, hogyan nehezíti az életedet & a kapcsolatotokat/kommunikációtokat és (3) mit szeretnél helyette. Érdemes utána beszélgetést kezdeményezni és megállapodni a másikkal a jövőben követendő “protokollban”, fontos, hogy ő ezt el-/megfogadja.

Ha világos, hogy mind a kettőtöknek bajotok van egymással, nem tudtok megegyezni valamiben, amiben meg kéne, ha tovább akarnátok/akartok lépni a kikerülhetetlen együttműködési folyamatban (mindközönségesen ezt hívjuk konfliktus-helyzetnek), akkor a fenti két módszer (alapvetően az értő hallgatás és az én-üzenet) ügyes váltogatása vezethet eredményre, meg hogy nem egy és csak egy megoldás-javaslatot visz mindegyikőtök és azokat ütköztetitek (“...igen, de nem, de igen, de nem...” és így tovább alapon), hanem eggyel visszaléptek és az általában több-tényezős igény-rendszereteket próbáljátok felszínre hozni (amelyekből az egy-egy, egyedül üdvözítőnek szánt megoldásaitokat kialakítottátok), ezek egyeztetése sokkal gyümölcsözőbb lehet. Ezt nevezzük konfliktus-menedzsmentnek, és szintén remekül le vannak írva a részletei a szakirodalomban (ez egy sok mindenki által tárgyalt terület, én a Gordon féle kidolgozást ajánlom figyelmedbe).

Ha az itt leírt viselkedés-minták egyszerűnek, azonnal érthetőnek tűnnek neked, nem vagyok meglepve, én is így voltam vele. Azután felfedeztem, hogy minden beidegzett mintámmal légyegében ellentétesek. Ami kézre jön, ha a másiknak van baja (velem, vagy a világgal), az első triviális & azonnali megoldásnak az adódott, hogy elmondtam, hogy szerintem mi a megoldása a problémájának. Rossz, ellenjavallt. Közlés-sorompó...:-))). Ez  az értő hallgatás  nem triviális, egyáltalán nem az. Az én-üzenet? Dettó. Ezek mind először, amikor találkozol velük, már ha gyárilag olyan vagy mint én, teljesen mesterkélt, affektált cuccoknak tűnhetnek, mert azok is. Amíg meg nem érted, miért elengedhetetlenül hasznosak... persze, csak ha fejleszteni akarod a kapcsolataid mélységét, a kommunikációd hatékonyságát. Ha azt akarod, hogy tényleg partnernek tekintsenek, ha azt akarod, hogy tényleg odafigyeljenek rád (paradox módon, először neked kell nyitottnak, odafigyelőnek lenned, hogy a hidak a többiek felé felépüljenek, hogy a többiek elkezdjenek odafigyelni rád...). Ha nincs ilyen problémád, vagy ez nem célod, akkor persze Wurst, mindegy is... Akkor persze itt se vagy, mert ilyen marhaságokat nem olvasol...:-)))

Tehát, hogy mit hogyan kell csinálni a különböző konstellációkban, megtalálható viszonylag könnyen akár a neten is, azért nem cifráztam itt... ennek a blogbejegyzésnek az első, hosszú bevezető részében (és itt-ott, jól elrejtve...:-))) talán van némi originalitás annyiban, hogy ezek az említett könyvek, képzések emlékeim szerint kicsit triviálisabbnak veszik a rögvalóságnál, hogy aki például a módszertannak ezt az egyik kulcs-elemét, a viselkedés-ablakot egyszer jól megérti, azután könnyedén tudja majd  alkalmazni. Nos, szerintem meg nem oda Buda. Se felismerni, kinek is van baja, se könnyedén, sok-sok gyakorlás nélkül és némi eredeti alap-tehetség (ld. még empátia) nélkül alkalmazni a kapcsolatos viselkedés-/attitűd mintákat, nos ezeket nem könnyű elsajátítani és főleg a gyakorlatodban érvényesíteni. De nem ám. Ennek hangsúlyozása lehet csak az érdemem...:-)))

Ui.: Thomas Gordon Carl Rogers-nek, a személyiségalapú pszichológia megalapítójának, egyéni (tudomásom szerint nem igazán elszigetelt) véleményem szerint a XX. század legjelentősebb pszichológusának (voltak sokan, ez a század volt - több minden mellett - a pszichológia megalapozásának is az évszazada) a munkatársa volt, és mint ilyen, egy “végrehajtási utasítást”, egy kezelési utasítást szerkesztett Carl Rogers szerteágazó és nagyhatású teóriájához, aköré. Rogers zseni volt, és Gordon az ő szintjéről lehozta az elméletet a földre, leírta, rendszerbe szedte, hogy az átlagembernek, átlag-szülőnek, átlag-tanárnak, átlag-vezetőnek, átlag-pszichológusnak, átlag-segítőnek mit kell konkrétan tennie, hogy kommunikációs/tranzakciós hatékonysága megközelíthesse Rogersét. Rogers megírta életművében a pszichológia egyik alapvető irányzatának az evangéliumát (ő volt az evangélista), Gordon meg leírta, hogyan kell alkalmazni (ő volt az apostol...).

F. Várkonyi Zsuzsa elméleti és gyakorlati munkája volt az (nem csak Magyarországon, de a világon is egyedülállóan, az ő munkáját hasznosították azután korábban Gondos Annával, később Vizi Beával többek között a ma is aktív Gordon & T.A. működésének alapjaként), amely kapcsolatba hozta Thomas Gordon (és rajta keresztül Carl Rogers)  munkásságát egy másik ma is meghatározóan fontos terapetikus iskolával, a tranzakció-elemzéssel (igen, a “Gordon & T.A.” névben a T.A. a tranzakció-elemzésre/-analízisre utal). Ahogy röviden Zsuzsa utalni szokott erre, Eric Berne, a TA megalapítója zseniálisan leírta a struktúrális elemzés ego-/én-állapotait (Felnőtt, SZülő, GYerek, Zsuzsa alapján találóan “hóember”-nek is nevezhető egyszerű grafikus ábra szerint), Gordon pedig leírta, hogyan lehet azok között mozogni, kiemelten mi segíthet a felnőtt állapotot elérni és megtartani, amikor hasznos. 

Aki először megismeri, megérti az ego-/állapotokat - pláne, ha olyan erősen racionális alapú, mint én -, rögtön szinte állandóan F(elnőtt) állapotba szeretne kerülni... azután elmagyarázzák neki egy második körben, hogy ácsi, a többi állapotra is szükség van a harmonikus élethez/személyiséghez... nekem ilyenkor mindig a szabad gyerek énállapot szerepe ugrik be, hogy annak a felszabadultsága milyen fontos olyan dolgokhoz például, mint a kreativitás, vagy a szex... igen, a szex... az megvan, amikor valaki racionálisan gondolkodó F(elnőtt)-ként akar nekiugrani a szexnek?! (Sheldon és a szex...)

Hogy jön ide a T.A.? Konkrétan ennek a blogbejegyzésnek a témájához, a viselkedési ablakhoz és annak használatához úgy jön, hogy a “nincs probléma” terület, ami bármilyen plusz, rejtett feszültség nélkül bármilyen hatékony kommunikációnak, illetve tevékenységnek (mint a tanulás, és/vagy a munka) lényegében a TA F(elnőtt) énállapotának a felségterülete. A viselkedésablak abban segíthet, hogyan oldhatjuk egymás és saját problémánkat és ezzel hogyan kerülhetünk a lehető legtöbbször (amikor az kell, pl. tanulásban és/vagy munkában/együttműködésben) F(elnőtt) énállapotba. 

(Majdnem) ismétlés - Executive summary (részben az ismétlés a tudás anyja, részben most talán minden részletében világosabb lesz, befogadhatóbb): Belekerülünk egy kontaminált, nem optimális, feszültséggel teli helyzetbe, fejben előkapjuk a viselkedési ablak sémát, gyorsan mintákat veszünk/megfigyeljük a helyzet jellemzőit, meghatározzuk, kinek is van baja és a séma alapján alkalmazni kezdjük az adekvát viselkedés-/attitűd-modellt. Gyakorlással elérhetjük, hogy mindez olyan gyorsan és simán lezajló folyamat legyen, mint az autóvezetés. Kialakulnak a szubrutinok, és egyszercsak azt érezzük, hogy egy másik szinten tudunk hatékonyak lenni. Jó érzés lehet... én pl. még mindig tanulom... a Kosoknak (általánosabban férfiaknak...) ez egy csöppet nehezebb...:-)))

Skillekről, amelyekre szükség van/lesz vezetőknek és másoknak... magától értetődően az adott szakmákon kívül (mert hogy az is jellemző (és lesz), hogy több szakma tudása is szükséges lehet egyszerre)!

Nézzük, melyek ezek a “soft” skillek. Nem lesz annyira új, mégis, mégis, az egyik legjobb összeállítás eddig, amivel találkoztam!

1. Relatable (kapcsolódásra képes): azonnal tud kapcsolódni a különböző személyiségtípusokhoz (azaz, tudatosan is ismeri, mik azok, mi jellemzi őket, hogyan lehet, és hogyan tilos velük kapcsolatba lépni, mert jól ismeri a sajátját, tehetségeit és nem-tehetségeit pl. az Innermetrix személyiség-profil alapján)...

Multitasking vagy nem multitasking? Úgy tudom, az a konszenzus az mostanában, hogy csináljunk egyszerre egy dolgot, mert egyszerre úgy se tudunk többre figyelni... Aha... és mi van, ha ez (a linkelt postban) igaz, csak a ki-be kapcsolási frekvencia olyan nagy, hogy észre se vesszük, hogy a folytonosnak érzékelt világot, környezetet az agyunk másodpercenként 4-szeri váltakozó mintavételekből állítja össze? Mi van, ha az agyunk eleve, multitaskos pásztázó-mintavevő üzemmódban működik, de ezt “szoftveresen” maszkolja a tudatunk előtt, és folytonos “filmet” generál? Tudjuk, hogy a film másodpercenként 24 állókép kockából csinál folyamatos mozgó világot. Az agyunk ezek szerint ügyesebb, egy 3D-s, színes, szagos, tapintható világot varázsol elénk másodpercenkénti 4 mintavétellel...

Volt/van olyan érzésed néha, hogy mondanak Neked valamit, de nem az a lényeg? Érzed, néha pontosan tudod, hogy mi van a mondás/kérdés mögött, de nem nagyon tudod, mit kezdj a helyzettel...

Nos, ez egy pontosan diagnosztizált jelenség. A tranzakció analízis írja le: ezek a rejtett tranzakciók.

A lényeg: “felül” mondunk valamit egymásnak (mindketten látszólag F(elnőtt) - F(elnőtt) egó-állapotban, amelyet amúgy normál esetben a racionális helyzetekben használunk hasznosan, amikor dolgozunk, tanulunk, beszélgetünk anélkül, hogy bármelyikünknek hátsó gondolata lenne).

“Nem tudom menedzselni az egyik beosztottamat... bármit csinálok, nincs javulás...”

Egy másfél órás vezető-fejlesztő coaching nagyon sűrű lehet, sok minden belefér... (Van, aki befektet magába...:-))). Egy mai tanulság: ha a menedzsernek nem sikerül valakit hatékonyan menedzselnie (hiába beszél/csinál bármit, nincs pozitív változás), az azt is jelentheti, hogy az adott beosztott hatékonyan menedzseli őt...

Szeretjük azt hinni, hogy egy kapcsolatban (párkapcsolati, szülő-gyerek, vezető-beosztott) lehet ideális, tökéletesen kiegyensúlyozottan egyenrangú kapcsolatot kialakítani, pedig ez a kivétel. Majdnem mindig az egyik fél menedzseli a másikat. És messze nem mindig a vezető az, aki menedzsel...

Paulo Sorrentino 8-részes mini-sorozata nagyon érdekes vezetői szemmel. Valahogy egy nagy szervezet élére kerül valaki, aki nagyon különbözik az elődeitől, elüt  a környezettől. Számos kérdésben forradalmian máshogy képzeli el a szervezet működését. Ha belesimulna a helyzetbe, a szervezet felőrölné, semmi se változna, minden menne a maga útján, nem sok beleszólása lehetne a dolgok menetébe.  

Ugye, tudjuk, hogy megy ez? Persze, mérd fel a helyzetet, az embereket, az elején inkább és többet hallgass, amíg megérted a kontextust, szerzel egy bizonyos magabiztosságot a szakmai és emberi környzetet illetően és csak ezután, jól megalapozottan kezdj el vezetőként működni. Persze, utána is coach szemléletű vezetőként, stb. Tudjuk a leckét, könyv is van ezzel a címmel... 

Nézzük néhány példából, milyen sajátos problémákkal találhatja szembe magát,  a mehet félre akkor is, ha az új vezető tudja az alap-leckét (szakmailag felkészült és a hatékony vezetés is a kisujjában):

1. Még nemigen találkoztam annak a szerintem mindennapi helyzetnek az exponálásával és a megoldás kísérletével, amikor egy olyan helyzetbe érkezik az új vezető, ahol az adott csapatban ott „lapul” (rosszabb esetben „lapulnak”) azok, akik pályáztak az adott vezetői pozícióra. Lehetnek hivatalos felkért, mérlegelt valakik, és persze lehetnek önjelöltek is, akik meg vannnak győződve róla, hogy nekik kellett volna megkapnia a pozíciót. Szinte minden esetben érdemes számítani rá, hogy ilyen konstelláció is várja az új vezetőt.

Ésszerűnek látszhat, hogy a felvétel körül – amennyiben hivatalos kiválasztási procedúrába is bevontak valaki(ke)t – erről a tényről az új vezetőt tájékoztatják, akik felvették (a vezető vezetője, vagy a központ/HQ, tulajdonos, what have you...). Ez nem mindig történik meg abból a megfontolásból, hogy ne keltsenek eleve ellenérzést az illető nem kiválasztott jelölt iránt, aki általában fontos, és/vagy kulcs-szerepet tölt be a szervezetben (hiszen ezért juthatott abba a helyzetbe, hogy egyáltalán szóba került az ő kinevezésének lehetősége is). 

2. Amennyiben önjelöltről van szó, még inkább valószínű, hogy az új vezető erről az elején nem fog tudni (később általában kiderül...). Ezek között az önjelöltek között is lehetnek fontos és/vagy kulcs-szereplők a szervezet működése szempontjából, ám őket a vezetőség (főnök főnöke, központ/HQ, stb.) egyáltalán nem akarja vezetővé választani. Bár meg vannak elégedve a szakértői szintű munkájával, vezetőként nem tudják őt ellépzelni. Ilyen típusú tálentumot nem mutatott a működése. 

Komoly mennyiségű, mély elkeseredés tud kialakulni valakiben az évek során, talán nem is a pozícióért, az azon keresztül várhatóan sokkal nagyobb ráhatás lehetősége miatt, az ezekre való hiábavaló vágy miatt, de a vele járó magasabb fizetés, és egyéb juttatások azok, amelyek a vágyat igazán éltetik (tudnivaló, hogy jelentősen magasabb package helyileg (és ne tévedjünk, tágabbb környezetünkben is általában) csak kinevezéssel érhető el – amely ténynek  motiváció-torzító hatása egyértelmű).

3. Az új vezető egy kialakult cég-kultúrába érkezik, ami valamilyen viszonyban van az ő kialakult munkavégzési kultúrájával. A legfontosabb meghatározói a kultúrának legyenek mondjuk (a) a munkatempó, (b) az együttműködés mintája, (c) a delegálás/empowerment általános szintje, (d) a konfliktusmegoldás stílusa, (e) a döntési mechanizmus centralizáltságának/decentralizáltságának a jellemző szintje/aránya. Ha a vezető kultúra-mintája mondjuk ezekben a dimenziókban jelentősen különbözik a szervezetétől, komoly nehézségekkel fog szembenézni, ki kell találnia, mi az, amit esetleg változtatni tud, és mi az, amit – konszenzusos elfogadható érzés mellett – neki kell változtatnia. Hasznos, ha e kettő közötti határvonalat elég jól határozza meg... Mondhatnánk, hogy ezt jó lenne előre tudni, a matchinget, de erre szinte kizárt, hogy esély legyen. Persze a HR-es, felvételt koordináló vezető sokat tehet azért, hogy a jelölt ezekkel a dimenziókkal tisztában lehessen, a felvételnél lehetőség nyíljon legalább a lehetséges kirívó különbségek feltárására. A jelölt persze, – ha „Amerikából jött” – akár azt is mondhat, amit akar, de jó esetben már az elején bizonyos egyeztetéseket meg lehet csinálni, pl. ami döntési mechanizmus súlypomtját illeti.... 

Van tehát az új vezető, aki belecsöppent egy szervezetbe/szervezeti egységbe, ahol senkit nem ismer, ahol nem ismeri a kapcsolati viszonyokat. A helyzet akár többszörösen is aláaknázott lehet. Például az említett frusztrált emberek által elhelyezve. Mert hogy ők maguk biztosan nem fognak eldicsekedni az új vezetőnek a kudarcukkal. 

Nem csak ilyen – nehezen felfedezhető és a szakirodalom által se tárgyalt - akadály lehet a hatékony munkavégzés útjában. Általában van egy bizalmatlanság minden egyes váltásnál, ám ez hatványozottan jelen van, ha egy egység/csapat új vezetőt kap. Ilyenkor még az esetleg egymással is ellentétben álló klikkek (ha vannak ilyenek) is összefoghatnak ideiglenesen, hogy  esetleg – ha túl radikális „új seprő” akarna lenni az „újonc” – megpróbálják együttes erővel addig kiszekírozni, amíg nem melegszik meg a feneke alatt a szék. Azt hiszed, ez annyira elrugaszkodott a valóságtól? Tévedsz... 

Minden tréning könyv elmondja, hogy ha megváltozik a tréning csapat összetétele (akár egy fővel is, mondjuk az első nap valaki fél nappal később jön), akkor már egy új csapatról beszélünk. Egyrészt a facilitátornak gondoskodni kell az érkező beintegrálásáról, másrészt a csoport dinamika nem lesz ugyanaz, mint az első fél napban nélküle volt. A dinamika egész biztosan megváltozik, ezt fel kell dolgoznia a csapatnak. Ha ez így van egy egyszeri tréning napon, elképzelheted, mennyire hatványozottan van így egy munkacsapattal, pláne, amelyiknél az új plusz ember a vezető... 

Általában mindenki először a szebbik arcát fogja mutatni az új vezető felé, az egymás közti konfliktusokat időlegesen jegelik, vagy legalábbis megpróbálják mérsékelni, senki nem akar veszekedőként bemutatkozni (a szokásosnál jobban megjátszhatják magukat, színészkednek), mindent pont úgy csinálnak, hogy a csapat normális működéséről, az igazi egyéni hozzáállásukról a munkához a vezető minél nehezebben és később szerezhessen valós képet. Ha van olyan szerencséd, mint új vezetőnek, hogy valaki nem játssza meg magát, esetleg még be  is szól neked, köszönd meg a sorsnak, időt takarít meg neked, a csoport-dinamikáról értékes információkat szerezhetsz óvatlan akciója nyomán. 

Felvetheted, hogy túlságosan McGregor X-típusú            vezetési mintája szerint vezettem le itt dolgokat (amely szerint az átlagember idegenkedik a munkától – melegedni jár be, meg ott nem esik az eső...). Nos, szerintem is próbáldd meg, kezdd el mindig az Y-gondolkodással (amely szerint az átlagembernek természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó fizikai és szellemi erőfeszítés – horribilie dictu: dolgozni jár be...), de tudd, hogy nagy valószínűséggel lesznek – inkább rejtett – X-tipusúak is a kollégák között és azok visszaélhetnek az Y-megközelítéssel.  

Legjobb, ha mind a két megközelítést készenlétben tartod (hiszel Istenben, de szárazon tartod a puskaport...). A szakirodalom általában az Y-esetet tárgyalja és arra ad megoldást és meglepően kevés helyet szentel a sokkal fogósabb X-szemléletet kívánó helyzeteknek.  

Értem én... Lev Tolsztoj mondása metafórikusan ide is alkalmazható: "A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az". 

Azt, hogy olyan emberekkel hogyan kell együttműködni, akik akarnak együttműködni, viszonylag egyszerűen körül lehet írni (ez az Y-szemléletű vezetési paradigma – a legtöbb management könyv témája). Persze, azt is el lehet rontani, el lehet venni a kedvüket, de hiszen éppen ez az… azt a helyzetet szinte csak elrontani lehet… 

A fentebb említett néhány (igazán fogós) helyzet megoldására viszont nem lehet egyen-megoldást alkalmazni, esete, helyzete válogatja. De nagyon észnél kell lenni, mert ha nem “fogod meg” idejében az ilyen kényes pontokon a csapatot, az szétesik, és téged meg elzavarhatnak… 

Mit tehetsz, hogy ez ne következzen be? Lehetőleg az elején érdemes olyan programokat szervezni, amelyeken az adott konfliktusok elfedése már az átlagos mindennapi munkahelyzetekhez képest jóval nehezebb. Nyitott stratégiai (“hogyan tovább”) megbeszélés, vagy akár budget-készítés formáját is öltheti egy ilyen program (hogy elérhesd a szükséges pozitív pozitív csapat-dinamikai mellékhatást is, ilyenkor célszerű külső facilitátorhoz folyamodni).  Lehet azután programot szervezni mondjuk olyan egyéni + csoportos működést meghatározó felmérések köré is, amelyek és/vagy olyan személyiség-diagnosztikai profilok felhasználását is tartalmazzák, amelyek csoportosan feldolgozva közvetlenül segíthetik  a hatékonyabb együttműködést. 

Az elején a vezetőnek viszonylag nagy pouvoirja, “hitele” van. Felvették, fektettek bele, nyilván pozitív várakozással vannak irányában (minden szempontból hangsúlyozni kell a belépés lendületének hatását, akikkel ilyenkor találkozol, lehet, hogy később évente se…).  Ha az új vezető ezt az indulási lendületet kihasználva kellően jól, stratégiailag  meg tudja indokolni egy ilyen program szükségességét, egy speciális budget kiharcolása sem lehet annyira lehetetlen…:-)))

A beosztotti coaching a szervezeti coachingban a vezetői coaching ikerpárja. Sokszor járnak együtt, mert alig van olyan vezető, aki felett nincs senki, akinek nincs vezetője, vagy főnöke (nálam, nekem nem mindegy: a “vezető”-t semlegesen, a “főnök”-öt kritikai éllel használom). 

Megjegyzés: a “beosztott” megnevezés is megér egy misét... ahol lehet, a semleges, pontosabb és partneribb viszonyt tételező, angolból átvett “riportáló”-t is szoktam használni (azok, akik a vezetőnek riportálnak). 

A vezetők fejlesztése, coachingja is majdnem mindig tágabb értelmű, riportáló/beosztotti viszonyt is érinti, mert - meglepetés, meglepetés - a vezetőnek is gyakran az ő vezetője (vagy vezetői testülete) okozza a nagyobb fejfájást. 

A vezetőt/főnököt, ha nem jövünk ki vele, ha nem értékeli helyén a munkánkat, ha másokkal pozitívan kivételez a mi rovásunkra, jelentsen ez bármit az adott pozícióban, riportálóként hajlamosak vagyunk sorscsapásnak, végzetnek felfogni. 

Ha magabiztosan azzal kezded - biztonságosnak érzett helyzetben, és a fejlesztő/coaching beszélgetés ilyen - a vezetődről szóló mondataidat, hogy vélt megoldásként sorolni kezded, hogy neki milyennek kellene lennie ahelyett, amilyen, ez biztos jele lehet annak, hogy már állóháború van. 

Állóháború?! Ja... árkok kiásva, legalábbis a Tiéd, riportáló minőségedben, és azt is érzed, hogy nem egyenlőek az erőviszonyok. Nem is.  Papíron ő dönt munkaköröd, pozíciód legfontosabb paramétereiről. 

Nézzük, kinek jó ez a helyzet? Senkinek. A szervezetnek nem jó, mert Te beszorultál egy helyzetbe, amiben egyre kevesebb energiádat vagy képes mozgósítani a szervezet érdekében, mert dúlsz-fúlsz. A helyzet eszkalálódhat, a negatív hatások (mások pszichéjének  bevonódása, kényes egyensúlyok megbillenése, elégedetlenség, tudatos, vagy önkéntelen teljesítmény-visszatartás mások részéről is) tovább terjedhetnek a szervezetben. 

A vezetőnek nem jó, mert a saját szervezeti céljának az elérését nehezíti, akár gátolja, ha az egysége nem az optimális munkapontján dolgozik, márpedig ha valaki(k) energiája elszökik dúlásban-fúlásban, akkor a szervezeti egység azalatt a pont alatt fog teljesíteni. És új embert keresni, betanítani nem csak több költség a cégnek, de időveszteség, vezetői többlet-energia igény a vezetőnek. 

Neked triviálisan nem jó, mert rendszerint gyorsuló mértékben romlik az életminőséged, ami törvényszerűen kihat életed minden területére, viszed haza, viszed az álmatlan éjszakáidba, az álmaidba.

Esetleg valaki másnak jó lehet ugyanabban a szervezeti egységben? Mondjuk akivel pozitívan kivételez a vezető a Te rovásodra... Ideig-óráig lehet, de kicsit hosszabb távon, az elvégzendő munka elosztódása szempontjából nem biztos. A szervezeti egységre jutó munkát el kell végezni, ha valaki kezd kevesebbet teljesíteni, azt megérzi mindenki. Ha a vége az, hogy az illető elmegy, vagy el kell mennie, akkor egy hosszabb  időre kiesik valaki, egy pozíció teljesítménye... 

Sorscsapás, végzet-e? Felvázolódott a helyzet, ott vagyunk, hogy akár vezető vagy, riportáló minőségben is, vagy vég-riportáló, végrehajtó, akinek nincs vezetői felelőssége, és komoly akadályt jelent a munkádban a vezetőddel kialakult viszony. 

Többfelé ágazhat el a válasz. 

(1)  igen, sorscsapás/végzet, ha mindent megpróbáltál és nem sikerült fordítanod a viszonyotokon. Ilyenkor az első adódó alkalommal el fogsz menni erről a helyről, de nem biztos, hogy megvárják, hogy Te lépj.

(2)  Érdemes megnézni, felmérni a helyzetet, a viszonyotokat madártávlatból, megpróbálni a saját működésedre is, amennyire sikerülhet, semleges szempontból “ránézni”. Rajtad sok múlhat. Kérdés eleve, vajon Te az árok aljáról, amit Magadnak ástál, hogy védd magad, képes vagy-e reálisan látni őt, illetve magadat. A vezető is ember, ez lehet a kulcs... neki is vannak tervei, vágyai, és ha alternatívákat keresel a Te oldali működésedre, ezek között lehetnek olyanok, amelyek segíthetik őt is a tervei/vágyai elérésében. Azon a hídon, amelyet kettőtök között kell(ene) kiépíteni, Neked is dolgoznod kell, és Neked is el kell indulnod felé, hogy valahol találkozzatok. 

Egy rendszert alkottok, amikor együtt dolgoztok/-működtök, és ha a rendszer egyik eleme megváltozik (megváltoztatja a működését), akkor az egész rendszer működése megváltozik, és újra meg kell keresnie a rendszer dinamikus egyensúlyát (amiből ha kimozdul, az egyensúly felé mozdul vissza - magától). És miközben igaz, hogy a rendszerben a vezető működésének változása nagyobb hatású, a riportálók működésének változása sem következmény nélkül való... A vezetőnek időnként fel kell tennie a kérdést a riportálóival kapcsolatban, amikor feszültséget érzékel, hogy “mi az ő baja?”. És lépnie kell...   

De a riportálónak sem tilos megkérdeznie magában, amikor feszültséget érzékel a vezetővel, hogy “mi az ő baja?”. És ő is léphet... 

Mindkettőnek érdemes önvizsgálatot tartania, hogy ők mit tesznek, vagy nem tesznek bele a kapcsolatba, ami miatt működési zavarok léptek fel. Mindketten kezdeményezhetnek tisztázó, one-to-one megbeszéléseket, ahol érdemes én-üzenetekkel, vagy akár önkritikával nyitni és ezzel a hiteles, nyitott, jó-szándékú légkört megelőlegezni. 

Még jobb, ha egy új helyen úgy nyitsz, hogy eleve így gondolkozol, azt keresed a vezetőddel való viszonylatodban, hogy hol tudod őt támogatni, és a megfelelő formában jelezni, hogyan tud ő Téged támogatni (ha például megcsináltad az Innermetrix személyiségprofil felmérést, érdemes a DI modul eredményleírásának  a 23. oldaláról azokból a jótanácsokból megosztani a leglényegesebbeket, hogy hogyan hasznos, és hogyan nem Veled kommunikálni). 

A lényeg, hogy riportálóként/beosztottként sem vagy eszköztelen. Nem egy dróton rángatott bábú vagy, ezzel szemben vágyakkal, tervekkel, akarással, motivációval, kreativitással teli ember vagy, akire, ha szakmailag, képességileg jól választottál & jól választottak, a szervezetnek nagy szüksége van. Arra van szüksége, hogy alkotó, aktív, sőt proaktív módon legyél részese a működésnek. Legyél ezzel tisztában, legyél erre büszke és ne hagyd magad. Nem vagy a vezető játékszere, a partnere vagy, és mint ilyen, Te is felelős vagy a kapcsolatotok, az együttműködésetek minőségéért. Tegyél érte!

„Mi az ő baja?” Amikor nem tudunk valakivel hatékonyan kommunikálni, kitér,  nem felel, duzzog, valamit jelentéktelent kritizál, nem találja a helyét, nem tudjuk mi baja van, de azt tudjuk, hogy valami van és nem lehet elsőre tudni, hogy mi. Hogy mi az igazi baja. Mert pl. büszkeségből, dacból, akármi, nem akarja/tudja kibökni az igazi baját, de valamit keres helyette és azon lovagol. Lehet ez a gyerekünk, a házastársunk, a kollégánk, a beosztottunk, a főnökünk. Egy biztos, nincs nyitva a híd, nem lehet őt elérni, bezárkózott, nem figyel ránk, lehozhatjuk a csillagokat is. 

Na most egy biztos még: ebben az állapotában értelmesen, hasznosan, hatékonyan vele dolgozni nem lehet, belül emésztődik (energia fogy...), kifelé lángokat szór, vagy csak hallgat, nem reagál, elvonul, kivonul... 

De „Mi az ő baja?” Az igazi baja. Nem vagyunk pszichológusok, nekünk is van dolgunk, meg lehet, hogy a gyökér probléma mélyen van, nem vagyunk erre kiképezve. Mégis, mégis, egészen mindennapi szinten is lehet valamivel próbálkozni, illetve egy dologgal érdemes csak próbálkozni, az illető aktív, értő meghallgatásával.  Ez sem csodaszer, ha lepattanunk, pedig mindent jól csináltunk, akkor pillanatnyilag annyi. De meglepődnél, ha tudnád, hogy mennyire nem boszorkányság ezt a meghallgatást elég jól csinálni, nem kell hozzá se diploma, semmi más, mint önismeret, önmenedzsment (mondjuk ez azért nem semmi természetesen...) és egy kis természetes empátiás készség. 

Szóval az első lépés - ha a másik csapkod, vagy hallgat, vagy piszlicsáré dolgokba beleköt -, hogy megállítsd az időt. Kérj időt, hagyjátok abba, amit csináltatok, tegyétek kicsit félre, emeld ki a csapkodásból, vagy hallgatásból (vagy legalább próbáldd meg). Mivel úgyse lenne hatásos bármi más, lezserkedés, lekicsinylés, hiúságra apellálás, humoroskodás, kritika, tanácsadás semmit se ér ilyenkor, zárt kapukra találnak, illetve olaj a tűzre, a másik még jobban bezárkózik. 

Ez néha az a pillanat, amikor azt szoktuk viccesen kérdezni: „Akarsz róla beszélni?”. Ezt kerüljük, de lényegében erről van szó, váltsunk színt/színteret, igyunk meg egy kávét, vagy ebédeljünk, cigarettázzunk együtt és közben hagyjuk, hogy a másik kicsit felengedjen, a sisakrostély felemelkedjen. Mit tudom én, sokféle módon lehet ezt elérni, és más lehet (könnyebb) nőkkel, mint férfiakkal. Lehet, hogy egy ügyesen kiválasztott saját sebezhetőségről szóló nem mélyre menő utalás (minél közelebb van a téma az esetleg sejtett, eddig magába zárt problémához, annál hatékonyabb lehet) is, de egy fontos: bárhogyan kezdesz bele, ténylegesen őszintének, hitelesnek kell lenned, és ez nem könnyű. Megjátszás nem játszik... 

Ha például új vezető vagy, és nem találod a hangot valakivel, leülhetsz vele beszélgetni mondjuk egy kávé mellett és mondjuk elmondhatod, hogy ebben az új pozícióban sok mindenre kell egyszerre figyelned, és úgy érzed, hogy nem mindig találod el a leghasznosabb prioritásokat, és azért fordulsz hozzá, aki régebb óta itt dolgozik, mert azt gondolod, hogy hasznosítható tapasztalatai lehetnek a számodra. Még akkor is, ha netán az illető fő baja az, amit nyilván nem mondhatott el, hogy ő szerette volna megkapni a te pozíciódat, egy ilyen őszinte beszélgetés indítás jó irányban mozdíthatja el a kapcsolatotokat, ha meg nem, akkor úgyse tudnátok hatékonyan együtt dolgozni, és így legalább gyorsan kiderült. 

Nem tudsz addig valakivel hatékonyan dolgozni, amíg ő nincs valamilyen rá jellemző, neki optimális dimamikus egyensúly-sávban. Ennyi.

Bármelyik Thomas Gordon könyben benne van a technika részletesen. Gyakorló szülőknek, tanároknak, vezetőknek írta. Nem ördöngősség. Értő (meg)hallgatás, én-üzenet, konfliktus-menedzsment mind a három területen lényegében ugyanaz. A vezetőknek szólóban még remek meeting szervezési to do list is van.