Vezetői coaching

Ott van a polcomon kb. 6 éve.... time management könyv... ugyan már... elnyűttem már majdnem két Time manager kapcsos naplót, mindent kipróbáltam, amit szoktak, még legjobban a to do lista jön be, persze az is úgy, hogy ilyen szálló lapokra írok, és van egyszerre vagy hat a szobában, különböző dátumokkal... 30 %-ban ha használom őket, Inkább a rövid-távú memóriámra próbálok támaszkodni, ami meg rövid... sok energiát elvisz csak ez... 

Ne nyisd ki a maileket csak 2-szer, max 3-szor egy nap (a netet, tv-t, egyéb distractorokat meg hagyd a fenébe...), minden tételhez lehetőség szerint csak egyszer "nyúlj hozzá", blokkosítsd a napjaidat, priorizálj, stb.

Erre kezembe akad ez a könyv és elkezdem másképp látni a világot. 3 nap alatt kiolvastam... és elővettem a "szattyánbőr", patinás Time manageremet, ami vagy 2 éve porosodik a szekrény tetején, jó dagadtan. Kiürítettem... Van az több is, mint 2 év, találtam benne 2010-es meeting feljegyzéseket, forecastról, budgetről, letűnt, valamikori világomból... Leporoltam, új lapokat fűztem bele, még az is lehet, hogy újra használni fogom...

Ez a könyv nem (csak) a time-managementről szól, áááá... az élet és a munka és a 42 managementjéről (univerzum and everything...). Van ebben minden, alapelvek, amelyek örökek (ja, erről is van egy külön történet, hogy nem hitték el neki...), mission statement... még a végén megszeretem a mission statementeket is... meg a servant leadership... miket írtam erről a LinkedIn groupban... tök jó... 

"Szinte bármilyen szituációra érvényes, hogy ha fejleszted a tudásodat, a képességeidet, és keményen dolgozol a Befolyásolási Körödön belül (lásd Covey a siekres emberek 7 szokásáról szóló könyvét, amúgy egyszerűen arról van szó, hogy azok a dolgok, amelyekre befolyásod van... - SZM), akkor előbb-utóbb megváltoztatod az emberek rólad és munkakörödről kialakult paradigmáját. Ha nincs világos képed arról, hogy mit akarsz csinálni a munkakörödben, és ha nem vagy hajlandó megfizetni a változtatások árát, akkor könnyen elerőtleníted magad, és nem marad más, mint mások okolása és a vádaskodás. A feltöltődésed megtartásának az a kulcsa, hogy mindig tartsd észben, módodban áll megpróbálni megváltoztatni a paradigmát és a helyzetet."

És még egy:

"Stephen (...R. Covey, az egyik szerző, viszonylag sok jó aláfestő történetet is elmesélnek a könyvben, és mindig odaírják, melyik szerző "élte meg"... - SZM): Emlékszem arra, amikor első ízben dolgoztam együtt egy igazi feltöltő vezetővel. Életem addigi tapasztalatai alapján addig úgy gondoltam, hogy a vezetés a "szelíd uralkodás" egy formája - egyfajta jóindulatú tekintélyelvűség. De akkor úgy alakult, hogy új főnököm lett. Ő egyáltalán nem ebben a paradigmában szemlélte a világot. Az ő paradigmája a felhatalmazás (empowerment - SZM) volt. És a vele való első élményem lefegyverzően hatott rám.

Egy komoly vállalati tevékenység vezénylését bízták rám, és számos menedzser lett a beosztottam. Az új főnökkel első ízben akkor kerültem kapcsolatba, amikor felhívott telefonon. Most, hogy visszagondolok rá, látom, hogy a szervezetben megvolt a nyer-nyer minden eleme - a kívánt eredmények, az iránymutatók, a források, a felelősség és a következmények -, noha akkor ezek még nem voltak leírva, vagy tételesen megfogalmazva. 

Azt mondta nekem a főnök: 

- Stephen, én a szerepemet úgy tekintem, hogy célom a segítségnyújtás, tehát azt szeretném, ha ilyenként fogadnál el, és mindig mondd meg nekem, miben lehetek a segítségedre.

Azt gondoltam magamban: 'Hát igen, ez nagyon jól hangzik, de hát most építi ki a vezetési rendszerét, biztos akar lenni benne, hogy a dolgok rendben fognak menni, és be tud avatkozni, ha valami rosszul működik.' Másokat is mindig magunkból kiindulva ítélünk meg, ezért gondoltam így. Tehát amikor hallgattam, a hallottakat a saját észjárásom szerint értelmeztem, mert nem ismertem az ő paradigmáját.

- Komolyan gondolom, Stephen - mondta - Szeretnélek megnézni munka közben, de most talán nem a legalkalmasabb az idő. Biztos sok a dolgod, és most nem érsz rá, hogy segíthessek. Majd szólsz.

'Azt hiszem, komolyan mondja. Tényleg segítségül hívhatom, ha kell. Ez nem egy szőrözgető ellenőr típusú ember. Valóban segítő akar lenni.' - gondoltam.

- Esetleg mondhatnék néhány szót magamról és a tapasztalataimról, és ebből ötleteket meríthetsz, hogy miképpen tudnék a segítségedre lenni - mondta.

Kiderült, hogy huszonöt évvel több gyakorlata volt, mint nekem. Nagy tudásanyaggal rendelkezett, és rendkívül bölcs volt. De tényleg rengeteg dolgom akadt éppen, és azt feleltem:

- Talán máskor jobb volna.

Tehát elhalasztottuk.

Néhány héttel később megkértem, hogy látogasson meg. Ugyanúgy viselkedett. A repülőtéren találkoztunk. Megkérdeztem, mit szeretne megnézni. Ám így válaszolt:

- Azért jöttem, hogy segítsek. Legyen az a program, amit te helyénvalónak tartasz.

Így hát elvittem egy megbeszélésre, és azt mondtam neki:

- A segítségemre lenne, ha támogatna most az álláspontom keresztülvitelében.

Megtette. Kértem tőle mást is, szintén megtette. MInden alkalommal odafordult hozzám:

- Még valamit? (a "What else?... - de szép... - SZM)

Nos, kezdtem azt érezni: 'Itt én viselem a felelősséget. Ő azért van itt, hogy segítsen.' És nagyon nyitottá váltam felé. Valahányszor egy megbeszélésen az általam megszokott módon elintéztem a dolgokat, utána mindig felhívtam, és megkérdeztem:

- Mi a véleményed arról, ahogyan elintéztem? Egybevág a tapasztalataiddal?

- Nos, Stephen - válaszolta  - utánanézhetnél, hogyan intézték el ugyanezt egy másik osztályon. Vagy megfontolhatod ezt és ezt a másik lehetőséget.

Soha nem mondta meg, konkrétan mit tegyek. Mindig megerősítette, hogy én viselem a felelősséget, nekem kell a döntéseket meghoznom, de mindig mondott példákat, amiket végiggondolhattam.

Tehát az történt, hogy az én lelkiismeretem lett a domináns erő, nem ez az ember. Neki más volt a felelősségi területe. Ő hagyta, hogy más dolgokkal foglalkozzam, ám a lelkiismeretem nem. Az mindig ott volt velem.

Átérezte a felelősságet! Azt tettem, hogy folyton segítségül hívtam a bölcsességét és a tapasztaltságát, amit ő nem is tagadott meg tőlem. De azt soha nem mondta meg konkrétan, hogy mit tegyek. Mindig azt mondta: 'Mérlegeld ezt és azt a lehetőséget', vagy 'Gondoltál már erre a lehetőségre?'.

Mindez annyira meghatározóvá tette számomra a lelkiismeretemet, mint amilyennek még soha nem éreztem.

Nem sokkal utána egy másik főnökkel dolgoztam, aki szintén nagyon jó ember volt, de folyton beleszólt mindenbe. És végül azon kaptam magam, hogy milyen könnyű  is egyszerűen csak azt tenni, amit ő mond. De ez nem adott teret a kreativitásnak és a tanulásnak. Teljesen kiábrándultam. Már a munkán kívül találtam meg a kielégülést, nem pedig a munkámban. Ennek az embernek a környezetében mindenki ezt érezte. Ezt tette velünk a vezetési stílusa. 

Az ilyen élmények világították meg számomra, hogy mi a különbség a felhatalmazás és a szőrszálhasogató felügyelet között..."

Már ebből a könyvben mindössze 2 oldalas kis történetből rengeteget lehet tanulni. Vezetőnek, aki coaching szemléletűvé akar válni, de akár coachoknak, mentoroknak is... szép történet...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Már nem tudom, melyik lean, vagy kaizen könyvben olvastam (talán a Toyota Katá-ban), hogy miben különbözik egy "nyugati" kultúrában egy gyárbejárási felmérés (egy hibafeltáró értekezlet, vagy akármilyen komplex témákat/problémákat kezelő izé) és egy gemba, vagy kaizen (ezek madártávlatból ugyanazok (illetve ezek már magukban foglalják a fejlesztés gondolatát is, mégpedig a "folyamatos fejlesztés"-ét), mint az előzőek, csak japánul... Ahogy a jogászoknak, orvosoknak egy csomó mindent meg kell tanulni latin kifejezéssel is, aki leanre adja a fejét, az japán-tanulásba is kezd...).

Szóval, az úgynevezett "nyugati" kultúrkörben (amiben állítólag mi is élünk, bár a kis piros pont óta ebben már nem vagyok annyira biztos...) ilyenkor egy ún. listát (hiba/feladatlistát) készítenek, azt kiosztják felelősökre és határidőket adnak neki, a felelősök szétszélednek és mindenki hozzáfog a maga kis feladatához, szeletéhez és ha minden jól megy, a legjobb tudása szerint a feladatot végrehajtja, a hibát kijavítja, vagy a fejlesztési lépést megteszi, azután megint lesz egy menetrendszerű megbeszélés, ahol kiértékelik, mit csináltak, annak alapján készítenek egy újabb listát, felelősök, határidők, és kezdődik az újabb ciklus.

Ezzel egy - alapvető - baj van: a lista elemei általában erősen összefüggenek, amit az egyikkel valaki valamit csinál, az ki fog hatni a másikakra is, amelyeket párhuzamosan ugyancsak éppen - a listán kiadott feledatkiosztás szerint - valamilyen változást hajtanak végre, ami megint vissza fog hatni az elsőre és amúgy az összes többire is, amellyel egy rendszert alkotnak. Egyszerre össze-vissza változtatják a dolgokat, soha nem lehet pontosan tudni, hogy a következő meetingen értékelt állapot egész pontosan minek alapján alakult ki, mennyi a változtatásból a konkrét direkt közbeavatkozás eredménye és mennyi a többi, közvetett változtatás - nem szándékolt és alkalmasint figyelembe se vett - mellékhatásainak az eredménye. 

Mi ezzel szemben a PDCA ciklusos fejlesztésnek a lényege? Egyáltalán, mi az a PDCA? Miközben Japánból jön, egy amerikai, Deming ötlete a tervezz (P) - csináld (D) - ellenőrizd (C) - módosítsd (A) ciklusa. A lényeg az, hogy kitűznek egy általánosabb, hosszú távú célt, és azt középtávú célokra ("target condition" - célfeltétel) bontják. Ezek a célfeltételek viszonylag függetlenek, mondjuk a hosszú távú cél egyes egységekre lebontott célfeltételeit jelentik. Azután minden egyes egység a saját rövid-távú célfeltételét további feladatokra bontja és beindítja a PDCA-"kereket". 

A P-tervezés (Planning) fázisban meghatároznak egy adott részfeladatot/akciót, és azt, hogy ennek végrehajtásától milyen eredményt várnak. Használják erre például a zseblámpa analógiát. A zseblámpa fénye valameddig elér, de nem ér el az egységre megállapított rövidtávú célig, nem látni pontosan az egész hozzá vezető utat, ezért kell kisebb feladatokra bontani, pontosan olyanokra, amelyek a "zseblámpánk" fényében beláthatóak valamennyire. Mindjárt ki fog derülni, hogy  PFCA-ciklusban van egy trial-error (próba-szerencse) elem is, ezért általában bár belátható, de nem mindig teljesen pontosan előrelátható eredményű feladatról van szó ebben a folyamatmodellben.

A D - csináld (Do) fázisban az egység végrehajtja a feladatot és a C - ellenőrizd (Check) fázisban az eredményt összevetik az előrejelzett eredménnyel.

Ennek az összevetésnek alapján az A - cselekedj, módosíts (Act vagy Adjust) fázisban azt, ami sikerült az előrejelzésből, beépítik ("sztenderdizálják"), ami nem, annak megfelelően módosítják a tervezés alapját (P) és indul újra a ciklus.

Tehát egy rész-feladat elvégzése nem feltétlenül egy PDCA-ciklusban hajtódik végre. Amennyiben egy részfeladat végrehajtása kielégítően megtörtént, elő lehet venni az egység célfeltételének eléréséhez szükséges következő részfeladatot. És ha az utolsó részfeladat kielégítő elvégzésével az egység célfeltételét elérték (az utolsó PDCA-ciklus után), egy rövid értékelés és ünneplés után - a folyamatos fejlesztés, a "kaizen" éretelmében - lehet kitűzni a nagyobb egység, a cég távlati célfeltételével harmonizáló, a konkrét egységre megállapítandó újabb célfeltételt. És így tovább...

Hol van itt az a híres különbség a lista és a kaizen módszer között? Abban, hogy a kaizen szerint egyszerre egy dolgot változtatnak csak meg (PDCA-ciklus...) és annak eredményét alaposan kielemzik és az új, módosított alapról indul a következő PDCA-ciklus... Itt is van lista: az egység célfeltételeinek eléréshez szükséges feladatok lineáris (1,2,3,4...) listája... de, nem esnek neki egyszerre, mint...  hanem szép akkurátusan egyszerre csak eggyel foglalkoznak és ezzel elérik, hogy a lista következő feladatainál már fel lehessen használni az előző fejlesztések hatásait is a tervezésnél... Nos, ennyi...

Ez egyébként, jelzem, egy magasabb, majdnem mondom,  "filozófiai" szinten is megáll (kár, hogy ettől a szótól mindenki, mint ördög a tömjénfüsttől, fél...)... Otto Scharmer U-elméletéhez szerintem ezen a kerülő (?) úton is el lehet jutni... vagy ha azt mondja valaki, heurisztikus megközelítés, mennyire beszél más dologról? És a megoldásközpontú megközelítés "következő kis lépése", az kutyafüle?

Vissza  a földre... érdemes, hasznos ennek az elvnek a mélyebb megértése... vannak céljaink, és ha rendesen emberesek, a kis "zseblámpánk" kizárt, hogy bevilágítsa az egész utat. Valamennyit meg bevilágít, illetve, van egy homályos zóna, amit ha akarom, bevilágít, ha akarom nem... homályos... valahová oda érdemes belőni a részcélt, ami legjobb tudomásunk szerint a nagy cél felé vihet. Azután megtervezni az akciót, és végrehajtani... vagy eltaláltunk valamit, vagy nem, vagy csak részben... lehet a célzást pontosítani, és újrakezdeni a tervezést... azután, ha már jobban belelátunka  a homályos részbe, akkor menjünk előre, egészen a széléig... és újra kapcsoljuk be a zseblámpánkat. ...és így tovább...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

A kínai bambuszfát a talaj gondos előkészítése után ültetik el, és az első négy év folyamán csak a föld alatt nő. A föld fölött csak egy kis dudor látható, majd egy pici csíra bújik elő. 

Azután az ötödik évben  kinő a bambuszfa, és a magassága még abban az évben eléri a huszonöt métert.

(Az "Először a fontosat!" című könyvből - Stephen R. Covey, és Roger &Rebecca Merrill)

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(Found on the net - Posted by Rizal Karim on March 31, 2011)

A great lesson of patience, persistence and hard work can be learned from the story of planting Chinese bamboo. Unlike most other plants, Chinese bamboo is quite unique on its own. When this bamboo is planted, watered, and nurtured for the whole growing season, it does not outwardly develop even just for an inch. Then, on the next growing season, the farmer must continue to irrigate, fertilize and care for the bamboo tree and yet nothing happens – it fails to sprout just the same.

And as the seasons go in and out, the farmer has to continue caring for the bamboo for four consecutive years. What could really be discouraging is the farmer has nothing substantial to demonstrate for all of his labor in caring and growing the tree. Four lonely years of hard work and caring and yet you have nothing!

And then on the fifth year, you must be prepared for something so amazing and incredible!

All the hard work seems to be paid off on the fifth year because that Chinese bamboo tree seed at last grows and not just growing as we normally see with other plants. The bamboo tree shoots up to more than 80 feet all in just one growing season! Now, that is a very astonishing demonstration of the power of nature!

Now, you might be thinking: Did the small tree loll inactive for four years and then just decides to grow dramatically on the fifth? I think the answer is quite clear for us to see. The little tree was actually developing itself underground by expanding its root system to make it tough enough to sustain its impending external growth in the fifth year and even beyond.

Now, had the tree failed to build up a strong and able underground foundation, it would be impossible for it to keep on growing when it is time to sprout outside into the outside world.

This story is very much true in rearing our beautiful children. As parents, we have to patiently exert efforts in teaching and disciplining our children for them to develop right values and to adopt strong character while at the same time defeat many difficulties and different challenges.

If that Chinese bamboo farmer dug up his little bamboo seeds each year just because he is curious or wants to make sure it was growing or what, he could effectively stopped the tree’s growth. There are times when we demand our little children to sit still and behave and be patient but big lessons can be deeply taught once they are demonstrated in actions and not just in words.

(I have found the story in a very short version in "First things first - Stephen R. Covey and Roger & Rebecca Merrill and then I have searched on the net...)

It is the perfect metaphor of the saying: "there is no free lunch..."...:-)))

miklos.szilagyi@businesscoach.hu  

(Dedicated especially to two of my coach friends: Dr. György Sárvári and Péter Dara - hope they will find it as my appreciation to their work)

I've found this on a LinkedIn group-forum and the post has a shelf life, later on it disappears... I have thought it's worth keeping it...:-))) 

the author is: Gregg Thompson

Summary

Dangerous conversations aim at:

• Unearthing important values/goals
• Generating extreme possibilities
• Making major shifts in performance

3 suggestions: 

1. Have at least one dangerous conversation per day
2. List the 2 or 3 behaviors you employ to avoid dangerous conversations
3. Start a dangerous conversation with someone on the topic of their choice

The post:

Albert Schweitzer once said, “In everyone’s life, at some time, our inner fire goes out. It is then burst into flame by an encounter with another human being. We should all be thankful for those people who rekindle the inner spirit.”

All great coaching conversations are “Dangerous” to some degree. They are not dangerous because someone will be hurt but rather because they are uncertain, pursue values-laden topics, evoke emotions and ask people to make serious commitments. They are dangerous because they ask a lot of us. They ask us to explore our most important values, confront our dearest aspirations and make profound personal promises. All tough stuff.

Dangerous Conversations go beyond the usual transactions of day-to-day business which are intended to inform, exchange information, solve problems and the like. Dangerous Conversations, on the other hand, aim at:

- unearthing important values and aspirations, 
- generating extreme possibilities and
- making major shifts in performance.

They are riskier largely because they involve important personal issues and call for some important personal changes. These conversations will broach topics such passions, disappointments, sacrifice, legacies and personal meaning. In coaching conversations, with great risk comes great reward.

Some questions to ponder:

- Do you routinely initiate Dangerous Conversations? 
- Do you typically avoid conversations in which emotions run high?
- Are there some topics that make you very nervous and ones that you usually find a way to sidestep?

Here are 3 practical things you can do this week to increase the impact of your coaching conversations:

1. Challenge yourself to develop the habit of engaging in Dangerous Conversations by having at least one such conversation every day.

2. Become aware and make a list of the 2 or 3 behaviors you most frequently employ to avoid having Dangerous Conversations. We all do this.

3. Approach a few of the people with whom you frequently interact and invite a Dangerous Conversation on a topic that they would like to raise with you. Make note of your reaction and the results of the conversation.

Try these three things, and I guarantee you that this will significantly increase the quality of your coaching conversations...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

A változásról... Érdekes, viszonylag új kezdeményezés a Szinergia Online... Bizonyos előre meghirdetett délelőttönként 45 perces élő tv-adást készítenek, nagyon széles területről válogatva témákat... utána felkerülnek a videók a youtubera...  

Adják a remek infrastruktúrát, a moderátort, a chatszobát, a meghívottnak annyi dolga van, hogy rákattint egy linkre és már bent is van az adásban... ha a vendégnek van néhány slideja, azt előre elküldi, és a moderátor kezeli 

2-án délelőtt 9 órakor a gyógyteákról volt szó, én pedig 10:00 órakor a változásról beszélgettem Sarnyai Leonával, aki remek partner, moderátor volt... 

Nagyon profi volt a kapcsolat előtte és utána is. Előtte kipróbáltuk, utána kérték az engedélyemet a video youtubera feltöltéséhez. 

Mindenkinek ajánlom, akiket megkeresnek, ha van mondanivalód, próbáld ki. Ha ilyenben nem volt még részed, mondhatom érdekes élmény... Talán meg is szereted...:-)))

https://www.youtube.com/watch?v=4zUASA-wQBA&feature=youtube_gdata_player 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(a « prequel », tudjátok, az előzmény, mint mondjuk a Star Wars-nál, ahol a IV., V. és VI. után Lucasék megcsinálták az I.-t, II.-at és a III.-at… ez utóbbiakra alkalmazzák például…) 

A március 29-i bejegyzés annyiban féloldalas lett, hogy inkább szakértőknek, alkalmazóknak szól és kiegészítésre szorul a szélesebb olvasótábor (?) számára… 

Rögtön azzal kezdtem, hogy mire jó közvetlenül a coaching-szemléletű vezetőnek a coaching szemlélet és mire nem, vagy mire csak a háttérben, egy általános gondolkodási séma alapjaként… Nem árt ezt az egészet elhelyezni egy « koordinátarendszerben »… 

Most, ebben a  bejegyzésben kicsit megalapozom az előző bejegyzést, szóval ez a bevezetés (a prequel…) és az a folytatás, befejezés… :-))) 

Vannak nehezen definiálható dolgok… olyan defínicióra gondolok, ami minden lényegest tartalmaz, és változatlan, hogy ne mondjam örök ( ?), mint a 2 x 2 = 4… 

Még a coachok maguk is úgy vannak vele, hogy arra a kérdésre, hogy mi a coaching, mindig kicsit ( ?) mást fognak válaszolni attól függően, hogy éppen melyik aspektus jut először eszükbe. Ilyen 2 x 2 = 4 frappánsságú talán nincs is (vagy ha valaki azt mondaná, van, hát, szkeptikus vagyok…) 

Most (március 30-án, vasárnap délután, ebéd után) ez jutott eszembe : 

« Konkrét célra fókuszáló, irányított beszélgetés, amelyben a coach – a keretekre, a folyamatra és a célra fókuszálva – támogatja az ügyfelet abban, hogy ő maga megtalálja a megoldását, megoldásait. Ebben a folyamatban a coach az ügyfelet kérdéseivel, visszajelzéseivel, a viszonyítási keretek és az alternatívák gazdagításában való - a lehetőség szerinti legminimálisabb külső beavatkozást jelentő - részvételével segíti. » 

A coach (majdnem definíció szerint) egy olyan – megbízható, leinformálható, ezt a munkát ellenszolgáltatásért végző -, rendszeren kívüli, külső személy, akinek sem előtte, sem közben, sem utána (ez fontos, lásd a coachok etikai szabályzatát) nincs az ügyféllel, cégével semmilyen a coaching folyamat eredményességén kívüli kapcsolata, érdeke. 

Lassan közeledünk a « coaching szemléletű vezető » fogalmához. Az első közbenső lépés lépés a belső szervezeti coach, aki valamilyen formában a rendszer része. Nyilván helyzete válogatja. 

A bizalom szintje az adott szervezet kultúrájától, a HR reputációjától, a belső coach(ok) beágyazódásától (vagy nem-beágyazódásától…), szóval sok mindentől függ. Ez az egyik legfontosabb, legmeghatározóbb tényező a coachingban, ahol olyan dolgokról is eshet szó (kizárólag a fejlődés, az előrelépés érdekében, azzal szoros összefüggésben), amiről a coacholt (ügyfél) senki mással nem beszélne szívesen. 

Belső coaching rendszerek esetében két végletként el tudok képzelni

• ideális esetben egy majdnem külső coach-helyzettel azonos bizalmi légkört, és el tudok képzelni
• egy nagyon formális rendszert is, ahol azt hiszik, hogy van coaching rendszerük…

Az több belső coaching rendszerről tudható, hogy a vezetőség számára az ilyen szervezetekben is általában külső coachokat bíznak meg. 

Érdemes itt még leszögezni, hogy a coaching folyamatban az ügyfél/coacholandó munkatársnak van problémája, célja, motivációja (« baja van », ahogy leegyszerüsítem a másik bejegyzésben…), akar valamit és a (külső, vagy belső) coach a célja elérésében támogatja. 

Na, és akkor elérkeztünk a « coaching-szemléletű vezetőhöz ». What on earth the boss has to do with coaching ?! Really… A lot… Na erről szól a másik bejegyzés… :-))) 

A lényeg  az, hogy a coaching-szemlélet az egyik legfontosabb, de nem egyetlen aspektusát ragadja meg a vezetői létnek, amely az emberekkel való kapcsolatot,  interakciót érinti. Triviális, de igaz, hogy szinte minden, amit csinálunk, valamely lényeges pontján tartalmaz emberi interakciót, amelynek hatékonysága (mit, fenébe a hatékonysággal, hasznossága, és – most láss csodát – kellemessége) függ attól, hogy hogyan működik a vezető, hogyan készült fel ezekre az interakciókra, egyszerűen szólván : mennyire tekinti partnernek, társának a munkatársait és mennyire fontos neki, hogy ők is fejlődhessenek… 

A jó vezető olyan, akivel,

• Akinek, akivel  szívesen dolgozol/dolgoztál,
• akinek a neve említésekor nem rándult össze a gyomrod,
• akinél tudtad, hogy mi van,
• akihez be mertél menni, elmondani a bajodat, bánatzodat, ötletedet, hogy hogyan lehetne jobban csinálni,
• aki ezt mindig örömmel, de legalábbis megértéssel fogadta (ha nem ért rá, megkért, hogy később – és hogy mikor - mondd el…),
• akinek Te a többiek előtt is elmondhattad, hogy figyelj, így talán mégis jobb lenne, ha csinálnánk, de
• aki, amikor kellett, tudott dönteni, határozott volt,
• amikor kellett, és megérdemelted, megvédett, és
• amikor kellett, de nem érdemelted meg, megvédett ugyan, de azért belül jól lecseszett (szóval, tudtad ilyenkor is, hogy « mi van »…),
• aki kihajtotta a csapatnak fairen járó erőforrásokat,
• akinek a nevére a társigazgatóságok munkatársai, a vevők, és mind a stakeholderek nem húzták el a szájukat,
• akinek a nevét jó volt kimondani, mert tisztelték szakmailag és emberileg mások is,
• akivel jól el tudtad (volna ?) képzelni, hogy de jó lenne az új helyén is vele dolgozni és boldog voltál, amikor hívott 

Na most, hogy valaki ezt (és még annyi mindent…) mind egy személyben « tudja », az vagy ritka, vagy nincs is, mindenesetre ebből több jelenléte biztos jelent valamit… 

Miért lehet hasznos a « coaching-szemléletű vezető » képzés/tréning a vezetőknek?  Látszólag nem ezt tanulják, amit felsoroltam és mégis ezt… 

Önismeretük fejlődik, jobban rálátnak magukra, hogyan is működnek, annak milyen a hatása és ha más hatást szeretnének elérni, azt a saját viselkedésük megváltoztatásával segíthetik, előmozdíthatják (« a kommunikáció lényege a válasz, amit a másik féltől kapunk » - hangzik az NLP egyik számomra legfontosabb alapelve…). Megtanulnak – ez összefüggésben van az előzővel – odafigyelni a másikra, és ezzel a kommunikációjuk nagyságrendekkel javulhat. Kérdezéstechnikát, eszközöket tanulnak, ami segíti őket a csapatépítésben, és a munkatársak egyéni támogatásában. 

No downside risk, limitless upside opportunity… (nincs kockázat, csak lehetőség van…). Ritka szerencsés kombináció… :-))) 

A 2 dolog, amit érdemes észben tartani :

• Nem minden helyzet coaching helyzet (erről többet a másik bejegyzésben)
• Mindig a főnöke marad a beosztottjának, meghatározó része a rendszernek, ő az, aki a munkáltatói jogokat gyakorolja (felvesz, elbocsát, értékel, javasol, fizetést, prémiumot eldönti) és így tudnia kell, hogy a bizalom szintjének, amellyel a munkatárs felé fordul, természetes korlátai vannak… 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Érdekes kérdés lehet a vezető számára, akit elkezdenek kiképezni, „rátréningelni” a coaching-üzemmódra, hogy „értem én, humánus vezetés, de akkor most azt akarják, hogy mindig mindent megbeszéljek velük?! Jézusom... Semmire nem lesz időm/-nk... már most is elviszik a különböző értekezletek, stb. az idő egy jelentős részét... és akkor még állandóan ápoljam a lelküket?! Meg vannak ezzek húzatva...” 

Vagy: „OK, most akkor innentől ezt... jó... de mindig?! Van egy csomó helyzet, amikor valahogy nem passzol... Most akkor én értettem valamit félre, vagy ők nem értenek hozzá?” 

Hát ez az, hogy van a torzítatlan, nyers valóság, és a vezető dilemmába kerül: (a) nyúljak a jól megszokott rutinjaimhoz, eszközeimhez, reagáljak úgy, ahogy évek óta szoktam, vagy (b) kipróbáljam ezt az új dolgot, hátha hasznos lesz... 

Mielőtt a vezető reagál egy ilyen helyzetben, bizony, nincs mese, el kell dönteni, hogy ehhez a helyzethez melyik vezetői módszere, üzemmódja illik a legjobban. Jó, ha ez az eszköztár, megközelítési mód sokféle, színes, mert bizony a valóság nem rest és még ciffrábbakat is ki tud találni... 

De – és itt szeretnék a szemébe nézni az olvasónak, megrezdül-e – talán mégiscsak a vezetők többsége (reménykedem benne...) azért lett vezető, kiemelt kompenzációs csomaggal, fizetéssel, mert élvezi a kihívásokat... és ez az egyik legnagyobb kihívás az emberekkel való közvetlen munkában, hogy mikor milyen a helyzet... (ez lesz ennek a bejegyzésnek a témája, hogy milyen üzemmódjai vannak a vezetőnek és egy kis üzemanyagot is ad az eligazodáshoz...) 

Sokat olvasni a „coaching-szemléletű vezetőről”, mi is ez? Hogyan kell érteni? Ráadásul, hogy komplikáljam, én hajlok rá – és lehet rajta vitatkozni, ízlés kérdése is -, hogy valahogy a munkahelyi környezetbe a „mentoring-szemléletű vezető” fogalom jobban illik... De maradjunk a „coaching-szemléletű vezető” elnevezésnél, ez már beült a mindennapi szervezeti szóhasználatba (de azért járjuk körbe, hogy mi is az értelmezési tartománya annak, hogy „coaching-szemléletű vezető”...) 

Amikor a hatásáról gondolkodom, az előbbi megjegyzésem értelmében  a mentoringot, a hatásmechanizmusát, eredményének vizsgálatát tartom – személy szerint – a lehető legjobb proxynak a „coaching-szemléletű vezető” működésére (proxy (itt) = valaminek a magas korrelációjú -  jelentős együttmozgású - megfelelője, helyettesítője).  A mentoringnál a szakirodalom szerint a hatékonyság szempontjából az az előnyös, ha nem a saját line-managere mentorálja a beosztottját, mert összekeveredhetnek a munkabeli elvárások, mint célok, a coaching „softosabb” személyi céljaival, és valószínűtlen, hogy ne a szervezetbeli munka, a következő feladat, projekt legyen nyomatékosabb és akkor mi lesz a mentoring alapcéljával?! 

Rövid válasz arra a kérdésre, hogy „jó, akkor most megismerkedtem ezekkel a coaching eszközökkel, akkor most már mindig ezeket kell használnom?” az, hogy: nem, nem kell állandóan ezen a módon direktben „ápolni a lelküket”, csak akkor, amikor szükség van rá... És mikor van rá szükség? Hát ez az... 

Vegyük sorra, a vezetőknek természetesen vannak a „hard”-üzemmódú tevékenységei, és ezek maradnak is ilyenek, például:

• Szakmailag irányít, feladatokat tűz ki, ellenőriz, segít, monitoringot végez, átveszi a munkát,
• A kapcsolatot kezeli a a belső/szervezeti és a külső világgal
• Döntéseket hoz.
• (biztos tudtok Ti is valamiket, nyugodtan írjátok be ide...:-))) 

Ezeket is mind lehet úgy csinálni, hogy ne a régi command & control (irányítás & ellenőrzés) attitűdje hassa át őket csontig ( a döntés aktusáról beszélek „hard”-ként, az addig vezető úton bőven van módja a coaching üzemmód megvillantásának is...), de nem ez az igazi terepe a coaching/mentoring üzemmódnak.

Jelentős részében a mindennapi munkának a szakmai kommunikáció túlnyomórészt racionális-racionális szinten (tranzakció analízist valamennyire ismerőknek: felnőtt-felnőttben) zajlik, a munkatársak, főnökök/beosztottak

• tényeket osztanak meg egymással,
• instrukciókat adnak/kapnak,
• „normálisan”, mindennapian dolgoznak. 

Ebben a – munka szempontjából - leghatékonyabb, vagy azt is lehet mondani, hogy egyetlen hatékony - üzemmódban (amikor egyik félnek sincs egyensúlyhiánya, „baja”, hiánya, ki nem elégített szükséglete, sértődöttsége, what have you...) lehet igazán jól együttműködni, dolgozni, tanulni. 

Ilyenkor a személyes energia legnagyobb része, fókusz/figyelem a külső dolgokra, feladatra tud koncentrálni, nem emésztődik fel a belső konfliktusok visszatartásában, azok legyőzésére tett, ezen a szinten többnyire hiábavaló próbálkozásokban). Ez sem olyan helyzet, amely a vezetőtől par excellence a coaching-üzemmód „bekapcsolását” igényli. Ebben a helyzetben nyugodtan lehet racionálisan működni. 

De, - és itt jön a szerepe közvetlenül is a coaching-szemléletű működésnek, és a hatékony kommunikációnak – a mindennapi életben viszonylag ritkán vagyunk ilyen racionálisan, tisztán működő állapotban,  a feladat végzése mellett valami hátráltat minket lelkileg, a belső feszültség levesz a „kívül”, racionálisan használható energiából, részben befelé fordulunk, valami egyensúlyhiányunk/”bajunk” van.  

Az előbb említettem néhány „forrást”, okot, ami ezt okozhatja: valami nem úgy működik, ahogyan szeretnénk, akár a magán-, akár a munkahelyi életünkben. Valami hiányzik, valamilyen igényünket nem sikerül azonnal hatékonyan kielégítenünk... Az egyensúlyhiány/„baj” nem feltétlenül valami, ami akadályoz, probléma, de valami, amit el szeretnénk érni, és éppen akadályoztatva érezzük magunkat. 

Ez az egyensúlyhiány/„baj”, a racionálisan kezelhető munkát jelentősen hátráltató tényező kétirányú lehet: vagy a főnöknek van valami baja, vagy a munkatársának... 

Amikor „kiesünk” a normál főleg racionális, érzelmileg - amennyire ez egyáltalán lehetséges - hatékony munkavégzési üzemmódunkból valamelyik munkatársunkkal való tranzakcióban, akkor az első dolog megtudni, hogy kinek van valami hiányérzete. Ha a vezetőnek, azt az ő vezetőjének (is) hasznos észrevennie (esetleg egy jól működő mentoring rendszer esetén a mentorának) és vele szemben coaching-szemléletű elbánást alkalmaznia. 

Az is fontos, hogy a vezető maga tisztában legyen vele, hogy ő most éppen hogyan van jelen abban a helyzetben. A zsigeri reakció az, amikor  a vezető ideges, hogy ezzel nincs egészen (vagy egyáltalán) tisztában, csak valahogy ma minden pohár félig üres, beleköt az élőáfába is... Még az is lehet, hogy az „élőfa” (a munkatárs) tényleg olyan (negatív) teljesítménnyel rukkolt elő, amitő a vezető haja égnek áll. 

Ebben az esetben nem az a jó („coaching-szemléletű”) megoldás, ha értően meghallgatja a munkatársat, hanem az, hogy péládul Thomas Gordon féle én-üzenettel (i. mi történt, ii. neki ez mit jelent, mit érzek, és iii. mit szeretne ahelyett, ami történt) adok kritikát, visszajelzést.   

Figyeltétek? Benne volt az, hogy a hibát elkövető munkatárs ilyen, meg hogy ő ilyen meg olyan (címkézés)? Mi volt benne? Az első pontban (i) a tény elismétlésében benne volt az a viselkedés, az a probléma, ami ilyenkor a vezető „baját” okozza... az érdekes az, hogy itt a munkatársnak – bár nem feltétlenül tud róla – de van „baja”, hiszen olyan viselkedést produkált, ami miatt ez az egész helyzet kialakult. 

Na most, az egy érdekes és kihívást jelentő feladat lehet a vezető számára, hogy elérje (péládul jól irányzott nyitott kérdések és értő hallgatás kombinációjával), hogy a munkatárs rájöjjön (ő maga... – coaching helyzet...), hogy az a viselkedés, ami problémát okozott a vezetőnek, bizony neki személyesen is problémája... 

Igazi coaching-szerű helyzet csak akkor alakulhat ki bármilyen felállásra is gondolunk (külső coach-munkatárs vagy vezető-munkatárs), ha az ügyfél/coachee/munkatárs motivált valaminek a megváltoztatására, aktívan akarja ezt a változást. 

Tanítani, tanácsadni lehet egyirányban, max  nem figyelnek oda, „én leadtam”, ez a helyzet coachingra nem értemezhető.  A coachingban vagy kialakul értelmes, energiateli, célfókuszált beszélgetés, vagy nincs coaching... ennyire egyszerű. 

Most ugorjuk át, illetve csak a teljesség kedvéért megemlítem azt, amikor a vezetőnek van ugyan problémája, de ez nem a munkával kapcsolatos, vagy nem közvetlenül a munkatársakkal való interakció eredményezi. Nos, ezt is kíváló, ha tudja magáról, felismeri a vezető, hogy valami most nem 100 – és nagyon nagy baj, ha nem és viszi be magával a saját feszültségeit, a munkatársain próbálja levezetni, stb. Ebből hatékony munkavégzés nem lesz, a morál romlik, lefelé menő sprirál (a Jim Collins féle doom-loop egy kis kezdő hulláma) indulhat be. Ezt a vezetőnek egyedül kell megoldania (és minél hamarabb), hacsak nincs olyan szerencséje, hogy olyan főnöke van, aki „coaching-szemléletű” vezetési megközelítéssel segítségére tud sietni. 

De térjünk vissza oda, hogy kinek van „baja”. No, ha a munkatársának van baja, ezt a vezető világosan felismeri, akkor na egy egy klasszikus coaching helyzet lehet, de – és ez nem a legkönnyebb, talán éppen a legnehezebb része a folyamatnak – először el kell juttatnia a munkatársat a felismeréshez, hogy számára miért hasznos, ha főnökét coachának tekintve, annyi bizalommal, amelyet a szervezeti kultúra és a személyes kapcsolatuk predesztinál, fordul hozzá, hogy egy hasznos (coaching-szerű) folyamat alakulhat ki, amelyben ő megkaphatja a számára leghasznosabb támogatást. 

Ezt – ezeket  a „coachingba befordításokat” – ezeket hogyan tudja a vezető elérni? Ha akkor kezdi el, valószínüleg sehogy. Ha viszont az első pillanattól kezdve egy nyitott, elfogadó, delegáló, felhatalmazó, konzekvens és transzparens működést alakított ki  a munkatársaival, akkor viszonylag könnyű is lehet akár az, hogy a nehéz pillanatatokban legyen meg a kölcsönös bizalom az egymáshoz fordulásra.

„Coaching-szerű” – óvatoskodok a fogalmazással, mert miközben meg vagyok győződve arról, hogy a coaching filozófia, megközelítés és eszközök nagyon sokat tudnak segíteni a vezetőknek a munkatársaikkal kialakított kapcsolatban és ezzel szoros összefüggésben ez közvetlenül segíteni fogja a szervezet számszerű eredményeit is, azt is erősen hiszem, hogy egy hierarchiában, ahol a coach a rendszer része, horribile dictu még gyakorolja a munkáltatói jogokat is, ez megnehezíti számára a (majdnem) teljes, mindenesetre nagyon széleskörű bizalom érzésének kialakulását (amit – paradox módon, de sokszor megélten - egy külső coachcsal simán kialakíthat). 

Meglesznek a határok, hogy miről beszélek a főnökömmel, még akkor is, ha felnézek rá szalmailag is, tisztelem, de akkor is állandóan a fejemben lesz, hogy a következő dolog, amit éppen mondani szánok neki, vajon hogyan érinti a gondolkodását a következő béremelési, vagy bónuszkiosztási megbeszélésen.... 

És tudjátok mit, ha – lehet ilyen – olyan nagy a bizalom a főnök és beosztott között, hogy maximális bizalom megjelent, az egy érdekes másik kérdést vethet fel a szervezet számára: ha ez a két ember ennyire jóban van egymással, nem lehet-e ez valamilyen módon hátrányos a szervezet számára, ha egyszer-kétszer adott esetben az ő céljuk nem esik teljesen egybe a szervezet céljával? 

Még egy markáns helyzet, amikor hasznos lehet a coaching-szemlélet (főleg az értő figyelem), de nem kifejezetten coaching helyzetről van szó. Ez a nyílt, vagy fedett, közvetlen, vagy valamilyen szempontból közvetett konfliktushelyzet, például vezető és munkatársa között. Ilyenkor sem egyszerűen coaching eszközöket célszerű használni, hanem az értő figyelem és az én-üzenetek célszerű váltogatását (ennek kifejtésére itt nincs tér és idő, például Thomas Gordon L.E.T. – Leadership effectiveness training című könyvére utalok, amelynek van magyar kiadása is, nem biztos, hogy jelenleg könnyen elérhető). 

Tehát a vezetőnek nagyon hasznos megközelítése a coaching-szemlélet, tudni kell, hogy mikor kell használni:

• Amikor a munkatársnak van problémája (legyen ez közvetlenül érzékelt általa, akár nem) és akar azon dolgozni. 

És vannak helyzetek, sok vezetői helyzet, amikor nincsenek előtérben ezek a coaching-szemléletű dolgok (azt mondanám, hogy nincsenek teljesen „letekerve”, mindig stand-by-on vannak, hogy bármikor bevethetők legyenek), illetve hasznos, ha a coaching szemlélet egészében áthatja a vezetők mindennapi munkáját. 

Nagy a kísértés arra, ha valaki megismer személyiségi tipológiákat, hogy azt vegye elsőszámú szempontnak, hogy ki milyen, kivel hogyan kell/lehet jól kommunikálni. Szerintem ez nagyon hasznos lehet, nemcsak coaching üzemmódban, de a vezetőknek először (ha valamit, akkor meg csak ezt) a fentieket, azt, hogy egy helyzet mit kíván meg, milyen típusú reakciót/megnyilvánulást. Ha ez már magabiztosan megy (természetesen párban azzal, hogy a coaching-szemlélet asszimilálása is elkezdődött), akkor jöhetnek – ha van rá idő és pénz – az ilyen cizellálások, finomhangolások... 

Mindent, amire időd, energiád, pénzed van, tanulj meg, építs be (a coaching szemléletet és eszközöket), és használd őket okosan. 

Ha úgy érzed, hogy személyesen még hatékonyabban, testre szabottabban tudlak Téged támogatni, akkor itt egy mailcím, ezen megtalálsz: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Nyilván örökké fogok élni... legalábbis a könyvgyűjtési szenvedélyem – nagyobb tempóban veszem a könyveket, mint olvasni képes vagyok (egyébként a vizuális anyagokra ez ugyanaz), ezért vagyok „könyvtáros” (is) – ezt mutatja... 

Van ennek a gyűjtés-olvasás szimbiózisnak még egy aspektusa. Nem feltétlenül azokat a szerzőket olvasom a legtöbbet, akiket legjobban szeretek, akiknek a könyvét gondolkodás nélkül veszem és pakolom fel a polc(ok)ra.  Őket ismerem, tudom, hogy (leg)nagy(obb) kedvenceim, ezért felőlük nyugodt vagyok, bármikor ott vannak, de hány olyan szerző lehet, akiket még nem ismerek és azok még milyen hasznosak/fontosak tudnának lenni a számomra. Keresés... ebben is... 

Ez a gondolatmenet Feldmár új könyvéről – Most vagy soha – jutott eszembe ma (2014. március 24., 7:10) reggel, és azonnal nekifogtam ennek a blogbejegyzésnek (itt és most...)... néha naponta, néha hetente 2-3 blogötletem, aminek egy töredéke kerül ide, mert van fontosabb (vagy csak sürgősebb?!) dolog és elfelejtem őket, jönnek az újak... most is van 3 dolog, amit indulás előtt... 

...most is van ennél sürgősebb dolgom: 9-kor el kell indulnom, addig 3 dolgot mindenképpen meg kell csinálnom, addig még szeretném az 1 óra szobabiciklizést is letudni mára, és ha ehhez hozzáveszem, hogy eredetileg 6:30-ig el akartam indulni úszni, mert nem szeretem a reggeli csúcsot, de eszembe jutott az a 3 dolog és amit csinálok, írom ezt a blogot... ennyit az időkezelésemről... 

Ez már a Most vagy soha könyvről (is) szól ám... a Kronoszról és a Kairoszról... az embertelen óra-időről, és a szervesről, amikor azt csináljuk, amire éppen szükségünk van, ami „jön” és nem amit kell... jó, könnyű ezt mondani... mégis van-e ráhatásunk egyáltalán, akár csak 1%-ban arra, hogy éppen mit csinálunk? 

Ahogy például én most ezt a blogot írom és nem éppen megérkezem a Dagályhoz, már átvetkőztem, az alsó folyosón az úszósapkámat szorongatva a kezemben battyogok a (benti, régi „nagy”) szauna felé (tegnap kitaláltam, hogy a cuccot fenthagyom a kabinban és majd akkor, amikor jövök fel zuhanyozni, akkor veszem ki, egyszer hallottam, hogy valakinek a zacskóját a szauna előtti fogasról ellopták, nekem soha, de mit lehet tudni... biztonság...  Szóval itthon ülök ehelyett a fotelban és ezt írom, ölemben a notebookkal... 

És nem is annak a 3 dolognak az egyikét csinálom, amit mindenképpen meg akarok csinálni 9:00-ig, amikor elindulok (beleértve 1 óra biciklizést, ja és egy kis reggeli, kifacsarni néhány narancsot és egy fél Spar-féle hosszúkás müncheni brécli-anyagból készült kifliszerűséget)... most vagy soha... 

Sok könyvét megvettem, néhányba beleolvastam, de ezt – kis alakú, kb. 120 oldal – tegnap este elkezdtem, és ma biztos befejezem, felfalom (már kb. meglenne, ha nem ezt írnám, a 93. oldalon tartok...). 

Ő maga írja egy előhangban, hogy „sok dologról már hallottatok tőlem...”. Ja, egyszer egy előadást is hallgattam, a minap, ő is az a szerző, amilyen rendező volt Fellini... ugyanazt mondja, de elég érdekes, hogy különböző formában, feldolgozásban is állandóan „ugorjunk rá”, megvegyük, elmenjünk meghallgatni. Ez a könyv se - igaza van, abból a kevésből, amivel találkoztam, igazolja – mond nagyon mást, vagy egyáltalán nem mond mást, mint amit mindig... de az elég érdekes, hogy n+1-edszer is magával ragadjon... 

Figyelj... nem fogsz örökké élni, érted?! (amúgy nem, de persze...) 

Olvasd el... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Sőt, így is elmennék, de nem lehet, mert azt akarjuk, hogy exkluzív legyen. Ezért kérjük is, hogy olyanok jelentkezzenek csak, fizessenek be rá, akiknek 5 éves vezetői tapasztalata, vagy MBA képzettsége van. Úgy is neveztük el, hogy „Executive MBA 2.0” (felsővezetői akadémia). 

Full disclosure: „akarjuk”, „neveztük”, írtam, többes első személyben,  mert a Business Coach Kft a főszervezője (nem az egyedüli, társszervezők a K&H Bank és a Boston Consulting), amelynek én stratégiai partnere vagyok, tehát ez a reklám helye. Hadd mondjak valamit a program előtt a „reklám helyéről”. 

Van egy érdekes gátlásom (talán fogadok egy coachot...:-))), magamat, a saját lovamat, saját lovainkat viszonylag nehezen dícsérem írásban (szóban, társaságban, az más, ott érzem a helyzetet, tudom, kit érdekelhet, és csak akkor, és csak úgy – bár inkább kevesebbet -, ahogy az ízléses). Dr. Sárvári Gyuriról évekkel később írtam hosszú blogot, minthogy az ő tréningjükre jártam volna, Vizi Beáról ugyancsak, Dara Péterrel meg még viszonylag ismeretségünk elején. Egyiknek sem volt semmilyen önös célja, tetszett, amit láttam, úgy gondoltam, más is tudjon róla. 

Komócsin Lauráról már akkor írtam, amikor elkezdtem vele dolgozni, mert fontosnak tartottam, hogy ha már nevezve volt abban a versenyben, a magam szerény eszközeivel segítsem benne. Aki azt elolvasta (egyszer egy 3-ik fél ügyféltől szóban is megkaptam ezt), tudhatja, nem mondok semmit elvtelenül, ez nekem az alfa és omega, a legfontosabb, hogy: no bullshit. 

Vissza ehhez a tök jól kitalált képzéshez. Miért is mondom, hogy ez talán az idei legjobb képzés a kategóriájában? Előszöris szépen végigmegy a legfontosabb témákon, amelyek a felsővezető mindennapjaiban megjelennek és ezekről, a 12 képzési napon keresztül egy-egy témacsoportról, egy-egy nagyon hiteles sztárelőadóval, majd a nap további részében egy szakavatott (nem feltétlenül Business Coach kft-s, külsős segítők is megjelennek) facilitátorral beszélgetnek, tanulnak. 

Nem emlékszem visszafelé sem az időben, hogy egy képzés ennyi érdekes és tapasztalatban gazdag embert össze tudott volna hozni ennyire jól kitalált szerkezetben. 

Érdekesség, és megfigyeltem, hogy általában úgy csinálunk, mintha nem lenne fontos, tulajdonképpen tabu arról beszélni, hogy mennyit teszünk a networkingért. Aki ismeri Laurát, és a szakmában gyakorlatilag mindenki ismeri, tudja, hogy a téma egyik zsenije, ő mondja, hogy az ilyen típusú képzéseken (pl. a korábbi KPMG képzésnek ez egy továbbfejlesztése) gyakran alakult ki  üzleti kapcsolat – a résztvevők között, hoppá... Erre is vigyázunk, hogy változatos legyen a résztvevők palettája, több cégtől, több ágazatból érkezzenek, a lehető legérdekesebb, legváltozatosabb legyen a tapasztalati szinergia közöttük. 

Néhány témát és előadót ki is emeltem illusztrálásképpen: 

• A „ki vagyok én és merre tartok” mindenfajta működésünkhöz alapvetően szükséges kérdéséről Almási Kittivel beszélget először Vásárhelyi Judit, aki azután végig fogja facilitálni az egész napot (az első 10 napban a témában elmélyült és hiteles  vendégelőadó/beszélgető partner a délelőtt első felében lesz a csoporttal, majd a résztvevők, részben ezáltal inspirálva, részben a facilitátor által segítve fogják tovább feldologozni az adott nap témáját, az utolsó 2 napot pedig a felsővezetői stratégiai és pénzügyi világba enged betekintést a Boston Consulting és a K&H bank szakértő gárdája).
• Vezetői hitelesség és karizma témában Papp Istvánt (Microsoft) hívtuk meg, aki hallotta már, ismeri, érti a választást... tavaly a Gellértben a sikeres cégek konferenciáján, idén a február 4-i Gerbeaud-ban rendezett 6. Coach konferencián nekem az ő gondolatai voltak a legátütőbbek a délelőtti kerekasztalban.  Koczó Ildikó facilitálásával (aki szintén nem először „küzd meg” a témával, a Boscolóban volt talán egy hónapja egy management reggeli, ahol hasonló volt a téma). Itt, ezen a képzésen az a plusz, hogy Papp Istvánnal ezt most meg is lehet beszélni, hogyan is változik meg éppen a Microsoft Magyarország cégkultúrája az ő segítségével.
• Emóciók kezelése, stress, burnout kezelése, na kit hívtunk meg? Ha most ez egy csoportfoglalkozás lenne, megállnék, várakozóan néznék egyik arcról a másikra, és meglepne, ha az első három névben nem lenne benne Bagdy Emőke neve (tulajdonképpen azon is meglepődnék, ha nem az első lenne az ő neve...). Vele is Jutka fog beszélgetni, majd ő lesz a nap háziasszonya is.
• Szövetségesek, konfliktusok, érdekegyeztetés, hatalom. F. Várkonyi Zsuzsa a vendég és Tóth Róbert a facilitátor. Kész, Zsuzsa talán a legkedvencebb pszichológus, coach-előadóm ma Magyarországon. Abban a privilégiumban volt részem, hogy résztvehettem olyan coach és tréner-képzésen, ahol ő az egyik tréner volt. Amazing. Nem véletlen az a sok nagyon népszerű, sok kiadást megért könyv, amit megírt. Ha gyorsírásban leírod, amit éppen mond, akár kedd délelőttönkénti negyedórájában a rádióban, akár a Momentán társulat Fröccs című rögtönző előadásának állandó pszichológus-szakértő szereplőjeként, nyugodtan elviheted egy kiadónak, nem sokat fogják szerkesztgetni. Tóth Robi  a MOLnak volt hosszú-hosszú évekig a szervezetfejlesztője, most dolgozom vele egy-két témában a Business Coach Kft-ben. Meghallgattuk belül néhányan a minap a Hatalom workshopjának egy zanzásított változatát (ő is „hazai pályán” fog facilitálni...), mondhatom, a szakma egyik legmélyebben gondolkodó, legautentikusabb emberét sikerült benne megismernem az utóbbi néhány hónapban. Szerintem erre legalább bebújok valahogy a kulcslyukon (vagy ahogy az egyik mailcímem mondja: mint teveatufokan@...)
• Mocsai Lajos. Motiváció. Aki hallotta őt például a február 4-i konferencián, szerintem most kattinthat is már rá a jelentkezési linkre (mindjárt azt is idemásolom), mert ha ott „csak” egy fantasztikus előadást hallott, itt meg egy kis csoportban beszélgethet is vele, szerintem nagy élmény lesz. Ezt a napot is Jutka fogja moderálni, neki is „hazai pálya” a motiváció, erről beszélt tavaly november 28-án a nyílt napunkon, február 4-én a konferencián, ő volt az, aki kitalálta, hogy a konferencia fő témája a motiváció legyen. Új Motvációs workshopját már második alkalommal szervezzük meg a nagy érdeklődésre való tekintettel, Pink 3.0-jára, és Chapman könyvére esküszik mostanában, de biztos vagyok benne, hogy Mocsai Lajos is inspirálni fogja...:-)))
• “XXI. századi döntéshozatal
- részinformációk, egyéni érdekek, megérzések – hogyan döntsünk helyesen?”  - húúú… már a címe is… na ez azután ha nem jó kezekbe kerül… de, megtaláltuk azt az előadót, aki ebbe a témába biztosan gyakorlati lelket tud önteni,  talán az intellektuálisan legjobban felkészült magyar üzleti tulajdonos-vezető személyében, aki pedig Bojár Gábor. A Graphisoft, nyugodtan mondhatjuk, világszerte ismert alapítójával Koczó Ildikó és a résztvevők fognak beszélgetni egy bevezető után, majd az egész napnak ez lesza témája. Most komolyan, van ennél izgalmasabb ma egy vezetőnek, hogy akár az egyik saját üzleti problémáját (amennyire részletei abban az intim közegben publikusak lehetnek) meg tudja beszélni?
• A mentoringról, coaching szemléletű vezetésről, talent programokról, fejlesztésről Komócsin Laura moderálásával a K&H-tól Sávainé Ábel Anita fog beszélgetni, majd ez lesz az egész nap témája is. Vannak akik felismerték a human fejlesztés befektetés jellegét, nemcsak a költséget látják benne és van rá pénz, paripa, fegyver, mert tudják, hogy megtérül. Ezek közé tartozik a K&H Bank is. Nemcsak ebben a programban működnek együtt a Business Coach Kft-vel, de Sávainé a díjalapító Laurával együtt tagja is a néhány éve alapított Mentor Oscar díjnak. Van, lesz miről beszélniük és itt is különlegesen érdekes lehet majd a nap folyamán a szervezeti/vállalati tapasztalatok megosztása a résztvevők között is.
• Életvezetés-, karrierváltás témában Kulka János a meghívott és Juhos Andrea karriertanácsadó viszi a napot. Szuggesztív egyéniség, mind színészi mágiában, versmondásban, hangos könyvben, sőt chanson-éneklésben is. Itt is bebújnék a kulcslyukon...:-))) Mert hiába ülünk egy nagy cég nagyon fontos pozíciójában és az ezzel járó felsőkategóriájú autó vezető-, vagy pláne hátsó ülésén, hogy mi van velünk, nem a vezetővel, hanem az emberrel, az már akkor is érdekes, amíg benne vagyunk a pozícióban, de mennyire érdekes lesz, amikor hirtelen (ez (majdnem) mindig hirtelen van…) kikerülünk belőle (nagyon, vagy csak egy időre, kettő között…). Mindegyikre legalább egy kis halovány B-tervecske erejéig érdemes készülni…
• Az interkultúrális management és nemzetközi karrier témában két témavezető tréner fog együttműködni, akik full job-ban viszik/élik  azt, amiről beszélni fognak: Jakobsen Petra, Bonafarm HR igazgató és Debreczeni Eszter Microsoft regionális HR vezető. Autentikusak, hitelesek, még az is lehet, hogy ez lesz az egyik legérdekesebb nap.
• A generációs kihívásokról ki más is beszélgethetne, mint a téma elismert szakértője, Tari  Annamária, a meghívott pedig az Y-generációs Kaszás Krisztián. 

Azt ígértem, hogy ízelítőt adok, ehhez képest, ahogy haladtam előre, nem volt olyan 10 alaptéma között (plusz a felsővezetői stratégiai és a pénzügyi nap),  amihez ne tudtam volna kapcsolódni.  Tényleg nagyon tetszik, és  ha majd az 5-et tartjuk, addigra talán mindegyik napba bele tudok majd kukkantani… 

Itt vannak a részletek, a jelentkezési lehetőség, de írhattok nekem is, ide-oda, ahol majd ezt meg fogjátok találni: 

http://businesscoach.hu/vezetoknek/szolgaltatasok/executivemba2-0/ 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Marco Ronzani, svájci jó coach-ismerősöm tette ezt ma (ronda esős szombaton... legalábbis az én GPS-lokációmon) fel az FB-re: 

«Kausal-Agnostiker». Nobel Ronald Coase (Passell, 1991). Es ist nicht notwendig, die Ursache festzustellen z.B. bei einem Konflikt. - "Nem szükséges az okot felderíteni, például egy konfliktus feloldásához" - Ronald Coase. 

Úgy is szoktuk mondani: a "problémanyelven" a problémát mélyítjük el, a "megoldásnyelven" a megoldáshoz kerülünk közelebb (a szavakban nehezen megjeleníthetően emberi ember Ben Furmantól tanultam Helsinkiben a "megoldásközpontú" (solution-focused) helyett a "megoldás-építő" (solution-bilding/bilder) kifejezést, amely még szemléletesebben fejezi ki azt, ami egy megoldásközpontú folyamatban történik... 

Kicsit ellentmond ez a mindennapi tapasztalatunknak/szokásainknak, mert gondoljunk csak egy kicsit bele, általában mi a fenét is csinálunk, ha hallunk egy problémáról?! Miért (pont én, pont most, stb), mi lehet az oka, és főleg ki a felelős/bűnös (más, mint én...)?! 

Szinte soha nem jut eszünkbe, hogy mennyi időt (bosszúságot, veszekedést, összeveszést) spórolhatnánk meg, ha egyszerűen azonnal azon kezdenénk gondolkozni, hogy hogyan lenne frankó... (ahelyett, hogy mi NE legyen...). Na, ez az egyik alapja annak, ami miatt a briefcoaching/rövidcoaching brief/rövid... 

Van egy másik nem elhanyagolható előnye is ennek a megközelítésnek... Próbáljátok ki: 

(1)  5 percig beszélj egy ismerősödnek, barátodnak, barátnődnek arról, hogy milyen nehéz helyzetben vagy, és hogy Neked személy szerint milyen nehéz ezt kibírni, vagy

(2)  5 percig - ugyanannak, vagy másnak - beszélj arról, hogy mit szeretnél elérni, mit fogsz akkor másként csinálni, miből veszed észre, és mondjuk mások hogyan veszik észre, hogy elérted... figyeld meg magad közben és utána és hasonlítsd össze a hangulatod, az energiaszinted... Nna, ez a különbség...:-))) 

Fontos megjegyzés: azt szoktuk mondani, hogy mindez nem jelent probléma-fóbiát, az SF-et valamilyen mértékben is használó támogató nem retteg a problémától és szóba is kerül a helyzet, adott esetben a probléma a folyamatban, pontosan olyan mértékben, hogy legyen közős nyelv, értsék egymást, a támogató/kisérő/coach és az ügyfél... 

És persze... ha defektet kap az autó, vagy elromlik a csap, akkor meg kell keresni az okot is, persze hogy... de még ott is, tulajdonképpen meg lehet az egészet úgy is közelíteni (ahelyett, hogy ne legyen lyukas a gumi, ne csöpögjön a csap), hogy milyennek akarom ehelyett? Egészségesen 1,8-2,4 atm-ra felfújva, amint vidáman szeli az utat, segít az út egyenetlenségeit kiegyenlíteni, a csap meg nyit, zár, amikor kell  ahogy kell, ez az eredményállapot... 

Mégis, érdemes azt a durva, első megközelítést alkalmazni, hogy ahol az emberi psziché, döntés, mérlegelés fontos tényező, ott nagyon nem mindegy, hogy a problémával foglalkozunk "érdemén felül", vagy az eredményállapot részletezésével, minél élőbb "megjelenítésével" töltjük inkább az időnket... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

“Az író Umberto Eco a tudós embereknek ahhoz a kis osztályához tartozik, akinek a tudása enciklopédikus, mély és sohasem unalmas. Van egy nagy személyes könyvtára (harminc ezer kötettel) és a látogatóit két kategóriába osztja: azokra, akik úgy reagálnak, hogy "Hűha! Uram, professzor "dottore" Eco, micsoda könyvtára van! Mennyit olvasott el belőle?" és azokra - egy nagyon kis kisebbség - akik értik, hogy egy személyes könyvtár az nem egy ego-növelő függelék, hanem egy kutatási eszköz. Az elolvasott könyvek sokkal kevésbé értékesek, mint a elolvasatlanok. A könyvtárnak olyan sokat kell abból tartalmaznia, amit nem tudsz, amennyit a pénzügyi lehetőségeid, a jelzálogkamatlábak és a jelenleg feszes ingatlanpiac lehetővé tesznek, hogy beletegyél. Egyre több tudást és könyvet gyűjtesz össze, ahogy öregszel, és a növekvő számú könyv a polcokon fenyegetően fog rád nézni. Valóban, minél többet tudsz, annál hosszabb a sora az elolvasatlan könyveknek. Hívjuk ezeknek az elolvasatlan könyveknek a gyűjteményét antikönyvtárnak...”– Nassim Nicholas Taleb

“The writer Umberto Eco belongs to that small class of scholars who are encyclopedic, insightful, and nondull. He is the owner of a large personal library (containing thirty thousand books), and separates visitors into two categories: those who react with “Wow! Signore, professore dottore Eco, what a library you have ! How many of these books have you read?” and the others - a very small minority - who get the point that a private library is not an ego-boosting appendage but a research tool. Read books are far less valuable than unread ones. The library should contain as much of what you don’t know as your financial means, mortgage rates and the currently tight real-estate market allows you to put there. You will accumulate more knowledge and more books as you grow older, and the growing number of unread books on the shelves will look at you menancingly. Indeed, the more you know, the larger the rows of unread books. Let us call this collection of unread books an antilibrary.”

Először maga a kódex, utána pedig egy kis előtörténet és a kódex helye és szerepe. 

„MCSZ- Magyar Coach-Szervezetek Szövetsége - Etikai Kódex

Aláíró szervezetek vállaljuk, hogy szervezetünk a szakmai alapelvként alább részletezett etikai alapelveket tagjaira nézve kötelezően betartatja.

1. Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.
2. A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról vagy saját akkreditációjáról, képzettségéről, szakértelméről, tanúsítványáról, illetve nem tesz olyan kijelentéseket, amelyek nem igazak, vagy félrevezetők arra nézve, mit ajánl coachként.
3. Amikor a tények és a körülmények szükségessé teszik (pl. személyes vagy szakmai indíttatású konfliktus, összeférhetetlenség esetén), a coach a lehető leghamarabb szakmai támogatást keres és megteszi azokat a lépéseket, amelyek magukban foglalhatják végső esetben a coaching kapcsolat felfüggesztését, vagy megszakítását is.
4. A coach vállalja, hogy nem sérti az ügyfél szabad akaratát.
5. A coaching megállapodás vagy szerződés rögzít minden anyagi díjazást és egyéb feltételt. A coach nem használja ki tudatosan a coach-ügyfél kapcsolatot más személyes, szakmai vagy anyagi előnyök szerzésére.
6. A coach az Ügyféllel és a Megbízóval világos megállapodásokat vagy szerződéseket köt és tiszteletben tart minden szerződést és megállapodást, amelyek a professzionális coaching kapcsolattal összefüggésben születtek.
7. A coach a coaching folyamat elején részletes tájékoztatást ad a coaching természetéről, a titoktartás jellegéről és korlátairól, a coaching megállapodás vagy szerződés pénzügyi és egyéb feltételeiről, és igyekszik meggyőződni arról, hogy az ügyfél és a megbízó megértette és tudomásul veszi azokat.
8. A coach tiszteletben tartja az ügyfélnek azt a jogát, hogy a coaching folyamat alatt bármikor megszakíthatja a coaching kapcsolatot, a megállapodás vagy szerződés előírásait figyelembe véve. Figyel azokra a jelekre, amelyek jelzik, hogy az ügyfél már nem látja hasznát a coaching kapcsolatnak.
9. Ha a coach úgy látja, hogy az ügyfél vagy a megbízó érdekeit jobban szolgálná egy másik coach, vagy más szakember bevonása, arra biztatja őket, hogy tegyék meg a szükséges változtatásokat.
10. A coach titoktartási kötelezettséggel kezel minden, az ügyfeleire és a megbízókra vonatkozó információt. Kizárólag egyértelmű megállapodás vagy szerződés birtokában adhat ki bármilyen információt harmadik félnek, kivéve, ha erre jogszabály kötelezi.
11. A coach egyértelmű megállapodást köt a coach, az ügyfél és a megbízó közötti információáramlásról. A coach a coaching folyamat során az ügyfélről tudomására jutott személyes információkat a megbízó részére sem szolgáltathatja ki.
12. A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.

Az aláíró szervezetek fenntartják maguknak a jogot, hogy a tagjaikat érintő etikai kérdésekben a saját etikai szabályaik szerint járnak el. Az Etikai kódex a hatályos etikai eljárási renddel együtt érvényes.”

Ez a blogbejegyzés egy híradás a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének a munkájáról, pontosabban annak egyik szeletéről, a 2013-ban az Elnökség által elfogadott szövetségi Etikai kódexről.

2011 decemberében hat coaching egyesület aláírta a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének alapokmányát (a Szövetség nyitott, bővülés várható a taglétszámban). A coaching egyesületek tagjai egyének (egyéni coachok), a Szövetség tagjai az egyesületek. A Szövetség a coaching szakma elismertetését, népszerüsítését és a magas szakmai színvonal elérését és fenntartását tekinti fő feladatának (valószínű, hogy ez komplikáltabban és szebben van megfogalmazva az alapszabályban, de ez végülis az én blogom...).

Munkacsoportok kezdtek el dolgozni 2012 tavaszától, hogy felálljon egy  rendszer, egy működés. Én Sívó Imrével a 6 fős Etikai munkacsoportnak lettem a társkoordinátora (ő az ICF Egyesület én az SFE képviseletében), és ez a kis remekül együtt dolgozó kis csapat 2013 végére megalkotta a végülis a Szövetség elnöksége által is elfogadott szövetségi (rövidítve, tanuljuk meg ezt is...) MCSZ Etikai kódexét.

Fontos, hogy a Szövetség második szintű szerveződés, tagjai az egyesületek, tehát ez az összes egyesület etikai kódexének közös halmazát tartalmazó, 1-oldalas, rendkívül leegyszerüsített, mégis minden alapvetően lényeges szabályt tartalmazó, stílusában a jogi cirkalmakat kerülő, mindenki által érthető módon fogalmazó szovetségi kódex áttételesen, a tagegyesületeken és a tagegyesületek Etikai bizottságának munkáján keresztül érvényesül. Minden tagegyesületi coachnak végsősoron a saját egyesületének az etikai kódexének kell megfelelnie. 

Kérdezhetitek, akkor minek ez a szövetségi kódex? Nos, mert egyszerű, közérthető, könnyen megjegyezhető, segíteni fog az etikai alapelveink meggyökeresedésében (végülis nem minden irányban, minden tekintetben ez a legfontosabb küldetése a szövetségnek is?). Aki ezeket betartja, nagyon nem járhat messze attól, hogy az adott esetben kicsit szigorúbb, kicsit, vagy nagyon részletesebb egyesületi etikai kódexen is „belül lesz”.

A jelzett logikában érthető, hogy miért hívják az Etikai munkacsoportból alakult Etikai Tanácsadó Testületet (ETT-t) „tanácasdónak”, azért mert a konkrét etikai ügyek a vonatkozó egyesület Etikai bizottságához fog tartozni és nekik tud támogatást nyújtani az ETT. Hogy milyen módon, azt szintén megalkotta egy Panaszelájárási és működési szabályzat keretében még a munkacsoport, ezzel most nem untatnék senkit, ez is elérhető lesz a site-on. Az ETT-vé alakulás aktusa ahhoz a pillanathoz kötődött, amikor a munkacsoport elkészítette s az Elnökség elfogadta a rá kiszabott emített két dokumentumot.

Mindegyik pontja egyformán fontos, én most az 1-es, 2-es és 12-es pontok fontosságára hívom fel a figyelmeteket, ezekből is kiemelek 3 szövegrészletet, talán nem véletlenül:

• „Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.”
• „A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.”

• „A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról...”

Szívesen veszem, ha nem világos valami, vagy valami eszetekbe jutott erről, írnátok... válaszolni fogok... köszönöm... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

...volt a címe egy mai üzleti reggelinek, amelyet a Boscolo hotel rendezett a New York kávéház feletti szinten és amelyet Koczó Ildikó modrált. Ez egy sorozatból volt a második, és egy egyórás kerekasztal-beszélgetéssel kezdődött, majd volt egy-órás QA-session /kérdés-felelet rész és utána még – a remek svédasztalos reggelik és cappucinok mellett –  egy kisebb csapat további egy órát együtt maradt, igen élénk beszélgetésben, amely már tágabb vizekre evezett... 

Szóval a karizmatikus vezetők... 3 elsőszámú vezető, egy nagy generációs multinacionális magyar leányvállalatvezető, és két alapító-tulajdonos-vezérigazgató, egyik X-, másik Y-generációs. 

Az első körökben bemutatkoztak, majd megpróbálták meghatározni a karizmatikus vezető fogalmát. Azért mondom, hogy megpróbálták, mert ez nem tudományos szimpózium volt, itt mindenki abból indult ki, hogy ő hogyan működik, mint evidensen karizmatikus vezető. 

Egyiküknek a végén említettem is, hogy ez milyen nehéz feladat is, lazán, kedden reggel 9:00-kor egy ilyen kerekasztalban valakinek elmondani magáról, hogy ő hogyan is karizmatikus vezető, mert persze ez leginkább a működésében mutatkozik meg, bár, most utólag azt gondolom, hogy ha valahol Steve Jobs belépett egy szobába és megszólalt, pár percen belül valószínüleg egy ismeretlen emberben is megdobbant valami, „hoppá”... No, azért ilyen „hoppá’’-ról itt nem volt szó, mindenesetre az egy óra végére az nyilván kiderült, hogy nem akármilyen vezetők ők hárman, ki így, ki úgy. 

Jobs azért jutott eszembe, mert Ildikó harmadik kérdésként bedobta, hogy egy tizes skálán, amelyen 10-es egy Steve Jobs-szintű karizma, és a nulla az ellentéte, a kerekasztal résztvevői 8,5-ösre; 8-asra és 7-esre kalibrálták magukat...  

Sok minden elhangzott, például az, hogy

• a multinacionális cégek hierarchiája kevésbé tűri meg a nagy vízióval és (ezt én teszem hozzá) nagy arccal rendelkező karizmatikus vezetőt, míg a sikeres magyar cégek mindegyikét így vagy úgy karizmatikus vezető vitte sikerre, ami egyébként rögtön az első hatalomátadásnál komoly problémákat jelent/jelentett, mert az utódok között nem feltétlenül adódik egy ugyanolyan erős egyéniséggel rendelkező valaki (ezt az egyik magyar tulajdonos-vezető vetette fel és a multis vezető nem cáfolta, csak árnyalta kicsit a képet)
• vajon tanulható/tanítható-e a karizma? Megoszlottak a vélemények (Ildikó jelezte, hogy a szakirodalom is megoszlik, én a  beszámoló végén, különösen erre vonatkozólag leírom majd a saját véleményemet is). A kerekasztal különböző megközelítéseinek talán az volt a közös nevezője, hogy tanulható, vagy inkább fejleszthető, de van „hozott” eleme is, tehát aki 10-es skálán eleve 4-5-ös, abból lehet többet kihozni, de mondjuk 0-ról nem nagyon érdemes ezzel foglalkozni... (ezt én így hibás megközelítésnek tartom, mert nem bontja elemeire a karizmatikus, illetve hatékony vezető fogalmát, így a tárgyalás megfoghatatlanná válik, de erről később...)
• Érdekes volt az Y-generációs (29), nagyon határozott, nagyon magabiztos, láthatóan nagyon sikeres fiatal tulajdonos vezetőjének a megközelítése, amelyre többen is, többször visszatértek, én minősítés nélkül csak jelzem, hogy ő a karizmatikusság alatt a határozott elképzelést és annak végigvitelét tartja meghatározó tényezőnek és ennek a határozottságnak a megjelenését - az ellenőrzésben is markánsan megjelenő módszereket illetően is -, hangsúlyozta (hozzáteszem, sok telephelyes, fizikailag nehezen áttekinthető szervezetről van szó). Hogy ne csak rébuszokban beszéljek, az egyik ilyen módszert akkor kezdték alkalmazni, amikor észrevették, hogy a munkábajárás és a munkában eltöltött időt illető pontosság, illetve pontatlanság komoly hátrányokat jelenthet a cég számára (a multi, amelyiknek dolgoznak, ezt is beveszi a díjazás feltételei közé), elhatározták, hogy ujjlenyomatos időellenőrző blokkolást vezetnek be. Egy másik érdekes eleme az alkalmazott gondolkodásnak az, hogy a sales-személyzetet is a Magyarországon szokásosnál szorosabban ellenőrzik (effektíve, hogy konkrétan, mondjuk órára lebontva a munkájuk mekkora részét töltik úton és sales-tevékenységgel), a sales-meetingek, partner-találkozók után azonnal be kell elektronikusan jelentkezniük és be kell számolniuk, stb. Ebben volt egy kis polémia a mutis vezetővel, aki azt mondta, hogy pont a sales-personel a legegyszerűbben ellenőrizhető a számokkal, amire a fiatal vezető azzal replikázott, hogy a számok nem elegendőek, amögött nagy tartalékok voltak náluk is, és az új, teljesen szoros „emberfogás” komoly többlettartalékokat tárt fel. 

Ildikó ekkor idézett egy 2009-ben, az ohioi egyetemen elvégzett karizma-kutatást (amelyben 2000 különböző vezetőt és amerikai, illetve európai tulajdonosakat is megkérdeztek), hogy melyek a karizmatikus vezető legfontosabb tulajdonságai, ez lett az első hét: 

• Hitelesség
• Vízió
• Pozitív befolyásolási kommunikáció
• Nyitottság
• Energikusság
• Érttékteremtés
• Networking 

Ildikó – miután a kerekasztal résztvevőit megkérdezte, melyik szerintük az ő számukra legfontosabb három meghatározó tulajdonság (igazából a fenti 7-ből válogattak, a hitelesség talán mindegyikében benne volt), gondolatébresztőnek még három provokáló kijelentést is idézett: 

„Nincs szükség olyan karizmatikus vezetőre, akit a munkatársai a tv-ből ismernek”

„Nem a hangerő határozza meg a karizma értékét”

Egy nagy cég tulajdonosa szerint: „Karizmatikus vezető az, aki tud nekem ellentmondani és meg tud győzni, hogy igaza van.” 

Egy „nézőtéri hang” arra is felhívta a figyelmet, hogy a karizma egyáltalán nem feltétlenül függ össze a vezetéssel, vannak emberek, akiket karizmatikusnak érzünk, éreztek (bármit is jelentsen a karizma, Ildikó keresgélése szerint „Istentől kapott ajándék”), és nem vezetők. Nem beszélve a történelem híresen gonosz, ártó szellemű karizmatikus vezetőiről. Erre Ildikó jelezte, hogy az ohioi kutatásnál ezért maradt ki a „határozott” jelző/tulajdonság, és került be az „értékteremtő” (egyforma „pontszámot” kaptak), hogy ki tudják válogatni a pozitív értékteremtőket és kiessenek a szitán az ártó, diabolikus figurák. 

Ildikó egy érdekes példát idézett egy azt hiszem angol énekversenyről, ahol a zsüri nem tudott választani két fiatal lány között, mert egyformán tökéletesen énekeltek. Egy különbség volt, az egyik 2-3 éves korában kezdte el és 10 éve tanul énekelni, a másik meg semennyit nem tanult énekelni, egyszerűen őstehetség... „A hatás a lényeg”, volt a konklúzió (erre is visszatérek, mint metafórára a vezetéshez). 

Az utolsó kérdésre „Van-e szükség Magyarországon karizmatikus vezetőkre?” egy érdekes szempont merült fel (amellett, hogy mindegyikük megegyezett abban, hogy igen, szükség van), a generációk együttműködésével kapcsolatban. Az X-generációs kerekasztalrésztvevő első számú vezető-tulajdonos fehívta a figyelmet arra, hogy neki magának mekkora problémát jelent a különböző generációjú kollégákkal való együttműködés. Az Y-generációsok komoly problémát jelentenek és főleg jelentettek neki. Volt olyan pillanat, amikor arra is gondolt egy rövid időre, hogy talán nélkülük kellene megoldani, mert annyira nem találta hozzájuk a kulcsot. Azután belátta, hogy így elöregedik a cég, és megtanulta ezt a működés-módot is. Ahogy mondta, míg „az 50-éves könyvelő hölggyel lemegyek ebédelni, és beszélgetünk, és úgy csinálja, ahogy kell, semmi problémám nincs vele”, az Y-generációs kollégákkal viszont el kell játszania a stand-up komikust és akkor elkezdenek gondolkodni,  hogy „hmmm, ez egész jó fej, jó, csináljuk meg neki...”, szóval semmi sem adott, a tisztelet, a főnöki tekintély, minden alkalommal újra meg kell szerezni (hozzátette, „ezzel elmennek vagy két hétig...”). 

Na és akkor az én véleményem, amit a végén ott is elmondtam. Számomra kimaradt ebből az egészből a hatékony vezető. Én ketté bontanám a „feladatot” és a hatékony vezetőt 3 olyan kompetenciával jelezném, amelyek igenis fejleszthetőek:

• hatékonyság,
• hitelesség és
• következetesség.

Az első triviálisan a „klasszikus” vezetői kompetenciák fejlesztésén keresztül javítható, a második és harmadik alapvetően az önismeret fejlődésével és az általános kommunikációs készségek fejlődésével (aktív hallgatás, én-üzenet, konfliktuskezelés, amelyek persze a klasszikus vezető fejlesztéssel is átfedésben vannak) többé-kevésbé egyenesen arányosan nő. 

De nem akarom megkerülni a karizmatikus jelenséget sem, szerintem ez rárakódik – jó esetben pozitívan – az előző alapokra:

• energia,
• ambíció/motiváció és
• spiritusz.

Ez a három már inkább hozott, tehát én is azoknak a táborát szaporítom, akik szerint a hatékonyságot lehet javítani, a karizmatikusság meg egy adottság. Ha ezt az – általam itt trial-error módon – meghatározott 3 elemre bontjuk le, az elemzés kicsit egyszerűbb, mintha a komplex „karizmatikus”-ról mondunk gut-feeling ítéleteket. 

Az, hogy milyen energia csomaggal érkezik az ember a világra, ez nem tudom mi által, de többé-kevésbé adott. Szervezet-/vezetőfejlesztőként óvatos vagyok azt mondani, hogy motiváció nem fejleszthető (hiszen a vezetők egyik – tréningelendő, coacholandó – kompetenciája pont ez tud lenni, hogy hogyan tudják jobban motiválni a munkatársaikat), mégis nem véletlenül került ide, az ambícióval összekombinálva, ebbe a VIP-kompetencia csoportba, a nehezen, vagy nem fejleszthetők közé. 

Mert miközben triviális, hogy a motiváció általában fejleszthető, de ha azt a kérdést tesszük fel, hogy ki motiválja azt, aki motivál, itt – legalábbis én – szerényebb leszek, kisebb arcom lesz. Ambíciót azt nehéz, vagy nem lehet fejleszteni, és a motiváló motivátornak nagy ambíciójának kell lennie (szerintem ez valószínüleg vitatható, és – én, mint egy vérbeli debatteur, aki a vita hevében rendszerint megtáltosodok – szívesen is venném, ha valaki „kihívna” ebben, mert az ilyen beszélgetéseknek számomra az szokott az eredménye lenni, hogy sokkal pontosabban is sikerülhet megfogalmaznom ezt a dolgot – a vita hevében...:-))). 

A harmadik, a „spiritusz”, az okosság, a sokszinten való gondolkodni tudás, az analizáló és főleg kíváló szintetizáló és megoldó képesség meg persze hogy kell, pl. a vízióhoz, ami a második legfontosabb volt abban az ohioi listában (és a vízióhoz az ambíció is kell, kell bizony...:-))). 

Az énekes kislányok vezetési metafórájára visszatérve, lehet, hogy az effektív énekesek közül az őstehetséget választanám minden további nélkül (Mozartot Salierivel szemben, ca va de soi/magától értetődik, bármely művészetben, persze...:-))), de hasonló vezetőkiválasztási helyzetben nagyon megfontolnám, melyiket válasszam: a sok munkával önmagát felépítőt, vagy az őstehetséget. Az üzleti reggeli végén kapásból azt mondtam, hogy az önmagát sok munkával felépítőt, mert neki kell, hogy legyen önismerete, ő tudja, mikor, mit csinál. Az őstehetség meg nem biztos. Most azt mondom, vizsgáljuk azért meg az őstehetséget is a választás előtt... hátha önismeretben is őstehetség...:-))) 

És akkor még ide a végére valamit, a vezetési modellek trendjéről a világban, legalábbis az északi-nyugati féltekén, ahová pottyantottak minket. Nos, a „legdivatosabb” megközelítések nagyon eltávolodtak a karizmatikus vezetés ideáljától, sőt egyenesen tagadják a létjogosultságát is. Mondjuk, ha vesszük az elég erős Jim Collins-os vonalat (Good to great, stb. könyveiben, magyarul Jóból kíváló) – ezt most nem kezdeném el ecsetelni, mert ez már így is elég hosszú, de érdemes utánanézni, a neten vannak összefoglalók, azok között vannak elég jó 4-5 oldalas, alapvetően angol dolgok.   Ő még csak a karizmatikus vezető képét hitelteleníti (nem kell elfogadni, de a fő vonalakról, hogy miért, érdemes tudni...). 

Egy radikálisabb szál jelenik meg egy szintén nagyon sokat idézett könyvben, a The starfish and the spider – ben és a Zappos példájában (http://sco.lt/6pnEAL ). Itt carrément/egyszerűen eltűnik a menedzsement, már a címében is az van, hogy „Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy...” (Zappos holakratikus lesz: nincs cím, nincs manager, nincs hierarchia...). 

A „holakratikus” a műszó erre az új szervezeti formára, amit azonnal elismerek, hogy így 1:1-ben nem mindenütt, talán jobb, ha azt mondjuk, kevés helyen alkalmazható. De ez a trend. 

A sokat emlegetett felhatalmazás (empowerment), amelyben inkább partnerek vannak és nem főnök és beosztott, amely egy további lépés a delegálással elindított úton... A hatáskörök, döntési jogkörök megosztása és cserében a munkatársak más, partnerszintű megnyerése, amelyben értelmét fogják látni, hogy beletegyék magukat, kreativitásukat, mert nemcsak végrehajtóknak, hanem a stratégia, taktika igazi formáló partnereinek tekintik őket tiszta nyereség, win-win mindenki számára. 

A kutatások szerint az Y+ generáció pont ezt várja el a munkahelyétől, ők nem osztják fel a világot „büntető” munkára és vidám/önfeledt kikapcsolódásra, ők mindenütt teljes életet akarnak élni. 

Igaz, a felhatalmazáshoz

• bizalmi légkör kell (mindkét irányban),
• elkötelezettség (mindkét irányban),
• következetesség (főleg az „erősebb” fél részéről, hogy a „gyengébb” dinamikus – nem abszolút! - biztonságban érezhesse magát) és
• akkora összehangoltság/szinkronicitás (alignment), amekkora lehetséges az egyéni és  a szervezeti célok között. 

A felhatalmazást (empowerment) akkor szabad „szabadjára engedni”, ha az elköteleződés (commitment/engagement) és a megfelelő szintű  összehangoltság/szinkronicitás (alignment) adott, különben életveszélyes. Ha ezek az alapok (és a kétirányú bizalom...) nincs meg, tényleg csak a command & control működhet, a maga kisebb és időben korlátozott hatásfokával. Ez utóbbin azt értem, hogy az embereknek elegük lesz a C&C-ből viszonylag hamar és továbbállnak, soha nem fogják igazán magukénak érezni, és nem fogják a lehető legjobbat kihozni magukból. Annyit fognak megtenni, amennyit feltétlenül, a szoros ellenőrzéssel le tudnak ellenőrizni. Hogy beleteszem-e a saját judíciumomat, kreativitásomat pluszban, azt semmilyen ellenőrző szűrő rendzser nem tudja ellenőrizni, ezért ilyen regimekben ezeket meg is őrzöm magamnak. Nagy lesz a fluktuáció, illetve a frusztráltság, ha a nyomott munkaerőpiac miatt nem tudnak jobb helyet találni az emberek. Nem win-win, hanem lose-lose helyzet amúgy. 

No, ennyit a karizmatikus vezető kapcsán, és ha valamivel nem értesz egyet és vitatkozni támad kedved, szívesen, íme a mailcímem: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

A LinkedIn fórum olvasóinak használati utasítás: a kommentem lejjebb kezdődik, az ITT.-nél. 

Használati utasítás azoknak, akik nem a LinkedIn fórumon olvassák: Na, ilyet még nem csináltam...:-))) Elkezdtem írni egy kommentet az egyik LinkedIn csoport (Magyarországi HR Vezetők) egyik fórumára és a LinkedIn jelezte, hogy túlléptem a hosszat. Ez a fórum azért volt egy kicsit érdekesebb, mert a megszületésénél bábáskodtam, azaz én javasoltam a témaindítónak, Mátyásnak egy másik fórumbeszélgetésben, hogy ez a téma megér egy külön fórumot, talán ennek is szerepe lehetett benne, hogy Mátyás megindította ezt a topicot. 

Ilyen már volt, hogy kicsit túlléptem a komment-hosszt, akkor átírtam, de most nem volt kedvem átírni, gondoltam, megoldom úgy, hogy beírom a blogomba és a blogom linkjét bemásolom a kommentbe, ezzel a hossz-korlátot felülírom. 

Igenám, de egy komment természete, hogy hivatkozik a fórum-indítóra és a többi kommentre is, hiszen ez egy beszélgetés a szó legnemesebb értelmében, eszmét, gondolatot cserélünk. No, ez azt jelenti, hogy akkor a megelőző dolgoknak is ott kell lenni, hogy értelmezhető legyen a kommentem. Ezt csináltam, átemeltem a LinkedInről a fórumindítót és azt a pár kommentet, amennyi idáig született 

A fórumindító:

2014 - Tréningek, vagy programok tréningekkel? Mire van szükség?

Mátyás Kövesdi - Customer Experience Manager at Vodafone Group - Shared Service Center Hungary

Hasznos ha egy tréning cég, szervezetfejlesztő tanácsadó is egyben, mert ha programban gondolkodik, akkor:


- több fajta tréninget eladhat


- felkészítheti a szervezetet a tanultak beépítésére gyakorlati szinten.

Gondolok itt a szerepek/felelősségek tisztázására, a személyre/szervezetre szabottságra vs konzerv anyagok, stb


- megfigyelheti ( kontrol), és korrigálhatja az alkalmazást
- összeségében tartósabb és mélyebb változást érhet el. 


- konkrétabb üzleti célt vállalhat, ami a megrendelőt segíti a beruházás melleti döntésben
Mit gondoltok erről? 

A kommentek:   

Sándor Sipos 
HR Professional - HR coaching, Consultancy, People & System Development, Assessment & Selection
Top Contributor
 

Örülök, hogy elindult végül e külön topic erre :) Akkor a folytonosság kedvéért bemásolom ide, amit a témáról gondolok, és az előzménytopic (Hegylakó... :) végére beírtam (elnézést a duplikációért): 

 

Teljesen egyetértek azzal, hogy egy tréningcég ma nem teheti meg, hogy ne rendelkezzen szervezetfejlesztési ismeretekkel, tapasztalattal és legfőképpen: hozzáállással, megközelítéssel. Minden tréning egy megoldandó 'business case', egy igény, amit egy szervezeti helyzet hívott elő, a helyzet megismerése pedig rengeteget tud segíteni a valódi igényre való válasz megtalálásában. 

Extrém (vagy nem is olyan extrém) esetben kiderülhet, hogy egyáltalán nem tréningre van szükség az eset megoldásához. 

Anno HR-esként egy középvezető igénylelt tőlem konfliktuskezelési tréninget a csapatának. Amikor aztán leültünk, és alaposan átbeszéltük a helyzetet, kiderült, hogy neki és két másik kollégájának van egy nem tisztázott konfliktusa, ami megnehezíti az egész egység munkáját. Nem tréningre, hanem egy három db jól előkészített tisztázó beszélgetésre volt szükség. 2 hét alatt sikerült túllépni azon az állapoton, ami lassan egy éve hátráltatta a csapat munkáját. 

 

És hogy miért írtam le ezt? Azért, mert amellett, hogy fontos, hogy a külső partner szervezetfejlesztő szemlélettel bírjon, ez semmit sem ér, ha a belső megrendelő (HR specialista, HR Business Partner, HR vezető stb.) nem rendelkezik hasonló hozzáállással. Ha ugyanis fel sem merül, hogy a külső partnert mélyebben bevonja az üzleti helyzet megismerésébe (mert pl. maga sem ismeri és igénye sincs rá), valamint nem is szívesen szán időt és energiát a külső partner szervezetfejlesztési szemléletű kérdéseire, feltárására - akkor egy idő után bezáródik a lehetőség, és marad a 2 nap, amikor csodát kellene művelni. Az ügyfél ugyanis egy idő után mégiscsak ügyfél, akire nem lehet ráerőltetni olyat, amit nem akar. 

 

Szerencsére vannak olyan ügyfelek, akik maguk is szervezetfejlesztőként gondolkodnak, és eleve ilyen módon előkészítve tárják elénk az igényeiket. És vannak olyanok, akik maguk ugyan nem tudják előzetesen feltárni a helyzet mélyrétegeit, de maximálisan bíznak a külső partnerben, és megadják neki a lehetőséget erre (pl. a megrendelő területen interjúk lefolytatására, az igény közvetlen forrásból történő megismerésére stb.). 

Nektek mi a tapasztalatotok?                      

Mátyás Kövesdi 
 

Szuper, hogy behoztad a HR felkészültségét / hozzáállását! Teljesen egyetértek veled ez nagyon fontos szempont. Fontos, hogy ennek a budgethez nincs köze. Az már megint egy külön téma, hogy az adott szervezet milyen programot engedhet meg magának? Milyen erőforrások állnak a rendelkezésére, beleértve anyagi és humán lehetőségeket.                       

Sándor Sipos 
 
 

Igen, igen, ez a híres budget szempont :) Jó, hogy felhoztad, mert eszembe juttatja, hogy milyen furcsa logika is az, hogy "nem engedhetjük meg magunknak, hogy komplex programban gondolkodjunk - bár nagy szükség lenne rá - ezért most csak egy gyorstalpaló kétnapos tréninget akarunk". Ez azért érdekes, mert ha egyszer nem erre van szükség, akkor jobban járnánk, ha inkább kihagynánk az egész kétnapos tréninget, és összességében kevesebb, de az adott igényre valóban reagáló fejlesztési programot valósítanánk meg. 

Ez olyan, mintha nem lenne pénzem kocsira, hát veszek egy biciklit... Önigazolásnak remek a vezető és a HR részéről is ("csináltunk valamit", "elindítottuk a dolgot"), de a valós igényre gyakran nem válaszolnak ezek a megoldások. 

Ez nem azt jelenti, hogy egy kétnapos tréning sosem működik önmagában: vannak helyzetek, amikor kis előkészítéssel és némi utókövetéssel egy fókuszált és gyakorlatorientált (vagy éppen szemléletformáló) tréning szuper dolgokat elindít a munkatársakban. A fontos inkább az, hogy ha azt látjuk, egy tréning nem elegendő, akkor budget megfontolásokból nem feltétlenül bölcs dolog mégis megvalósítani. 

Összességében egyébként én az esetek többségében a vegyes eszközöknek vagyok a híve. Azt tapasztaltam, hogy a tréning a csoportos coachinggal, és szükség esetén egyéni coachinggal megtámogatva, valamint egyéb alternatív fejlesztési eszközökkel kombinálva sokkal eredményesebb, mint ezek közül bármelyik önmagában. Szinte megszorozzák egymás hatását, nem pusztán összeadódnak. Persze akkor, ha ésszel kombináljuk őket, és nemcsak a 'trendkövetés' jegyében pakoljuk egymásra a módszereket. 

És bocsánat, megint kicsit hosszúra sikerült... :)                       

Gergely KOLTÁNYI 
 Learnovator

Sziasztok! Nagyon jó téma. Engedjétek meg, hogy behozzak egy új szempontot. Előljáróban annyit, hogy én a programoknak vagyok híve, mert a tanulási folyamat nekem a fejlesztés és a gyakorlás részből áll. A tréning-ek jó feljelsztőeszközök, de nagyon kicsi a hatékonyságuk ár/érték arányban a megszerzett képességek begyakoroltatására vonatkozóan. Nyilván nem citálom ide a 10.000 órás elméletet, de sok-sok gyakorlással lehet csak megsziládítani a megszerzett képességeket. Ehhez azonban még nagyon kevés eszköz áll rendelkezésre. Én (szakterületemből adódóan is) látok érdekes megoldásokat, hogy digitális eszközökkel - komoly játékokkal és mobilalkalmazásokkal például - igen költésghatékonyan és eredményesen valósítható meg a gyakoroltatás rész is. Mit gondoltok, a tréning cégek nyitottak lehetnek olyan fejlesztési programok megvalósítására, amiben a tréning elemek mellett ilyen digitális eszközök is bekerülnek a portfólióba?

ITT. Szilágyi Miklós (én...)

Igen, jó, hogy ide (is) hoztad, Mátyás ezt a témát... Gergelyé is nagyon érdekes, és így csípőből valószínüleg nehéz is lenne nemmel válaszolni a kérdésére, persze, a konkrétumokon, az összeilleszthetőségen sokat kell valószínüleg dolgozni, mert csak úgy "összetenni" a (kész) tréninget és az említett (kész) digitális eszközöket nyilván nem biztos, hogy hasznos (hacsak nem "to make impression"), inkább közös, egymás kiegészítésére, erősítésére koncentráló együttes fejlesztés lehet talán a megoldás (gondolom, Gergely is erre gondol). Persze a másik oldalt is meg kell kutatni valahogy, hogy van-e elegendő fogadókészség erre, vagy egy komoly bevezetés is szükséges az elfogadtatáshoz. És persze, az egész fejlesztés - így kompletten - mennyibe kerül, beleilleszthető-e a piac által elfogadható ártartományba, mert a tréningek egyre inkább egyedi készítésűek (OK, moduláris elemek lehetnek viszonylag szabványosak, de az egész egyre inkább szervezetre szabott kell legyen). 

De azért én még az előzőekhez, egy kicsit ilyen (F. Várkonyi Zsuzsa copyright) "zseblámpával" rávilágítanék egy-két fogalomra, ami megjelent és amelyeket szeretnék jobban érteni, hogy véleményem lehessen. Mátyás említi azt, hogy "megfigyel (kontrol)". Megvannak a shadowing eszközök a megfigyelésre, születnek belőle visszajelzések, de kontrol? Ez akár (látszólag, vagy ténylegesen) kicsiség is lehet, de lehet jelentősége a szóhasználat által "takart" gondolatnak. 'Kontrol' alatt mit értesz? 

Azután megjelenik az, hogy "konkrétabb üzleti célt vállalhat"... természetesen valamilyen célt, fejlesztési célt vállal, azért hívják oda, meg az nyilván valamilyen formában üzleti is, ugyanakkor érdekes, ha úgy mondod, hogy 'üzleti cél', az így együtt már érdekesebb. Itt is azt kérdezem, mit értesz "konkrétebb üzleti cél" alatt? 

Azután a HR-es "felkészültsége/hozzáállása", hogy ennek nincs köze a budgethez. Szerintem meg lehet, sőt, van. Coaching, tréner tréningeken rendszeresen találkozom HR-es munkatársakkal, és ez így helyes. Továbbképzik magukat, ezzel javul a felkészültségük és bizony az önismeretük javulásával a hozzáállásuk is változhat jó irányban (bár nyilván ez utóbbi lassabb, nehezebb, áttátelesebb ügy). Ez meg pénzbe kerül, és része kell legyen a budgetnek. Szóval ezt nem is kérdezem, csak mondom, hogy minden területen, a HR-területen is kell fejleszteni, a fejlesztőt magát is hasznos fejleszteni, aminek bizony van budget-vonzata, amit szintén nem is olyan könnyű kigazdálkodni. 

Meg hogy mi az, ami bekerülhet a HR-budgetbe. Sok fantasztikusan felkészült HR-essel beszélgetek mostanában, öröm hallgatni őket és persze, surprize-surpize, különböző mértékben, de (budget-) "gúzsba kötve táncolnak". 

Tudom milyen az, amikor a menedzsment egésze nem látja az értelmét ezen a területen a (túlzott) befektetésnek. Mert nehéz, sokszor kemény pénzügyi KPI-okkal nem igazolható a hatékonysága, miközben ma már ebben van a tartalék, az emberben... 

Én sokáig ültem olyan menedzsment teamekben, amelyek a budgetet eldöntik meetingsorozatokon keresztül. Én valahogy olyan periódusukat fogtam ki ezeknél a nagy, ismert, hol nagyon jól, hol jól, hol kevésbé jól működő szervezeteknél, amikor azok a fejlesztési finomságok, amelyek jó pár éve a mindennapjaimat jelentik, nem nagyon, vagy inkább nem jelentek meg (coaching, team/csoportcoaching, mentoring, és társaik). Voltak csapatépítők, time-management-, helyzetfüggő vezetés és prezentációs tréningek és persze, az iskolaszerű oktatások, akiknek. Slussz. No fejleszetési portfólió, no komplex programok (egyszer az egyik szervezetet kompletten átszerveztük egy tanácsadó cég segítségével, szerintem nagyon felejtős volt a végeredmény, többek között, mert - így utólag már látom - az inputok, amiket a cég, mi magunk adtunk, már azok se voltak state-of-the-art...). 

De ezeket ismertük (csapatépítő és tréning), ezekre a HR beállíthatott - évről évre összehasonlítható nagyságrendű - budget-tételeket, amleyek egyébként az elsők között voltak, amikor vágni kellett költséget. Így ment ez, és talán ma is így megy itt-ott nagy cégeknél, ha egyáltalán jut valamirevaló "fejlesztési" budgetre jut. 

Szóval, nincs könnyű dolga HR-nek és a fejlesztőnek... viszont innen szép nyerni... és tényleg (hogy legyen vörös farok is... - így hívták az "átkosban" a pozitív végkicsengést), akikkel találkozunk, akik akarnak valamit, azok sokszor már nem úgy gondolkoznak, hogy kipipálhassák a budget-tételt, hanem szervesen, beillesztve az adott helyzetbe, fejlődési szintbe kérnek - igen Mátyás, komplex - tanácsot már a fejlesztési portfólió tervezéséhez is. És full partnerek, értenek hozzá, öröm velük együtt gondolkozni. Persze, ezek azok, akik jönnek, akik akarnak, akarhatnak valamit, mert van rá lehetőségük, megbízásuk a szervezettől...

Magyarul „Életkönyv” a címe, Bronnie Ware írta, valahol már írtam is róla...  Újra elő-előveszem és csak a főfejezetcímeket olvasom el, néha elmondom valakinek azt az 5 dolgot, amire az angol cím  is utal: „The top 5 regrets of the dying...” (Az 5 legfontosabb dolog, amit a haldoklók sajnálnak (hogy nem tettek meg...)), mert nagyon elgondolkoztat. 

Egy nagyon szabad, vándor- (majdnem azt írtam elsőre: nomád-) lelkű ausztrál hölgy írta, aki haldokló betegek mellett dolgozott ápolónőként, aktuálisan amíg meghaltak, szinte vele beszélgettek a legtöbbet utoljára, mert még a legszeretőbb rokonoknak is meg kellett élniük valamiből, dolgoztak, élték az életüket, nem értek rá mindig, neki meg ezért volt megfizetve az ideje, hát ott volt velük végig. 

Nyilván olyan emberekről volt szó, nem feltétlenül nagyon gazdagokról, mindenesetre olyanokról, akiknek a rokonai megengedhették maguknak, hogy nem egy otthonban kelljen leélni az életük utolsó idejét, hanem meg tudták fizetni ezt a segítséget és egyébként, ahogy a könyvből kiderül, lehetőségeik szerint maguk is meg-meglátogatták idős, haldokló hozzátartozóikat. 

Tegnap egy hosszú beszélgetés kapcsán újra elővettem a könyvet és  felírtam egy kis füzetbe (konkrét céllal, hogy majd megmutatom valakinek), és annyira erősnek tartom az üzenetét, hogy hasznosnak találtam ide is leírni ezt az 5 főfejezetcímet. A könyv ezeket járja körül, de önmagáért beszélnek, egy se olyan köztük, hogy ne menne azonnal a vesébe, a pejsliba és ne értenénk azonnal, minden külön magyarázat nélkül... úgyhogy nem is fogom őket túlmagyarázni... 

1. Bárcsak lett volna bátorságom, hogy egy igaz életet éltem volna az én vágyaim szerint és nem azt az életet éltem volna, amelyet mások vártak el tőlem... (Regret 1: I wish I’d had the courage to live a life true to myself, not the life others expected of me...)
2. Bárcsak ne dolgoztam volna olyan keményen... (Regret 2: I wish I hadn’t worked so hard...)
3. Bárcsak lett volna bátorságom kifejezni az érzéseimet... (Regret 3: I wish I’d had the courage to express my feelings...)
4. Bárcsak kapcsolatban maradtam volna a barátaimmal... (Regret 4: I wish I had stayed in touch with my friends...)
5. Bárcsak hagytam volna magam boldogabbnak lenni... (Regret 5: I wish I had let myself be happier...)

Ugye? 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Elgondolokoztam azon, hogy mondjuk az utóbbi néhány hónapban ketten is kérdezték tőlem, hogy valamibe miért teszek annyi energiát (és elmondták, miért kérdezik)... Ez elég homályos ahhoz, hogy senki még magára se ismerjen, mert nem az a cél... Ja annyit még hozzá, hogy abszolút jóakarattal, nekem pozitívan segíteni akarva mondták, ráadásul olyanok, akikre ezért-azért felnézek, ebben-abban adok a szavukra... Szóval, el kellett rajta gondolkozni... 

És tényleg, mi a fenének teszek bele annyi energiát, amikor a felével, lehet, néha tizedével se látszana sokkal kevesebb (néha talán még több is látszhatna, mert ha túlkészülsz, túl sok szögből érdekel, akkor amikor el akarod mondani, használni akarod, előfordulhat, hogy az a sok konkrét tudás még „agyon is nyomhat”...). 

Két oka lehet: az egyik, hogy nem vagyok azokban a konkrét dolgokban elég magabiztos, a másik, hogy élvezem őket... azt is, amikor a „többletet” csinálom, ami már az átlagos jóhoz nem is kellene talán... – ki tudja ezt megmondani, mennyi az elég? Ja, persze, értem, hallom, a „profi”... kérdés, ebben az értelemben akarok-e profi lenni, aki mindig tudja, mennyit kell beletenni, amennyit kell, és onnan már... talán nem... 

Most az egyikkel nem is foglalkozom (szerintem ez bennem van, megkaptam gyerekkori parancsként (T.A.... - sorskönyv), hogy „légy tökéletes”), ez az egyéni szociális problémám, de a másik érdekesebb, a „flow” és hogy ezt látják-e, érzékelik-e, hogyan látják az emberek a másikon. 

Ugye, aki azt mondja nekem, hogy „minek teszel bele annyit?”, nyilván azt gondolja, magából kiindulva, hogy amire éppen mondja (amit csinálok), azt ő unalmasnak, feleslegesnek, kidobott időnek tartja. Ez nekem nagy tanulság. Mert belülről nem ez van és végülis nekem az a lényeg, hogy nekem unalmas, vagy felesleges-e, avagy például élvezem, belemerülök, nem méricskélek és nem csak az időmmel adott esetben. Ha van egy projekt, azzal kezdem például, hogy veszek hozzá kb. egy tucat könyvet és mindbe belelapozok, és kikeresem, hogy melyik a legrelevánsabb. És persze minél előbb valamilyen módon legalább rész-tapasztalatokat is akarok szerezni a dologból...

Hiszem, hogy az elmélet és gyakorlat szembeállítása művi dolog, mindenki más módon tanul, azt érdemes kideríteni konkrétan, mi milyenek vagyunk és aszerint eljárni, de az elmélet+gyakorlat = eredmény képletben csak az lesz a különbség, hogy kinél milyen az elmélet-gyakorlat arány, de hasznos, ha mindkettő jelen van...  persze, mielőtt megveszem, már „körbejárom” őket, ha Amazonon, kiolvasom a commenteket (vagy egy jelentős részüket), hogy tudjam, ez az én világom lesz-e, vagy nem (a könyv-világból tanulásnak, a témák könyv-világban való feldolgozásnak is annyi módja van, ahány szerző, meg kell keresni a tiédhez hasonlóakat...). 

Azt hiszed, hogy ha nem jön be a projekt, képzés, tréning, mindegy is, valami érdekes, verem a fejem a falba, a (-z idő, pénz-) befektetéseimet siratva? Ááááá, nem ismersz...:-))) az egyetlen ami az igazán az enyém, amiket ezekből, meg a megvalósult projektek gyakorlati tapasztalataiból leszűrök. És ez „építi bennem a katedrálist”... Az egyik (rész-)téma segíteni fogja a másikat. Ha egy terület érdekel, nagyon érdekel, elkezeded egy idő után a tapasztalataidból, és az olvasmányaidból, a beszélgetésekből, a gondolatpatakokból, majd gondolatfolyókból megérezni a annak a konkrét területnek a gondolati mozgató tengerét, annak hullámzását és a mélyáramát és – surprize, surprize – abban sok minden összefonódik, egybeolvad, segíti, támogatja egymást. 

Szóval hasznos, hogy ha „üres edények”, vagy legalábbis befogadók vagyunk, amikor  meg akarunk érteni valakit (és ez nem a coachra igaz csak, neki mondjuk ez a belépő, de bármilyen helyzetben). Hasznos, ha nem találjuk ki, hogy ami nekünk esetleg unalmas, felesleges, az neki is talán az lehet. Lehet, hogy ő élvezi... Nála ezt ki tudná jobban? „Az ügyfél/a másik a saját életének legnagyobb (egyetlen) szakértője” – mondja a hozzám legközelebb álló támogató tevékenység egyik legfontosabb alapelve. Emlékeztetni fog ez a mostani eset is erre, az enyém...:-))) 

Entrópia. Nem mennék bele a szoros technikai jelentésébe, hőtechnikából amikor vizsgáztam a BME-n anno, nem is gondoltam, hogy ennyire alapgondolata lesz az életemnek, amilyen.  Legyen ide elég annyi, ami nekem az egyik alapszabálya az életnek, talán „az” alapszabálya, hogy (szigorúan véve) zárt rendszerben az entrópia mindig nő és - egy tágabb értelemben - az entrópia egyenesen arányos a „rendetlenséggel”, a széteséssel, a degradációval a korrózióval, az elhasználódással és fordított arányosságban áll a „renddel”, a struktúrával, a szabályozottsággal.  Tehát  ha nő az entrópia, nő a „rendetlenség”.  

Azért teszem zárójelbe, mert nem közvetlenül a lakás, az íróasztal rendetlenségéről van szó, bár ezek is jól modellálják a jelenséget. A lakás, az íróasztal, a ház, a város, és így tovább, ha nem teszünk bele energiát, „nem rakunk bennük időnként rendet”, akkor az egész rendszer (a lakás, az íróasztal, a ház a város „rendszere”) óhatatlanul egyre rendetlenebb lesz, elhagyatottabb és egyre több energiát igényel az eredeti állapotba visszahozatala. A „legszebb” példái az entrópia „működésének” az elhagyott házak, városrészek tönkremenetele, ahogy a természet, az ecetfa, a fű, az állatok, rovarok szép lassan (majdnem azt írtam, „módszeresen”) átveszik a hatalmat, és szó szerint lebontják azt, amit az ember egyszer sok-sok energia befektetésével felépített, összerakott. De a párkapcsolatod is ilyen, ha nem teszel bele energiát, hamarabb ellankad, szétesik (és ha mindketten derekasan teszitek bele a jó energiákat, amelyek egymást erősítik, plusz fázisban is vannak (jelentsen ez bármit is...:-))),  akkor esélyetek van az igazi, mindenki által örökké keresett nayg élet-kapcsolatra is...). 

Minden rendszer, amibe nem teszünk elég energiát, amit nem gondozunk, sőt amitől elvonjuk az erőforrásokat, például az időnket, magára marad és degradálódni kezd. Jim Collins „lendkeréknek” nevezi a pozitív irányt, amikor teszünk bele a rendszerbe – Collinsnál a szervezet, a cég működésébe – energiát, és „doom-loopnak” (talán végzetes ciklusnak lehetne, bocs, nem tudom, a magyarban mire fordították...) nevezi azt a folyamatot, amikor elhanyagoljuk a rendszert, nemhogy beletennénk munkát, energiát, hanem még ki is veszünk belőle. 

A legérdekesebb, hogy hogyan látszik ez meg. Külső jelekben sem a pozitív (lendkerék), sem a negatív (a végzetes ciklus) „spirál” (amikor nő a rendszer entrópiája) nem mutatkozik meg a rendszerben azonnal. Minden megy a maga útján, mintha mi sem történt volna. Még a felelősök, résztvevők se érzékelnek semmit például a lefelé spirál beindulásánál, ahogy – sokszor saját maguk számára is láthatatlanul – lassulnak le, fordul az érdeklődsük másfelé, nem akarnak már különösebben nagy dolgot az egésztől, elkezdenek mellé csinálni dolgokat esetleg az adott rendszer erőforrásait is felhasználva (például ilyenekből áll össze az, amikor kevesebb energiát fektetnek bele valamibe...)... és ez arra ösztökéli őket, hogy OK, nem is kell ebbe annyi, akkor még tudok másfelé terelni az energiáimból, hiszen íme, milyen jól elmuzsikál az egész a „lihegésem” nélkül is.... Azután egyszer csak bezuhan, nem folytonosan, észrevétlenül, hanem ugrásszerűen... és akkor már nehéz megfogni, pláne, hogy a résztvevők el is felejtették, mert azt hitték, elmegy az magától is, és már rég mással foglalkoznak... 

A pozitív spirál (amikor csökken a rendszer entrópiája) kicsit más érzéseket kelt, egy darabig valószínű gyanakvást, esetleg elbizonytalanodást is... tesszük bele a többet, a többletet, tényleg minden időnk, energiánk erre megy és valahogy nem mozdul el, nem arányos az eredmények növekedése, sőt, mintha semmi sem látszana ebből a többletből, amit beleteszünk, vagy, uramisten – ez is előfordulhat  -, egy időre még egy kicsit rosszabb is lett. 

Itt nagyon fontos, hogy bízzon benne az ember, hogy ha teszek bele energiát, érdekel, hajtok, az nagy valószínűséggel meg fog látszani, megjelenik az eredményekben is.  Nagyobb valószínűséggel mindenesetre, mintha malmoznék... de az biztos, hogy biztosra nem lehet menni, az biztos, hogy nem biztos... de ki kapott közületek bon-t/igérvényt a születésénél, hogy neki mindig minden sikerülni fog? Én biztos nem... mindenért keményen megdolgoztam... és az az X-tényező, ami azért ott tud lenni, az is bejött... talán azért is, mert nagyon akartam, nagyon odatettem magam, talán nem azért... soha nem tudom, de nem is kell... Elég bizonyítékom van korábbról, hogy a sanszomat keményen tudom javítani... hát nem is habozok, amikor oda kell tenni magam valamihez... az meg a mázlim (?), hogy olyan dolgok jönnek elém, amelyeket élvezek csinálni önmagukért is...:-))) 

Hogy is jön össze a coaching, a tanulás, az entrópia és az élet értelme? A tanulásról már volt szó... ha tanulok, a saját rendszerem entrópiája csökken, helyre kerülnek a dolgok, nő az akciórádiuszom, dagad a komfortzónám, az új dolgok a helyükre kerülnek a meglévő tudás hálózatába, kiegészítve azt, építve a (-z amúgy „örökké épülő”) nagy puzzle-t. 

A coaching és az entrópia is egyszerű... amikor az ember jobban működik, tanul, például tanulja saját működését és ezáltal „flow-sabbá” tudja tenni saját működését, akkor a saját „rendszerének” az entrópiáját csökkenti... amikor összezavarodik, amikor túl sok az, ami a vállán van, amikor már (vagy még) nem tud hatékonyan dönteni, halogatja a döntéseket, amikor az időrendje felborul és már csak a sürgős-nem fontosakra futja, vagy ellenkezőleg, elég jól, vagy nagyon jól működik, de nem tudja pontosan hol, de azt érzi, hogy még többet tudna magából kihozni, tartalékai vannak még, csak valami visszatartja és keresi a még alacsonyabb entrópia-szintű működésmódot (holott persze nem így fogalmazza meg, mert nem olvasta még ezt a bejegyzést, azt se tudja pontosan, mi a fene az az entrópia, vagy rosszabb, valami homályos fogalma van róla...:-))) 

Na ezekben segít a coaching és sok más közvetlen és közvetett fejlesztési módszer, hogy támogassa az ügyfelet, hogy megtalálja az alacsonyabb entrópiaszintű működését, amikor a „kevesebb több”, amikor kevesebb energiával többet ér el és még mindig dinamikus egyensúlyban is tud maradni, mert jobban ismeri magát, az erőforrásait, és magabiztosabb abban, hogy „meg tudja csinálni...”. 

Az „élet értelme” persze nehezebb. Mindenkinek más. Douglas Adams szerint: „42”.  Szerintem meg az, ha csökkentjük a rendszer entrópiáját azzal, hogy értelmes, pozitív (OK, ennek definiálása, na igen...:-))) energiát fektetünk be a „rendszerekbe”, amelyeknek részei vagyunk. 

Nagyon sokféleképpen fektethetünk be energiát. Triviális válasz lehetne, hogy ha csökkentem a  lábnyomomat (footprint) és növelem a kéznyomomat (handprint). Agree, ez csökkenti a rendszer entrópiáját, alighanem közvetlenül és fizikai, hőtechnikai értelemben is. De azt állítom: sok út van... Egy tréningen valaki, akit nagyon megkedveltem ott,  azt mondta, hogy ő annyira szeret utazni, hogy szinte az egyiktől a másikig él, kettő között a korábbira emlékezik és az újabbra készül. És, tette hozzá, talán hogy ezzel adjon nyomatékot ennek (mintha ez nem lenne teljesen elég és tökéletesen érthető...), hogy nem is érti azokat, és számára szinte Marslakók, akik nem szeretnek utazni. Nyilván ő is sok energiát tesz bele a rendszerekbe, és csökkenti az entrópiát ezzel a hallatlan lelkesedésével, ami nyilván ragad másokra is, együtt örülnek és nevetnek és ahol nevetnek, ahol jóízűen nevetnek, nem egymáson, egyszerűen csak mert örülnek valaminek, ott rohamosan csökken az entrópia...:-))) Én egyre inkább Marslakó vagyok ebben az értelemben (korábban sokat utaztam, külföldön is éltem évekig) és más módon teszek bele energiát a rendszerekbe, amelyekben résztveszek és ég nagyon sok más mód is van. Egyik mód sem jobb, sem rosszabb, más, a lényeg, hogy csökkentse az entrópiát...:-)))

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Nem keveset írtam már a law of attraction túlkapásairól, abszolút mindenhatóságának abszurditásáról... akkor most nézzük azt a dimenziót, a megoldásközpontú megközelítésnek az egyik alapelvét, in which it makes sense...:-))) 

“A jövő nem a múltunk szolgája. Minden csapat és minden egyes ember temérdek hasznos lépésre bukkanhat, amely nagy valószínűséggel kielégítőbb életet eredményez.” – Idézi Insoo Kim Berget Daniel Meier A Teamcoaching című tavaly megjelent könyvében. 

És Dani így folytatja: “A szavak valóságot teremtenek… Nyelvünk formálja és befolásolja, hogyan érzékeljük a valóságot. Az emberek minden vállalatnál és minden csapaton belül folyamatosan képet alkotnak  szervezetükről, amikor leírják, hogy milyen volt a múltban, milyen most, és milyen lehet a jövőben. Magától értetődik, hogy mindenkinek saját külön képe van, de emellett létezik egy közös kép, amelyet a többség képvisel, és amelyet nap mint nap kommunikál. Folyton történeteket mesélünk – a büfében, a folyosókon, e-mailekben, megbeszélések előtt és után… 

Minden csapatban keringenek tipikus történetek, lehetnek inspirálók, de meg is mérgezhetik a levegőt…  Azoknak a történeteknek leszünk a szereplői, amelyeket önmagunkról mesélünk. A nézőpont, amelyre a figyelmünket fókuszáljuk, egyre valóságosabbá válik… 

Történészek kimutatták, hogy a nagy kultúrák akkor kezdenek felvirágozni, amikor pozitív képet festenek magukról  és jövőjükről, és akkor indulnak hanyatlásnak, ha ezek a képek veszítenek az erejükből… Az energikus, ereményes csapatoknak pozitív, dinamikus az önképe…”

OK, mondod, de hogy a fenébe, hát nézd meg ezt… Írtam (Dani írta) valahol, hogy hazudni kell? Hogy csalni kell a statisztikában, mindenben, hogy szebbnek látsszon? Nem... de soha ne terheld a helyzetet azzal, hogy még (teljesen) le is törsz… attól csak rosszabb lesz… ne állj be Arany szőlősgazdájához, karóval verni a szőlőt a jégesővel együtt, hogy “hadd lám uramisten, mire megyünk ketten…” 

Ne má’… Keresd meg a reménysugarakat, amíg el nem üt, ne hidd, de bízz benne, hogy amit látsz az alagútban, az nem a vonat, hanem az alagút vége, és a k. életbe, never give up!

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(Nassim Nicholas Taleb - Edge.org)

Millió példányban keltek el a könyvei, bestseller író, kedvelt tv-, rádió és mindenféle kerekasztal panel-résztvevő és egyre dühösebb... senki se érti miért, nemzetközi híre példátlan kezd lenni, nyilván degeszre keresi magát, mi a fene kell még neki?! Miért olyan dühös (http://youtu.be/ABXPICWjFIo)?! Érdekes fickó... azt mondja, amit Socrates mondott néhány évezrede:

"Én nem tudok semmit (és tudományosan ki tudom mutatni, hogy nem tudok semmit), de (a k. életbe) ez a sok PhD-s (közgazdászok és pénzügyesek, és mindenki más területeken is, aki a szokásos, mindenütt tanított, alapvetően a normáleloszlás filozófiájára alapozott nagyon-nagyon tudományos kockázatelemző módszerekre alapozva mond bármit a bármilyen jelenség sztochasztikus valószínűségeiről) okos tojás még kevesebbet tud mint én, mert azt sem tudja, hogy nem tud semmit..."

How Fat Are the Fat Tails?

Eight years ago, I showed, using twenty million pieces of data from socioeconomic variables (about all the data that was available at the time), that current tools in economics and econometrics don't work, whenever there is an exposure to a large deviations, or "Black Swans". There was a gigantic mammoth in the middle of the classroom. Simply, one observation in 10,000, that is, on day in 40 years, can explain the bulk of the "kurtosis", a measure of what we call "fat tails", that is, how much the distribution under consideration departs from the standard Gaussian, or the role of remote events in determining the total properties. For the U.S. stock market, a single day, the crash of 1987, determined 80% of the kurtosis. The same problem is found with interest and exchange rates, commodities, and other variables. The problem is not just that the data had "fat tails", something people knew but sort of wanted to forget; it was that we would never be able to determine "how fat" the tails were. Never.

The implication is that those tools used in economics that are based on squaring variables (more technically, the Euclidian, or L-2 norm), such as standard deviation, variance, correlation, regression, or value-at-risk, the kind of stuff you find in textbooks, are not valid scientifically (except in some rare cases where the variable is bounded). The so-called "p values" you find in studies have no meaning with economic and financial variables. Even the more sophisticated techniques of stochastic calculus used in mathematical finance do not work in economics except in selected pockets.

The results of most papers in economics based on these standard statistical methods—the kind of stuff people learn in statistics class—are thus not expected to replicate, and they effectively don't. Further, these tools invite foolish risk taking. Neither do alternative techniques yield reliable measures of rare events, except that we can tell if a remote event is underpriced, without assigning an exact value.

The Evidence

The story took a depressing turn, as follows. I put together this evidence—in addition to a priori mathematical derivations showing the impossibility of some statistical claims—as a companion for The Black Swan. The papers sat for years on the web, were posted on this site, Edge (ironically the Edge posting took place only a few hours before the announcement of the bankruptcy of Lehman Brothers). They were downloaded tens of thousands of times on SSRN (the Social Science Research Network). For good measure, a technical version was published in a peer-reviewed statistical journal.

I thought that the story had ended there and that people would pay attention to the evidence; after all I played by the exact rules of scientific revelation, communication and transmission of evidence. Nothing happened. To make things worse, I sold millions of copies of The Black Swan and nothing happened so it cannot be that the results were not properly disseminated. I even testified in front of a Congressional Committee (twice). There was even a model-caused financial crisis, for Baal's sake, and nothing happened. The only counters I received was that I was "repetitive", "egocentric", "arrogant", "angry" or something even more insubstantial, meant to demonize the messenger. Nobody has managed to explain why it is not charlatanism, downright scientifically fraudulent to use these techniques.

Absence of Skin in the Game

It all became clear when, one day, I received the following message from a firefighter. His point was that he found my ideas on tail risk extremely easy to understand. His question was: How come risk gurus, academics, and financial modelers don't get it?

Well, the answer was right there, staring at me, in the message itself. The fellow as a firefighter could not afford to misunderstand risk and statistical properties. He would be directly harmed by his error. In other words, he has skin in the game. And, in addition, he is honorable, risking his life for others not making others take risks for his sake.

So the root cause of this model fraud has to be absence of skin-in-the game, combined with too much money and power at stake. Had the modelers and predictors been harmed by their own mistakes, they would have exited the gene pool—or raised their level of morality. Someone else (society) pays the price of the mistakes. Clearly, the academics profession consists in playing a game, pleasing the editors of "prestigious" journals, or be "highly cited". When confronted, they offer the nihilistic fallacy that "we got to start somewhere"—which could justify using astrology as a basis for science. And the business is unbelievably circular: a "successful PhD program" is one that has "good results" on the "job market" for academic positions. I was told bluntly at a certain business school where I refused to teach risk models and "modern portfolio theory" that my mission as a professor was to help students get jobs. I find all of this highly immoral—immoral to create harm for profit. Primum non nocer.

Only a rule of skin in the game, that is, direct harm from one's errors, can puncture the game aspect of such research and establish some form of contact with reality.

Csontváry Kosztka Tivadar írt erről a mágikus évben, 1913-ban, abban az évben, amikor tetőre hágott az „ÉLET” Európában, ahol semmit sem sejtettek, a „boldog békeidőkben”, „dans la Belle Époque”, amikor mindent szabad volt, amikor utoljára igazán szabadon tombolt Európa polgársága... 

A vékony, szép kiállítású kötet „Önéletrajz és más írások” címen jelent meg Debrecenben, 2008-ban. Tele képekkel, fekete-fehér reprókkal, de ezek még így is átjönnek, sokkakkal együtt ő az egyik kedvenc festőm. 

Tudjuk, furcsa, érdekes ember volt, kétségtelenül zseni maga is, hogyan látja ezt a ma már annyira elhasznált fogalmat, hogy „zseni” (a központozás követi az eredetit).  Furcsa szöveg, néhol megfog, néhol taszít, de irtózatos „húzása” van... 

Ki lehet Zseni?

„Zseni lehet, aki soron van, akit a sors keze kiválasztott akinek ősei akaraterővel lelkiműveltséggel a művészi tehetséggel voltak  felruházva, aki telivérrel – szerelemmel – jött a világra, aki szerelmes volt a dajkájába, aki szerelmes volt a napba, szerelmes volt az üstökös csillagba; ki a szabadba kívánkozott s pille után futkosott, aki szerette az igazságot, magában soha nem unatkozott, aki a munkát szeretettel végzé – a gondolattal a jövőt keresé, aki szakított a jelennel s útrakelt a sejtelemmel, aki mindenütt és mindenben szívét használta a küzdelemben; a ki pályát cserélt, visszavágyott az iskolákba, keresett-kutatott a könyvtárakban, aki világhírű egyének hallatára féltékenyen ébredt öntudatra, aki mindenütt és mindenben kötelességtudó volt, kitartó, fáradhatatlan buzgó, követelő gőgös nem volt önkorában – habár felsőbbséget érzett önmagában; aki a nagy világismeret után vágyott, sokat utazott, aki a határvonalakat látta soha nem habozott, aki eredeti volt mindenütt és mindenben, független mindentől és mindenkivel szemben; aki vagyont szerzett szorgalmával, függetlenséget életjáradékkal, a kinél az ismeret, tudás kezdetleges, mégis kiapadhatatlan munkakört keres; a kinél a látó-halló érzés kifejlődött, a kinél a szív és a lélek kimívelődött, aki a szeszes italoknak nem barátja, a dohányzásnak nem híve... kit az éjjeli álmok ki nem merítettek, akit az áramkapcsok tönkre nem tettek, akinek a szervezete idegességbe át nem csapott, akit az ihletettség láza nem gyötört, akinek az ihletettség megelégedést és nyugalmat hozott, aki az ihletettséggel soha nem kacérkodott, aki az ihletettségből vásárt nem űzött, aki az ihletettséget művészetnek vette, aki a munkát ihletetlenül meg sem kezdette, aki az ihletettséget a munkánál értékelte, aki a munkát ihletetten befejezte, aki az ihletettséget ki nem szalasztotta, aki az ihletettséget magánál tartotta, aki az ihletettséget Isten adományának nézte, aki a Teremtőt gondolatban ki nem felejtette, aki a titokzatban a világ urát sejtette, aki a világteremtőt mesterének képzelte, aki a világmesterének sugalatát követte, aki a láthatatlan intelemre indult a világismeretre, aki a láthatatlan tanácsára türelemmel várt az energiára, aki türelemmel tanulmányozta a nagyvilágot – eredménytelenben nem háborgott, aki a szépnek hallatára indult a bizonytalanba, aki  a szépet keresve kutatta – s a láthatatlannak megtalálta, aki monumentális dolognál áhitattal állott s a láthatatlan ihletettséggel dolgozottm aki nem törődött a mai nap eredményével – bevárta a holnapot új ihletettséggel, aki az ihletettséget fel nem ébresztette s féltékennyé nem tette, aki nem gondolt semmire – sem a jó sem a gonosz szellemekre, aki nem törődött a világ bajával – egyedül volt a láthatatlannal, aki a láthatatlan erőt figyelemmel kísérte, aki természetét mindenben megértette; aki keletről jött  s a nyugatot szemlélte, aki a kelet megelégedését figyelte, aki a megfigyelésben különbözetet látott, keleten az ideális világot, nyugaton a materialis háborúságot, aki keleten az ember boldogságát szeretettel nézte, nyugaton a boldogtalanságát észlelte, aki keleten a vagyonnal telt gazdagot a szegények között látta – a nyugaton elkülönítve találta, aki keleten minden emberben embert látott – nyugaton legtöbb egyedben a telhetetlen számítót, aki keleten szívben-lélekben rokonokra talált – nyugaton a szív és lélek helyén a kétszer kettőre akadt aki keleten gyönyörű levegőben az Isten kedvét látta, nyugaton a füstös bűzben a romlást találta, aki a füstös kávéházakban a tüdőbaj csíráit, a kártyabarlangokban a neuraszthenia jelöltjeit, aki a gyárakban s hivatalokban a modern rabszolgákat – mint fulladt levegőben a kínlódó lárvákat, aki az éjjeli munkában a gonoszság magasztalását, a nappali alvásban a természet felforgatását, aki a világrendszernek a kigúnyolódását – a kultúr ember tévedését – szokásainak túltengését látta; aki a szesz áztatta embriókban a vérszegényeit – a dohányzással telítettben az idegbetegeit találta, aki ismeri és tudja az élet szigorú határait, aki ismeri az élet feltétlen szükségleteit, aki látja és ismeri az élet káros szokásait, aki látja a szokásokban az élet hátrányait...” és így tovább, és így tovább, pont nélkül... 

És ki nem lehet zseni? 

“Ki nem lehet Zseni? Nem Zseni az, aki energiáját megosztja mással. Nem Zseni, aki elfecsérli testi, szellemi és szívbeli erejét, aki apró pénzre beváltja energiáját, aki pályájának kezdetén vagy közepén szövetkezetben él, aki önerejének támogatására folyamodott segélyhez, a ki hitében megtántorodhatott, és az út közepén megállott, aki a viharban tengerre szállani nem mert, akit a sivatagban a félénkség láza gyötört, akit honvágya visszatart a nagyvilág ismerettől, a ki szeszes italokkal él, a kinek kemény a föld és a kőpárna, a ki kábul a számításnál, akinek nincs színérzéke, a ki nem lát élesen a jövőbe, aki nem ismeri a jellemeket, a ki magába zárkózva unatkozik, aki embergyűlölő, aki káros szokásoktól szabadulni nem tud, aki testileg gyenge terhelt, a ki a szerelemnek ellentállani képtelen, aki nem ismeri a szerelmet, aki nem érzi a szerelemben rejtőző energiát, aki a pénzt imádja, aki a vagyonban gyönyörködik, aki tülekedve küzd az elsőségért, aki hajhássza a dicsőséget, aki munka nélkül él, aki eredeti dolgot nem csinál, aki a világ teremtését erővel kutatja, aki embertársát nem szereti, aki különbséget érez az emberi és állati növény között, a ki keresi a földi boldogságot és családi életre vágyik, az maradjon békés családapának-anyának otthon, és ne kínálkozzék Zseninek. Hanem iparkodjék erőteljes, egészséges szép gyermekekre átruházni a tiszta energiát, nevelve azokat a leggondosabb tisztasággal, edzéssel, kitartással abban a kecsegtető reményben, Ostwald tudós szerint is, hogy ezekből Zseni is lehet.” 

Még ez az (mégegyszer: 2013 február, a mágikus idő...): 

„Emberek, az élettel ne siessünk, az életnek más a célja, amilyennek képzeljük. Az emberélet évezredekre van berendezve, a cedrusfa ezredekre egy helyhez nőve; ezek a gyümölcsban levő mag által – mi az egészséges gyermekben levő embrió által folytatjuk az életet évezredekre.” 

És egy gyöngyszem (1913, nézd meg a könyvekben, mi lett utána... hiába a zseninek is van „műfaja” és azon kívül, hát, bizony...:-))): 

„Energia és művészet él a bölcs királyunkban, aki tájékoztatásul mondva már 1845-ben François néven a hallhatatlanok sorába iktatva van. Csak így érthető az az óriási kötelességtudó erő ebben az aggkorban, amelyből még ma is táplálkozik Európa békéje s a kormány, a képviselőházi elnök, mint energia áll az oldalán...”

Mi ebben a coaching? Na? 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

...mer' minden energiájukat erre fordítják... LÁTSZANI... semmi másra nem jut idő... nehogy keress tartalmat, irányvonalat, stratégiát... ááááá... az aznapot, áááá... a délutánt, áááá.... ezt a meetinget kell megnyerni... utána meg csak lesz valahogy... (SZM)

Olvastam egy olyan jó kis cikket, ez volt a címe, mint ennek... mert lássuk be, szeretjük őket... vagy... legalábbis irigyeljük... ahogy ők szánkóznak a világban, nem szánkózik úgy senki...

Íme: http://sco.lt/7bwP2X 

Egy kis kivonat:

"(1)Mester-benyomás menedzserek (kíválóak a nagyon jó első benyomás keltésében)

(2)   Az elismeréseket és a szemrehányásokat manipulálják a saját érdekükben (egy szégyentelen önreklámozás és lekifurdalás nélküli machiavellisztikus stratégiával, a nárcisztikusok gyorsak magukhoz vonzani a dícséreteket és szemrehányásokat tenni a kollégáknak és a beosztottaknak

(3)   A nárcisztkusok passzolnak legjobban a “leadership”- sztereotípiához: az a gondolat, hogy a vezetőnek nagyon  túlzottan is magabiztosnak, karizmatikusnak kell lennie, hogy hatékony legyen, éles ellentétben van a valósággal. Igen, ezek segítenek emelkednie a ranglétrán, ám ugyancsak okozói a nem becsületes és inkompetens viselkedésnek, amit akkor tanusítanak, amikor felértek a csúcsra. A hatékony leadership kiváló teljesítményű csapatok felépítését kívánja meg, és amikor a siker kritikus tényezőiről van szó ebben, akkor a kompetencia fontosabb, mint az önbizalom, az altruizmus, mint az önzés és a hitelesség, mint a karizma. Más szóval, az igazi jó “leadership pont az ellentéte annak, amit a vezetés hollwoodi modellje kíván." - De miko' az annnnyira nem látványos...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

Ez a bejegyzés több mindenről szól, van egy konkrét célja, van egy kis visszaemlékezés benne erre a három, coaching jegyében  eltelt évemre (a negyedik elkezdésekor), és talán azok számára is, akikkel együtt csináltam végig, vagy a szerencsések számára, akik korábban kezdték, vagy azok számára, akik még csak az imént kezdték, tartogathat egy-két érdekességet/tanulságot. 

Full disclosure (teljes közzététel): a szokástól eltérően ennek a bejegyzésnek van határozott célja (is), konkrét cselekvésre (is) buzdít és ennek az eredményében érdekelt vagyok személyesen is. 

Nekem tulajdonképpen sosem volt példaképem. Olyan, akit teljesen, mindenben követni szerettem volna. Még az általam sokat emlegetett Socrates se, és Thatcher asszony se, de kétségtelenül emberi tartás szempontjából ők ketten kiemelkednek a többiek közül nálam (amikor a 3-napos Agykontroll második napján két “szakértőt” kellett választanom magamnak, akikhez néha tanácsért fordulok meditáció közben, ők ketten lettek azok…). 

Mérnökként nem volt mérnök-példaképem, főiskolai tanárként Algériában nem  volt tanár-példaképem, gazdasági igazgatóként nem volt gazdasági igazgató példaképem. 

Érdekes módon ahogy belekezdtem a coachingba, sok is lett. Ebben-abban sok élő és már nem élő, személyesen ismert és nem ismert coach, és terapeuta tartozik ebbe az elég népes csoportba (aki olvasgatta néha ezt a blogot, találkozott mindegyik típusból többel is…). 

Még nem tudom hová tegyem ezt, miért, hogy én, aki általában mentem az úton, se jobbra, se balra nem sokat nézve, most ennyire nyitott lettem, ennyire figyelek arra, hogyan csinálják mások, a többiek… jól… Talán a nyitottság a kulcs, ami nélkül a coaching nem is működik… persze… 

Ez az egész most azért jutott eszembe, mert 50 emberre lehet szavazni egy “példaképszavazáson”. A mai nap az utolsó szavazási nap. Technikailag 3 főre kell szavazni, akkor lehet elküldeni a szavazatot. 

Én Komócsin Laurára, az egyetlen coachra szavaztam (és mivel mást nem ismerek a listán, kerestem hozzá kettő olyat az 50-ből, akinek a projektje a legszimpatikusabb volt). 

Azt figyeltem meg ezalatt a 3 év alatt, hogy Komócsin Laurához viszonyulni “kell”, bizonyos értelemben ez elkerülhetetlen. A legismertebb magyar coach-név (2009-ből láttam egy felmérést erről), ismerni, legalább a nevét, “mindenki” ismeri, és ahogy Magyarországon (de szerintem mindenütt a világban) szokott lenni, kevesen semlegesek, vagy szeretik ezért meg azért, vagy nem szeretik ezért meg azért (sajátos módon, most már széles coaching ismerősi/baráti köreimben mindkét körből vannak számosan…). 

Azt hiszem, összegzésképpen számomra az a fontos, hogy (1) sokat tett Magyarországon a coaching-szakma elimertetéséért, népszerüsítéséért, (2) sok mai aktív, sikeres  coach valamilyen formájú képzésen tanulta a coachingot, amelyet ő szervezett meg, (3) aktívan menedzsel egy coaching közösséget, az eddigi tapasztalatom szerint egy az ideálishoz közeli sweet spotján az “empowerment” és a “command & control” continuumjának, és (4) eszméletlenül kreatív abban, hogy hogyan lehetne minden lehetőséget kihasználni “win-win” helyzetek létrehozására, amivel – ne tévedjünk, nem Teréz anyáról beszélünk – pénzt is lehet keresni. 

Van még valami, ami elsőre (férfiként) nem is jutott eszembe... nyilvánvaló, hogy a coaching, egyéb segítő szakmákban is túlsúlyban vannak a nők és egyre inkább a fiatalok is. És bizony a túlnyomórészt férfi vezetőkkel szemben, ebben a szerepkörben néha jogosan, néha kevésbé jogosan, de handicapeseknek érezhetik magukat. Nos, Laura sokat tett azért Magyarországon, hogy (5) egy nő és (6) egy fiatal nő egyenrangú partnere lehessen a férfi vezetőknek is...

Komócsin Lauráról akkortól kezdtem távolról hallani, ahogy elkezdtem odafigyelni a “coaching” szóra. Emlékszem, már jártam Sárvári György Neosys képzésére, amikor egyszer a Dagály előtt szombat délelőtt addig nem szálltam ki a kocsiból, amíg be nem fejeződött a rádió interjúja. Kereken fogalmazott, értelmes volt, okos volt, a business világból jött, mint én is, azannya, mondtam, ő hol van már… 

Azt hiszem, egy vagy két videóját is letöltöttem a youtube-ról, és “természetesen” megvettem a kapcsos könyvét is (az I. kötetet, amiből az angol kiadás lett).  

Az ICF-be (International Coaching Federation) még 2011-ben léptem be Cservenyák Tamással való beszélgetés folyományaképpen, aki a már előválasztott 2012-es elnök volt. 2011-ben még Hegedűs Dóri volt az ICF elnök. Azért is említem őket is, mert mindketten szintén nagyon figyelemreméltó tagjai ennek a közösségnek, akikkel mindig jó együtt lenni, eszmét cserélni és akikre mindig érdemes odafigyelni. Ők követték Laurát az ICF elnöki székében, aki az alapító, első elnöke volt világ legnagyobb coach szervezete magyar tagozatának. 

Volt abban az időben egy-két ICF rendezvény, amin részt vett ő is, az egyiken emlékszem, odamentem hozzá, bemutatkoztam és mondtam, hogy tetszik a könyve. Köszönte, de nem érdekelte… Ahogy később megismertem, mindig jár valami a fejében, hogy mi legyen a következő lépés és én láthatóan nem tartoztam bele ebbe a következő lépésbe… 

Akinek sikere van Magyarországon, az van, akinek gyanús. Laura bizonyos értelemben, ahogy említettem is, megosztó személyiség, főleg a coaching-berkekben. Nagyon széles együttműködési bázison dolgozik coachokkal, vannak a szűkebb stratégiai partnerei (ezek egyike vagyok én is), van egy kicsit lazább együttműködési kör (például az említett könyv angol kiadásának kapcsán elindított projekt) és még sok más kör is van. Évente megszervez egy coaching konferenciát (idén február 4-én lesz, a Gerbeaud-ban), amelyen a tágabb értelemben vet coaching szakma mutatkozhat meg, nem közvetlen marketingje ez a Business Coach Kft-nek), és különböző módokon dolgozik projektekben együtt más általam is nagyon tisztelt coachokkal. 

Laurát közelebbről 2012 elejétől ismerem, 1 évig a SolutionSurfers megoldásközpontú rövidcoaching képzésén vettünk részt egy jó kis csapatban, egyidőben tettük le az ICF akkreditációs vizsgát a csoport előtt Turai Léda és Peter Szabo assessorsága mellett. Amúgy pont sasszemű Hankovszky Kati FB bejegyzéséből tudok erről az  egész példaképszavazásról. Nekem már az imponált, ahogy fullra kiépített praxis mellett beült az iskolapadba Katiékhoz. 

Egy ilyen hosszú képzésen elég jól megismerik egymást az emberek. Talán ennek is köszönhető, hogy eddig már 2-szer is felajánlotta nekem, hogy csatlakozzam a Business Coach Kft csapatához stratégiai partnerként. 2-szer? Azt hogy lehet? 

Ez egy külön sztori, egy kitérőt megér (néhányan már ismerik a barátaim közül) és ebből is meglátszik valami abból, hogyan is működik Laura. Még 2012 őszén (már végefelé jártunk a képzésnek) elhívott kávézni, és felajánlotta a csatlakozást. Érdekesnek találtam, nemigen fogtam a sales-részét a dolognak, és megtisztelőnek is. Mondtam, hogy jó. Volt már valaki a csapatban, akivel ezt megbeszélte, akit szintén ismertem a Megoldásközpontú Egyesületből (aminek az ICF után és mellett 2012 elején szintén tagja lettem), aki örült az én belépésemnek és akit már ki is jelölt a mentoromnak az első időszakra. 

Ugyanakkor azt is mondta, hogy náluk az a szokás, hogy nem csak ő dönt, a többieknek is el kell fogadniuk az új embert és ennek megvan a formája, szokott lenni egy ilyen felvételi beszélgetés, amin a többi stratégiai partner eldönti, hogy igen, vagy nem. OK, gondoltam, a “főnök” hív, ott van, aki már meg van nevezve mentoromnak, gyakorlatilag lejátszott meccs, miért ne. 

Na most – esetleg ebből tanulhat más is, ha nem is teljesen hasonló, de valamennyire erre hajazó esetekben -, bizony mondom néktek, lejátszott meccsek meg nincsenek… egy szeptemberi (még 2012-ben vagyunk) délelőtt vidáman, nyugodtan, lazán megérkeztem a főhadiszállásra, az Adnrássy 98-ba, a Magnet Házba, és (talán a Bojtorján) teremben leültem a “vizsgabizottság” elé… akkor lehettek talán 12-en, 8-an voltak jelen Laurával együtt. 

Először szabadon bemutattam magam a kérésükre, majd kérdésekre válaszoltam. Azután kérték, hogy egy 10 percre menjek ki, amíg megbeszélik a döntést. Lett belőle vagy 20 (már úntam magam…), amikor visszahívtak és Laura mondta (egy-két dologgal kiegészítették néhányan), hogy sajnálja, de a grémium döntése az, hogy nem. Annyit hozzátett, hogy később esetleg még megfontolásra kerülhet ez a döntés (OK, gondoltam, köszi, köszi, de köszi, nyilván ez egy kis gyógyír akar lenni… - és akkor ott, akkor nyilván az is volt, miközben végülis ez neki is egy kis kudarc volt). 

Hmmm… furcsa helyzet volt. Nem jelentkeztem valahová, hívtak, ráadásul a “főnök”, volt egy plusz ismerős pártfogóm is, mégse. No, amilyen én vagyok, írtam nekik egy kb. 4 oldalas levelet, kielemeztem a helyzetet, és köszöntem a lehetőséget. Elengedtem a dolgot.  

Laura 2013 elején behívott egy projektbe külsősként. Ez a széleskörű együttműködés-generálás, aminek ez a szerves része   volt, általában is működésének leglényegét érinti. Bárkivel megismerkedik, leveszi a lényeget, hogy mit tud az illető, mi a jellegzetessége a működésének és elraktározza… Azután egy adott pillanatban, amikor egy lehetőség és az elraktározott információ valamilyen formában átfedésbe kerül, “elhívja kávézni”… és abból még minden lehet… 

2013 őszén – majdnem napra pontosan az előző évi toborzási akció kudarcához egy évre – megint elhívott egy kávéra. Most más volt azért a helyzet, részben én is más voltam, meg most az ajánlati portfólióban nem csak a stratégiai partneri kapcsolat lehetősége szerepelt, hanem annak a projektnek a vezetése is, amelyben résztvevőként az év elején elkezdtem dolgozni. Ami azonos volt, az a kiszemelt mentor és az, hogy a csapatnak is el kell fogadnia engem. Annyi azért történt ezalatt az év alatt, hogy majdnem mindenkit megismertem közülük így-úgy-amúgy, szóval nem voltam már “sötét ló”. És nem ismétlődött meg a “vizsgáztatás” se, egy mail ment mindenkinek, amire egy napon belül megjöttek a válaszok, úgyhogy szerdán kávézás, pénteken “deal”. 

Ami a salest illeti, azért azt látom, erről beszéltem is valakivel a csapatból tegnap, hogy hiába egy jól bejáratott név, csapat, nagyon széles kapcsolatrendszer, a mai körülmények között senkinek nicsen ingyen ebéd. A háttér sales-munka, energia-befektets ezekkel az alapokkal és háttérrel is kőkemény ingujjfeltűrést jelent… 

Szóval 2013 október óta közelről látom, hogyan irányítja a csapatát, hogyan dolgoznak, dolgozunk. Sokat tanulok tőle, tőlük többek között a sales területen is, ami korábbi életemben nem volt előtérben. 

Tegnap egy Diadal-képzés alumni találkozóját tartottuk, 3 óra egyszerre komoly és vidám hangulatban, 2011-es volt a legrégebbi hallgató. Karrierek indultak el, szakmai folyóiratot alapítanak, komoly növekedésű, igazán sikeres tanácsadó céget, coachok dinamikus csapatát vezetik többek között az itt végzett hallgatók. Aki ismeri a Business Coach Kft jelenlegi csapatából például Vásárhelyi Jutkát, vagy Porpáczy Évát (a “mentoromat”), akikkel a facilitálást csináltuk, tudhatja, miről beszélek, amikor a jó hangulatot említem. 

Nekem abban, hogy hogyan kell magad érvényesíteni a segítő, tréning és coaching szakmában, az egyik példaképem. Vannak a szakmában példaképeim, ő az egyik. Most rá lehet szavazni ebben a versenyben. 

Tudomásom szerint a finisben vagyunk, ma (jan. 16) az utolsó szavazási nap. 

Azért tartom fontosnak, hogy szavazzunk Laurára (erre kérem azokat, akik értik, most mire gondolok), mert ennek a szavazásnak az eredménye a coaching szakma elismertetése felé is egy fontos lépés lehet, mind a coachoknak, mind azoknak az ügyfeleknek, akik már tudják, mire és milyen jó és hasznos a coaching, és azok a HR-esek, akiknek ez az egyik - megfelelő helyen alkalmazott - leghatékonyabb személyi fejlesztési eszköze. 

Tudom, elég régen vagyok benne mindenféle coaching szervezetben és több, mint egy képzésen is résztvettem, a coaching szakma sem ment valamennyi széthúzástól... itt van most egy lehetőség, hogy egy coachra, Laurára szavazáson keresztül terjedjen a coaching hírneve, jó lenne egy kis összefogás...:-))) 

http://peldakepszavazas.inda.hu/ 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(sweet spot = (például) a teniszütő-húrnak az a középső része, amellyel optimális a labda megütése) 

Több világot, mikrokörnyezetet megismertem, de most csak két ég-és-föld világról szeretnék egy cikk kapcsán, a profit-alapú magángazdaság vezetőinek világa és professzionális segítőik világa. Egyikből (az elsőből) csöppentem a másikba (a másodikba) néhány éve. 

Nem tudom, az megvan-e nektek, hogy amikor megismerkedünk egy új szóval, új fogalommal (hogy ne mondjam, egy új szakmai/művészeti, stb. kis-világgal), a külvilág elkezdi azt az arcát mutatni felénk, amelyen egyre nyomulósabban az a kis-világ tükröződik, amiben él (ez főleg akkor igaz, ha az ember jól érzi magát abban a kis-világban és egyre jobban átitatja, akkor ha nem, ha csak tessék-lássék, ’gazdasági kényszerből’ nyomod, akkor valószínüleg nincs ez a  hatás). 

Amióta ez a professzionális segítő világ a közegem, amiben mozgok, és amit egyre jobban a sajátoménak is érzek, gyakorlatilag mindent ebből a látószögből nézek. Empátiát, empowermentet, és társaikat nem kell nekem már elmagyarázni, meg  megvédeni, bizonygatni se, miért fontosak, világos, mint a nap. A nyelveken, amelyeken olvasok, tallózok, könyveket, netet, nap-okos emberek írnak naponta sok-sok nap-okos dolgokat, és a másik, korábbi énem néha óvatoskodva megkérdi, Te, hékás, ezekről miért nem hallottunk akkoriban? Jó lett volna... 

Ugye, ismerjük a cikk és könyvhullámot, még magyarul is, hogy a pszichopata tulajdonság egy kisebb dózisban milyen előnyös - http://sco.lt/8ScQV7  (például a sebészeket és a vállalatvezetőket szokták emlegetni...). Vagy ott volt David Clutterbuck, a neves brit coach/mentoring szakértő, aki arról írt (http://sco.lt/5uYw7t ), hogy a pragmatikus vezetők előnyben részesítik (nyilván csak ott Nagy-Britanniában...) a mentor-hajlamú coachokat... Igenis elvárják azt, hogy legyen halvány fogalma arról, milyen környezetben dolgoznak, stb. és tesznek a „nemtudás hasznára”... (a link kommentjében vitatkozom vele, de azóta is gondolkozom ezen...) 

És akkor itt van ez a cikk a ’bad boss’-okról, a rossz főnökökről (http://sco.lt/9IfIq9 ), hogy megvizsgálták, és azt találták, hogy az empátia szint a vállalati hierarchiában felfelé haladva csökken és a legkisebb a ’tetőn’, a legfelső vezetőnél. Sok ilyen embert ismerek, nem ennyire egyszerű a képlet, amikor a vezetőtársai, szerettei között mozog, társaságban, nem iylen sötét a kép, de tény, hogy a munkában más szemüveget vesznek fel általában. 

Na most akkor persze van a könyv, amire a cikk utal, a ’The Zen leader’ (mondjak kapásból 20 tutti másik címet?!).... Most nem fordítom ide az egész kommentemet (a linken megtalálható), de a lényeg az, hogy a hócipőm tele van azzal, hogy úgy beszélünk a rossz főnökökről, hogy mind érzéketlen fakabát stb. 

Mintha nem tudnánk, hogy valahogy ez a nyugati civilizációnk így van berendezve, az egész kultúránk, hogy kaparj kurta, neked is lesz (és közben lökd félre a másikat...). 

És ezek a főnökök, még a legkevésbé érdemes is, valamit tud, érvényesülni... Valószínüleg azért ilyen (most hanyagoljuk azt az elemet, hogy egy vállalatvezetőnek valamilyen mértékig krokodilbőrt kell növesztenie, mert ha minden érzést ’beengedne’, nem tudna hatékonyan működni, megbukna...), mert ahhoz, hogy ide eljusson, ez volt neki a hasznos (és azt hogy mi a hasznos, azt nem ő találta ki, azt a rendszer, ő ’csak’ alkalmazkodik...) 

Hogy mi mindent kell csinálnia ezért, és hogy nem venné be a gyomrunk? OK, de nem is kapjuk meg érte, amit ő megkap. Nehogy már ők selejtek legyenek... ők értik meg legjobban az idők, a felhajtó erők logikáját.... és ha a felhajtó erők félremennek, meg lesz az a következő cél-populáció, ami a félrement felhajtó erőt ki fogja tudni használni és közelébe jut a zsíros fazéknak, ha nem ő kavarja... (Jelzem ezt csináljuk a politikusokkal is, mintha Mars-lakók lennének, akikhez nekünk, tisztakezűeknek, tisztafejűeknek semmi közünk sincsen...) 

Coachként nekem ez azt mondja, hogy nem olyan egyszerű, hogy ők ’rosszak’, őket (is és minket is, de nekünk sokuknak vagy nem ízlett a lecke, vagy ízlett volna, de lemaradtunk, stb.) azzal lehet annyira javítani, amennyire lehet, ha megértetjük, mit nyer vele. Minden más érvelés bulshit lesz nekik, és felejtős... 

És legyen itt néhány  sor arról is, hogy van remény, van fény az alagút végén, mert úton-útfélen találkozik az ember olyan vezetőkkel, akik megtalálták a sweet-pontjukat, remek emberek, hitelesek magánemberként és vezetőként, de nem veszítették el a határozottségúkat sem, tudják, melyik képességük melyik helyzetben hasznos és kíválóan használják fel azokat... 

Tudjátok szerintem már a (-z igazi és általánosabb) megoldást is... ezek az emberek, a „boss”-ok nem a leghülyébb, leguninteligensebb, legkevésbé magukat a világban kiismerő emberek a világon... talán (ha vannak is kivételek...) inkább az ellenkező régiókból verbúválódnak... tudják, mitől döglik a légy, ne  féljetek, olyan empátiát fognak elsajátítani, hogy a fületek ketté áll tőle... ha majd kell... ha az lesz a belépő a nagyobb fizetéshez, nagyobb hatalomhoz (vagy még nagyobbat változunk: a nagyobb hitelességhez és tudáshoz....)... ha igaz lesz az, hogy az Y  meg alpha, béta, stb generációk ki fogják követelni a nagy empátiával rendelkező vezetőket (vagy sok helyen már nem is lesz vezető, Zappos (http://sco.lt/6pnEAL )...:-))) 

Ha majd az ember társadalmi evolúciójához ez lesz a leghasznosabb tulajdonság... addig... addig... addig azzal az anyaggal kell dolgozni, ami van, és ha kell, ellene kell dolgozni a jelenlegi nagyon kompetitív versenyzők számára  nyitott és azokat kiemelő és díjazó felhajtó erőnek... ellene dolgozni annyit jelent kb. hogy segyteni kell nekik valamennyit elsajátítani, hogy elérhessék a sweet pontjukat... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

A marketingesek tudják... (tudják is, mint a mama valamikor a Hofinál...).  Tudják, mert figyelnek, figyelniük kell, mi történik, hogy 50 év alatt lassan minden az egyre közvetlenebbül az ember felé, az ember köré mozdul el... Így azokra a segítőkre, coachokra, trénerekre, mentorokra nagyobb szükség van, mint valaha... 

Az 1960-as években a marketing - E.J. McCarthy által - megfogalmazott ’4P’ az (angol kezdőbetűkkel jelölt), akkor legfontosabb tényezőit jelenítette meg. 

Az eredeti 4P: 

• a megfelelő Product (termék),
• a megfelelő Place-en (helyen),
• a megfelelő Price-on (áron) és
• a megfelelő Promotion-nal (marketinggel).

Ezekben sok keresni valója nem volt a segítő szakmáknak, így a coachingnak se (akkor még nem is volt business coaching, még Amerikában se...), mert nem szól az emberről, aki előállítja a terméket. 

Magától értetődő volt, hogy én fizetlek, Te dolgozol, és kész, koncentráljunk a termékre, az árra, a helyre és a marketingre... 

Mondjuk az érdekes, hogy a profit nem volt benne, gondolom, akkoriban az is magától értetődő volt, annyira, hogy erről nem is kellett beszélni, és valószínüleg, valahogy - extenzíven - kisebb intenzitással is tisztességesre lehetett szert tenni, nagyobb befektetéssel (meg kis (?) szerencsével) akár mesésre is... ma meg már nem triviális, egyáltalán, úgyhogy be kellett tenni a tényezők közé, nehogy a nagy EQ-zásban elszálljunk már...:-))) 

Úgy kezdtem, hogy a ’marketingesek tudják’, ja, tudják is a marketingesek... mert hogy van ám új ’4P’ és ehhez már van közünk, coachoknak is, mert nagy részben az ember felé (részben a munkatársak, részben pedig egy új módon a vevő és a beszállítók) és mindenféle egyéb ’stakeholder’, még a szélesebb értelemben vett ’társadalom’ felé is... fordul: 

Az új '4P': 

• A (magasabb) CÉL – PURPOSE (társadalmi elkötelezettség, CRM, 'zöld' működés, stb.), 
• a SZENVEDÉLY – PASSION (igen, a szenvedély, az ember legmélyebb, legbelsőbb erőforrása is bekerült), 
• a RÉSZVÉTEL – PARTICIPATION (minden szempontból, munkatárs, vevő, beszállító, új az igény az erősebb, transzpaerensebb kapcsolatra) és 
• a PROFIT – PROFIT  (OK, ezt értjük...) 

Ez a blogbejegyzés egy angol bejegyzés alapján készült, amit a scoop.it-en találtam, íme a link: http://sco.lt/8bX9LV 

Amit én tettem hozzá, az alapvetően a nyilvánvaló, ám az eredetiben nem megjelenő leágazó hatás a segítő foglalkozások, a coaching, stb. Irányában. 

Szilágyi Miklós – miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Emoticon (a nevető pofa) nélkül is „él” a cím... sokszor (mindig?) annyira belemerevedünk abba, amit csinálunk, ahogy élünk, amit dolgozunk, hogy ki se látunk belőle... ezzel több dolog is lehet (ha minden tényleg tök jó, ahogy van – és éppen az erőforrásaid számbavételével vagy elfoglalva, folytasd csak, jó úton jársz... -, itt hagyd abba...) 

Nem akarlak semmire rábeszélni se, meg semmiről lebeszélni se... az alap: „SENKI HELYETT NEM LEHET ÉLNI...” (ez annak a mondásnak – én a megoldásközpontú coachingban találkoztam vele – egy variációja, hogy MINDENKI A SAJÁT ÉLETÉNEK A (-Z EGYETLEN!!!!) SZAKÉRTŐJE...)

Volt egy idő, amikor multik felső vezetőségének egy tagjaként sokat utaztam, először 2 napokra, hogy reggel időben ott legyünk a HQ-meetingeken, később - részben spórolásból, részben meg útáltam is idegen helyeken aludni, több cuccot vinni magammal egyetlen tárgyalásra -, már csak reggel mentünk, este jöttünk... szóval, sok időt töltöttem repülőtereken... ugye, odafelé az ember rohan kifelé, hogy odaérjen, de visszafelé marad egy kis idő vásárlásra...  ha többen voltunk is, a vásárlás az magányos műfaj, mindenki ment az útjára és a megfelelő „kapunál” találkoztunk kb. félórával a jelzett indulási idő előtt (ami ugye az aktuális indulási időponttal nem feltétlenül egyezett meg...).

Hogy jön ez ide? Úgy, hogy én mindig könyvet, vagy VHS-t, később DVD-t mentem vásárolni, és mindig volt is hadizsákmányom és ez a könyv is egy ilyen portyázásból van. A könyvet, ami a minap kezembe került, egy Paul Arden nevű pofa írta (a Saatchi and Saatchi kreatív igazgatója is volt jó időben) és magyarul az a címe, ami ennek a blogbejegyzésnek: Akármit gondolsz, gondold az ellenkezőjét…, most látom, kiadták magyarul is, például ez a link is odavisz az egyik könyvéhez. 

Ez a címbeli Adler-könyv kis alakú, tele-tele képekkel, nagyon meg van “marketingelve”, nagyon figyelemfelhívó (talán ezért vettem meg…), de persze, az egész a címre van felfűzve, azaz, gondolkodj másképpen, nézz meg mindent más szemszögből is, a mások szemszögéből is, szóval ne ragadj le a jól ismert valóságodban, mert unalmassá fog válni, bocs, de az életeddel együtt… és annál… ja, érted… 

No, mindjárt idefordítok egy kis részletet, ízelítőül,  az EGÓ-ról, mert erről amúgyis sokat gondolkoztam az elmúlt 3 évben, és ez most kapóra jön. Miért is? 

Egyrészt azt gondolom, hogy rendben van az, amit minden coach-képzésen szugerálnak Beléd, hogy nyomd el az egódat, nem Te számítasz, hanem az ügyfél, Te egy tükör legyél , egy üres edény (ez hülyeség, de jól hangzik…:-))), stb, stb. Ez azért van rendben, mert tényleg más a működés a coachingban (én azt találtam ki, hogy kinyomom az EGÓ-“gombomat”…), mint általában, nagyon speciálisan lehet cask szakértő a coach a folyamatban, semmiképpen sem a megmondó ember, de még csak a terelgető se (well, hallom, amit mondasz, akkor mi a …. csinál?! Mégis?!). 

Nos, a coach KÍSÉR  és F. Várkonyi Zuzsa kifejezésével a tanult intuíciójával (ez gyönyörű…): KÍSÉRI az ügyfelet (“egy fél lépéssel mellette és egy fél lépéssel mögötte (!!)), KÍSÉRI (segíti) az ügyfél tanulását… lényegében önmagáról… 

És hogy mi az a a tanult intuíció? Nos, ez a szervült szakmai attitűd és tudás és gyakorlat összefonódott, gyakorlatban edzett együttese, ami formális és gyakorlati képzés és sok-sok gyakorlat után alakul ki a coachokban… nyugodjunk bele, ez is egy szakma, az interneten megrendelt “coach” névjegy csak látszólag jogosít fel rá, használata nem hozhat sikert, egyetlen “’eredménye” lehet:  rongálja a többiek esélyeit. Ez egy szakma, aminek megvannak a fortélyai, a tanulási görbéje. Kicsit nehezebb, mint egy “normál”, nem közvetlen interakcióban embereket segítő másik szakma, mert itt nem lehet elbújtatni az igazi énünket, személyiségünket, itt – defaultban – autentikusnak, hitelesnek kell lenni a folyamat elejétől a végéig, minden pillanatban, mert megette a fene az egészet, ha nem vagy az. Ennyi. 

És – kis nehezítés  - célszerű, hasznos, ha gyakorlatilag ezt az attitűdöt átvezeted az egész életedre is, mert nehéz 14:00-től 15:30-ig autentikusnak és hitelesnek lenni, ha előtte is, utána is, hmmm… ennek nem mutatod fel minden jelét… szóval ez úgy szép lassan az első (!) természeteddé kell váljon, különben annyi, meg egy bambi…:-)))

Másrészt meg pont azt gondolom, amit ide fogok mindjárt idézni ebből a könyvből az EGÓ-val kapcsolatban, amiről ez mind eszembe jutott…. Egyik kedves barátom azt mondaná most, hogy Miklós, olyan jókat írsz, de vagdosd szét több cikkre, mert így a kutya se fogja elolvasni, olyan hosszú… OK, akkor ez (is) a macskáknak íródott… 

És akkor az idézet (nekem az angol van meg, úgyhogy ez egy hevenyészett fordítás, nem a magyarból): 

“Divatos az úgynevezett gondolkozó emberek körében, hogy megpróbálják elveszíteni az egójukat. 

Nos, egy kicsit keményebben kellene ezen gondolkozniuk. 

Vélhetően valamiért kaptuk az egónkat. (most nem mennék bele egy evolúciós társagásba, azt Dawkins úr jobban csinálja, pl. a linken található könyvében – SZM megjegyzése) 

A nagy embereknek nagy az egójuk is, lehet, hogy az teszi őket naggyá. (előbbi megjegyzés folytatásaképpen: egyáltalán, ez teszi őket emberré, ld. evolúciós alapelvek, az marad meg, ami hasznos… - SZM megjegyzése)

Szóval használjuk inkább jó célokra, minthogy megpróbálnánk tagadni. (ez jó… - SZM) 

Az élet amúgyis az “én”-ről szól.” 

Na most kérem az előbbi coachingos részt meg ezt megfelelő dialektikával kezelni. Köszönöm…:-))) 

Üdv a család, meg boldog új évet, ilyenek…  és éljenek a macskák… (na tessék, mondja majd a barátom, megint leválasztottad aból a párból, aki idáig, a kutyakedvelőket… ). Nem baj… dolgozom a olvasó-táborom niche-ének a kialakításán…:-))) 

Szilágyi Miklós – miklos.szilagyi@businesscoach.hu