Bevezető: sok átszervezésben vettem személyesen is részt, több hazai nagyválallatnál is, van róla tapasztalatom. Coach-ként, üzleti személyi edzőként az erre való felkészülés, abban való részvétel, annak feszültségei, azok lehetőség szerinti optimális kezelése könnyen lehet egy coaching folyamat fő témája, tehát rendben van a téma ebben a blogban. A rendhagyóság abból származik, hogy közvetlenül nem ide készítettem, hanem egy LinkedIn csoport (a “Jam”) egyik témája körüli beszélgetés részének, de a LinkedIn hozzászólások 4000 karakterben vannak limitálva, az alábbi pedig kb. 10 %-kal több ennél. Ezt a megoldást találtam meg, hogy a hozzászólásom egyszerűen egy hivatkozás lesz erre a blog-bejegyzésre. Ez a bejegyzés válasz egy korábbi hozzászólás alapján született konkrét hozzám intézett kérdésre született. A kérdés a konkrét átszervezési tapasztalataimra kérdezett rá.
Az alábbi véleményemben 20 év felső vezetői tapasztalata van benne, nem egy helyről származik.
Igazán jó vége szerintem csak a szervesen "kinövő", a munka folyamatában megérő átszervezésnek van. Egy cégnek, egy ágazatnak, igazgatóságnak, egy osztálynak mindig tudnia kell, a feladat/erőforrás hányadossal hogyan is áll. Tudatosan kell kezelni ezt az egyik legsarkalatosabb management feladatot, és ehhez az sem baj, ha nem kampányszerűen, hanem jól előkészített módon időnként külső segítséget is igénybe vesz a management (ez jó, ha a management által történik, mert ha már a tulajdonos küldi ki a szakértőket, akkor általában már régen baj van és a bizalom a tulajdonos és a management között megtört).
Állandóan figyelni kell, hogy az egyes folyamatok learning curve-je (tanulási görbéje) hol tart és a lehetséges természetes hatékonyság-növekedésből eredő konzekvenciákat a munkaerő, a létszám optimális szinten tartásával le kell vonni. Nem kampányszerűen, nem hullámokban, hanem praktikusan állandóan, legfeljebb negyedéves ellenörző pontokkal.
És itt meg kell jelenjen a gondolkodásban a minőségre való figyelem (a kutatás/fejlesztés, a kreatív funkciók, a tervezés, a gyártás, az eladás, a marketing és az összes adminisztrációs funkció outputjának minőségére gondolok és a belső információ állapotának minőségére is). Tautológiának hallatszik, de mindezen folyamatok minőségeegyértelműen a minőségi/kvalitatív kritériuma a management eredményességének (nyilván a hatékonyság a mennyiségi).
Szép is lenne, ha minden mindig változatlanul maradna, a hatékonyság egyre nőne, és ha nem változna semmi, a minőség se romlana. Hiszen az eleinte nagyon erős és drága emberekkel elkészített, beállított folyamat esetleg jól működő minőség-biztosítási rendszerrel egyre olcsóbb és kevesebb emberrel üzemeltethető lenne. Szóval minden OK lenne, a főnök az egész nyarat a Riviérán töltheti, hiszen biztosított minőség mellett a hatékonyság - persze, egyre csökkenő mértékben (a határhaszon elvének megfelelően) - folyamatosan nőne.
Persze, állandóan változik minden, tehát a feladat komplikáltabb. A két fő összetevő:
1. az egy bizonyos ideig állandó folyamat(részek) működésének növekvő hatékonyságot generáló potenciálja és
2. az állandó változás faktor innovativitást, többlet input-befektetést igénylő hatása egyszerre van jelen. Az utóbbi különösen a nagyobb, paradigma-szerű változásokra képes iparágakban meghatározó, de valamilyen mértékben mindenütt jelen van.
Na most a az átszervezéseknek egyik kulcs elemét illetően, az optimalizáló HR stratégiának, politikának e 2 összetevőnek az együttes hatását kell figyelembe vennie. Az első összetevő (a rutinná váló feladatok hatékonyság-növekedésből eredő átszervezési potenciál kihasználása) működésének, történetének tudatos HR szempontból történő folyamatos követése, tanulságok levonása lehetővé kell tegyék, hogy világos kell legyen a folyamat végére, hogy kik azok (általában kulcs-szereplők, és középvezetők), akik a folyamat felépítésében és a hatékonyság javításában a leghasznosabb tagjai voltak a közösségnek. Rájuk építve lehet az állandó változás miatt szükségszerűen keletkező megváltozott, illetve új folyamatok megszervezését menedzselni.
Itt jön elő a korábban emlegetett minőségi középréteg és a kulcsemberek megbecsülésének a jelentősége. Ezen nem feltétlenül csak a középvezető réteget értem (mondjuk ez jó, ha része ennek az életfontosságú csoportnak), de mindazokat, akiket az új hálózati elmélet csomóponti elemeknek nevez, akiken múlik a “hálózat”(a vállalat) egészséges működése.
Mert a hatékonyság, és a minőség mellett ezt tartom a harmadik kulcs-fontosságú tényezőnek, amin rajta kell leygen a vezető szeme. Az a jó vezető, akinek ügyessége és szerencséje van úgy megválogatni és megtartani a saját egységének a középvezetőit, hogy azok a saját szoros szakterületükön jobbak nála (azok azután, ha igazán jók, ezt az elvet fogják alkalmazni az ő beosztottjaik kiválasztásánál, menedzselésénél és megtartásánál). Neki nem mindenben a legjobbnak kell lennie, neki a leghatékonyabb összműködést kell biztosítania nagyon magas szinten.
Nos, az eredeti kérdés az én konkrét tapasztalataimra vonatkozott. Nem teljesen világos, hogy a konkrétumok milyen szintje lett volna a megfelelő, de érthető okokból a konkrétumok megosztásának abszolút korlátai is vannak amellett, hogy én magam is fontosabbnak tartom, hogy milyen tanulság vonható le belőlük. Legjobb tudásom szerint a fentiekben konkrét terminusokban határoztam meg, szerintem hogyan lehet jó a folyamat.
Nos, egyszerű a szó szerinti kérdésre a válasz az, hogy a fent vázolt ideált (a folyamatos vállalat-fittness állapotát) sehol, soha nem sikerült elérni, de voltak itt-ott sikerek az általam testközelből is ismert vállalatok különböző egység-szintjein. Emlékszem olyan működési időszakokra, amikor viszonylag közel megközelítettük a fenti állandó készenlét állapotát és annak megfelelően cselekedtünk is, mint management. Arra is emlékszem, amikor csak egy-két egységnél sikerült megközelíteni a fenti (szerintem) ideált.
Egy biztos. Nem véletlenül beszéltem mindig a legjobb tudásom szerint felvázolt folyamat esetében a managementről, mint cselekvőről. És az sem véletlen, hogy egy állandó folyamatról beszéltem, amikor az átszervezés nem kampányszerű, hanem a (fenti értelemben vett) minőség megtartása/növelése közben állandó fókuszban tartja az output/(emberi) erőforrás arányt, a hatékonyságot.
· Minél kevésbé a management a kezdeményező (minél inkább a tulajdonos, aki eredetileg azzal bízta meg a management-et, hogy menedzselje a business-ét, ez pedig vastagon beletartozik ebbe a feladatkörbe) és
· minél inkább pontszerű, kampányszerű az átszervezés elindítása, minél inkább a régóta felhalmozódott feszültségek robbanásszerű felszabadítását fogja jelenteni,
· minél inkább behatárolódik határidőben, amikorra végre kell hajtani,
annál
1. kevésbé lesz hatékony, annál
2. jobban sérülni fog a hosszú távú, széles értelemben vett minőség (és ezzel a versenyképesség) és annál
3. ad hoc-szerűbbek és kontraproduktívabak, kontraszelektáltabbak lesznek a HR-döntések (amelyek hatása közép- és hosszú távon katasztrófális lehet).