Vezetői coaching

Tabutéma, hogy mások vagyunk. Nők, férfiak. Olyan komoly könyvben, mint Várkonyi F. Zsuzsa: “Tanulom magam”, is megjelenik utalás “A nők a Vénuszról, a  férfiak a Marsról érkeztek” című könyvre (ez meglepett, mert azt hittem, ez olyan – tudjátok – népszerű izé, nem komoly embereknek…), és a szerző (Várkonyi) egyébként is végig a “Tanulom magam”-ban – nekem kicsit (mértékét illetően) meglepően, de nagy meggyőző erővel – beszél a különbségek hatásáról viselkedésünkben. 

A kedvenc metafórám innen, ebből az izé könyvből (tökre nem metafora, mert azóta, hogy tudom, figyelem, abszolút bejön, mint modell…), hogy a férfiak, ha bajuk van, bemennek a barlangjukba, hogy egyedül megoldják azt és akkor jönnek csak elő, ha már megvan a megoldás (erre vannak bedrótozva, hogy ne kérjenek segítséget, tudjátok, mint az eltévedt autós, ha férfi, kering körbe-körbe, ha nő, megáll és kérdez…), a nők, ha bajuk van, csak el akarják mondani, ők így oldják meg, közben, miközben beszélnek…  Mik a rossz válaszok? A nők utána mennek a barlangba, a férfiak meg nem meghallgatnak, hanem unják, és rögtön mondják a megoldás-alternatívákat… mik a jó megoldások? A férfit várd meg, amíg kijön, a nőt pedig  hallgasd meg, értően bólogass, hümmögj (néha mondhatod: értem…), bírd ki… 

Saját intuíció. Élünk egymás mellett, egymással, férfiak, nők… és mi, férfiak, nem tudjuk, mennyi mindent tudnak rólunk a nők. Nagyon vigyáznak, hogy ez ki ne derüljön… jobb így… nem tudom, hol olvastam, hogy a nők kapacitása arra, hogy “live” észben tartsanak folyamatosan körülöttük élő kapcsolati történeteket, valahol a 30-nál limitálólódik. Kb. ennyit képesek folyamatosan követni… persze, nem mindenki, van, aki csak 15-öt monitorol, lehet, hogy van, aki ötvenet, százat… miért? Talán önvédelem, tapasztalatszerzés, védelmi, támadó,  megszerző és megtartó stratégiák/taktikák kidolgozására. Saját tapasztalata kevés,  személyesen, hogy  kapcsolati dinamikákat felfedezzen közvetlenül és alaposan  tanulmányozhasson, túlságosan kevés a lehetőség… muszáj növelni a hozzáférhető adatbázist. 

Még nagyobb tabu. Nem tudom már, hol, de több forrásból. Mark Gungor híres 10 perces jelenete a két mellszoborral (http://youtu.be/AQ9L9YBJkk8 ) ugye arról beszél, hogy a férfiak fejében egymástól jól elhatárolt dobozokban vannak a különböző információk, plusz van egy – nők által felfoghatatlannak gondolt – semmi doboz, amikor ez van betéve a lejátszóba, a férfi nem gondola semmire, csak néz ki a fejéből. A nők ezt nem tudják elképzelni (melyik férfi-társamat nem őrjítette már meg ez a kérdés: “Most mire gondolsz?”). Ez egyébként közvetett bizonyítéka a “még nagyobb” tabunak. A mellékelt youtube jelenet szerint a nőknek egy nagy méhkas (jó, hálózat…) van a fejükben, ahol minden be van kötve mindenhez, állandóan döngicsélés van és zümmögés… Arról van szó például, hogy a nők képesek (sőt, nem képesek nem…) még a leg-leg-legintimebb pillanatban is a fő témán kívül egyebekre is gondolni… nem ragoznám ezt itt tovább… 

Férfiak számára, akik abban a hiszemben élnek, hogy milyen jól elnavigálnak, és megtarthatják maguknak kisebb-nagyobb titkaikat, rossz hírem van: nyitott könyvek vagytok, csak nem kötik ezt az orrotokra. Ha nem vagytok nagyon szemetek, konkréten saját magatokra nézve esetleg soha nem fogjátok ezt megtudni, de vannak helyzetek, amikor kinyílik a zsák… akkor egy tanács: fedezéket keresni, sutty a sivatagba… 3-6 évre, és ne is gyertek vissza, mert nehéz lesz úgy, hogy tudjátok, hogy tudják… ja… 

A segítő szakmákban, mint pszichológus, pszichiáter, coach, stb. elég nagy előnyben vannak. Az input csatornáik szenzációsak. Persze, azután hogy mit tudnak vele csinálni, az egy másik mese. Mivel azt szokták meg, hogy megtartják maguknak, nehéz abből kitörni. Ha egy férfinak sikerül az input csatornáit megtisztítani, komoly esélyei lehetnek… de ez egy nagy munka… elvégzése nélkül az egész nevetséges lesz… hoppá… 

A kedvenc metafórám az input csatornák és a jel-szintek megkülönböztetésére az a kép, amit ehhez a blog-bejegyzéshez mellékeltem (a cikk: http://www.geekinheels.com/2011/04/06/how-men-and-women-see-colors.html ). Az átlagos férfi 7 színt tud megkülönbztetni eszerint az ábra szerint, egy átlag nő 29-et. Yeah…

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Ha egy vállalat organigramjára, szervezeti ábrájára gondolunk, hajlamosak vagyunk egy “fá”-t elképzelni és rendszerint azon kezdünk el “csak” gondolkozni, hogy hány fő ága (igazgatósága), fősztálya, osztálya legyen az illető társaságnak, vagy ha valami nem működik, hogyan alakítsuk át ezt a “fá”-t, hogy ezután működjön. 

Persze, jöttek a mátrix-típusú, kereszt-, projekt-típusú feladatok, azt is be kell valahogy illeszteni, meg ugye, manapság már a felhatalmazás (empowerment) is “fontos”, a empowerment-biblia (The starfish and the spider) szerint nemcsak CEO nem kell, de még brick and mortar központ se az igazi felhatalmazott (empowered) hatékonysághoz. Hogy jelenjenek meg ezek az organigramban? 

Peter Drucker gondolatainak n+1-ik újrahasznosításába, egy 365-napi jó tanácsra szétvagdalt management-okosság enciklopédiába nézek bele időnként, belemenve a játékba, szigorúan az adott napi szentenciát elolvasva (jó, ide-oda azért lapozok közben egy kicsit). 

Olyan szép és olyan egyszerű, ezeken a gondolatokon van mit újrahasznosítani… 

A november 16-ához “kivágott” szentencia a “megfelelő szervezet”-ről szól… csak így egyszerűen: “megfelelő”… 

“Egy szervezetben csak a fejetlenség, a surlódás és a rossz teljesítmény alakul ki magától…” – ez a felütés, az alcím, már étvágygerjesztő… 

“… a modern vállalkozásnak szüksége van szervezetre. (Tévedtek azonban a management úttörői egy évszázaddal ezelőtt), amikor azt feltételezték, létezik – léteznie kellene – egyetlen megfelelő szervezeti formának (erre azután el is készítették a blueprint-et, a “kaptafát”… - SZM). A megfelelő szervezeti forma kersése helyett a menedzsmentnek azt kell megtanulnia (!!!), hogy a feladathoz illő szervezeti format keresse, a meglévőt fejlessze és tesztelje (!!!)..” – folytatja… 

Most jön a legszebb rész: “A szervezetnek vannak általános alapelvei:

• Az egyik a szervezeti átláthatóság. Az embereknek ismerniük és érteniük kell a szervezeti struktúrát, amelyben dolgoznak (most komolyan, Kolumbusz tojása… - SZM).
• A szervezeten belül valakinek hatáskörrel kell rendelkeznie ahhoz, hogy egy adott területen meghozza a végső döntést.
• A hatáskör és a felelősségi kör arányba állítása (!!!!) is fontos alapelv, ahogy az is, miszerint
• a szervezeten belül mindenkinek csak egy “gazdája” lehet (ld. még mátrix-szervezet!!! N- SZM).” 

“Ezek az alapelvek nem sokban különböznek attól, amelyek az építész munkáját megkötik. Az alapelvek nem határozzák meg, milyen épületet tervezzen. A határokat jelölik ki. Majdnem ugyanezt teszik a szervezeti struktúrák alapelvei is.” 

A házi feladatot is Drucker fogalmazza meg: “Vizsgáljuk meg szervezetünket! Átlátható? Egyértelmű, kinek van döntési hatásköre?! A hatáskör és a felelősség arányban áll egymással?! Minden személynek csak egy gazdája van?” (És mindenki tudja, ki az? – SZM)

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

“Azért vagyok felelős, amit én mondok és nem azért, amit Te megértesz belőle…”. Tényleg? És érted ennek a következményeit is? 

Olvasom a Pinterest-en (most regisztráltam ezen a nekem új social network-ön, azt hiszem a LinkedIn-en találtam egy nagyon érdekes Baracskai Zoltán bejegyzést, gondoltam, ha ilyenek vannak ott, akkor én is… korábban valamelyik amerikai Twitteres ismerős a Facebookon behívott, de az nem volt elég vonzó…) az egyik bejegyzésben, hogy (a Pineterest szintén több-nyelvű, valószínüleg a Twitteres regisztráció alapján kaptam angol nyelvű posztokat, mert a Twitterem főleg  angolul megy): 

“I’m only responsible for what I SAY not for WHAT YOU understand” (Csak azért vagyok felelős, amit én mondok és nem azért, ahogyan Te érted…) 

7 órája tette fel valaki, 783-an like-olták (eddig), 1066-an továbbküldték (“repinning”) és az iPhone-om képernyőjére ráférő négy (hölgy) commentelő a (hölgy) posztoló (vagy “pin”-elő gondolom) bejegyzésére a következő rövid sóhajokat írta (angolul az eredetiben): 

“Oh, mennyire jól mondod!”

“MIlyen igaz”

“Én is mondhattam volna!”

“PONTOSAN!” 

No, ez egy fontos pont. Ez legitim, ezt lehet gondolni, és látható, hogy a Pinterest  olvasók “vevők” erre a gondolatra (gyanítom, nemcsak ők…). 

Mi a probléma ezzel? Én megmondtam, a hiba a Te vevőkészülékedben!. Basta! Basta? (vége?) 

Attól függ… Mitől? Hogy akarok-e kapni más választ? Várok-e valami más reakciót? Vagy úgy csinálok, mint amikor a külföldivel beszélve, akinek a nyelvét nem beszélem, próbálom egyre hangosabban magyarázni az útirányt... Mintha a fülével lenne baj… 

Szóval, mondhatnék forrásokat, most a Thomas Gordon értő hallgatás/én-üzenet kombinációja jut eszembe, vagy az NLP egyik alapelve (tudjátok: neurolingusitic programming, az egy segítő megközelítés), ami ilyen esetben tovább tudna vinni, ha nem sikerült “haza vinnünk” a mondanivalónkat, pedig szükségünk lenne rá, hogy a másik megértse, mi az üzenetünk. 

Az, hogy, violinkulcs, megmondtam, Te vagy a  hülye (esetleg üvöltve elmondom még kétszer, valószínüleg nem fog a dolgon (megértésen) sokat segíteni. 

OK, a rövidebb az NLP-s, azt mondom: a kommunikáció lényege a válaszban van, amit a másik féltől kapsz (ezt olvasd el még kétszer legalább, ha először hallod, nekem is beletellett néhány napba, amíg az igazi mélységeit elkezdtem kapizsgálni…). 

Ha más választ akarsz kapni, minta mit kaptál (mert a másik nem értette meg, amit mondtál…), máshogyan kell mondanod, vagy akár lehet, hogy egy kicsit mást is. 

Egy “rendszer” vagytok/vagyunk. Ha A-ra nem a várt B válasz jön, addig, amíg A marad A, B is maradni fog B (A= amit Te mondtál, B=a válasz/reakció, amiből kiderült, hogy nem értették meg, amit mondtál…). 

Hogy B megváltozzon (na, na, mi következik??), hát igen, meg kell változtatni A-t... És addig kell próbálkozni, amíg B nem kezd ahhoz közelíteni, amit szeretnél… 

Bonyolult? Nem Neked mondom, Te okos vagy, mint a nap… csak azoknak a Pintereseknek… 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Halloween éjszakája utáni napon néztem meg otthon a Margin call (Krízispont) című amerikai independent (értsd: alacsony budget-jű, off-Hollywood) “művész” filmet. Hát, ami ritkán fordul elő, együltömben (jó kicsit szobabicikliztem azért közben…) néztem végig (nemcsak könyveket nem szoktam végigolvasni, filmet is szökőévben nézek végig egyben, nem ajánlom, mint gyakorlatot…). 

Az HBO-n vagy melyik csatornán volt ilyen “igazi” Halloween film-éjszaka előző este, az marhára nem érdekelt, még negyedig sem, de ez Istók uccse, jobb lehetett borzongásnak, mint azok a filmek... Nem mondom el az első jelenetet, nézd meg… (semmi vér, semmi halál, zakók, irodák, kosztümök, csendes beszéd… de ami ebbe belefér, az belefért…). Aznap akartam róla írni, legalább a Facebookra, de azután meggondoltam magam, nagyon rétegfilm ez, gondoltam, hagyjuk. 

A 2008-as amerikai pénzügyi válságban mindegyik nagy ún. befektetési bank bajba került (és bajba sodorta  a világot), volt amelyik megúszta, volt amelyik nem. Jellemző, hogy a “befektetői bank” státus, ami a normál bank-felügyelet határán kívül esett (guys, hát ez volt a lényeg…) az megszűnt, a maradék pár ilyen bekullogott a “normál”, bankfelügyelet által felügyelt bank-státuszba… 

A film egy éjszaka történéseit mutatja. Nem kulcs-történet egyik konkrét bank bukására sem, sok könyv született ezekről a bukásokról, ezekből gyúrtak a forgatókönyvírók egy fiktív bankot és játszották le a történetet a színészek (köztük – alacsony budget ide vagy oda – Kevin Spacey, Paul Bettany, Jeremy Irons, Demi Moore, Stanley Tucci, nem rossz kis névsor, gondolom, szeretnek néha “szerelemből” is játszani kisebb gázsiért…). 

A történet fonala ott kezdődik igazán, ahol kiderül a létra legalján lévő okos gyereknek (quant-oknak hívják a befektetési bankok, brókerek hátterében dolgozó 220-as IQ-jú Harward-on, vagy valamelyik Ivy League egyetemen végzett PhD-seket, mindegy milyen, csak mély matematikát oktató szakot kell ehhez elvégezni, fizikusok, matematikusok előnyben…), hogy praktikusan csődbe ment a cég, csak még nem derült ki, mert az utolsó két hétben (véletlenül, szerencsésen) a “jó oldalon maradtak”… 

A felette lévő csoportvezetőt, aki a vizsgálatot elkezdte, és aki még értette, mi van a képernyőn, épp aznap rúgták ki, így eggyel feljebb kell menniük a hírrel (az éjszakai lecsendesítő, közös zenés whiskyzésből (à la Ally McBeal, vagy The Newsroom) kell visszahívni a következő szintű főnököt). Ő azután visszahívja az irodába az este 11 felé autóján hazafelé tartó következő szintű főnököt. Még két szint jön (és egy másik ágon is egy, ez a Demi Moore ág), a második már a CEO (Jeremy Irons) és az igazgató tanács, akik mind megjelennek azon a bizonyos éjszakának a hajnalán… 

Rétegfilm, de nem kell a szakmai részleteket érteni… ez a vicc, hogy az első két szint után már egyik főnök sem érti már, mi van a képernyőn, bemondásra kell elhinni, amit a fiatalember (aki, kiderül, hogy még spektakulárisabb legyen, rakétamérnök…) mond, illetve következtet az adatokból (az szép, amikor a CEO egyenesen, átugorva a közbeni szinteket, közvetlenül őt kéri, hogy magyarázza el a helyzetet…”csak mintha egy gyereknek magyarázná, érti?”). A mellékágon van még egy olyan főnöki csapat, akiknek esélyük van az ellenőrzésre, csak idejük nincs, mert a döntést ott éjszaka meg kell hozni. Irtózatos feszültség, remek színészi játék, ha rámész a Margin call-ra, a filmnek egy csomó nominációja, (díjra) nevezése és effektív díja van, főleg a forgatókönyvért, tényleg meg van csinálva rendesen… 

Azért döntöttem úgy, hogy (a) itt mégis megemlítem, hátha valaki megnézi és még tetszhet is neki, és hogy (b) ide a blogba és nemcsak egy rövidet a Facebookra a plakáttal, mert 2 nagyon fontos elem miatt ez egy kulcs-film. 

Előszöris, jól mutatja egy multi, egy bank működésének nagyon feszes hierarchiáját, a főnökök seregét, mi hajtja, mi működteti, hogyan élik meg egy krízis-helyzetben ezt a benne lévők (vannak ilyen kisebb monológok, jól elhelyezve a filmben itt-ott). Milyen erkölcsi, emberi dilemmákkal találkozhatnak a főnökök, és milyen megoldási alternatíváik vannak A film többet is felvonultat. Minek alapján, hogyan hoznak döntéseket, ezekre mind-mind itt-ott, egy pici fényt vet a film (amennyi egy 90 perces filmbe beleférhet, annyi belefér). 

Másodszor megmutatja azt a hihetetlen egyedi és korábban soha nem ismert helyzetet, amely szerintem nemcsak a bankokban lesz így, hanem egész világunkban…  ha már nem most így van. Azt, hogy ahogy gyorsultak fel a dolgok, ahogy egyre több mindent kellett feldolgozni az egyre finomodó, bonyolultabbá váló számítógépes rendszereknek, lássuk be, egyre vékonyabb az a réteg, aki valóban tudja értelmezni, szó szerint alaposan, mindenre kiterjedően megérteni, “mi van a képernyőn”, melyek azok az alapok, az adatok és azok különböző szempontú aggregátumai, elemzései (és hogy ezek milyen szempotúak legyenek…), amelyekre alapozva a legmagasabb szintű döntéseket meg kell hozni. 

Ne legyen félreértés, nem azt mondom, hogy nincs szükség a főnökökre, bár ma már vannak olyan iparágak, ahol szélsőséges esetben nincs főnök, minden döntést a közösség hoz meg (ezekről szólnak cikkek, könyvek, mindjárt egy híres a The starfish and the spider, de erről már írtam korábban). 

Ez széles körben pont annyira kivihetetlen, mint a politikai életben a (valóban) közvetlen demokrácia (ne gyertek Svájccal, csak majd akkor, ha valahol egyszer sikerül lemásolni sikeresen a rendszerüket… nem hiszek benne, hogy sikerülhet, túl sok specialitás van abban…). 

A filmből is kiderül, hogy aki érti az alapokat, amikor a döntésre kerül sor, már kevés, mert ahhoz szükség van a nagyobb, szélesebb látókörre, a sales-tapasztalatra, a makro piaci tapasztalatokra. Mondjuk az is kiderül a filmből implicite (mert szó nem esik róla), hogy egy-két közbülső vezetői szint, mintha felesleges lenne, de ezt azért így kívülről merész lenne biztosra állítani, mindenesetre, ha én ma bankigazgató lennék, a film megnézése után megvizsgálnám a hierarchiát alattam… 

Amire igazán fel akarom hívni a figyelmet, más (persze, ez sem egy haszontalan leágazás). Amit mondani akarok az az, hogy olyan bonyolultságú rendszereket hoztunk létre és alapszik rajtuk gyakorlatilag az egész társadalmunk, ahol a két végén már nem lehet (talán már elvileg se) olyan, aki tudja, érti, átlátja a másik dolgát, munkáját, feladatát, eredményességét. 

Az régebben is úgy volt, hogy aki “alul” volt, az eddig se tudta megítélni a nagyfőnök munkáját. Éppen ezért általában nem is értékelte igazán és csöndben, vagy hangosabban, kisebb, vagy nagyobb körben állította, hogy “azok fent…azok… azok tulajdonképpen csak felveszik a nagy dohányt/zsozsót, de nem is értenek hozzá, nem is dolgoznak igazán, csak megjátszák a nagyfiút…”. 

Igenám, de nem is olyan régen volt, amikor egy bank vezérigazgatója még kezdhette a karrierjét a pénztárablaknál (a “guichet”-nél)… de ha nem is ott kezdte, ha akarta, átláthatta az egész bank működését és ha kellett, akár alacsonyabb szintre is “be tudott ülni”, nem volt áthidalhatatlan az ő lehetséges tudása, átlátó képessége és a szervezet működésének bármely szintjének működési bonyolultsága  között. 

Ez szűnt meg. Ma is lehetséges, hogy egy quant-ból bankigazgató legyen, de ez extrémen ritka. Többek között azért, mert a sikeres fizikusi PhD elvégzéséhez egészen más képességek, tulajdonságok kellenek, mint egy nagy szervezet elvezetéséhez. 

Ha bizalom van, ha kooperatív légkör van, ha nem húzódik túlságosan szét ez az olló, ha nem túlságosan sok lépcső van azon a vezetői létrán, ha mindenki úgy tudja csinálni a dolgát, úgy tudja működtetni optimálisan a saját képességeit, hogy az egészből szinergikusan pozitív hatás (az egész több lesz, mint a részek összege) keletkezik, akkor az ideális működésnél vagyunk. Talán ez még ritka… és ez egy understatement… 

A 2008-as válság egyik tanulsága ennek a filmnek a kapcsán az, hogy amikor elszakadnak egymástól a szintek, amikor Bábel tornyává válik a szervezet, ahol nem azonos nyelvet beszélnek a különböző  szinteken, ahol a vezető gyakorlatilag azt se érti igazán és csak bemondásra kell, hogy elfogadja, hogy csődközelbe ért a cég, mert itt, ekkor találkozik először a rakéta-mérnökkel, akinek a nevét nem is képes megjegyezni… nos, akkor baj van, lesz… 

És ez gyorsuló mértékben egyre inkább nemcsak a bankoknál lesz így… ha valamikor szükség volt/van a koordinált, jól felépített, karbantartott, állandóan nyitva tartott csatornákon világosan, kendőzetlenül kommunikáló szervezetekre, az most van és holnap reggel lesz… már ma késő erre gondolni, elszabadul a világ és futhatunk utána… és senki nem fogja tudni megmondani a varázsigét, amivel leállítható a seprű… 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Ha igaza van ennek a forrásomnak, az unalom tök nem az, amit eddig gondoltam róla. Unatkozunk, amikor a potenciálunk nincs kihasználva, vagy a világhoz való kapcsolódásunk meghiúsul… 

Az unalom hatásának vizsgálatára megterveztek egy  kísérletet: a Waterloo-i Egyetemen végeztek el egy írtó unalmas filmet vetítettek alanyoknak – két férfit filmeztek le, miközben mosott ruhát teregettek (:-). A film nézőinek mérték a filmnézés közben a vérnyomását és a kortizol szintjét (ez utóbbit a vese fölötti mirigy termeli. A jelentősége ennek az volt, hogy ezekkel már korábban jól mérhetőnek találták a (di-)stress szintjét. Azt találták,  hogy az unatkozás közben (itt a teregető férfiak látványának unalmat generáló hatására) egyértelműen, szignifikánsan nő az említett jellemzők szintje. Tehát az unatkozás és a (di-)stress-es állapot hasonló élettani jelenségeket produkál, szóval leegyszerüsítve mondhatjuk, hogy az unatkozás a (di-)stressz egy fajtája. 

Ez nemcsak a mellékelt cikk szerzőjét lepte meg http://www.nationalpost.com/m/wp/news/blog.html?b=news.nationalpost.com/2012/11/03/understanding-the-boregasm-boredom-is-actually-a-state-of-stress-researchers-say . 

Mark Fenske (associate pszichológia-professzor a kanadai Guelph-i Egyetemen) azt mondja, hogy: “az unalom nagyon komoly problémákkal együtt jelentkezik: depresszió, munkahatékonyság”. 

“Minden eddigi definíció – folytatta M. Fenske – az érzéseket próbálta meghatározni az unatkozás fogalmi definiálásakor, és nem foglalkozott a mögöttes mentális folyamatokkal. Az unalom tulajdonképpen a fedőneve annak, hogy valamilyen számunkra kívánatos és kielégítő tevékenységet akarunk folytatni, de erre valamilyen okból képtelenek vagyunk… valami megakadályoz minket, hogy a figyelmünket teljes mértékben erre fordítsuk.” 

A szokásos sztereotípia, amikor azt mondjuk annak, aki unatkozik, vagy unatkozni látszik (utóbbira mindennapi példa amikor az anya mondja ezt a kamasz gyerekének), hogy “Unatkozol, mert nincs mit csinálnod… Csak a buta emberek  unatkoznak”, aminek az üzenete az, hogy az unatkozás egy morális hiba/defekt.   

John Eastwood, egy másik pszichológia professzor a York Egyetemen egy másik modellről azt mondja, hogy “az unatkozást az okozhatja, hogy képtelenek vagyunk azonosítani, vagy megnevezni az érzést, ami elönt bennünket és hogy ezt az érzést képesek legyünk felhasználni az előttünk álló döntés  és/vagy követendő viselkedés meghatározásához.” 

“Emberek krónikus unalomról szoktak beszámolni valamilyen trauma átélése után. Amikor az ember túláradóan intenzív érzelmekkel találkozik, akkor a lehetséges válaszok erre, vagy megpróbálja eltörölni, vagy “elzsibbasztani” ennek az érzésnek az átélését. (Miért gondolom azt, hogy ez általában férfiak esetében valószínűsíthetőbb?? - SZM) Amikor “lezárnak” érzelmi szempontból, nem férnek hozzá a kívánságaikat és szükségleteiket szabályozó képességükhöz.” 

Egy másik elmélet/modell inkább egzisztenciális oldalról közelít: “Amikor az embereknek nincs megfogalmazott élet-célja, vagy olyan élet-célja van, amelyet nem képesek elérni, ez céltalanságot, unalom érzését generálhatja.” Az említett John Eastwood megpróbált öszefüggést keresni – nyilván kikérdezésen alapuló - - kísérleti úton az unalom szintje és valamilyen formában megfogalmazott élet-célok, vagy azok hiánya között. Más, hasonló célú kutatások eredményével összhangban azt találta, hogy azok, akik feladták az élet-céljukat, nagyobb valószínűséggel váltak krónikus unalom áldozatává. Jó tanács: ez olyan, mint a futóhomok, ha unatkozol, ne csapkodj magad körül, inkább használd fel arra ezt a felfedezést, hogy ez egy jelzés arra, hogy valamit változtatnod kell.” 

Nem azt kérdezzük általában: “Miért unatkozol?”, a nyomasztó kérdés inkább így tevődik fel: “Hogyan kerülhetem el azt, hogy unatkozzam?” Ha egy beszédet hallgatsz, vagy egy megbeszélésen ülsz, fészkelődj, vagy firkálj. 

M. Fenske mondja: “Tanár vagyok, professzor, amikor valamilyen kutatási módszerről kezdek beszélni – ami szerintem is elég száraz tananyag -, mindenki nyúl a ceruzájához, rázogatni kezdik a térdüket a hallgatók. Nem tudnak nyugodtan ülni. Eleinte ez zavart. De rájöttem, hogy a fészkelődés és a firkálás azt szolgája, hogy élénkítsük a jelenlétünket, segítsen fenntartani a figyelmünket és rá tudjunk kapcsolódni az anyagra.” 

Kimutatták, hogy osztálytermi helyzetben, azok, akiknek adtak lehetőséget, játékot esetleg a (kreatív) fészkelődésre, hatékonyabban, gyorsabban tanultak, mint akiknek csöndben kellett ülni. Enyhe figyelemelterelés, például halk háttér-zaj megelőzheti az unalom kialakulását abban az esetben, ha a feladat nem jelent túl nagy kihívást. 

Persze, mondja Eastwood professzor, a mai világban nehezebb unatkozni, figyelembe véve a minket körülvevő csodálatos szórakozási lehetőségeket és technológiát. Ezt ő “agresszív szórakozás/szórakoztatásnak” nevezi. Amikor vársz valamire a sorban, bankban, akárhol, ez jó alkalom, hogy a “Mérges madár” (Angry bird) nevű számítógépes játékkal játsz közben (vagy – teszem hozzá én -, megnézzük az e-mailjeinket, elolvasunk egy-két cikket és ha megtetszik valami, egy kis megjegyzéssel, comment-tel – mondjuk a Scoop.it közbeiktatásával – elküldjük Twitterre, LinkedIn-re és a Facebookra – blogot még nem írok az iPhone-omon, de nem azért, mert nem lehet, inkább “csak”…). 

Crazy… 

Azám, mondja Fenske professzor, de ha folyamatosan megelőzzük/megfékezzük az unatkozást “dolgokkal”, ez fékezheti a kreativitást is.  “Nem engedélyezünk magunknak megszakítatlan, szabad asszociációval töltött gondolkodást. Ez a fajta szabad asszociációs gondolkodás szorosan kapcsolódik a kreativitáshoz és a (speciális) belátáshoz a minket körülvevő világ mélyebb összefüggéseibe. Ha folyamatosan elfoglalod magad, soha nem fogod megélni ezeket a gondolkodási periódusokat, ezeket a potenciálisan nagy ötleteket szülő pillanatokat.” 

Ehelyett az állandó zizegés helyett időnként merj szembenézni az unalommal. Maradj csendben. Hagyd a gondolataidat szabadon száguldozni. 

A túlzásba vitt, állandó stimuláció állandósítja az unatkozást. Az unatkozás jeleit tekintsd intésnek: “Valami olyasmi miatt aggódom, ami zavar? Elbátortalanodtam, hogy/mert nem tudom követni valamelyik célomat?”. Tekintsd az unatkozás jeleit egy lehetőségnek arra, hogy változtass. 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Megfigyeltétek már, hogy ha egy ismeretlen szónak megnézed, megismered a jelentését, utána egyszercsak, egyre többször, elkezdesz találkozni vele? Valószínű, hogy előtte is találkoztál vele, csak átugrottál rajta a szövegben, mert nem tudtad mit jelent… (én mostanában például a “serendipidity”-vel voltam így, többször is megnéztem, amíg lassan kezdem megjegyezni, olyasmit jelent, hogy “véletlen felfedezésekre való képesség”…). 

Régen ott van az egyik polcunkon Jerzy Grotowsky tanulmányait (1965-1969 közötti szövegeket) összefogó kis kötet, nem tudom, pontosan mikor vettem, a fordítás és kiadás 1999-es (ez egyébként halálának éve is…). Szóval a szövegek több, mint 45 évesek és a könyv is több, mint 10 éves. És… beléptek az életembe ma este… 

Tudomásom szerint a lengyel Grotowski és az orosz Sztanyiszlavszkij voltak azok a színházi gyakorlati szakemberek és teoretikusok egyszemélyben, akik talán a legnagyobb hatással voltak a világ nyugati féltekéjének a színházi kultúrájára a XX. században. Talán még Peter Brook, de ő inkább gyakorlati munkásságával, míg az említett két szakember teoretikusok is voltak a javából… 

Grotowski nevével a “kegyetlen”, vagy “szegény” színház fogalma forrott össze és most az első szöveget olvastam el ebből a könyvből, aminek a címe éppen erre utal: “A szegény színház…”. 

Na, ezzel a könyvvel és a “kegyetlen/szegény” színház fogalmával pont úgy voltam, mint például ezzel a szóval, ezzel a “serendepidity”-vel. Hallottam, hogy van ilyen, de azt se tudtam, eszik vagy isszák. Még hogy “kegyetlen”, arról lehetett valami ködös elképzelésem (csak úgy passzív fantáziában), de a “szegény” színházról?! Semmi… A könyvet azt hiszem néhányszor levettem már a polcról, belelapozgattam, de a könyv “hallgatott”, nem mondott nekem semmit, visszatettem… 

Most elkezdtem beleolvasni és íme, ideidézve egy idézet-töredék ebből az első “szövegből”, és szép lassan kiderül, hogy kerül ez ide, a megoldásközpontú brief coachinggal összefüggésben:

“…E módszer lényege, hogy nem akarja a a színészt meghatározott jártasság kialakítására nevelni, sem pedig arra, hogy kifejezési eszközeinek úgynevezett “kelléktárát” kiépítse. Nem deduktív út ez, amely a megtanult hozzáértést összegezné… Ebben a színházban a színészképzés módszere nem arra irányul, hogy a színész megtanuljon valamit, hanem azoknak az akadályoknak  az eltávolítására, amelyeket a lelki folyamatok során a saját szervezete támaszthat. 

A színész szervezetének a belső folyamat érdekében meg kell szabadulnia mindenféle ellenállástól… Ebben az értelemben via negative ez: nem a hozzáértés összegzése, hanem az akadályok eltávolítása… Ebben a színházban a legtöbb színész az önhelyesbítés szakaszában van, útban afelé, hogy e folyamat lehetővé váljék szára…” 

Hoppá… ez nagyon megszólított… ez ugyanarról beszél, ami most igazán foglalkoztat… Nem tudok szabadulni a gondolattól, hogy itt tulajdonképpen egy megoldásközpontú folyamatról van szó, amelyben az “ügyfél” a színész, és a “coach” a rendező, Grotowski, aki segít a színésznek megszabadulni/elengedni a “szűrőit”, a belső akadályokat, amelyek megakadályozzák, hogy a tartalom surlódásmentes interpretátora/megjelenítője lehessen, és eközben a rendező kizárólag a színész erőforrásaira támaszkodik a változás létrehozásában… ő csak jókor a jó kérdéseket teszi fel… 

Azóta, hogy évekkel ezelőtt utoljára kezembe került ez a könyv és néma maradt, elkezdtem coachinggal  foglalkozni és ezen belül is a hozzám legközelebb álló,  a legkevésbé instrumentalista, (ha egyáltalán) csak minimalista beavatkozást engedélyező módszer, a Steve de Shazer és Insoo Kim Berg féle megoldásközpontú megközelítésen alapuló brief coachinggal. Therese Steiner (egyik tanítványuk) azt mondja “Jetzt mal angenommen…” című könyvében, hogy

(a) ennek a módszernek a sikeres alkalmazásához a coach hozzáállásának  két alapelvnek biztosan meg kell felelni, mégpedig annak, hogy az ügyfél által kívánatosnak tartott változás elindulásának nem feltétlenül elengedhetetlen feltétele a probléma megértése (ebből egyébként következik, hogy  a “probléma-nyelv” és a “megoldás-nyelv” sem egyezik meg..), illetve annak, hogy az ügyfél szakértelmét a saját megoldását illetően az első pillanattól adottnak kell tekinteni, és

(b) ha ezekről az alapelvekről valaki nincs meggyőződve, akkor nem fogja tudni eredményesen alkalmazni a megoldásközpontú megközelítést, másrészről, nehéz lesz másik megközelítést alkalmazni, ha az ember egyszer meggyőződött arról, hogy  hamarabb lehet a változást kezdeményezni, ha a vágyott célra, illetve a problematikus viselkedéstől eltérő kivételekre koncentrálunk. 

Itt az ideje, hogy összekössem a két szálat, Grotowskit és a megoldásközpontúságot. A lényeg valahol a “saját anyagból dolgozásban” van - mindkét esetben. 

A megoldásközpontú megközelítés semmit nem visz be a folyamatba kívülről, mindent az ügyfél által felvetett gondolatok, sőt szavak, gondolatok irányítanak, a coach a keretekre, a folyamatra ügyel és – istenem, milyen egyszerűen hangzik! – jókor, jó kérdéseket tesz fel, amelyek az ügyfelet a változás kreatív előkészítő gondolkodásának “flow”-jában tartják… 

Persze, mint mindig, “az egyszerűség (a sallangmentesség) az a legnehezebb”, minél egyszerűbb valami, egy módszer, annál nehezebb, megfoghatatlanabb, sok tapasztalatot igénylő az alkalmazása (aminek a birtokában azután a “mesterek” nevezhetik könnyűnek,  “csoki-job”-nak a coach-“mesterséget”…), így van ez a megoldásközpontú brief-coachinggal is… 

Jellemző, hogy amikor  egy full egy-éves – amúgy kíváló, mély önismereti munkán, az elmélet és gyakorlat egészséges arányán, ezen belül inkább gyakorlat-súlypontú coach-képzés után megismerkedtem egy hosszabb tréning-folyamat első néhány napján a megoldásközpontú brief-coaching alap-megközelítésének elemeivel, hangosan is feltettem a kérdést: “Most komolyan, ez az egész?! Ezért tanultam eddig ennyit?!” 

És igen, azóta, néhány tucat  könyv áttanulmányozása és természetesen egyre több gyakorlati tapasztalat után egyre jobban tudom, hogy – hála istennek (szeretek tanulni… kis defekt, vannak ilyenek…) – ezt innentől nem is kell abbahagyni, mindig lehet  jobban csinálni és többet tudni róla… 

Grotowski színháza is megpróbál semmit sem bevinni a folyamatba kívülről. Ebben a már idézett első, alapozó szövegben megemlíti (majd egy-egy bekezdésben ki is fejti), mi mindent nyert azáltal, hogy minden “normál” alkotó elemét egy “normál” színháznak “elengedte”…: 

“…Mindenesetre azáltal, hogy az előadásról fokozatosan lebontottuk, amit le lehetett bontani, mintegy tapasztalatilag kimutattuk, hogy létezhet színház karakterizálás nélkül, autonóm jelmez és díszlet nélkül, elkülönített színpad nélkül, fényjáték, zenei aláfestés nélkül… De nem létezhet, ha nincs meg a színész-néző viszony, a színész és a néző kézzelfogható, közvetlen, “élő” érintkezése…”

Ez igaz a cochingra is, az egyetlen dolog, ami nélkül nem lehetséges coaching, az az emberi kapcsolat a coach és az ügyfél személyisége között. Emellett persze  nagyon fontos feltétele a megoldásközpontú (és mindegyik) coaching-folyamatnak, hogy a coach akkor működik jól, ha a változás beindulásával és a változási folyamat előrehaladásával arányosan a coach szerepe egyre csökken és a végére (amikor az ügyfél ezt jelzi) mintegy el is enyészik.

Zárásként erre az utolsó gondolatra (a coach időben “elenyésző” szerepe…) idézek Chris Iveson et alii/és társai könyvének (BRIEF Coacing) bevezetéséből: “…Ahogy egy ügyfél mondta a harmadik ülés végén, ‘Tudom, hogy már halott lennék, ha nem jöttem volna el Önhöz, de fontos, hogy megmondjam, hogy Ön semmilyen szerepet nem játszott az életemben.’ Ez megérintette a coach-ot és így felelt, ‘Köszönöm. És Ön sem játszott semmilyent az enyémben. De mindig emlékezni fogok Önre.’ ‘És én is mindig emlékezni fogok Önre’, válaszolta az ügyfél mosolyogva…’” 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com