Vezetői coaching

Egy gyöngyszem egy könyvből egy francia könyves tv-műsorból:

“Parlons tranquillement de la vie puisque nous n’y comprenons rien...” - Beszéljünk csendesen az életről, minthogy semmit sem értünk belőle...

Talán a csendesen van a hangsúly, a szinkron tudattal, hogy amit mondunk, talán úgy van, talán nem, “...minthogy semmit sem értünk belőle...”

Nem mondja azt, hogy kuss, pofa be, ne dumálj róla, “...minthogy semmit se értünk belőle.” De azt mondja, hogy csendesen beszéljünk róla, ha már... mert nem bírunk nem beszélni róla... 

Az egész élet is megfogalmazható lehetne ebben a feszítő paradoxonban, hogy folyamatosan gondolkoznunk, beszélnünk kell róla, mint hogy ha olyan nagyon tudnánk, miről beszélünk, miközben “...semmit se értünk belőle...”. És mindenki mindig az életről beszél/gondolkodik, nincs privilégium, van amit kinyomtatnak (így vagy úgy, materializálva, vagy pl. itt digitálisan...), és egy ideig megmarad (lehet, csak a könyvespolcokon, vagy a végtelen szerver-felhőkben...), de amit nem nyomtatnak ki, ami csak egy beszélgetés, egy röpke gondolat, ami hangos szavakká nem is formálódik, az mind-mind az életről szól (ha ez egy ordas nagy tautológia is...:-)))... 

...az alázat a fontos itt, hogy persze, nem tehetünk mást, ez a sorsunk, ez az emberi sors, hogy arról tesszük ezt (miközben szorgosan éljük persze...), amiből igazán semmit se értünk... de jó azt hinni, hogy értünk néha itt-ott mégis-mégis valami csöppet belőle... de izgalmas lehet közben ezt is tudni, hogy “...semmit se értünk belőle...”. Talán mert paradox módon ez a legtöbb, amit érthetünk belőle...

Egy új könyv címének margójára (címe: “A Camino maga az élet”) írtam tegnap egy commentben a Linkedinen hirtelen felindulásból egy cím-verziót (azután gyorsan kitöröltem, ne vicceljünk, facsarjunk ki egy címet a post alatt, ami reklámozza az új könyvet, de ide ide passzol valahogyan...):

“Az élet maga a Camino...”

Szóval “beszéljünk csendesen az életről, minthogy semmit se értünk belőle...”...:-)))

Mérhető a coaching? Igen. Pontosan? Az attól függ... Mitől? Sok mindentől (pl. mit nevezünk "mérésnek", mit nevezünk "pontosnak"...), de alapvetően 2 dologtól: (a) aki a coachingot kapja, milyen hatással van a környezetére, a szervezetre, az „akció-/hatás-rádiusz” és (b) mennyi ideje, energiája, pénze van a megbízónak, hogy utánamenjen. 

Erről annyit írtam már, hogy csuda, de soha nem elég, mindig (mondjuk évente?) felmerül újra és újra, és mindig érdemes megvizsgálni a kérdést. Egyre kristálytisztábban leülepedett bennem az egész, egyre rövidebben össze tudom foglalni, pl. most (és még ez se igazán rövid)...:-))) 

Egy Kirckpatrick nevű valaki alkotott valamikor egy framework-öt a tréningek hasznosságának mérésére, ma se tudunk jobbat alkalmazni, tudomásom szerint a coachingra se, nézzük a 4-szintű (egy Philips nevű csapatával kiegészítette egy 5. szinttel, azt se hagyjuk ki...) mérési hierarchiát: 

1. Szint: mit érez, gondol a coachee, az ügyfél, mennyire volt neki hasznos. Nos, ez a szint, mint mérési proxy (helyettesítő...) abszolút szubjektív, mégis coachingnál talán egy kicsit racionálisabb lehet, mint a tréningnél. Aki ezt olvasod, biztosan voltál már tréningen, amikor amikor már szedelőzködsz, az orrod alá dugnak egy pl. 5 pontból álló kérdőívet, amin be kell jelölnöd az elégedettséged szintjét ebben az esetben 5-szempontra szétbontva. Nos, kedves olvasó, aki idevetődtél, emlékezz vissza, mennyire voltál a kitöltésben összefogott, fókuszált, meggondolt, mennyire játszott bele abba, amit behúztál az előadó személyisége, esetleg hogy éppen jót nevettetek valamin (abszolút pozitív, előre vivő módon, persze...), meg az, hogy most miért írjál valami difamálót, behúztad mindegyiknél a legjobbat, az „és ha van még valami” rovatba nem írtál semmit. A coaching azért más, általában több alkalom, intimebb, de itt is belejátszhat a véleménybe a szubjektív, a racionális értékeléstől egy másik életben teljesen különválasztható benyomásod, meg hogy ha legalább kétszer találkoztatok, akkor már valószínűsíthetően kialakulhatott valami alap szimpátia köztetek, miért akarnál rosszat neki, ő is csak ember, meg kell élnie valamiből (öltöző-szekrény effektus...). Ezt mindig meg lehet csinálni, lényegében semmibe se kerül, az értéke is körülbelül tükrözi ezt a helyzetet... Mérhető? Igen. Mivel? Hát legalább a résztvevő/ügyfél véleményével. Ezt kellett bizonyítani, lehet továbbmenni, nincs itt semmi látnivaló. Hogy ez nem objektív, meg hogy igazából a szó nemes, konkrétabb értelmében nem is „mérés”? Igaz. Viszont kivitelezhető mindig. Ennyi. Miért írtam erről ennyit? Mert ez a leggyakoribb szint, ameddig a „méréssel” el lehet jutni...

2. Szint: mit tanult, mit sajátított el az illető. Ez már valahogyan behoz egy neutrális, 3-ik fél szempontot, ami nem könnyű. Azt érdemes, meg lehet kérdezni az ügyféltől magától, hogy hogyan érezte magát, szerinte mennyire volt hatékony a coaching (ld. 1. szint), de azért az túl szubjektív. Le lehetne vizsgáztatni, de az meg milyen? Meg egyáltalán, a coaching soft skillek, mind például kommunikáció, asszertivitás, önbizalom, delegálás fejlesztésére szolgál, hogyan lehetne azt mérni, hogy ezekben fejlődést ért el? Felmondja a definíciókat? Ezt a szintet én ugranám és rögtön a harmadikra lépnék coaching esetében. 

3. Szint: használja-e a tanultakat, változott-e pozitívan a viselkedése. A külső, ellenőrizhető/megfigyelhető jegyekre érdemes koncentrálni, ezért ez eminensen neutrálisan & megközelítően objektív, 3-ik fél megfigyelés alapján értékelhető, „mérhető”. „Megközelítően”, mert a külső értékelők (munkatársak, peerek, vezetők, ügyfelek, üzleti partnerek, szóval személyi stakeholderek) is szubjektívek, persze. De ha több véleményt szintetizálunk, mondjuk a beavatkozás után néhány hónappal (meg közvetlenül előtte(!), hogy legyen bázis...), az eredmény kiegyensúlyozottabban lehet objektív, mint az 1. szint egyetlen szubjektív véleménye. Ez a szint igazából szintén könnyen megugorható/elérhető/megcsinálható, eredménye lényegesen közelebb lehet a „méréshez”, sőt a méréshez (idézőjel nélkül), de ne vesszük szem elől a tényt, hogy itt már a coaching finanszírozásán és a coaching alatti munkaidő kiesésénél több teher esik a megbízóra. Az előtte/utána felmérés megtervezésében lehet a coach szakértelmét igénybe venni, de magát a felmérést a megbízónak kell elvégeznie (alternatíva, hogy megbízza a coachot erre a projektre, behíva őt erre a feladatra a szervezetbe, megfelelő hozzáféréseket biztosítva, de ez nyilván egy külön fizetős projekt a coaching díjon felül). 

4. Szint: az üzleti hatáson keresztül kimutatni a coaching eredményességét. Ezt is meg lehet csinálni, de csak akkor érdemes egyáltalán elgondolkozni róla, ha a coaching-projekt nagyságrendje eléri a fókuszba állított üzleti KPI-okra való hatás nagyságrendjét. A szakirodalomban van nyoma néhány ilyen projektnek, amikor egy üzleti egység kellően nagy, kritikus nagyságú & szintű vezetői csapata kapott személyes (vagy még inkább kombinált team és személyes coachingot), amely csapatnak az üzleti egységre való ráhatási lehetősége (akció-rádiusza) már kritikus, kimutatható. Ez a mérési szint véleményem szerint már csak a megbízó controllingjának hatékony bevonásával képzelhető el (előtt, után kimutatások összehasonlítása, egyéb, időben szintén ható egyéb tényezők kiszűrése, ilyenek, nem piskóta, mondhatom...), tehát fokozott erőforrás (idő, energia, pénz) igénybevételével. Természetesen itt is a coach szakértelme használható, de a kívánt mérési objektivitás és neutralitás miatt ez már talán csak korlátozott mértékben javasolható (azaz itt a Megbízó aktív, dinamikus, abszolút nem elhanyagolható szerepvállalása alapfeltétel). Tehát: (a) kritikus ható „tömeget” mozgat-e meg a coaching projekt a vonatkozó üzleti egység vonatkozó KPI-ainak befolyásolása szempontjából és (b) megéri-e, érdemes-e, rentábilis-e befektetni a plusz erőforrásokat  a várható eredmény elérésének érdekében (analógia: a vállalati auditorok alapelve a hibakeresésénél: a befektetett energia nagyságrendje (audit munkaóra értéke) vagy az esetleges hiba profithoz való aránya hogyan viszonyul a „jó” esetben megtalálható hiba nagyságrendjéhez – ha kisebb/egyenlő, bele se kezdenek a konkrét rész-elemzésébe...) 

5. Szint: kimutatni a hatást pénzügyi terminusokban (ROI), mondjuk EBIT-re, vagy EBITDA-ra vonatkoztatva (végre... ROI!). Mondjuk itt már a a befektetett pénzügyi teljesítmény/költség is tricky lehet. Bele kell számolni, figyelembe kell venni a coaching projekt nyilvánvaló direkt költségei kívül a mérés költségeit (ráfordítás, elmaradt tevékenység ára, mindent...). Nyilván ez a szint csak a 4. szintre épülhet, amennyiben a KPI-ok között vannak pénzügyiek is, vagy az üzleti KPI-ok változásának „lefordítása” pénzügyi KPI-okra. Amit leírtam a 4. szinthez, ide fokozottan érvényes, nincs értelme ismételni. 

Szóval mérhető a coaching? Igen. Fontos, hogy mit értünk „mérés” alatt, amikor mérésről beszélünk? Paramount/alapvető.

Ne keresd a szótárban: parainesis = intő, buzdító beszéd (és nem is lesz hosszú...:-)))

Egy coaching csoportban felmerült - arra a postbeli kérdésre, hogy a csoport tagjai ajánljanak igazán jó coaching könyveket a post szerzőjének -, hogy a szépirodalom olvasása, pl, Dosztojevszkij regényei, milyen jól fejleszthetik a coach személyiségét. 

Erre írtam ezt a commentet és mivel olyan jó kis dióhéj elemzésnek érzem főleg karrierjük elején járó coachokk számára, hogy idekívánkozott, a blogomra, hogy visszakereshető legyen... és akkor az én válasz-commentem (ami ott egyébként semmilyen vizet nem kavart, talán majd most...:-))): 

„Talán nem is annyira az irodalmi műveltség, ami fontos itt, hanem az érzékenyítés, pl. az empátia, a fókuszálás, az értő figyelem és mindenek előtt az önismeret és (ön) reflelexió képességének inkább közvetett fejlesztése... És akkor már persze a filmek is, ugye...:-))) 

Miközben igaz, hogy univerzális recept nincs, mindenkinek érdemes keresnie, és valahogy összeraknia a saját személyiségéhez passzoló megközelítést/attitűdöt és ehhez a fikciós könyvek, filmek, vastagon hozzájárulhatnak. 

Mert hogy a coach és a többi segítő is nagyobbrészt egyszerűen a saját személyiségével lép bele a segítő kapcsolatba és bármennyire nem róla szól a mese, hanem az ügyfél/páciens az, aki végülis dolgozik magán, a személyiségek kölcsönhatását nem lehet kikapcsolni. A személyiség fejlesztése (Jungnak van egy szép szava erre: individuáció) ezért van olyan fontos, ha nem sokkal fontosabb, mint a különböző módszerek, megközelítések racionális megismerése. 

Sok coaching, egyéb segítő könyvet olvastam, sok módszerről van elképzelésem, ha egyet kéne mondanom, kettőt (illetve 4-et...) mondok...:-))) Thomas Gordon könyvei a pedagógusoknak, szülőknek és vezetőknek (van fordítás, a szerzővel keressétek). Ez 3. És van egy, amihez személyes közöm is van (full disclosure), egyik fordítója vagyok, Chris Iveson és társai írták (a londoni BRIEF cég alapítói), a címe Brief coaching. Az utóbbi nem egyszerűen egy módszertani könyv, igazi (coaching) léleknevelő hatása lehet - szerintem...” 

Az említett könyvekről:

Az egyik Thomas Gordon könyvről, a Vezetői hatékonyságról itt írtam korábban. A másik kettő ugyanazt a módszert dolgozza fel szülők, illetve tanárok számára (mindegyikből van magyar fordítás): 

https://vezetoi-coaching.blog.hu/2013/04/29/vezetoi_hatekonysag_trening_thomas_gordon_modszerenek_lenyege 

Kerestem a blogomon, amelyen már majdnem 500 bejegyzés van, és érdekes, hogy erről a könyvről csak az angol változatról, egy angol nyelvű bejegyzést találtam (közben, nyilván a lejövő rajongásom okán és indíttatásával lett egy magyar fordítás is...). Magáról Chris Iveson-ról sokszor megemlékeztem más postokban, különböző, de mindig nagyon pozitív (:-)))) konnotációval, de a könyvről magáról, amit nem is értek, magyar nyelvűt nem találtam... 

https://vezetoi-coaching.blog.hu/2013/04/22/about_a_coaching_book_which_fascinates

Milton H. Erickson nevét hasznos ismerni coachoknak is. Amit tanulnak, később használnak, annak alapjai valahol az ő munkásságán is nyugszanak. A világtörténelem talán leghatékonyabb hipnózissal is dolgozó terapeutája volt, akinek a munkássága sok későbbi megközelítés legendás figuráinak segített megszülni saját rendszerüket, módszerüket, megközelítésüket.

Azt biztosan tudom, hogy az NLP kifejezetten az ő gyakorlati munkájának a rendkívül aprólékosan precíz modellezéséből indult el (Richard Bandler és társa sok időt töltöttek el Erickson munka közbeni megfigyelésével), és azért kerül ide, ebbe az FB csoportba (oda készült, egy FB-postnak eredetileg tegnap...), mert az SF alapjainak lerakói számára sem volt ismeretlen Erickson tevékenysége.

Ezt – és azt a személyes tapasztalatomat, hogy az igazán működő dolgok konvergálnak - bizonyítandó, egy Erickson munkásságáról szóló egyik könyvből idefordítottam egy rövid részt.

„A pozitív hangsúlyozása.

A XIX. sz. végén a „tudattalan” fogalmának megjelenése két különböző irányban fejlődött. Sigmund Freud azt hangsúlyozta, hogy a tudattalan kellemetlen erőkből áll össze, amelyek fel akarnak törni a tudatunkba. Az ő terápiás módszere a tudatos, racionális érzékelésünkön kívüli erők és gondolatok iránti bizalmatlanságra épült.

A másik irány, amelyet főleg a hipnózist is felhasználó gyógyítók követtek, azt hangsúlyozta, hogy a tudattalan pozitív erő. A tudattalan az, amely úgy intézi, hogy a személy azt tegye, ami a legjobb neki. A hipnózist felhasználó orvosok ezért inkább azt ajánlották, hogy a tudattalant hagyni kell, hogy megnyilvánuljon az egyén életében.

Erickson erre az utóbbi nézetre hajlott, és mind hipnózissal végzett, mind a családterápiájában inkább a pozitív elemeket emelte ki egy ember viselkedésében. Ez részben azon a feltételezésén alapult, hogy az emberekben általában van egy természetes vágy a fejlődésre, részben pedig azon a tapasztalatán, hogy a páciens jobban együttműködik, ha a viselkedésének a pozitív elemeit hangsúlyozzák.

A pszichodinamikus interpretációt előnyben részesítő terapeutákkal szemben, akik a negatív érzésekre és az ellenséges viselkedésre koncentrálnak, Erickson pozitívan címkézi át azt, amit az emberek tesznek, hogy serkentse a változást. Nem minimalizálja a nehézségeket, de fog találni néhány olyan vonatkozást a nehézségekben, amelyek segíthetnek fejleszteni a személy, vagy a családja működését. Ahelyett, hogy azt feltételezné, hogy a tudatalattiban valami ellenséges van, amit ki kell onnan hozni, azt tételezi fel, hogy pozitív erők vannak ott, amelyeket fel kell szabadítani, hogy a személy tovább fejlődhessen.

Amikor párokkal, vagy családokkal dolgozik, nem foglalkozik azzal a szerencsétlen móddal, ahogyan egymással bánnak, inkább talál néhány olyan aspektust a kapcsolatukban, amelyek megőrzendőek és amelyeket erősíteni lehet. Ez a hangsúly a pozitív dolgokon úgy tűnik, hogy közvetlenül a hipnózissal végzett munkájának tapasztalatából származik.”

Az idézett munka: Jay Haley: Uncommon Therapy – The Psychiatric Techniques of Milton H. Erickson.

Minap hallgattam egy kiváló előadást a spiráldinamikáról (Szatmáriné dr. Balogh Mária, SZMT előadás-sorozat). Évek teltek már el, hogy elkezdtem hallani róla, tőle is hallottam előadást, egy nagyon laza kapcsolatban vagyok egy remek, svájci tanár emberrel, aki ezt ötvözi munkájában az SF-fel, szóval nem volt újdonság teljesen, de - ahogy ott is megemlítettem - megint realizálódott bennem, hogy mennyire nem lineáris, hanem inkább diszkrét ugrásokkal/lépcsőkkel tarkított a tudás akkumulál

Nincs itt hely/idő a spiráldinamika alapelveinek felrajzolására, úgyhogy most itt főleg azokra számítok, akik hallottak már róla. Egy-két szubjektív applikáció-féleséget említek meg, ami tegnap este óta jön felém érdekes felismerések formájában...

1. Drucker mondása (csak így  “Drucker”, Peter Drucker egy egészen kiváló, alap-tekintély a management irodalomban): “azt lehet menedzselni, amit mérni lehet”. Drucker (1909-2005) hosszú tartalmas életet élt, sok ma is érvényes gondolatot hagyott ránk írásaiban, de azért ebbe pl. én most belekötök... Ezzel sokáig küzdöttem, mert a coaching/tréning, tágabban fejlesztő irodalom tanulmányozása közben a szó eredeti jelentésében értett mérhetőség - itt nem részletezhető okokból - nem igazán kivitelezhető. Vagy egyáltalán nem mérhető (pl. olyan csekély az intervenció mértéke a rendszerhatásokhoz képest), vagy nem feltétlenül éri meg az árát a mérés (olyan széleskörű plusz - pusztán értékelő - tevékenységet kíván meg). 

Egy szónak is száz a vége, spiráldinamikai alapon csípőből megmagyarázható, mi a helyzet ezzel a kétségtelen (bár korlátos) igazsággal. Ez az igazság egyetlen érték/szinthez tartozik, a narancs-színű, szerintem (lehet, hogy ezt majd meg kell védenem...:-))) hajrá!) command & control világhoz, de ahhoz nagyon. Nem biztos, hogy ebben a narancs-színű szinten van a Kánaán, akkor sem, ha a mai világ vagy nem érte el ezt sem mindenütt, vagy ahol elérte, ott is retrográd/visszacsúszó tendenciák jelentek meg, különösen az autokratikus, sheer hatalmon alapuló piros szint irányába. 

2. Meditáció. Mindenre gyógyír, úgy adják el ma, és csak kézbe kell venni a spiráldinamika rasztert, és azon nyomban (vagy kicsit később) felfedezi az ember, hogy aha, a 3, ma legfrekventáltabb érték-mém szinten mást és mást jelent. Mást jelent az egyéni boldogulásra törő narancs színű főleg anyagi sikerre törekvő ember számára (van egy órám, gyorsan rendbehozom a pszichémet... hozod ám, tudod mit...), mást a közösségi harmóniát/szeretet előtérbe helyező zöld színű érték-mém világban és megint mást az egyéni szinten az összest előzőt integráló következő sárga flow-világban (ha belegondolok a piros hatalomra épülő individualista központú és a kék bürokratikus, egyént inkább elhalványító közösségi alapú rendszerekben a meditáció nem értelmezhető, nem ad hatalmat és kívül áll, kívülre visz a rendszerektől). 

3. Nézzük meg végül a spiráldinamika csípőből alkalmazását néhány nemzetállam esetében (spiráldinamikát professzionálisan ismerők, használók építő konstruktív kritikáját nem csak szívesen veszem, direkt szomjazom (a többi témában is, természetesen)...:-))). Leszögezem, kelleni fog ehhez, meg amúgy is fontos, hogy ezeket a szinteket nem úgy kell elképzelni, hogy egy egyén, egy csoport, egy szervezet, egy cég, egy nemzet, az emberiség egységesen, egy adott pillanatban egyetlen szinten van. Kétségtelen, hogy a szintek egymasra épülnek, váltakozva egyéni és egyént háttérbe szorító (közösségi) érték-mémek mátrixát reprezentálva, és a szintek egymásra épülése egy fejlődési folyamatot reprezentál. Ugyanakkor, kicsit hasonlóan, mint a Maslow szükséglet piramis szintjei is valamilyen arányban minden esetben jelen vannak, egy, vagy két domináló szint megjelenése mellett, vagy ahogy egy felnőtt emberben is megvan valami a gyerekből, kamaszból, vagy ahogy a csoport-fejlődés szintjei is össze tudnak csúszni, a spiráldinamika szintjei is egy profilt adnak ki az egységre/valamire, amire éppen alkalmazzuk. Az elért legmagasabb szintnél magasabb szint vagy nem, vagy csak elhanyagolható szinten jelenik meg, de a korábbi szintek akár markánsan is megjelenhetnek adott részekben, vagy helyzetekben.

Fontos az is, hogy egy spiráldinamikai szint-profil egy fotó, egy pillanatnyi álkapot, ami változhat. Változhat a domináns szint, a második dimináns szint, stb, (ahogy a szükségleteink is drasztikusan megváltoznak a piramison mérve, ha CEO-ból munkanélkülivé válunk mondjuk egy évre, vagy ahogy vannak életszakaszaink, amikor visszavedlünk teenagerré, és elsöprő szerelem vesz le a lábunkról 50 körül, kiváltjuk a motoros jogsit, és babos kendőt kötünk a nyakunkba a motoros bőrszerkó betetőzéseképp, vagy amikor aggastyán korunkra jobban hasonlítunk sok szempontból egy kis gyerekre, mint egy érett felnőttre, vagy amikor a már performing csapat egy új, markáns csapattag megjelenésével visszaesik a Sturm & Drang (storming...) korszakba...).

Az óceánon túl van egy nagy meghatározó ország, amely vastagon elérte a spiráldinamikai narancs-szintet, ácsingózgatott fölfelé is, komoly regulációkat vezetett be a levegő-/víztisztaság érdekében, ezzel a zöld-szintet gondolta megcélozni, a kapitalista világ, a Nyugat vezető hatalma, és egy fura manus megjelenése az élen, aki nyilván a mindezek ellenére lassan kialakuló, sok-vektorú káosz/válság által felszínre dobódott ellentmondásos közeget/hangulatot kihasználva egymaga ebben az amúgy bürokratikusan és önálló hatalmi ágakkal bőven felszerelt államrendszerben (viszonylag erős kék-szint) és önállóan működő államok federális rendszerében (sárga szint nyomai) akkora felfordulást okozott/okoz és ha ennyire nem találják az ellenszerét, még sokáig fog okozni, hogy az egész rendszer visszaeshet egy komolyan autokratikus, puszta központi hatalmon alapuló rendszerré. Ez a fura manus nyílt harcot folytat a fennálló, még működő, még önálló hatalmi ágak összműködésén alapuló kék-szintű rendszer elken, és a jury still out, hogy ki nyeri meg a csatákat, mert háború az, ami folyik. Tehát narancs elérve, erôs kék,zöld   sárga bekukkant, ez a kiinduló pont, most megy a piros felé, a kék (nyilvánosság ereje) ellen nyílt harc, zöld földbe taposása (egyezmények negligálása, környezetvédelmi restrikciók megszüntetése, a nyivánvaló globális tendenciák nyílt letagadása), sárga felejtős. Ugye, milyen érdekes lehet akár egy ilyen madár-távlatú spiráldinamikai elemzés skicc is?

Van egy klasszikus kultúrájú, régi hagyományú nagy európai nemzet, a francia, amiben sokkal bújtatottabban, patyomkin-falak mögött de ugyancsak egy piros-szint jellegű, erősen központosított hatalom körvonalazódik, eredeti szándék szerint legalábbis jelképesen a hatalmat a főhatalomra kezdték redukálni, ahol a “nép” és a köztársasági elnök közvetlen kapcsolatban van, a parlament, a felsőház, polgármesterek, a korábban a még mindig jelentős erőt képviselő szakszervezetek, tehát ez a hatalmk gépezet közvetítő szintjéhez tartozó intézményrendszer egyre inkább alárendelődött az Európában szokatlanul erős hatalommal rendelkező elnöki hatalomnak.

Azután jött 2018 novembere és a sárga mellényes “talpas” nép 6 hónapos hétvégi rumlija, ami arrafelé komoly szokott lenni. Meg is rettent a nagyfőnök és kormánya, meg a kifárasztó, megosztó hadműveletei részleges sikerrel is jártak. Egyszerre felértékelődött a közbenső rész-hatalmi szereplők szerepe. Felfedezték és elkezdték reflektorfénybe (pajzsként...) emelni a polgármestereket, tárgyalnak a kezesebb szakszervezetekkel, a jury is out itt is, hogy hogyan fog alakulni a helyzet, a nagyfőnök nem a feladós fajta...

Vagy Kína és a természetvédelem... ez az eset, ha jól érzékelem a legújabb tendenciákat, arra példa, hogy átugorhatóak szintek. A kínai modell különböző aspektusokból amúgyis komoly fejtörést jelenthet sok teoretikusnak, akik komolyan veszik a tényeket. De maradjunk esszéisztikusan a környezetvédelemnél. Az egyénre támaszkodó vállalkozó narancs-szint után következik a közösségi zöld-szint, ami az első lépcsője a környezetvédelmi kezdeményezéseknek (a környezetvédelem sok tekintetben ellentétben van a profit-érdekkel, ld. a profit-növelési célú gazdasági restrikció-lebontások közvetlen környezet-romboló hatását az Egyesült Államikban). 

A természetes fejlődés az (lenne), hogy a narancs-szintet meghaladó egyéni kezdeményezésekben megjelenik annak megértése, hogy még a hosszabb távú gazdasági siker is korlátozódhat, ha nem számolunk közösen a természeti egyensúly jelenlegi, exponenciális növekedésbe lépett szintű megbomlásának valamilyen kompenzálásával. Magyarul, az egyéni/csoport narancs-szintű siker-igényünk kielégítése is fokozottan függhet egy adott szint felett a  környezet-romlás mértékétől, azaz közös érdekünkké válik a környezetvédelem, ami önmagában egy zöld-szintű közösségi gondolat.

De, mint ez a különleges példa mutatja, egy hosszabb távra tervező, stabilabb berendezkedésű, autokratikus, piros-szintű, azaz nagyon erős központi hatalomra épülő, a saját hatalmát megerősítendően a kék-szintet/bürokráciát, konkrét működést alaposan kiépítő, a narancs-szint egyéni vállalkozási motivációját sajátosan, idioszinkretikusan (hatalmát bebiztosítottan nem zavaróan) kihasználó rendszer is eljuthat arra a felismerésre, hogy - megintcsak hatalmát hosszú távon megtartandó -, szüksége van a környezeti káros hatások hatékony korlátozására. Itt, ebben a rendszerben ez a zöld-szintű közösségi gondolat (a rendszer sajátosságából eredően az egyénség korlátozása a közösség érdekében mind kultúrálisan, mind tudatosan oktrojálva adott...) nem egy erős narancs-szintű gondolkodás túlcsordulásaként jelenik meg, hanem egy erős, alapvetően piros-szintű, sheer hatalmi alapon. 

És, talán paradox módon, az erős és hatékony/bejáratott központosítás következtében lépéseinek hatásossága, tartóssága & fennntarthatósága a környezetvédelem terén sokkal eredményesebb lehet összességében, mint az erős, demokratikus, nyugati narancs-szintű rendszerek eredményessége. A demokrácia lassabb és kevésbé hatékony, alas... ha véletlenül egy autokratikus rendszer jó célt tűz ki magának, azt könnyebben, gyorsabban tudja elérni, mint egy demokratikus rendszer... milyen kár, hogy az autokratikus rendszerek ritkán tűznek ki nagyobb közösségek, netán régiók számára is hasznos célokat... De a jó herceg legendája ma is hat...:-)))

(a kép erről a linkről/postról származik: http://www.integralintezet.hu/olvasoszoba/sikeres-vagy/)

A ‘vakfolt’/blindspot szót szokásosan kizárólag arra használjuk, hogy milyen káros tendenciákat/drive-okat nem lát az ember a saját működéséből, pedig bizony hasznos elemek is lehetnek ott... (...és ott van még a tartomány, ami senki számára nem látható, the ‘unknown’ territory...)

Amikor egy jó szakirodalmat olvasok, mindig van egy pont, amikor azt gondolom, hogy amit eddig gondoltam az egészről, ahogy működtem, az egy tévedés volt, úgy kell mindent csinálni, szinte szó szerint, ahogy ez az adott zseniális szerző leírja és punktum, itt lesz a Kánaán... azután rendszerint kijózanodom... és nekifogok egy másik könyvnek egy másik zseniális szerzőtől...

Talán azt mondod erre, ‘persze, az elején, ahogy az elsős medikák/medikusok állítólag (vagy ez csak egy vicc? mindegy, analógiának jó...) rendszeresen, mondjuk  hetente elkapják, észlelik magukon azon betegségek szimptómáit, amelyről éppen tanulnak...’ Lehet... Meg az is lehet, hogy a könyvek rám kissé túlzott hatással vannak, nálam ez nem múlt el... minden egyes alkalommal... OK, nyilván nem minden könyvvel/szerzővel van így, csak a legjobbakkal.., de annyi legjobb van...:-)))

Nem tudom, felfigyeltél-e ilyesmire, ez engem mindig nagyon izgatott, amikor  akármelyik jó szakirodalmat olvasom az emberi psziché többé-kevésbé tudományos igényű fejlesztésének területein, mint a management, leadership, coaching, team-coaching, tréning, szervezet-fejlesztés (amelyek személyes idioszinkretikus tapasztalataim alapján a legközelebb állnak hozzám), de akár a pszichológia, terápia, analízis, szinte bármi az emberi psziché/működés-fejlesztési diszciplinák területén...

Lásd még - tudom ez véleményes, mit tegyünk, ez az enyém -  a lényegében közvetlenül mérhetetlen rendszereket (mert egy végtelen komplex rendszerre vonatkoznak, annak a működését célozzák fejleszteni - és kérlek ne gyere a mérést majmoló felszínes, vagy végtelen bonyolult, prohibitíven drága/unpraktikus próbálkozások felemlegetésével...). 

Az emberek a saját működésüket viszonylag redukáltan érzékelik, nem feltétlenül egyidejüleg az összes aspektust, a teljes működési mátrixot. Sok minden, ami alapvetően kihat, befolyásolja a működésüket, számukra is (vagy főleg a számukra...) rejtve marad...

 És az eredményesebbek közülük (amúgy mindenki) hajlamosak kiragadni a hatás-okok elemzésekor olyan faktorokat, amelyek nekik speciálisan kedvesek, amelyekre tudatosan odafigyelnek, és elhanyagolni olyan faktorokat/működés-elemeket, amelyek csak úgy jönnek, természetesek/kvázi-láthatatlanok nekik, mert valahogy elemi posztulátumai a kultúrának, amit pl. otthonról, a saját társadalmi/nemzeti & szociális/csoport közegükből hoznak.

Amikor kérdezik őket, mi a sikerük “titka”, az előbbiekre, a tudatos elemekre hivatkoznak, elhanyagolják a láthatatlan/vakfolt részt. Így születnek a szimplisztikus management-/stb-modellek/-elméletek... bárki más (eltérő kultúrális gyökerekkel/habitussal, Welt-anschauunggal) próbálja azokat szó szerint alkalmazni, sikertelenségre van ítélve. Hiányoznak az adott sikeres szerző/praktitioner működésének pozitív (és lehet, hogy a többi is) ‘mellékhatásai’. 

Így jönnek létre, és halnak el módszerek/modellek, trendek. Egy-egy nagyhatású személy iskolát teremt, hasonló beálítottságú embereket/rendszer-használókat gyűjt maga köré, az elmélet/módszer - mivel egy maroknyi, bár egyre  növekvő számú alkalmas & modell-specifikusan képességes követő egyre több sikert ér el vele - erőre, notóriusságra tesz szert. Könyv születik belőle, enciklopédia-szócikk. 

Jön a következő hullám, amelyben a követők már sokkal többen vannak, és egyre kevésbé hasonló konstitúciójúak, mint az eredeti követők, a modell/módszer trivializálódik, felszínesebbé válik az alkalmazása, így hatása is természetszerüleg diversebb, egyre gyengébb, voir észrevehetetlenebb lesz.

...és végül - ha megfelelő konstellációban ténylegesen alkalmas -, a modell besorolódik a többi, eredeti elánját vesztett, de ihletett/képességes követőinek a modell/módszer/megközelítés csúcs-/fénypontjánál jóval kisebb, ám jóval stabilabb és (a legkiválóbb modellek esetében) csendesen/csordogálóan, ám újratermelődő tábora által ad infinitum életben tartott és működtetett modellek egyre növekvő táborába...

Hiedelmek, babonák, gyanús ezoterikus dolgok?! ugyan már! Találtam valamit, amitől lehidaltam... dilemma... talán Neked is érdekes lehet, kikapcsolódásképpen, nem az én konkrét lehidalásom, hanem a Te vonatkozásaid.

Mitől is? Megnéztem, mit jelent a keresztnevem, mi az eredete (minap kérdezte valaki, és meglepődött, hogy nem néztem még utána... gondoltam, igaza lehet, ‘nomen est omen’ (név a sors)... hogy mennyire, ez lett az érdekes...:-))) 

Kis bevezető (nem is olyan kicsi, a hetedik bekezdésben érek vissza, de kell ez a canvas/háttér...)... Nagyonis racionálisnak, ‘bal-agyféltekésnek’, szkeptikusnak, és - mit tegyünk, el vagyok maradva néhány brossúrával -, a felvilágosodás emberének tartom magam, mégis, mégis fenemód  érdekelnek pl. a vallások, főleg történelmi & szociológiai beágyazottságukban, de csöppet fékezettebb habzásosan még az ezotéria is időnként (rózsakeresztesek, szabadkőművesek, ilyesmi...). 

Mindig érdekelt a kapcsolatom az utóbbi homályosabb, áttetszőbb világhoz. Hogy hogyan is van ez... Persze, hogy nem hiszek mondjuk a homeopátiában (dísz-szkeptikusként ez triviális...), és sok minden másban, miközben tudom, hogy van (és várhatóan mindig is lesz!) olyan szelete a valóságnak (ez is messze vezethetne, ennek az értelmezése, hogy mi is a valóság, és főleg, hogy mennyi van megengedve nekünk, hogy hozzáférjünk...), ami soha nem lesz megmagyarázható, repertoriálható része a tudományos vizsgálatnak (fontos elem, hogy ha az ezoterikus tanítások, pláne gyógyítások konkrét megvalósulásainak legtöbbjét parasztvakításnak is tartom, nem hiszek a tudomány mindenhatóságában...).

Talán ez lehet... Mondhatom azt is, hogy jól megvagyok azzal, megengedem magamnak, hogy békében éljek azzal, hogy nagyon sok mindent nem értek (ezek egy része idő/motiváció/tehetség kérdése, egy jó nagy része meg valószínüleg elvileg is megközelíthetetlen...). Nem keresek mindenáron ezekre a dolgokra zárt magyarázatokat, így viszonylag könnyen elkerülhetem az olcsó, egy-faktoros bakelit-magyarázatokat, összeesküvés-elméleteket és hitre viszonylag szűk körben van szükségem, és az is inkább nagyonis materiális természetű... Hogy egy elsőre abszurdnak tűnhető példát mondjak, implicite elhiszem/feltételezem, hogy akinek el kellett, elvégezte a feladatát, nem kell személyesen (vissza-)ellenőriznem pl. egy 3. emeleti helyiségbe lépés előtt az épület statikai számításait, kivitelezését, egyszerűen tudatalatt felteszem, hogy belépve a helyiségbe nem fogok 3 emeletnyit zuhanni az előbbiek elégtelensége következtében...

Néha igen... néha az a legérdekesebb, amit nem értek/érthetek... (hálistennek (mit ‘istenezek’ ennyit...) többnyire a nehezen elérhető/megérthető (de nem lehetetlen!) is nagyon vonzó tud lenni...:-)))

Itt van pl. az asztrológia, és az elemi szintje, a születési dátum szerinti csillagjegyek. A franc tudja miért működik, de rám pl. működik. Nagyon megörültem, amikor egy számomra fontos tekintélyszemély, F. Várkonyi Zsuzsa egy könyvében megemlíti, hogy ő úgy van az ilyen típusú magyarázatokkal/elméletekkel, hogy ha időnként, itt-ott működnek, őt bizony nem zavarja, ha nem tudja/érti a hatásmechanizmusát. 

Szóval nem tudom, nem értem, de én pl. ha úgy vesszük, Kos vagyok, hajjaj, nagyonis (és ha ‘nem vesszük úgy’, akkor is)...:-))) Nem a bulvár lapok napi előrejelzéseire, az aprópénzre váltásra gondolok, hanem a nagy vonalakra, összefüggésekre, amelyek a komolyabb könyvekben találhatók (gondoltad volna, hogy egy olyan elme, mint Baktay Ervin, az egészen elképesztően zseniális orientológus egy egész könyvet írt az asztrológiáról?! És nem csak a főbb dolgokról, de minden részletről, házak, minden, Zack und Pack...).

De nem ettől hidaltam le, hanem hogy a nevem miket involvál, hogy milyen vagyok a nevem alapján. Nem tudok esetlegesebbet elképzelni, mint a szülők által mindenféle ‘fontos’ szempontok alapján gondosan választott keresztnév és a felnőtt személyiség karaktere (tudom, sokan gondolják, hogy ‘nincsenek véletlenek’, de én nem tartozom közéjük...). Erre megnézem a keresztnevem file-ját és lehidaltam... minden stimmel... ilyet... próbáld ki Te is... és ha Rád nem, az meg fogja nyugtatni a bennem vigorousan élő szkeptikust, hogy az enyém csak véletlen...:-)))

Ide mellékelem bizonyítékként a saját keresztnevem implikációit (erről az oldalról eljuthatsz a Tiédre is). Az hamar ki fog derülni, hogy egyértelműen nem büszkélkedhetek vele, nem azért teszem ide, jó, van benne pozitív is, de nem pozitív benne egy csomó dolog (néhányan, akik ismerhettek, megerősíthetitek: stimmel, itthon megcsináltam a próbát...), csak egyszerűen azért mellékelem, hogy Te-jó-Isten, ez hogy a fenébe lehet? Lehet, hogy tényleg nincsenek véletlenek?! Na jó, azért ahhoz több kell...:-))) de hogy elgondolkodtató, az biztos... Hogy ezzel mit akartam? Semmit... talán azt, hogy ‘több dolgok vannak Földön és égen, mintsem bölcselmetek álmodni képes...’...:-)))

“Név elemzése:
A Miklós név nagyon éles eszű, gyors gondolkodású személyiség kialakulását támogatja, aki képes megragadni az új ötleteket. Mielőtt elfogad, vagy alkalmaz egy új elgondolást szereti, ha bizonyosságot nyerhet az ötlet valódi értékeiről, felhasználhatóságáról. Mivel nagyon gyorsan tanul, kicsit értetlen azokkal, akik lassabbak nála. Ez a türelmetlenség sokszor ahhoz vezet, hogy tudálékosnak tűnik, ezért sokan nem kedvelik. Annak ellenére, hogy nagyon intelligens, olykor terhes számára a közvetlen szóbeli megnyilvánulás, keresi a szavakat, nehezen fejezi ki, hogy mire gondol, mit szeretne. Nagyon fontosnak tartja a barátságot és mások közelségét, de viselkedése nem mindig ezt üzeni másoknak“

 Persze biztos a többieknek is ilyen jót írnak, nagy adag sóval használandó…:-))) (utolsó bekezdések up-date-je: 2024. szeptember 25.)

8 év kellett hozzá, pedig az eleje óta mondták a kurzusokon/tréningeken, írják a fejlesztőket fejlesztő könyvek (igaz, van vita is erről, de a legtöbb megszólalás a témában egyirányba mutat), hogy fejlesztőként „válaszd ki a célcsoportodat, az ideális ügyfeledet” és minden kommunikációdat ehhez igazítsd. Nem könnyű...

Az elején az ember örül, ha valaki őt választja és ő maga nem válogat, az úgynevezett nulladik, ismerkedő beszélgetésen azon igyekszik, hogy szimpatikussá tegye magát és csak később jön rá, hogy azon a bizonyos nulladik találkozón kölcsönösen „vizsgáznak”, választják egymást és mind a két félnek nem csak megvan a joga azt mondani, hogy köszi, köszi, de köszi, de felelőssége és kötelessége is, ha úgy érzi, hogy valami várhatóan megakadályozhatja az alkotó/kreatív folyamat (kémiának mondjuk) kialakulását, ami nélkül nincs hasznos közös munka.

Persze, ez a nulladik találkozás csak az első, epidermikus intuíciót mozgósítja, de azért ez is több, mint a semmi, fontos, és fejleszti is az intuíciónkat (persze ebben az esetben ellenpróba nélkül...).

Szóval most visszafogottan, a minimálisan szükségesnek tartott magyarázattal egy-két pontot alátámasztva, íme, a 6 kritérium, amire én figyelni fogok, amikor egy fejlesztési folyamatra felkérnek (a kritériumok súlyozásán nem gondolkoztam még, kb. a sorrend jelzi). Garancia nincs, én beleteszek apait-anyait és a lenti kritériumok megfelelő szintű megléte valószínüsíthetik, hogy a folyamat eredményes lehet.

Tehát az ügyfél-karakterisztikák, akivel valószínüsíthetően repülő rajttal tudjuk elindítani a közös fejlesztési folyamatot:

1. Szervezeti felső vagy középvezető. A szervezeten van a hangsúly, és az emberi kapcsolatok hálóján (felfelé, lefelé és peer szinten), nem a beosztáson. A munkatársak problémája a szervezetben, pláne, ha extra szakértelmük van, lehet nagyon hasonló a vezetőkéhez.

2. Vág az esze, mindegy milyen területen, egyszerűen gyors gondolkodású. Ellenkező esetben én sok leszek neki(k), én magam meg elalszom... nem ágyaz meg a jó chemistry-nek... 

2. Motivált, akar valamit az élettől, érzékelhető egyfajta mojo még akkor is, ha éppen nem minden (vagy semmi nem) megy úgy, ahogy szeretné...

4. Van humora, érti az iróniát/szarkazmust, nem kell neki külön mondani, hogy “bazinga” (utalás Sheldon-ra az Agymenők (The Big Bang Theory) sorozatban)

4. Sose fejlesztették, mert soha nem érezte, hogy szüksége lenne rá, vagy fejleszteni próbálták már, de minek... tudom, ismerem milyen (az első...), én is ilyen voltam, lényegében még a non-scripted/forgatókönyv nélküli egyéni fejlesztés virágkora előtt voltam 20 évig felsővezető multinacionális cégek hazai leányvállalatainál... és ma azt is tudom, mit adhatott volna az életemhez & munkámhoz egy-egy ilyen “run” (igazi, védetten bizalmas, változó mélységű, ám célszerűen fókuszált & meghatározott keretek között tartott beszélgetések egy érdekkörön kívüli szakemberrel): 

• hatékonyságban,
• emberi kapcsolatok rugalmasabb, mindkét fél számára messze hasznosabb építésében,
• megerősített dinamikus egyensúlyban/harmóniában,
• önmenedzselési készség növekedésben elsősorban az önismeret dinamikus (folyamatában fejlődő) acélosodásán keresztül. 

Egy-két fejlesztő folyamat időben talán nem adott volna többet annál, mint amit egy jó erős önreflexiós készséggel rendelkező valaki megszerez magának, miközben átküzdi magát az életen inkább több, mint kevesebb sikerrel, de hogy gyorsabban, az biztos... és az idő nem csak pénz, de élet is...

6. Amivel a legnagyobb baja van, az a szervezeti informális metszetben való túlélés, az office politika, ami mindenütt van és mindenütt nagyon komolyan számolni kell vele, mert a hatása sokszor jelentősebb tud lenni, mint a az oktrojált kommunikációjú hivatalos hierarchiáé, és még akkor is, ha az ember akár meg is veti (az informális office politikát), mint olyat. 

Ez minősített esetté válhat, ha egy amúgy halál-tehetséges ember nem tudja, vagy nem akarja “olvasni” az embereket (ez nem feltétlenül jelent empátia-hiányt, lehet nem optimalizált prioritási mátrix is mögötte). Karrierek múlhatnak rajta, a tét nem kisebb... 

Legegyszerűbb másokon és magunkon diagnosztizálni ezt a részleges, vagy komplett vakfoltot (vakfoltsága hatásában nem függ attól, hogy valaki tudatosan nem hajlandó ezzel, mint irracionális aspektussal foglalkozni, vagy nem ismeri fel expliciten önmaga működésében), ha felkiált(unk) néha, hogy “Dehát nem azért vagyunk itt, hogy dolgozzunk?!” Előlegben, ez - a dolgozás, a feladat(ok) elvégzése - lényegében mindenkinél másodlagos, még jó, hogy ha csak másodlagos és nem hátrább van sorolódva... (erről többet a konkrét esetekben érdemes).

Ha én olvasnám ezt először, amilyen débatteur vagyok, valószínüleg ilyeneket gondolnék: "OK, mekkora lehet ez a halmaz? Illetve abból a halmazból hány van, aki egyéni, non-scripted fejlesztést keres, ami formális logika szerint az 5. pontban részben ki van zárva?" Tentative válasz: az életben a formális logika az, ami kizárólagosan működik?

Meg: "...ez lehetne egy házassági hirdetés is" (talán az első és utolsó pont figyelmen kívül hagyásával)....:-))) Tentative válasz: igen, és? Ha egy ennyire törékeny, végtelen számú tényezős folyamatban, mint valaki önismeretének fejlődése, attitűdjének, viselkedésének fine-tuningolása, érvényes, hiteles, valamennyire (a következő megrázkódtatásig legalább) tartós eredményt tudjanak elérni egy szűken megszabott határidő keretben, nos, lehet, hogy a kémia (pontszerűen az időben) kritikusabb, mint egy párkapcsolatban, ahol azért elvileg van idő egy lassabb tempójú összecsiszolódásra... 

Azután az is eszembe juthatna, hogy "... aha, az igaz lehet, hogy ennyire nehéz változni/fejlődni, amit ez a végülis "kemény" lista implikál..."

Te, ha vitatkozni szeretnél, hogy egyáltalán ez a formátum tök fura (persze, hogy szeretnél, az az első gondolatunk mindig valamiről, ami nem nekünk jut eszünkbe...), mibe kötnél bele?

Ettől még persze nekem: Ennyi... In diesem Sinne...:-))) (ebben az értelemben...).

Volt egyszer egy ember, szakálla volt kender, úgy hívták, hogy Karl Popper és egy érdekes, ma is érvényesnek tekintett feltételt állított a diszciplinák elé, amelynek teljesítésével egzakt tudománynak számítanak. A többi meg futottak még kategória... 

Ez a falszifikácó/cáfolhatóság feltétele. Egy diszciplinának falszifikálhatónak kell lennie, hogy egzakt tudománynak tekinthessük. Azaz olyannak kell lennie, ami elvileg cáfolható. A tudomány így halad előre, hogy az előző hipotéziseket kísérleti, vagy egyéb ismételhető, objektív módon megcáfolja, és új, az abban a pillanatban érvényes összes tudást tartalmazó hipotézist állít fel. Ami mindaddig érvényes, amíg meg nem cáfolják. 

Egyszerűbben, ami nem cáfolható, mint pl. az asztrológia, az nem tudomány. De, minden igyekezete és meggyőzőnek látszó látszata ellenére az emberi pszichével foglalkozó diszciplinák sem egzakt tudományok, mert nem cáfolhatóak. Belső történésekre kívánnak hatni, az pedig objektíven nem mérhető. A behaviorizmus nem volt megoldása erre. 

Igaz ez az összes pszi- dsizciplinára és pláne a coachingra, tréningre, stb. Mert bármennyi kísérleti eredményt is lapátolnak is össze, azok szigorúan vett kontroll csoportos, ismételt összevetésre/megismétlésre nem alkalmasak, így szigorúan véve nem cáfolhatóak. Ezt a közvetlen terápiás jellegű beavatkozások hatékonyságának mérhetőségére és cáfolhatóságára mondom, lehetnek/vannak a pszi-diszciplináknak olyan közvetett rész-területei, amelyek esetében a falszifikáció feltétele teljesíthető.  

Tele az irodalom az evidence-based coachinggal például. Azaz bizonyíték-alapú coachinggal. De. Minden coaching irányzat azokat tudja mérni/tesztelni, akik hozzájuk mennek. És azt is végülis csak önbevallás alapján. Nincs összehasonlíthatóság, nincs cáfolhatóság, nincs szigorú értelemben vett tudomány, illetve bizonyíték. 

Mondhatja valaki, nem igaz, hogy csak önbevallásra támaszkodnak a tesztek/kísérletek, hiszen a megfigyelt viselkedési változás dokumentálható. Több probléma is van ezzel. 

• mihez mérjük, mi a normális? Freud és nyomában ebből a szempontból az egész pszi- világ a társadalomban, a csoportban való önálló életvitelt szabja meg alapnak, amihez mérnek. Azaz, eléggé betört-e az ember az olvasztó tégelybe/mozsárba... Freud egyértelműen fogalmazott, a társadalomban való sikeres beilleszkedéshez a libidót el kell nyomni, korlátozni kell... aha... ha azt értenénk ezen, hogy ne ölj, ne árts a másiknak, még csak-csak, de itt többről van szó, az elemi emberi vágyak nagyonis rideg kordában tartásáról.
• Aki mér, mindig egy koncepció nevében/képviseletében mér, és ez nem hasonlítható össze semmilyen másik koncepció nevében elvégzett méréssel. Azaz a gestaltosok azokat mérik, akik oda tévedtek (bár, van egy olyan álláspont, hogy nem véletlen a coach és coachee találkozása, bár szerintem elég sok véletlen elem is van benne), az SF-esek azokat mérik, akik oda, és így tovább. Összehasonlíthatóak ezek? Nagyon korlátozottan.
• Ráadásul, ha elkötelezettek vagyunk amellett, hogy (1) a szürkeállományunk halálunkig plasztikusan változhat (ha teszünk róla, ha csak beletespedünk, persze akkor is változik, csökken a rugalmassága, hatékonysága), (2) ami ezzel összefügg, hiszünk a fejlődő tudat-struktúrában a fix tudat-struktúrával szemben (nem néztem utána, hogyan fordították a growth mindset-et és a fixed mindset-et, én csak angolul találkoztam velük) és (3) csak a változás állandó, akkor bármely teszt eredménye, ha összehasonlítható lenne (nem az), ha cáfolható lenne (nem az), akkor is rendkívül kérészéletű lenne, mert mindannyian tudjuk, megéltük, hogy néha egy nap, egy hét, vagy egy hónap milyen változásokat tud hozni az életünkbe, és ezáltal az egész set-up-unk feje tetejére állhat, ami igaz volt T-ben, T+1-nek már semmi köze hozzá feltétlenül.
• Vagy team-coachingnál, tréningnél tudjuk, hogy ha egy ember hozzájön, egy elmegy, az egész dinamika megváltozik, olyan mértékben, amilyenben az illető rányomja egyéniségének a bélyegét a csapat működésére. 

Mi a fenét akarok mindezzel? Hát csak annyit, hogy „szerénység, elvtársak, szerénység. Mindig ezt szerettem magamban” – idézném Bástya elvtársat. 

Időnként, amikor jól kijön a lépés, a csillagok állása is jó, stb. nagyon nagy segítség tud lenni egy adott pillanatban egy pszichológus, pszichiáter, analitikus, vagy adott esetben coach támogatása. Amikor nem ennyire jó a helyzet, általában akkor is tudunk segíteni az előrelépésben, maximum a haladás nem annyira látványos. 

Hiszek abban, hogy vannak mérhető dolgok az ember viselkedésében, motivációjában, döntési paradigmáiban, de itt is a szerénység a javallott, semmiképpen sem abszolút, örök, kőbe vésett dolgokról van szó, "csak" talán kis térképekről, aminek segítségével valamennyire jobban meg tudjuk határozni a helyzetünket a világban és ez  bizonyos értelemben egy nem túl-kalibrált iránytűt is adhat a kezünkbe.

De legyünk alázatosak és még ateistaként is „imádkozzunk a szerencsénkért”, és ne bízzuk el magunkat, hogy mindent meg tudunk oldani és egyáltalán, evidence-based a módszer, amelyet alkalmazunk. BS.

Személyiségprofilok. Hogy most akkor legyen, ne legyen, sértődjünk meg, ha felvételinél ezt kérik tőlünk, vagy örüljünk neki, hogy egy kicsit segíthet önmagunk megismerésében, talán a vakfoltjaink egyikét, vagy egyikének egy részét sikerül megpillantanunk? Mi legyen, de tényleg? 

Most ugrok egy nagyot, erre még visszatérünk... 

1. Mi a természetes tehetsége valakinek,
2. miért motivált abban, hogy ezt használja és
3. hogyan fogja ezeket előnyben részesíteni/használni

Egy egyedi személyiségpofil alapján összeaállítható tehetség-mondat 3 variációja:

• László legnagyobb tehetsége, hogy megérti az embereket,tiszteletben tartja a szükségleteiket, félelmeiket és vágyaikat. Motivált, mert ezt a tehetségét arra használja, hogy mások előnyben részesüljenek ebbőlés mindezt nagyon gyors, dominánsmódon teszi.

Változtassunk egy modul-eredményt, Péternek legyen más a motivációja:

• Péter legnagyobb tehetsége, hogy megérti az embereket,tiszteletben tartja a szükségleteiket, félelmeiket és vágyaikat. Motivált, mert ezt a tehetségét arra használja, hogy profitot csináljon és pénzt keressen veleés mindezt nagyon gyors, dominánsmódon teszi.

Elég különböző László Pétertől? Ég és föld... és most a viselkedést (a „hogyan”-t) is változtassuk meg a hipotetikus egyéni profil eredmények alapján:

• Márton legnagyobb tehetsége, hogy megérti az embereket,tiszteletben tartja a szükségleteiket, félelmeiket és vágyaikat. Motivált, mert ezt a tehetségét arra használja, hogy mások előnyben részesüljenek ebbőlés mindezt szolgálatkész és konzervatívmódon teszi.

Egyetérthetünk, hogy ez 3 teljesen különböző embert írnak le (a végén ide még egyszer bekukkantunk...)

Miközben rengeteg féle személyiségprofil van, sokan használják, kezdek hallani ilyen véleményeket, hogy „engem ne skatulyázzanak be egy sémába”, ha felvételnél ez hozzátartozik a folyamathoz, nem is érdekelnek, otthagyom őket (napokban olvastam ilyen véleményt a Linkedinen), vagy egyszerűen (?), „én olyan egyedi, Észak-fok, idegenség vagyok, ráadásul változó is, hogy kizárt, hogy egy akármilyen konstrukció, legyen az IQ-teszt, egyéb, pl. személyiségprofilok, képesek legyenek rólam, viselkedésemről, motivációmról lényeges dolgokat/trouvaille-okat kimutatni”. 

És ez teljesen rendben van, milyen jó, hogy mások mások...:-))) nem fogok másról írni itt, mint a saját személyes tapasztalatomról alapvetően az egyik legismertebb személyiségprofillal. A saját bőrömet viszem a vásárra, miközben (full disclosure) professzionálisan foglalkozom ennek a személyiségprofilnak az elkészítésével. 

Na, akkor kezdjük mindjárt az IQ-teszttel... Azt magyarul én se csináltam meg (angolul és egy népszerű formában németül igen), na látod, az engem se érdekel... Kultúra függő, sőt, szub-kultúra függő, nem mondom, hogy igazam van, egy csomó terület score-jait összegzi egy darab számban, no, az engem se érdekel (nem azt mondom, hogy értéktelen, semmi ilyesmi, csak hogy hidegen hagy). (Szoktam gondolni, hogy az én természetes target group-om azok a 7-8 milliárdból, akiket nem érintett meg még a coaching & a személyes fejlődés iránti igény szele, és ezek sokat dobhatnának rajtuk... mint rajtam dobott (meg dobhatott volna rajtam korábban, amikor C-suite-ban éltem/dolgoztam)... ja... mondjuk, biztosan ők vannak többen...:-))) 

Viszont több személyiségprofil rendszert megismertem, kiképeztek belőlük, néhány másikat kitöltöttem és megkaptam az eredményüket, lehet, hogy csak szerencsém volt, de mindegikből tanultam valamit magamról, egyikből többet, másikból kevesebbet. Sohasem gondoltam, hogy beskatulyáztak volna, azt, amit abszolút inadekvátnak éreztem (kevés volt ilyen), könnyen elengedtem, a többiből, meg tanultam, amennyit tudtam. Pl. ha valami kicsit volt fura/idegen, de nem tudtam kapásból azt mondani, hogy ez hülyeség, azt az aspektust elkezdtem figyelni, és legtöbbször rábólintott az élet: „Aha, ez bizony van...”. Én mindegyiktől több lettem, és baromira nem zavart, hogy mások is látták, sőt, én mutattam meg, mert segített a kapcsolatteremtésben/-továbbépítésben. Helyén kezeltem mindegyiket. 

Nekem amúgy ez az egész coach-/tréner tréning, gyakorlat, praxis nagyon bejött. Legjobban abban, hogy megváltoztatta az életemet, az élethez, az emberekhez hozzáálásomat, új dimenziókat nyitott számomra. 

Szoktam gondolni, hogy mielőtt elkezdtem, lényegében egész életemben, repültem a TGV-vel (francia extra gyorsvonat), tanultam, éltem, dolgoztam (métro-boulot-dodo, mondja a francia: metró-meló-durmolás...), fel se nagyon néztem. Néha leszálltam a vonatról, de csak rövid időre, és mindig vártam a következő állomást, a következő csodát, ami hol jött, hol nem, ahogy az idő előre haladt, inkább nem, mint igen. Naná, minden megvolt már (jó, mondjuk majdnem...:-))), egyre több dolog nem újdonság volt, hanem déjà vu. Akkor leszálltam és körülnéztem. Már rögtön az állomáson, azután egyre távolabb. Jé... ilyen élet is van... 

Valamikor az első harmad végén ebben az új, TGV-mentes journey-ban megjelentek a személyiségprofilok. Végül az egyik mellett döntöttem, és akárhányszor segítek valakinek „lefordítani” a komplett profil majd’ 80 oldalát, mindig jó érzés tölt el, mert mindig mind a ketten egy kicsit többek leszünk a végére. Ő azért, mert találkozik többé-kevésbé az ő saját mindennapokban rejtett dimenzióival, én, mert minden eset egyedi és egyre többet tudok meg a rendszer sokrétűségéből. 

Egész különleges ez a cucc annyiban, hogy az egyik tökéletes alakzat, a háromszög három csúcsával jellemezhető az a 3 független és mégis egymást támogató, egymást több szempontból megvilágító dimenzió-rendszer, ami szinergikus ugrást tud eredményezni bárkinek az önismeretében (és kiváló trambulin egy fejlesztő folyamathoz akár egyéniben, akár csapatban). Az egyik csúcs lehetne a legmélyebb érzékelési/döntési tehetségünket letapogató profil-harmad, amely fődimenzióként azt mutatja meg, hogy milyenek az érzékelési csatorna-erősségeink (empatikus, praktikus, vagy rendszerszerű) és ezeket mind kapacitásként, mind kihasználásként (hogy mennyire használjuk ki a tehetségünket) is megmutatja 78 aljellemzővel együtt, amelyek között ilyeneket mér, mint: 

• Önbecsülés
• Szerepköri tudatosság
• Önirányítás
• A józan ész használata
• Kontroll átengedése
• A visszautasítás kezelése
• És még 72 db...:-))) 

Hogy a fenébe lehetne ezeket megtudni egy kérdés-csomagra adott válaszok alapján?! Normális lehetek én?! Ha ezt kérdezed, az azt jelenti, hogy „A józan ész használata” 10-es skálán nálad nem áll rosszul...:-))) Nos, most nem fejtem ki, szétfeszítené a kereteket, meg annyira sok energiát igényel, hogy én se tettem bele annyit, amennyit kell, hogy teljes egészében megértsem, de annyit megértettem, hogy bennem, a lustaságomban van a hiba, és nem a rendszerben, ami érzékelhetően kerek... Emögött a modul mögött (mert ez a profilnak csak egy egyik része...) egy egészen komoly tudomány áll, a formális axológia, amit most nem kezdek magyarázni, de van jéghegy... ha olvasol néha, talán annyi lejöhetett, hogy nem szeretek bullshitelni, most se teszem. Maradjon ez itt most egy trust/bizalmi kérdés... 

A háromszög másik két csúcsa a viselkedést (természetes/di-stressz alatti, felvett),  és a személyes mély motivációt térképezi fel. Függetlenek egymástól és az előbbitől, mindegyik különálló komoly pszichológiai alapokon áll, ezeket se fogom most, csak ha valakit majd jobban érdekel. A viselkedés a hogyan-ra ad választ, a motiváció a miért-re, az előbbi pedig a mi-re. 

A hab a tortán, hogy a végén mindenkire egyénileg meg lehet fogalmazni az eredmények alapján egy ún tehetségmondatot a következő képlet alapján (nem egy fogalom jelenhet itt meg, pl. a 78 érzékelési/döntési tehetségből mindig van egy csokor elől, de a motivációnál is az első kettő legmagasabb számít): „XY-nak kifejezetten tehetsége van abban, hogy a dolgokat ..... szerint érzékelje, és így felelősen döntsön, mindezt mély ..... motivációja irányítja és a mi és a miért .... formában jelenik meg a viselkedésében.” 

Na most menj vissza az elejére, az a 3 tehetségmondat most sokkal világosabb lesz, hogyan generálódott... 

A „vicces” az, hogy bármelyiket, vagy bármelyik kettőt egy másik személynél az eredmények alapján megváltoztatjuk, egy teljesen különböző összprofiltkapunk. Ha ennek már lenne hagyománya, akkor a CV-be be lehetne írni ezt a tehetségmondatot és ha rákérdeznének, elő lehetne kapni a majd’ 80 oldalas riportot, hogy voilà, ez van mögötte, ez támasztja alá (és a kicsit, vagy jobban különböző állásajánlatokra bizonyos keretek között, mindig a részletes riportra támaszkodva ez a tehetségmondat változtatható). 

A lényeg az, hogy a 3 fő dimenzió együtt csudákat tud. Jó, ne Merlinre, a varázslóra gondoljunk, de nekem, vagy az ügyfeleimnek pl. önismeretileg személy szerint sokat adott és remek kiindulópont tudott lenni esetenként a folyatatásra (magam 3-szor csináltam meg 5 év alatt és még a kisebb változások is hallatlanul érdekesek, sokatmondóak voltak).

Csak lazán.. harapni nem harap, arra kell használni, amire való, és akkor hasznos tud lenni... no downside risk, potential upside opportunity... kell ennél több? ...:-)))

Egy személyes történet arról, hogy hogyan lenne jó, hogy ha egy vezető ismerné a munkatársait, hogyan tudja támogatni őket minden különösebb erőfeszítés nélkül, csak azzal, hogy amennyire ez lehetséges, az együttműködés közben megismeri őket, és amikor úgy alakul, hogy hozzá fordulnak egy személyes üggyel, akkor ott és akkor aktívan figyel rájuk, és szinte észrevétlenül növeli az opcióik számát, vagy más módon segít nekik. Egy olyan főnökömre emlékezem ezzel a tisztelgéssel, aki ebben jobb volt nálam, az én későbbi vezetői működésemhez képest... 

1990-es évek elejéig mérnökként dolgoztam, alapvetően ipari tervező intézetekben, illetve 1989-ben 3 év sikeres külföldi műszaki (francia nyelvterületen abszolvált) főiskolai oktatói projekt után hazajőve még mérnökként, de már a vállalati (köz)gazdaság iránt érdeklődve kerestem a helyem. 

Átmenetileg az Ipari Minisztérium Világbanki osztályán találtam meg a kettő ötvözésének lehetőségét, plusz, a nyelvtudásom (ezúttal az angol) is hasznosnak bizonyult. Többször is megtörtént életemben, hogy olyanba kezdtem, amiben nem volt gyakorlatom (hülye ez a ló, vagy csak vak...), de ha belekezdtem, azonnal gőzerővel elkezdtem behozni az aktív gyakorlat mellett az elméleti alapozást is. 

Itt sem volt másként, kinéztem a közgázt és jelentkezni akartam esti, vagy levelező tagozatra (nekem ez természetes volt, a mérnöki és szakmérnöki diplomámat is, sőt a nyelveket is munka mellett tanultam, 25 voltam például, amikor angolul kezdtem tanulni...). 

Természetesen, tudtam mi mindennel jár, vizsgák, stb., a munkahely beleegyezése nélkül nem megy. Mentem az osztályvezetőmhöz, mondtam neki. Mire ő (és ez az a pillanat, ami eszembe jutott, mint egyik kulcsa annak, ami utána jött az életemben) azt mondta: “Miklós, beszélsz angolul, miért nem próbálsz meg egy angol diplomát inkább, mostanában annyi ilyet hirdetnek”. 

1990-et írunk. 1989 nyarán költöztünk haza a családdal együtt (azaz a vezető-munkatársi viszony nem évekre nyúlt vissza, lehetett egy erős félév talán...), kicsit kiestem a forgalomból, ez eszembe se jutott. De annyira friss volt a dolog, hogy plusz szerencsémnek is kellett lenni amellett, hogy ilyen klassz főnököm volt, hogy ő ezt akkor ennyire naprakészen tudta. Ki tudja honnan, lehet, hogy volt valaki a környezetében, akitől ezt tudhatta, mindegy is... 

A lényeg, hogy egy olyan opciót villantott meg előttem (nem egyszerűen csak rábólintott, “OK, menj a közgázra, támogatom!”, vagy egyszerűen azt is mondhatta volna, “Miklós, most nem aktuális, még egy éve se vagy itt, meg sok a meló is, beszéljünk róla egy év múlva”...), ami a következő 20 évemet pozitívan elindította. Egy olyan angol nyelvű, erős, nehéz, nemzetközi pénzügyekre, és  bankügyekre specializálódott diploma-szerűséget találtam, amelynek elvégzése 8 évembe telt (kiköptem a tüdőmet is, a nemzetközi pénzügyi jogból pl. megbuktam vagy háromszor (az újra próbálkozáshoz leírtam az egész könyvet akkori Word-be, sőt, utána még vagy 10 magnó-kazettára fel is olvastam az egészet és azt hallgattam az autóban is jövet-menet...), a HR-ből egyszer...).  És a 4 diplomám közül is messze ez bizonyult a legnehezebbnek (ma már nincs is jelen Magyarországon, tudtommal talán 10-en, ha itthon végigcsináltuk a diplomáig, túl nehéz volt...). 

Nehéz volt, baromi nehéz, viszont ez volt a következő lépcső... a könyvelés tanárom (1991-ben már a nyugati, angol-szász, üzleti alapú könyvelést tanultam, amikor Magyarországon még a statisztikai alapú szocialista tervgazdasági könyvelése volt a paradigma... az engem nem fertőzött meg...:-))) beajánlott egy újonnan alakuló ír-magyar pénzügyi céghez, amelyet az akkor még MATÁV alakított az ír telefontársasággal. Én lettem az újonnan alakuló cég első gazdasági igazgatója. De az már egy másik történet... 

Manhalter Péter, így hívták a Világbank osztályvezetőmet az Ipari minisztériumban, ami ott állt a Széna téren, abban az ormótlan kockaépületben, amit rég lebontottak már... Azóta nem találkoztam vele, de mint látszik, egyik legfontosabb mentoromként tisztelem őt ma is... 

...és a kulcs mozzanat mennyi volt? Egy rövid beszélgetés... de, és ez a lényeg, ott és akkor volt rám ideje, figyelme, gondolata... Őt meglepné talán ez a kis post, nem is emlékezne rá... hiszen olyan semmiség volt...

Egy XVI. századi blogger, Montaigne monumentális munkája, az Esszék állócsillag a francia és egyetemes filozófia és irodalom egén. Ez a kis post, amiben több az utóirat, mint a szöveg maga legyen csak egy emlékeztető, hogy van ez a pali, aki ma is tud(na) hatni... nem tud most más lenni, ez akkora téma. Ő képviseli talán utoljára a nyigati filozófia “Hogyan éljünk?” kérésre adott válaszainak keresését. Ő nem rendszert alkotott, ő “csak”  leírta, hogyan él és gondolkozik, azutána utána olvasott a klasszikus főleg római irodalomban,  azután gondolkodott és ezt is leírta...

“Do I contradict myself? Very well, then I contradict myself. I am large. I contain multitudes...)” (Ellentmondok magamnak? Nagyon rendben van, akkor ellentmondok magamnak. (Nagy a tér, amiben gondolkodom, befogadja a sokféleséget...) - Walt Whitman (idézi Sarah Bakewell) - innen kezdődött, hogy ezt most le kéne írnom... (Egy angol szerzőnő Amazon-Kindle sample-jét méregetem, ott találtam ezt a fenti idézetet.)

Egy postban több könyvről…:-))) A címbeli kérdés nem arról szól, hogy hogyan kell(ene) élnünk, nem moralizál, még csak nem is életmód-tanácsként értelmezendő, hanem hogy hogyan élünk, és abból mit lehet állandóan tanulni… Merthogy Montaigne-t és azt a sok mindenkit, akinek Montaigne Esszéi a livre de chevet-je/állandó esti olvasmánya volt, ez érdekelte, hogy hogyan lehet egy korrekt és tiszteletreméltó életet élni, amely ugyanakkor teljesen emberi, kielégítő és virágzó.

Sarah Bakewell Montaigne-ről szóló könyvének bevezetője szerint (ld. lenti link) Montaigne lelkes olvasóinak névsora előkelő, többek között Virginia Woolf, Ralph Waldo Emerson, André Gide szerepelnek rajta. Stefan Zweig, a II. világháborúban számüzetésbe kényszerített osztrák író már az öngyilkosság szélén volt, az Esszékben találta meg az igazi barátját…

Ilyeneket írtak az Esszékről: "Four hundred years disappear like smoke" (400 év eltűnik, mint a füst) - Stefan Zweig, "It seemed to me as if I had myself written the book, in some former life" (Úgy tűnt, mintha én magam írtam volna, valamilyen korábbi életben) - Ralph Waldo Emerson... 

Montaigne esszéiről (amit amúgy könnyebben és többen olvasnak idegen nyelven, mint franciául, ahol az eredeti XVI. századi, nos, feladat... analógia: német gótbetűs szövegek, Shakespeare eredeti kéziratai...(illusztráció az Ui.2-ben).

A szellemi térben vannak konvergenciák, konvergens (ideg?)pályák, amelyek egyike - egy nagyon markáns -bárhonnan Michel Eyquem Montaigne-hez, az ő 3 kötetes esszé-gyűjteményéhez vezet (ebben a postban legalul a bevezetője az első kötetnek magyarul is: “Az olvasóhoz”, nem semmi szöveg 439 évesen...:-))) .

Sarah Bakewell: “Hogyan éljünk avagy Montaigne élete - egy kerdésben és 20 válasz-próbálkozásban elbeszélve”

Ui.: A fenti Whitman idézetet az ellentmondásról (mint pl. az atom-hasadás erejét) lehet mindenfélére (jóra is, rosszra is) használni, pl. igazolásul. És persze, mint majd’ mindent, banalizálni is lehet. És lehet érvényes, autentikus használata... 

Ui 2.: Egy kis ízelítő (a könyv hangulatából és nyelvéből) az eredeti francia bevezetőből (címe: ‘Au lecteur’ Az olvasóhoz) az én fordulítás-próbálkozásommal (egyelőre az egészet inkább angolul...):

“C‘EST icy un livre de bonne foy, lecteur. Il t’advertit dés l’entree, que je ne m’y suis proposé aucune fin, que domestique et privee : je n’y ay eu nulle consideration de ton service, ny de ma gloire : mes forces ne sont pas capables d’un tel dessein. Je l’ay voüé à la commodité particuliere de mes parens et amis : à ce que m’ayans perdu (ce qu’ils ont à faire bien tost) ils y puissent retrouver aucuns traicts de mes conditions et humeurs, et que par ce moyen ils nourrissent plus entiere et plus vifve, la connoissance qu’ils ont eu de moy. Si c’eust esté pour rechercher la faveur du monde, je me fusse paré de beautez empruntees. Je veux qu’on m’y voye en ma façon simple, naturelle et ordinaire, sans estude et artifice : car c’est moy que je peins. Mes defauts s’y liront au vif, mes imperfections et ma forme naïfve, autant que la reverence publique me l’a permis. Que si j’eusse esté parmy ces nations qu’on dit vivre encore souz la douce liberté des premieres loix de nature, je t’asseure que je m’y fusse tres-volontiers peint tout entier, Et tout nud. eAinsi, Lecteur, je suis moymesme la matiere de mon livre : ce n’est pas raison que tu employes ton loisir en un subject si frivole et si vain. A Dieu donq. De Montaigne, ce 12 de juin 1580.“

Először átírva a mai francia szavakkal (nem csak régies a szöveg, de spanyol, portugál szavakat is belekever). Ami még az érdekes itt, hogy nem a latint használja, ami a tulajdonképpeni - mesterséges, de - anyanyelve, mert vidéki nemes édesapja ragaszkodott hozzá, hogy csak latinul beszéljenek hozzá, tanuljon, gyerekként, a házban mindenkinek, a szolgáknak, mindenkinek tudnia kellett latinul... Később persze megtanulta a használt francia nyelvet, és esszéi megírásához (amit vannak akik azt állítják, nagyrészt valakinek diktált (!!)) ezt a nyelvet használta (amúgy az “esszé” szó tőle, az ő könyvéből származik, mai jelentésében): 

“C‘EST ici un livre de bonne foi, lecteur. Il t’avertit dés à l’entree, que je ne m’y suis proposé aucune fin, que domestique et privée : je n’y ay eu nulle consideration de ton service, ni de ma gloire : mes forces ne sont pas capables d’un tel dessein. Je l’a voué à la commodité particulière de mes parenst et amis : à ce que m’ayans perdu (ce qu’ils ont à faire bientôt) ils y puissent retrouver aucuns traits de mes conditions et humeurs, et que par ce moyen ils nourrissent plus entière et plus vive, la connaissance qu’ils ont eu de moi. Si ce serait être pour rechercher la faveur du monde, je me fusse paré de beautés empruntées. Je veux qu’on me voit en ma façon simple, naturelle et ordinaire, sans étude et artifice : car c’est moi que je peins. Mes défauts s’y liront au vif, mes imperfections et ma forme naïve, autant que la reverence publique me l’a permis. Que si j’eusse être parmi ces nations qu’on dit vivre encore sous la douce liberté des premières lois de nature, je t’assure que je m’y faisait très-volontiers peint tout entier, et tout nu. Ainsi, Lecteur, je suis moi même la matière de mon livre : ce n’est pas raison que tu emplois ton loisir en un subject si frivole et si vain. A Dieu donc. De Montaigne, ce 12 de juin 1580.“

És a magyar próbálkozásom:

“Ez egy igaz könyv, olvasó. Sietek tudatni veled, hogy semmilyen célom nincs vele, se otthoni, se privát, nem várok tőled semmit, semmilyen szolgáltatást, de dicsőségre se számítok: nincs erőm ilyen célokat kitűzni. Sokkal inkább a rokonaimnak és barátaimnak szánom, hogy amikor majd elveszítenek (ami hamarosan be fog következni), itt megtalálhassák azt, hogy mi foglalkoztatott és milyen hangulatokban voltam, és hogy ezáltal teljesebb és frissebb  képet őrizhessenek rólam. Ha a világ kegyét keresném ezzel a könyvvel, mindenféle kölcsönvett szépségekkel tölteném meg. De azt akarom, jogy úgy lássanak, amilyen vagyok, egyszerűnek, természetesnek és átlagosnak, okoskodás és mesterségesség nélkül, mert én csak magamról írok. A hibáimat élénk színekkel mutatom be, a tökéletlenségeimet és a naivitásomat olyan mértékben, ahogy a publikus illem ezt megengedi nekem. Ha egy olyan országban élnék, amelyben a természet törvényeinek kellemes szabadsága uralkodik, biztosíthatlak, hogy nagyon szívesen lefesteném magam teljes egészében, teljesen meztelenül is. Így, Olvasó, én saját magam vagyok a könyvem témája: ez nem ok arra, hogy az idődet egy ennyire frivol és hiábavaló tárgyra pazarold. Legyen hát Isten. Montaigne, 1580. júniusának ezen 12. napján.”

https://smile.amazon.com/gp/product/1590514831?ref=em_1p_1_ti&ref_=pe_3820900_403812930#mediaMatrix_secondary_view_div_1554843500821 

Érdemes megjegyezni, foglalkozni vele. Olyan postot találtam (a végén ott a link az angol nyelvű posthoz), amely meglehetősen komprehenzív módon foglalkozik vele. Az ONA a HR big data elemzés úgy tűnik, legnépszerűbb szegmense. A mellékelt post azoknak mond a legtöbbet, akik így még nem találkoztak vele, de mindenkinek egy jó referencia anyag lehet. 

Azok számára, akiknek a magyar kicsit jobban megy, kiemelek dolgokat belőle. Nem vagyok szakértője ennek a területnek (ahogy látom, a feltárás utáni eredmény hasznosításába tudnék hatékonyan “beszállni” – erről majd itt-ott a szövegben lesz több is…), ezért szkepszis potméteremet lecsavarom, de teljesen biztosan nem fog sikerülni, azokat esetleg ugorhatjátok…:-))) 

Szóval a post… 

Nem “harap” kicsit… Ha én vezető lennék, akinek főleg a termékkel, folyamatokkal, haszonnal kell foglalkoznia, és az emberekkel való baszkolódás lenne a komfort zónámom kívül, akkor nagyon megörülnék ennek a postnak és már keresném a telefonszámokat, hogy csak jöjjenek, és csinálják ezt meg, mert:

• Az ONA azt ajánlja elsőre, hogy a vizsgálatok eredménye egy egész más struktúrájú és mélységű képet fog rajzolni a szervezetről és ezzel
• Megszabadít engem majdnem teljesen ettől az egésztől… 

Aha… ha belegondolunk, az első tétel minden valószínűség (meg a post…) szerint működik (ha a konkrét eszközök fel tudnak nőni a deklarált célok megvalósításához), tényleg nagyon érdekes, másképpen majdnem (?) lehetetlen metszeteket képes láthatóvá tenni… és akkor ne beszéljek a levegőbe, nézzük az első ábrát, hogy mik lehetnek a kitűzött célok egy ONA vizsgálat eredmény-mátrixában: 

• Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra?
• Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb?
• Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja?
• Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét?  
• Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink?
• Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…)
• Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben?
• Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)?

Ezek az eredmények bizonyos értelemben a diagnózisnak felelnek meg. Az, hogy mit kell csinálni ezekkel az eredményekkel, az lehet egyszerűbb, meg “de jó tudjuk, de most az’tán hogyan tovább?!”. Vannak ezek között pl. olyan pontok, pl. a 4., 8., amelyek eredménye 1:1-ben használhatók, bemennek az adatok (egyszeri, vagy folyamatos méréssel, erről majd még többet) az algoritmusba és az kiköpi az eredményt, amit csak használni kell. 

Menjünk tovább a post gondolatmenete mentén, esetleg erre még a végén visszatérek… 

Ez a következő ábra azt mutatja, amivel kezdtem, hogy nem nagyon nagy előnnyel, de az ONA vezet a HR &People Analytics terület különböző módszerei között. Ez most az aktuális in, ‘nagy dobás’. Intuícióm szerint, ha a konkrét gyakorlati megvalósulások (a fenti az elmélet…) tudni fogják a jelzett célok elérését, az ONA hosszú távra beépülhet a HR folyamatok közé, alapvetően a diagnózis ágon. 

Ez az ábra az első a 21 slide-ból, ami egy ONA-t bemutató preziből származik, amin végig lehet lapozni a postban (a lényeges slide-okat kiemelték egyenként és én is beteszem ide őket). 

Ez a következő ábra ugyanarról a szervezeti részről készült. A baloldali a szokásos hivatalos organigram, a jobboldali az ONA vizsgálat eredménye. 

Mit látunk? Pl. hogy a Mares nevű Vice President nem sok vizet zavar, viszont a baloldali beosztott ág ötödik munkatársa, Mitchell, lényegében nélkülözhetetlen, mert rajta keresztül vannak kapcsolatban az egységek, amelyeknek természetesen amúgy együtt kell dolgozniuk a közös célokért… Ja igen, és a gyártás meg teljesen el van szigetelve a network-től, és csak Mitchellen keresztül kapcsolódnak hozzá. 

A 64 000 dolláros kérdés az az (nem... a belépő...), hogy legnagyobb valószínűséggel erre a hivatalos  organigram szerinti részére a szervezetnek ki adja majd a megbízást az ONA-elemzést szolgáltató cégnek, Mares, vagy Mitchell? És amikor megkapja az eredményt (tegyük fel, tudom, hogy  50-50% az esély, de mégis, hogy Mares Vice President rendelte meg), mit csinál vele: (1) elzárja egy fiókba, amit soha nem fog kinyitni, vagy (2) megtört sóhajjal beadja a felmondását? (Mondtam, hogy a szkepszisem potméterét teljesen nullára nem fog sikerülni…) Esély akkor van az eredmény felhasználására, ha a vice president feletti vezető rendelte meg… Mivel mindenki felett van valaki (nagyon ritka, nem érdekes, amikor nincs feljebb senki, és ők úgyse nem tévednek ide, hogy ilyeneket olvassanak…), csak olyan vezető fog ilyet megrendelni, aki maga kimaradhat a felmérésből… Ja igen, és a nagyon jók… de abból meg annyira sok nincs… 

Tovább… 

Ez az ábra a kedvencem, a kapcsolati tőke jelentősége. Mondjuk, nem spanyol viasz, de jól mutat. Hogy a munkatárs (össz) értéke a cég számára két tételből áll: (1) a személyes vonatkozó skilljeiből és (2) a kapcsolatokból, network-ből, amelyet azért épít ki, hogy hatékonyan végezhesse a munkáját.

Van passzív, és aktív. Még az se egyértelmű, hogy melyik az olcsóbb. Nyilván a másodikhoz fel kell építeni egy támogató rendszert (AI, szóval szoftver, régebben szakértői rendszernek csűfolták, most már az AI (mesterséges intelligencia dívik, de ez azért még messze van Asimov-féle Daneel R Olivaw pozitron agyának szofisztikáltságától…) 

A passzív ONA jellemzői: 

Az adat-források: e-mailek, naptárak és telefonok metaadatai, külső/belső social media, együttműködést segítő platformok (pl. Slack (ilyen platform cég: slack.com), bármilyen digitális hordott eszköz, pl. digitális névjegy/belépő kártya) 

Jellemzők:

• Valós-idős és folyamatos
• Skálákkal dolgozik
• Fontos alap-megfontolás a személyes adatok kezelésének biztonsága
• Fontos a “miért”-ek és a munkatársak számára nyújtott előnyök világos kommunikációja
• Annak megértése, mit csinálnak (!) a munkatársak 

Az aktív ONA jelelmzői: 

Az adat-források: önbevallásos felmérések, stb. 

Jellemzők:

• Egy adott időpillanatra készül
• Nagyon munka- & időigényes lehet
• Az érvényes választ-adók aránya kritikus az eredmény használhatósága szempontjából
• Lehetővé teszi, hogy spcifikus témában mélyre lehessen ásni
• Annak megértése, mit/hogyan éreznek (!) a munkatársak 

Ez az ábra azokat a referencia helyeket mutatja, ahol egyik vagy másik, vagy mindkettő módszert használják (rövid leírások a linkelt postban). Hogy ezeket magyar környezetben hogyan lehet használni, mondjuk pont Nálatok, nos, legyen valami házi feladat is…:-))) 

Azért egy rövid polkára idézzük fel a 8 pontot, de most már ahol eszembe jut valami, odaírom… 

• Ki az, akinek (pozitív, vagy negatív) befolyása van a változási folyamatokra? – Ja, és itt jön a kérdés, mit csináljunk ennek alapján? Mondjuk főleg azokkal, akikről esetleg – mert annyira balfékek voltunk, hogy ki kellett adni azt a sok pénzt, hogy rájöjjünk – az derül ki, hogy negatív a befolyásuk? Pláne (ahogy lenni szokott), egyike-másika a legjobb(-nak tartott…) szakértőink/vezetőink közé tartoznak? És mennyire/hogyan marad meg ez az információ szűk körben? Ja igen, és az aktív esetben, a hazai környzetben hogyan akadályozzuk meg, hogy az önbevallások elérjék ilyen szempontból a használhatósági szintet? És passzív folyamat-elemzés mellett mennyire nehezíti/változtatja meg a figyelt forgalom munkában használhatóságát/spontaneitását a tény, hogy a forgalmat tudhatóan akár ilyen típusú elemzésre is használják?
• Kik azok a munkatársak, akiknél a kiégés/burnout kockázata a legnagyobb? No, ez se könnyebb attól, hogy tudjuk... mondjuk, jó, ha tudjuk… De gondoljunk bele, ki is szokott lenni az, aki túl van terhelve, és kezd tele lenni a hócipője? Nos, általában az oszlopos, vagy “kulcs” munkatársaink, akikre jóval több jut, akár tőlünk is… mi lesz, ha most pont őket kell tehermentesíteni, újra indítani? Ki csinálja meg helyettük azt a sok mindent?! Plusz, tisztelet a kivételnek, ők maguk se akarnak kiesni, mert tudják, hogy nehéz lesz visszakerülni, mert idővel így-úgy ők is helyettesíthetőek lesznek…
• Hol vannak azok a pontok, ahol egy-egy kulcs-ember elvesztése a legnagyobb tudás & kapcsolati veszteséget okozhatja? Ez a könnyebben használható eredmények közé tartozik. Itt az tudhat esetleg a nehézség lenni, hogy a helyi kultúrában nehéz lehet valakit túlságosan jövedelmileg & elismerésben kiemelni. Nagy és erős az SI (Sárga Irigység) faktor, és még az is lehet, hogy megcsináljuk az extra kiemelést és erre a környezet olyan módon válaszol, hogy az adott pont/munkatárs hatékonysága romlik a felmérthez képest (a kapcsolatok, a network működtetése nehezebbé válik, stb.).
• Hogyan csökkenthetjük az új belépők bevezetésig (hatékonyság eléréséig eltelő) idejét? Ezt írtam fent is, ezeket az eredményeket kvázi 1:1-ben használni lehet. A talált szűk keresztmetszeteket fel kell oldani.
• Hogyan működnek/viselkednek a legjobb munkatársaink/egységeink? Húúú, megtudjuk, de jó lesz! Vannak a vallott értékeink, a missziónk, ami jó (?) esetben kint van a falon (többön is), mennyit is dolgoztunk rajta a csapatépítő napokon! Erre most kiderül – jó esetben -, hogy az egész működik, a viselkedés/működés a mindennapokban is nagyjából megfelel a vallott értékeknek, például szabad hibázni (abból csak kollegiálisan tanulunk a következő alkalomra), észrevesszik a munkatársak egymás jó ötleteit/megoldásait és röviden mindig meg is beszélik, megosztják azokat egymással, a szervezeti egységek együttműködése szinergikus, nem silo-szerű, a szervezeti célokra optimalizálás a jellemző (a szervezeti egység hasznára szuboptimalizálás helyett...), annyi egészséges, bajtársi rivalizálás van (egyének és egységek között), amennyi előrevisz (ahelyett, hogy hátráltatna),  a munkatársak normális keretek között és mértékben őszinték egymással, nem félnek a konstruktív szakmai vitáktól, mert tudják, hogy csak így lehet fejlődni, többnyire nem címkézik egymást (se pozitívan, se negatívan!), legalábbis érezhetően gondolkodnak ebben a dimenzióban is... sokszor van arról szó, mi történt (ahelyett, hogy az embert minősítenék...), ez mit okozott és min lehet javítani, stb. Ha ez a helyzet, és ki tagadja, nincs ez a helyzet se kizárva, akkor dőzs... Ha nem így van, a helyzet nehezebb… mert kultúrális változást kell(ene) elérni, ami nem gyors folyamat, ha jól fogunk hozzá, akkor se… Mindenesetre biztosabb felmérési alaphelyzetből indulhatunk ki, mintha csak úgy beleszagolnánk a szélbe...
• Hogyan mérhetjük és növelhetjük a sokféleségi és bevonási projektek befolyását? (Vannak országok, multik, ahol ilyen projektek is vannak…). Hogy sokféleségi/érzékenyítési projektek garmadával lennének helyi cégeknél, leányvállalatoknál, ezt talán túlzás lenne állítani, de ilyenről is hallottam már, és lehet, ebből is egyre több lesz. Bevonási projekt a hatékonyabb delegációra/felhatalmazásra vonatkozik, ez már jóval gyakoribb. Ha ezek hatékonyságának növelésére az elemzés/kutatás eredményei útmutatást tudnak adni, annál jobb…
• Hogyan motiválhatjuk az innovációs folyamatokat a szervezetben? No, ez szerintem magának az elemzésnek lesz kemény dió. Ha ebben tud segíteni a szervezetnek, már ezért megérheti a projekt költsége… hadd fejezzem ki finom, hozzá nem értő kétkedésemet… ne legyen igazam!
• Kik az ‘igazi’ területi/téma szakértőink és a HiPO-jaink (High Potential – nagyon ígéretes munkatársak)? OK, a 3. ponthoz írt megjegyzéseim ide kb. 1:1-ben hasznosíthatóak.

Szóval, már ahhoz is bizonyos szervezeti kultúra megléte szükséges, hogy egyáltalán érdemes legyen elkezdeni. Különben csak egy újabb kipipált divat-roham lehet ez is...

…és ez az angol nyelvű Linkedin post

Egy elég hosszú post az à propos... de megéri...:-))) “Az együttműködés csapda: Miért feltételezzük, hogy a csapatok szeretnek együtt dolgozni...” - https://www.theladders.com/career-advice/the-collaboration-trap-why-we-assume-teams-like-working-together. Annyira sűrű a szöveg, hogy tulajdonképpen lefordítottam, de persze, nem teljesen szöveghűen és ellátva megjegyzésekkel…:-))) 

A múlt szombati (előző) page-postban utaltam rá, hogy egy gondolatot majd még jobban kifejtek:

„Vigyázni kell azonban, hogy az erre a belső, leküzdhetetlen vágyra a közösségi élmény iránt nem lehet, illetve tipikusan szarvashiba triviálisként számítani (ezt a szálat a következő bejegyzés linkelt postja fogja kifejteni...)...” Íme... 

Egy elég komoly postot találtam arról, hogy mennyire nem triviális, hogy csapatok alapból szeretnek együtt dolgozni… Nagyon fontos téma ez akkor, amikor az egyik fő tematikus szál a vezető és egyéb fejlesztésben a csapatmunka fontosságának a hangsúlyozása/fejlesztése… Hoppá, hoppá, csak nem egy újabb mítosz? Talán nem, mindenesetre a címben rövidrezárt gondolat csapdát jelenthet... 

Nem triviális, nem vehető adottnak, hogy a csapat tagjai azért vannak ott egyenként és a csapat tagjaiként, hogy minden erejükkel, energiájukkal és kreativitásukkal az adott szervezet/project sikeres legyen… A hatékony együttműködéshez:

• megfelelő feltételek,
• megfelelő attitűd és
• megfelelő eszközök kellenek. 

Nézzük egyenként a post által adott gondolatmenet mérföldköveit, hogyan kerülhetünk el 9 gyakori együttműködést gátló csapdát: 

1. Kerüljük el az együttműködés-kiégést/-burnoutot.Erős kezdés, ugye, ha eddig elolvastad, most már végigolvasod? A mai tempo, a rövidtávú szuboptimalizálás és az igazi rendszer szintű optimalizálásból eredő alap-konfliktusok mellett specifikusabb energia-vámpír tényezők lehetnek például:

• A mindig-bekapcsolt (always-on), mindig ezerrel teperő, túlspilázott kultúra
• Túl sokat követelő, mikromenedzselő, kibírhatatlan vezetők
• Decentralizált stáb batyuja
• Az együttműködésre kitalált IT-eszközök javíthatják a hatékonyságot és a kommunikációt, de nem feltétlenül és akkor
• Az emberek a nagyon sokat kívánó környezetben is fent szeretnék tartani a brandjüket, ezért hajlamosak lehetnek túlbuzgók lenni
• Minden újabb elem, folyamat, standard bevezetésével érdemes megvizsgálni a meglévőket és lehetőleg az új bevezetését egy régi kivezetésével összekapcsolni

A csapatnak a kapacitása nem végtelen, az együttműködés maga is idő és energia igényes. A csapat kapacitás-menedzsmentje a vezetés számára egy fontos feladat. 

2. Ne fetisizáljuk/idealizáljuk az együttműködést. A naív elképzelés az lehet, hogy itt egy kvázi baráti légkör létrehozása a cél, hogy a kapcsolat fontosabb, mint az elvégzendő feladat. A munkában való csapat- együttműködés nem jelenti mindenkor a teljes konszenzus keresését, vagy hogy mindenki jól jöjjön ki a többiekkel – habár ezek is jó, ha vannak. A hatékony együttműködés az eredményre fókuszál, és nemarra, hogy mindenki barátságos viszonyba kerüljön a többiekkel. 

A konstruktív konfliktus-menedzsement integrálja a különböző, ütköző gondolatokat és személyiségeket és nem semlegesíti az eltérő véleményeket. Az együttműködés eszköz a cél elérésére.

Az együttműködés hangsúlyozása nem mágikus megoldás az összes szervezeti gondra. A munkatársak azt nézik, mit veszíthetnek, arra optimalizálnak, nem a vezető gondolatainak szolgalelkű végrehajtói. Nagyonis nem… 

Nézzünk szembe vele, a kötelező, nem elkerülhető együttműködés más munkacsoportokkal (de a csapaton belül is) nem mindig komfortos, nem a problémák, kiküszöbölendő surlódások szőnyeg alá söprése, hanem tartós megoldása és ezen keresztül a kitűzött  cél elérése a feladat. 

3. Az együttműködés a kultúra mellékterméke.A termékeny kutúrához meg kölcsönös megértésre és bizalomra van szükség, azután jöhet az együttműködés. Itt is érdemes fokozatokban gondolkozni. Másfajta szintű megértésre és bizalomra (és ebből következően együttműködési készségre…) van nyilvánvalóan szükség egy magánéleti (családi, baráti), mint egy munkahelyi kapcsolatban.

Érdemes konfliktusokra, ellenállásra számítani, mindenki teljesen a saját módján, kedve szerint szeretné, ha mennének a dolgok… Kicsit így: “Mindenki értsen meg engem és bízzon bennem. Az’tán majd én meglátom, hogyan less…”. Ha azt hissed, ez megúzható, nehéz idők várnak rád… 

Meg kell teremteni a teret, a kontextust a hatékony együttműködésre, ez nem utolsó sorban azt jelenti, hogy az embereknek biztonságban érzik magukat, hogy megmutathassák a sérülékenységüket, az empátiájukat. Enélkül nincs sikeres együttműködés, csak egyéni váracskák, amelyek állandó harcban állnak egymással a tekintélyért, az elismerésért (német kis városállamok Németország egyesítése előtt…). 

A nyitottság, bizalmi légkör nem utolsósorban a hatalomról, annak megosztásáról, a kommunikációról és a döntéshozatal módjáról szól. Ha a vezető ragaszkodik a hatalmához és a döntséhozatal minden fázisában a döntéshez, a többiek, a munkatársak se adják fel azt, ai nekik maradt. Visszatartanak információt, manipulálnak és főleg csak annyit tesznek bele, ami ahhoz kell, hogy ne tűnjön fel. Nem igazán ideális együttműködő légkör, ugye?

A hatékony vezető a legtöbbször inkább mentorként, sőt coachként működik, és csak amikor nem kerülhető el (akkor viszont egyértelmüsítve a helyzetet!), akkor “főnökösködik”. Így, és rendszeres team-együttműködést frissítő tréninggel, stb. A munkatársak nyíltan tudnak beszélni (az adott körülmények között, azért egy munkahelyen Sigmund Freud díványa furcsán festene…) félelmeikről, ellenállásuk okairól, kifogásaikról, ellenvéleményükről és ezzel erősíteni fogják az együttműködés eredményességét. Ez folyamatos odafigyelést igényel a csoport egészére és az egyénekre egyaránt.   

4. Ne vegyük triviálisnak a közös cél felé tartást (alignment). Különösen nagyon dinamikus, akár karizmatikus & (jó értelemben) vizionárius vezetők szállhatnak el annyira, lelkesülhetnek fel saját víziójuk irányában, hogy készpénznek vehetik, hogy a többiek is ugyanúgy gondolkodnak (“Hogy a fenébe lehetne másképp, mikor annyira triviális az irány?!”). Ne olyan hevesen… (Szoktam mondani, hogy annál nagyobb marhaság nincs, mint amikor nincs meg a proper alignment és a vezetők full delegálnak/felhatalmaznak (mert azt tanulták a tréningen…)… a “csorda” meg szanaszét szalad…)

A vezetők (minden szinten) mutatják az utat, a példát. Először velük kell elfogadtatni (célszerűen időben való bevonásukkal a tervezés folyamatába) a válallati stratégiai célokat és az azokat támogató mérföldköveket kijelölő stratégiát, és meg is kell róla győződni, hogy ezt folyamatosan, minden megmozdulásukban, egész működésükben, ha tetszik, demonstratíven fogják képviselni. 

5. A csoportok/csapatok nem akarják feláldozni az identitásukat. Mielőtt új projektet akarunk bevezetni, tudni kell, az adott csoport interpretációs stílusát, ahogy – a kialakult gyakorlatuk szerint – lefordítják maguknak a feladatot. Ha ezt nem veszik figyelembe és csak szárazon aez eredményre, a folyamatokra és a logisztikára koncentrálnak, ellenállást váltanak ki – hívjuk ezt együttműködési vakfolt

Minden csapatnak megvan/kialakul a sajátos kultúrája, ha egy új projekt bevezetését azzal kezdik, hogy bontsák le a korlátokat, osszanak meg infromációt/erőforrást másokkal, nos, ez ellenállást válthat ki, mert félnek attól, hogy a csapat identitása, legitimációja és/vagy a kontrollja a működés felett veszélybe kerülhet (Kik vagyunk? Hogyan működünk?):

• Csapat identitása – ahogy meghatározzák magukat és működésüket
• Csapat legitimitása – a csapat értékes és ezt a külvilág elismeri
• Csapat kontrollja a működése felett – hogyan működnek és hogyan változtatnak

Silo/bezárkózott működés-akadozásra lehet számítani, ha ezeket a lényeges dimenziókat nem tisztelik. Amennyiben csapatok közötti együttműködsé igénye merül fel, jobb kicsiben kezdeni, a következő feltétlenül szükséges lépésekkel és nem egyszerre berontani a házba… 

6. A munkahelyi/szervezeti együttműködésnek célirányosnak kell lennie. Különösen csapatok közötti, de csapaton belüli együttműködés esetén mindig hasznos ha van nem csak eredmény-cél, de mélyebb mozgatórugó is (pl. hogy az adott porjekt is része annak a folyamatnak, hogy egyre sikeresebbek legyünk a piacon, hogy mi legyünk a legjobbak, mit tudom én, a eladás utáni szervíz-szolgáltatásban).

“OK, megcsináljuk, de mit fog ez jelenteni nekem és a csapatnak?” – hasznos feltenni ezt a kérdést. Illetve az együttműködéssel kapcsolatban meg pl. ezeket:

• “Miért is kell nekünk együttműködnünk?
• Mi a szinergiája ennek az együttműködésnek?
• Mivel/mannyivel leszünk jobbak, alkalmasabbak ennél is nagyobb feladatok elvégzésére?
• Mit tanulhatunk ebből, egyénenként milyen személyes fejlődésre nyílik mód, ha ezt sikeresen, jó minőségben, határidőre elvégezzük?
• Hogyan tudja ez segíteni a csapat összekovácsolódását?”
• És ami még eszedbe jut… 

Legjobb, leghatásosabb, ha ezekre a kérdésekre a választ (sőt, a kérdéseket is) együtt dolgozza ki a csapat, miután világosak a külső keretek (eredmény, minőség, határidő). 

7. A teljesítmény értékelés, prémium, elismerés csapat szintű legyen, ne egyéni (vagy ha van egyéni is, az ne a nagyobb porció legyen…).Nem lehet együttműködésre motiválni, sarkallni, ha nem az együttműködést ismerik el, hanem az egyéni teljesítményt. Ez ilyen egyszerű. És mivel ez a pont a legfontosabb, a többi csak mellékhegedűs. Ha ezt az egyet nem találod el, kapaszkodhatsz a többivel…

Fontos, hogy az állandó változó vagy plane ellentmondó prioritások összezavarják, lefárasztják a csapatot. Világosság és következetesség a kulcsai a hatékony együttműködésnek. És ha azzal jönnél, hogy minden állandóan változik, meg agilis működés, akkor arra azt a lapot húzom, hogy a világosság és a következetesség ezek között a körülmények között is működik, csak jól kell bevezetni és tartani kell magát hozzá az embernek. Az agilis, lean, stb. működésnek pl. nagyon világos rendszere, kihagyhatatlan, és meglehetősen gyakori kötelező (infromációs, döntési, értékelési, stb.) mérföldkövei vannak. 

Ha egyénileg ismerik el e teljesítést, ne várjanak kollektív, összehangolt együttműködést, inkább rejtett, vagy kevésbé rejtett rivalizálást, egymás segítése helyett egymás finom, szinte észrevehetetlen akadályozását. 

8. Technológia nem old meg emberi problémákat.Soha nem felejtem el az igazgatósági üléseket, amelyeken ha egy folyamat-probléma felmerült (pl. elfelejtettek valamit időben meglépni), a vizionárius vezérigazgató (akinek számítógép se volt az asztalán) pár szóban felfestette azt a víziót, amely szerint a jövőben egy folyamat software majd zöld lámpával, piros lámpával (’60-as/’70-es sci-fikből vehette…) mindig jelezni fogja, hogy valamit meg kell csinálni és soha többet nem fogunk elfelejteni semmit… (hálistennek másnapra elfelejtette, volt elég folyamat software-ünk…)

Az együttműködési teher (mail, meetingek, csoport folyamat software-ek) az elmúlt két évtizedben jelentősen megnőtt. A legtöbb manager már a munkaidejének 70-80 %-át ezekkel tölti. Az interaktivitási lehetőségek rohamosan kiszélesedtek, de jelentps különbség van a másokkal való interakció és a hatékony együttműködés között (6-8 évvel ezelőtt (régi szép békeidők ilyen szempőontból is…) hallottam egyszer egy vezetőtől, hogy amikor visszamegy szabadságról, 100-asával tornyosulnak az emailek a bejövő boxában, ilyenkor ő ezek nagy részét (mindet?) egyszerűen egy mozdulattal kitörli… ha fontos volt, majd újra írnak… sajátos módszer, de neki működött (addig legalább is…). 

Ha a korábbi pontokban felsorolt emberi problémákkal nem foglalkoznak, csak különböző IT-rendszerek bevezetésével gondolják az egész együttműködés témakörét lefedni, a kudarc biztosra vehető.

Még valami. Eleve, új rendszerek tervezésénél érdemes bevonni az aktuálisan majd a rendszerrel dolgozókat a folyamat tervezés folyamatába, eleve kudarcos, ha csak a vezetői output-riportok, stb.-k követelménye az, ami szóba kerül. Persze, tudjuk, hogy az operációs munkatársakat elég nehéz bevonni ebbe a folyamatba, elég nekik a napi leterheltségük. Meg kell teremteni azt a motivációt, amely ráveszi őket, hogy teljes energiájukkal figyeljenek, hogyan működjön az új software.

Ez mindig kétesélyes, a leghatásosabb motiváció az lehet, hogy ha nem szólnak bele idejében, a programozás későbbi fázisában nehezebb lesz (ez az ún. hagyományos waterfall software projektekre vonatkozik). Ha agilisan fejlesztik a szoftvert, akkor a folyamatba jobban bekényszerülhetnek a felhasználó operációs munkatársak is, mert az átadás folyamata nem egyszeri, hanem szakaszos, a program-fejlesztők egy-egy fázis végén egy még nem teljesen kész, de működő software-t szállítanak le, amit abban az állapotában le kell tesztelni és az ebből adódó észrevételek a következő iterációban megoldásra kerülhetnek

Van egy addicionális előnye a fejlesztésbe ilyen formában való bevonásnak azon kívül is, hogy a rendszer úgy fog működni, hogy a működtetése, inputja és a riportok, stb-k is abban a formában kerülnek leprogramozásra, ahogy az a szervezet minden érintett részének a legmegfelelőbb. Ez az addicionális előny az, hogy a működtetés megtanulása, a rendszer használata is így sokkal gyorsabb lesz. 

9. Az együttműködés nem csak H2H (ember-ember közötti). A technológia (nem utolsó sorban a mesterséges intelligencián keresztül) egyre komolyabb szerepet fog játszani a folyamatokban, azok természetét is akár jelentősen megváltoztathatja úgy, ahogy ma még elképzelni se tudjuk esetleg. Az együttműködés szofisztikáltabb lesz nem csak az emberek között, de az emberek és a technológia között is. 

Szeretjük, nem szeretjük, az együttműködés fogalma az ember-ember közöttiről kiszélesedik az ember-gép és a gép-gép közötti együttműködés formákra is, amelyek új feladatokat/megközelítéseket igényelnek majd. 

Az ember-központú megközelítés segíthet elkerülni az együttműködési csapdákat. Ez a kihívások  emberek szemén keresztül való megértését követeli meg. A biztonságos környezetet teremtő kultúra kialakítása vezethet egy más, magasabb jelentéssel is bíró hatékonyabb együttműködéshez. 

Az emberek természetüknél fogva készek ugyan az együttműködésre, de alapból nem működnek együtt. Hogy felszaabdítsuk, beindítsuk/begyújtsuk e képességük aktiválását, meg kell teremteni a megfeleő támogató/fejlesztő/motiváló & kellően nyitott/befogadó környezetet.

“A kellőképpen motivált, jól megválasztott célú & (ha kell) eszköztárú és következetesen végigvitt

SOFT személyiségfejlesztés

akár jelentős, életet megváltoztató

HARD eredményekhez vezethet.” (Ezt meg ki a fene mondta?! Én mondom...)

V(alaki) olvassa, kételkedik, kérdez... É(n) megpróbálok őszintén:

V: “Csak ‘vezethet’? Feltételes módban?!”

É: “Igen, túl sok a változó! Ezek azok, amit kezdésnek (!) Te tudhatsz beletenni...”

V: “Változás... dehát már annyit tanultam az iskolákban, tanfolyamokon, képzéseken...”

É: “Az más. Itt a SOFT működésről, a viselkedésről, az attitűdről, a kapcsolatok minőségéről van szó...”

V: “Lehet éjszaka, alvás közben, 2 hét alatt?”

É: “NEM!!”

V: “Hogy kezdjem el?”

É: “Egyéni... az a minimum, hogy eléggé ne legyen jó, ami van, vagy sokkal, de sokkal jobbat, többet/mást akarj az élettől! Majdnem azt írtam az ‘többet/mást akarj’ helyett/mellett, hogy ‘többet/mást várj’, de a problémák pont itt szoktak kezdődni, amikor ezeket összetévesztjük/-keverjük... legyen csak: többet/mást akarj!”

V: “Kell hozzá segítség, támogatás? Pénzbe kerül?”

É: “Nem feltétlenül...”

V: “Akkor mi kell hozzá?”

É: “Szóra sem érdemes semmiségek... No, csak úgy futtában, ahogy eszembe jut: 

• igazi, hiteles alázat; 
• kíméletlen, a tényekkel & következményeikkel habozás nélkül szembenéző oda-/önmegfigyelés;
• szétszedő/elemző & összerakó/szintetizáló képesség, önreflexiós készség;
• jövő-építő & kötöttség-mentes fantázia; 
• kitartás és 
• sok-sok, erős akarat...
• ja... és sok alázat...”

V: “De én ilyen vagyok, mindig is ilyen voltam és nem akarok megváltozni... félek tőle!”

É: “Akkor bele se kezdj... és sürgősen szokj hozzá és szeresd meg azt, ami van, mert nem lesz más...”

A Laffer görbe megvan? Mindegy, egy kis recap... Egy fordított U, a két vége = zérót, a közepe meg a maximumot mutatja. 

Adókulcsra találták ki fehérasztal mellett, egy szalvétára firkantva (mint Picasso a béke-galambját...), 1974-ben Ford elnök adópolitikáján vitatkozva...

Vízszintes tengelyen az adókulcs volt, függőleges tengelyen az adóbavétel (negatív nem lehet, úgyhogy teljesen a +/+ tartományban vagyunk):

1. ha az adókulcs zéró, magyarázta Laffer, akkor nincs adóbevétel,
2. ha 100%, akkor sincs, mert akkor nincs motiváció a teljesítményre, illetve van az adóelkerülésre, tehát
3. van valahol egy optimális adókulcs, T*, amihez a maximális adóbevétel tartozik (a fordított U teteje), amikor az embereknek/cégeknek még nem elsőrendű érdeke az adóelkerülés.

Ez két tényező között egy lehetséges nem-lineáris összefüggést tételez. Az egyik tényező (mondjuk iskolásan: x) fokozatos növekedése nem jár a másik (legyen: y) fokozatos növekedésével, hanem y egy ideig valahogyan nő x növekedésével, majd eléri maximumát és utána csökken.

OK, használták már ezt a modellt sok mindenre, hiszen nem kell nagyon megerőltetnünk magunkat ahhoz se, hogy ebben a nem-lineáris összefüggésben akár felfedezhessük Arisztotelész “arany közép” fogalmát is.

Alkalmazzuk most ezt a fordított U összefüggést a +/+ negyedben a vezetés előbbi postban érintett feladat vs emberek dikemmájára. A függőleges tengely mérje egy együtt, közös célért dolgozó csapat teljesítményét, a vízszintes tengelyen meg az origóban legyen 0% feladat-fókusz és 100% ember-fókusz.

1. Azt hiszem az könnyen belátható, hogy ha a vezető 100%-osan “humán”-beállítottságú, és pont 0%-ban érdekli a feladat, az minden, Hawaii, dizsi, csajok, csak nem munkahely, a teljesítmény nyilván nem mérhető, a helyzet nem fenntartható, nyilván nem is életszerű, csak a kontraszt, az arányok hangsúlyozása miatt fontos, hogy belássuk ennek a virtuális szélsőséges helyzetnek a jelentését.
2. a fordított U másik szárának tengelymetszete jelentse azt, hogy abban a pontban a vezető fókusza 100%-ban a feladaton van és 0 %-ban az embereken. Megint nem életszerű, meg lehet, hogy mielőtt elviszik a hullaházba, mert kipurcant, egy valamikor (kinevezése előtt!) jó szakértő ezen a ponton ideig-óráig tud teljesítmény-pislákolást produkálni, de már középtávon a zéró lesz a jellemző.
3. És nyilván valahol a kettő között lesz egy maximum. Ez függ nagyon sok mindentől, hogy ez az optimum/maximum milyen feladat/ember fókusz-aránynál található. Függ a munka típusától, az iparágtól, akár egy szervezeten belül az aktuális céltól, a feladat újdonság jellegétől, to name just a few...

Ja... ha vezető vagy, és nem lonely rider, és a teljesítményed a csapatod teljesítményéhez kötődik, mindig legyen előtted ez a fordított U... nem veszítheted szem elől a célt, ez obvious, de nem loholhatsz túl előre se, mert addig vagy/leszel vezető, amíg van kit...

Ui.: kicsit gondolkoztam, hogy az én kis vezetői dilemma Laffer görbém origójában melyik szélsőséges arány legyen... azután arra az esetleg vitatható konklúzióra jutottam, hogy több esély van egy emberileg összerázódott csoportból hatékony csapatot generálni, mint egy teljesen elidegenítettből...

Milyen szakmát válasszak, milyen skilleket/képességeket-készségeket fejlesszek, hogy haladjak a korral, vagy még inkább, hogy egy kicsit előbbre legyek a többieknél?

2 oldalról érdemes elindulni:  

- belülről, hogy melyek a tehetségeim, amelyeket erősségekké fejleszthetek, mi az ami igazán, mélyen motivál és mindez milyen viselkedés paradigma-mátrixban jelenik meg nálam a többiek, a világ szemében. Egy olyan profil-készítő rendszert ismerek (többet megismertem, van összehasonlítási alapom), az Innermetrix ADV riportot, ami ezt a 3-at kombináltan meg tudja mutatni, de ez a post nem erről szól, a teljesség & a kettő közötti szoros összefüggés okán említem itt. 

- kívülről (és erről lesz szó itt a továbbiakban) meg megjelenik a világ igénye, mire van szűkség, mi az, amim ha van, és fejlesztem, segít az életben előre lépnem, megvetni a lábamat... (nyilván a belső és a külső megközelítés nem független egymástól, a tehetségeim, motiváció-profilom, viselkedés-mintáim befolyásolni/szűkíteni fogják a fókuszomat (azaz: segítenek dönteni...) a világ által kínált lehetőségek közül. 

A fenti táblázat a World Economic Forum: Future of jobs report 2018-ból származik (a link a teljes riporthoz a post végén), inkább vitaanyagnak, gondolatébresztőnek szánom, de annak meg nagyon... érdekes ezekre odafigyelni és eljátszani a gondolattal (ők se csinálnak vele sokkal többet...)

A. 2018 vs 2022 (első két oszlop összehasonlítása) - skillek, amelyek egyre fontosabbak lesznek - kiemelek néhány dolgot, egy kis elemzés soha nem árt, ráadásul ez pont részben az első legfontosabb skill megvillantása, az analitikai készségé, és OK, van itt azért egy dose probléma-érzékenység is... sorry, az meg (később) meredeken zuhan fontosságában... azér' nem mondanék le róla... 

(a) Analitikai gondolkodás és innováció (2020 - első - a 2018 - 1.-ből) 

(b) Aktív tanulás és tanulási stratégiák (második (!!) - 4.-ből)

(c) Kreativitás, eredetiségés kezdeményezés (harmadik - 5.-ből) 

(d) A technológiai tervezés és programozás (negyedik - a semmiből - ja, programozni valamennyire lehet, hogy sokkal több embernek kell majd megtanulnia, mint ma gondolnánk, és a magas szintű programozás meg egy must-igény már ma is, kb. ez is mutatja az ilyen kis összeállítások gyenge lábon állását, hogy ez még nem tűnt fel nekik 2018-ban... - ja igen, és a harmadik oszlopban a ‘Technológiai bevezetés és karbantartás’ meg csökkenő jelentőségű... whaaat?! Tényleg? Devops könyv nem volt a közelben?! 

(e) Vezetői képesség (leadership!) és társadalmi hatás (hetedik - 9.-ből) 

B. Skillek, amelyek vagy fontosságukat fogják veszíteni (3. oszlop), vagy lejjebb vannak, vagy kiestek a 2022 (második) oszlopból (ésén érdekesnek tartom a jelentőségük helyenként drámai csökkenését): 

(a) Menedzsment (se pénzügyi, se stáb, se egyéb nem lesz bent az első tízben) - ezt vigorously vitatom. A soft skillek közül amúgyis a leadership általában is felül van reprezentálva és az igazi professzionális/down-to-earth menedzsment meg kiöntve a fürdővízzel. Nos, ha annyira előrehaladott lenne a vezetőmentes működés (holacracy) és az önmenedzselő csapatműködés (lean, agile és társai) az egész szervezet szintjén, amennyire nem az, amennyire az egész szervezet szintjén ezeket még egyszerűen ki kéne találni, főleg az egész nemzetgazdaság szintjén, nos, ez az egész nem csak kori, de egyelőre out of range. Nem hiszek benne, hogy a menedzsment általánosságban ennyire elveszíti jelentőségét, ennyi. Hogy változnia kell, alkalmazkodnia az új világhoz, persze, ezerrel, de az más...

(b) Ezzel talán párhuzamosan az empátia veszít jelentőségéből (nyolcadik - 7.-ről) - miközben az empátia ma szokásos túl-hangsúlyozását általában túlzásnak tartom még ideális esetben is, az ilyen jelentőségvesztést meg hibás értékelésnek (elgondolkodtató, hogy a leadership/management/soft skillek/empátia ilyen sebészi szétvagdosása egyáltalán hasznos lehet-e, pl. a leadership emelkedése párhuzamosan az empátia csökkenésével azt jelenti-e, hogy a leadership-en belül csökken az empátia jelentősége, ami szerintem önmagában BS, szóval nincs ez eléggé átgondolva...) 

(c) Ami meg egy csokorban (a harmadik oszlopban és a 2 első oszlop közötti pozícióvesztésben) csökkenő jelentőségű, az is érdekes (mégegyszer ezek go down the toilet, aren't they...):

• kitartás (!!)
• pontosság (!!)
• manuális ügyesség (ma, amikor egy jó víz gáz, villany szerelő (egy jó!!!) annyit kereshet, amit nem szégyell, jó, értem én,  a robotok ügyesebbek, de azért az csak egy méreten felül számít, az életben azért több lehetőség van, mint csak egy nagy szervezetben dolgozni, de OK, lehet, hogy ezt túlspilázom...)
• olvasás, írás, matematika, és aktív (meg)hallgatás skillje (!!!) (így, egybe a 4...) - no comment...
• koordináció és idő menedzsment (!!)
• vizuális, hallási és beszéd készség (!!)
• technológia használata, felügyelete és kontrolja (ez a kabaré rész, kár, hogy olyan page-em, blogom nincs...)
• ésszerű gondolkodás (reasoning), probléma megoldás és ötletelő képesség (ideation) - nyolcadik a már amúgy se nagyon előkelő 7. helyről - guys, a kabaré itt folytatódik, részben az ésszerű gondolkodásról való leszoktatás már régen megkezdődött, de hogy ez vállalható igény lenne... a probléma megoldás trónfosztása neg a pozitív gondolkodás, a megoldás-központú gondolkodás és társaik vadhajtása (gumidefektnél nem fogod megkérdeznj a gumitól, hogy miben erős és mi a future perfektje, hanem megkeresed a problémát és megoldod, kicseréled pótkerékre, beragasztod belefújsz ragasztót, you name it... és az ötletgazda skill is csökken, miközben az innovációra meg egyre nagyobb szükség van... am I spinning or what?! Or, they are spinning... a lot...
• minőségi ellenőrzés, biztonsági szempontok - aha... ez is decreasing... your mother... most komolyan, honnban jöhetnek ezek az igények a riportba? Nagy cégektől, a HR-től, felvételi statisztikákból. És akár igaz is lehet. Kevesebb minőségi ellenőrt, biztonsági szakembert keresnek a cégek, ez lehetséges. Mit mond ez a jövőről? Pl. több munkahelyi balesetet - eltussolva? Vagy egyre vacakabb végtermékeket, egyre drágábban? Jó, vissza lehetne vágni, hogy én nem olvastam a devops könyveket, ahol pl. a programozásba (ami egyre fontosabb) beépülnek ezek a dolgok a folyamatba... aha... biztos, hogy ez minden szinten, a nemzetgazdaság minden ágazatában így végig van ez gondolva? De jó lenne... Mindenesetre ezeken a szakokon megcsappan az érdeklődés, létszám... ki lesz olyan hülye, olyat tanulni, amit nem keresnek?! OK, tudom, ‘aware’ vagyok, hogy túlzok, egy kis vacak táblázatot fújok fel... tudom... de ezeket érdemes felfújni... szerintem... ezt pénzért csinálják emberek, gyűjtik az adatokat, megírják, megszerkesztik, terjesztik, reklámozzák... na mindegy...

Nos, éppen az a lényeg, hogy nem mindegy... ha ehhez igazítanánk az oktatási rendszerünket (nem fogjuk, és mindjárt itt is kész a 2019. évi riport, ki fog erre emlékezni?) - megengedem, néhány jól elkapottnak látszó trend ellenére -, megnézhetnénk magunkat. Igaz, most is, így is... 

Pozitív záróképnek a 2. helyre ugrott ‘Aktív tanulás és tanulási stratégiák’ fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni, ezen keresztül a gondolkodási nyitottságot-rugalmasságot, growth mindset fejlesztését/fenntartását, szellemi és pszichikai rezilienciát, sőt az antifragilitást… 

Ajánlás (Villon után szabadon...) 

Herceg, ki ezt olvasod, ha látsz ilyen csodát (mint ez a táblázat), ne fald be azonmód, adj gondot néki és ne hagyd, hogy magával ragadjon, ha van benne oly hülyeség, hogy csak szól, mint egy néma trombita. Ja igen, és bizony mondom, tanulj meg angolul legalább, hogy fenékig üríthesd a tartalom poharát (meg a jövődhöz is kellhetik...)

Appendix - a teljes 133 oldalas riport: 

http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf

A kommunikáció lényege a másik fél válasza/reakciója (ez azt mutatja meg, mit/hogyan értett meg a szándékolt üzenetünkből...).

A szándékunk, hogy mit akartunk közölni, hogy egy konkrét választ váltson ki, vagy vissszaigazolódik a válaszban, vagy nem... amit tehetünk – hogy a várt reakciót/választ kiváltsuk, az az, hogy addig változtatjuk, finomítjuk a mondandónkat, amíg az a válasz nem érkezik (amíg meg nem értik az eredeti mondandónkat...), amit szerettünk volna kapni eredetileg.... azt mondani, hogy "de én nem azt mondtam", miközben ténybelileg teljesen igaz lehet, egyszerűen értelmetlen...

Az egyik Yalom könyvben egy gyönyörű példát találtam erre. Yalom-tól egy rövid, 3 alkalmas terápiás folyamatot kér egy halálos betegségben szenvedő ápolónő, mert többre nincs pénze... az ápolónő egész élete szinte el volt átkozva, fia a (Johnny Cash által is oly örökbecsűen megénekelt) San Quentin börtönben van sok éve, egyedül élt, szegényen. Zárkózott természete, kemény, szinte durva viselkedése mindenki számára közismert volt.

Egy közös ismerős ajánlotta neki Yalomot, egy másik terapeuta hölgy, akinek Yalom a mentora, terapeutája volt huzamos ideig, és aki korábban meghalt szintén halálos betegségben. Élete végén kórházban ápolták, ott találkozott az ápolónővel és adta meg neki Yalom elérhetőségét.

A 3. ülés vége felé Yalom elmond egy történetet a kolléga utolsó idejéből és elmondja, hogy amikor egyszer várta a családját a látogatási időben, mielőtt ők megérkeztek volna, az egyik ismerős, kemény & érdes ápolónő odasúgta neki, hogy: "Show some class to your children!" (Szedje össze magát, legyen erős a gyerekei számára!)

Az ápolónő megkövül a székben, miközben Yalom hozzáteszi, hogy az illető beteg nem tudta pontosan, ki, melyik ápolónő adta ezt a tanácsot.

Az ápolónő kicsit felenged és rábólint, igen, ő volt, aki ezt mondta. És Yalom itt elmondja, hogy a betegének ez az egy mondat nagyon sokat jelentett, fordulópontot hozott a hátralévő életében, mert a szokásos önsajnálattal teli befelé fordulása kifelé, az emberek, a családja felé fordulássá változott.

És itt jön a csavar. Kiderül az ápolónő spontán visszaemlékezéséből, hogy ő ott és akkor tulajdonképpen gyűlölte & irigyelte a gazdag, nagy családos, diplomás foglalkozású, körülugrált, mindene-megvolt-a-betegségén-kívül beteget, aki mindennek ellenére folyton sírt, panaszkodott, rinyált. Ki tudja mégis milyen indittatásból, abban a bizonyos pillanatban, amikor tudni lehetett, hogy jön a család, a gyerekek őt meglátogatni, az ápolónő legalább a család számára elviselhetővé akarta tenni az ott-tartózkodást és odasúgta neki, amit...

Tehát: "A" egy megengedő/kooperatív pillanatában megtalálta azt az egyetlen mondatot, ami "B"-nek sorsfordító volt. "A" tudta mit csinál? Nem, improvizált az élettapasztalata alapján. És egészen mást kívánt az illetőnek általánosságban, mint amit ő továbbvitt, ami az ő "válasza" volt... In diesem Sinne, bitte!

Digital transformation - Infosys report… Digitalisation is a big part of the change of paradigmof our life and of our work. For this 20+ page brand new report (see link below) at least 1000 company leaders (directors, CXOs -meaning Chief Experience Officer and the like) were asked & consulted from companies in various industries with revenues over 1 billion dollars... i.e. these companies are rather big fishes where there are attention, money, efforts to fund dynamic development in any areas you can name...

And what does this report show like barriers to further development for the year 2019? See the diagram on page 10. We could argue on the classification of some items but on my map at least 50% of the barriers are bound in some ways to soft skill insufficiencies. And exactly therefore I found in a way inadequate the scope of the proposed solutions (page 23). 

In my view soft skill insufficiencies need more general type of support like coaching, team-coaching, advanced on-the-job skill trainings, e-learning type of follow-ups within the framework of the more specific digitalisation focused frameworks like agile and devops et alii...

Why am I saying that? For, in the paper, the advantages of these agile, devops etc.  frameworks are - rightly - referred to like not by-passable for really effective digitalisation efforts. Only, even on the page 14 about these advantages, it is mentioned that 

“While our survey shows that many companies are confident — perhaps overconfident — in their ability to master rapid experimentation, the reality is that agile and DevOps techniques are hard to master. Even companies that purport to have flexible, agile teams may still rely on the same old structured, rigid waterfall development methods inside those teams.” 

And - do not forget - we are speaking here about large companies... what could be the situation in smaller, less resourceful companies?

That means that the application of these frameworks needs well thought through and well matched general mindset changes. This goes deeper than applying the said frameworks even if in the application manuals it is always emphasized the necessary general mindset transformation. What is taken granted in the preambule of the application manuals of these frameworks needs also a somewhat separately, more in general sense considered  - but of course in an integrated way applied - handling...

https://www.infosys.com/navigate-your-next/research/digital-transformation-report/Documents/IKI-digital-radar-report.pdf 

“Ha valaki ajánl egy fantasztikus lehetőséget és nem vagy benne biztos, hogy meg tudod csinálni - akkor tanuld meg (csinálva & hozzátanulva) később, hogyan kell...” 

Nekem ez nem csak slogan, ez a gondolat, ezt én többször megéltem! Ha nem is ennyire tudatosan, mégis, gondolom, ösztönösen,életem két fordulópontján is ez az alapelv vezette a döntésemet. Az én valódi, megélt  példámon pedig - így megerősítve tekintélyileg is - érdemes elgondolkoznod és figyelned a mutatkozó lehetőségekre, és ha adódnak, és egy belső hang azt mondja: “egy életem, egy halálom, megpróbálom”, ne hagyd magad önmagad által se (nem hogy a többiek által...) lebeszélni... 

De a belső hang (Socrates azt mondaná, a daimonod...:-))) fontos, nem falnak kell menni, hanem nagy lendületet véve át kell azt ugrani... 

Az egyik fordulópont úgy volt, hogy... úntam a tervezőmérnökséget (már 10-en éve álltam a rajzasztal mellett...), másra, többre, és/vagy érdekesebbre vágytam. Úntam az irodai környezetet is (hatalmas hodályban (open space...) mint a hangyák dolgoztunk). És persze többet is akartam keresni... Akkor is vezetőként lehetett többet keresni, de arra esélyem nem volt, politikailag “nem voltam elég érett”, nagyszájú voltam, és szókimondó. 

A másik útnak a külföldi munkavállalás látszott, cégek projektjein keresztül, vagy egyéni szakértőként különböző állami keretekben főleg fejlődő baráti országokban. 

Későn, bőven 20 után kezdtem el használható nyugati nyelveket tanulni. Akkoriban már 3 nyelv közelébe is kerültem, különböző szinteken. A két gyengébb nyelvem és persze a szakma kellett egy érdekes céges külföldi projekthez, belevágtam. Rövid leszek, mert nem vagyunk még annál az egyik fordulópontnál, ez a lépés sehová sem vezetett számomra (hacsak nem az igazi fordulópontot jelentő későbbi lehetőséghez...), igazi kudarcnak éltem meg, a nyelvtudásom, ami kulcs volt a kiválasztásnál, nem volt elegendő, a téli tengerparti szabadtéri építkezés körülményei elborzasztottak (hogy vágytam vissza a megúnt open space-be!), fél évig egyedül éltem egy barakkban,  a családom 2000 km-re  (akkor már megvolt a két srác), ne tudd meg... 

Meg nem tudom már mondani, kin keresztül, de valahogy a minden lakott helytől messze lévő tengerparti építkezésen megtudtam, hogy tanárokat keresnek ugyanabban az országba 3 évre egy vízügyi főiskolába és előnyben részesítik azokat, akik már valamilyen projekten éppen az országban dolgoznak. Négy új, magyar cégek által létrehozott campusba kerestek összesen kb. 20 tanárt. Természetesen felvételizni kellett az illetékes minisztériumban. Valahogy sikerült elintézni, hogy az egyik kontingensbe bekerüljek, fel tudjak jutni a fővárosba, az egyik felvételi fordulóba. 

Itt álljunk meg, hogy is áll a helyzet a motivációs mondathoz való kapcsolattal. Az ajánlat/lehetőség, az, hogy egyáltalán eljutott hozzám és az, hogy be tudtam kerülni a kiválasztó folyamatba külön-külön szerencse volt, nem hogy kombináltan...

Mennyire volt testre szabott az ajánlat, mondjuk egy fejvadász cég computere mennyire match-elt volna össze engem az ajánlattal? Semennyire! Ha meggondolom, a következő három  kritérium szerint vizsgáltattam volna a match-et, a passzolást: 

1. tanári tapasztalat
2. az adott idegen nyelv haladó szintű ismerete
3. az oktatandó tananyagban való magas szintű jártasság. 

Kezdem a harmadikkal (még a legjobbal, ha úgy vesszük...).  Gépészmérnöki, sőt, akkor már szakmérnöki diplomám is volt, de a nekem szánt elérhető tantárgy, a mechanika csak egy volt a sok közül az alapszakon. Meg nem buktam belőle, 4-esem, vagy ötösöm volt belőle, de kb. 10 éve, így nyilvánvaló volt, hogy ha tanítanom kell, ráadásul idegen nyelven, lényegében újra kell tanulnom.

Az adott idegen nyelvből ugyan Rigó utcai felsőfokom volt (akkoriban egy helyen lehetett egyfajta, 3 fokozatnak megfelelően nyelvvizsgát szerezni, a Baross utcából nyíló Rigó utcában, ahol esténként éveken keresztül a munka és a levelező egyetem mellett/után 2 nyelvet is tanultam, egymásután), de semmi gyakorlatom, és az adott céges projektben épp az volt a fő baj, hogy egyik nyelvet se igazán uraltam a kettő közül, így papír jeszty volt, tudás pláne tanításhoz igen halovány, és ennek a nem-elég-tudásnak ráadásul aktuálisan elszenvedője is voltam. 

A harmadik helyre került első pont a legegyszerűbb: semmilyen tanítási tapasztalatom nem volt. 

Ha még nem tetted fel a kérdést magadban, hogy volt bőr a képemen egyáltalán jelentkezni, akkor vagy már nem vagy itt, tovább-klikkeltél, vagy beleszundikáltál egy kicsit az olvasásba. Nyilvánvaló a kérdés jogossága... nem tudom a választ, aki engem ismer (jó, most már pláne...), se csalónak, se különösebben bravadósnak/bevállalósnak nem gondolhat, mégis volt bőr a képemen, bátorság a pucámban, és jelentkeztem. Ez volt a pivotal, az egyik sorsfordító moment az életemben... 

Jó, azért halványan látni vélem, mi történhetett. (1) borzasztóan éreztem magam, a push-faktor irtó erős volt, (2) visszakullogni a/egy tervezőirodába (a triviális megoldás) meg nem csak az akkor jelenlegi, de a future lehetőség kudarca is lett volna. Annak beismerése, hogy nem tudtam kitörni... akkor már ez a crazy ajánlat is jobb volt a semminél... talán ennyi... 

A felvételin se szerepeltem jól, ha a papírformát nézzük. Nem volt elég jó a nyelvtudásom. De egy bátor (vak ló...) húzással magamra vontam a figyelmét a válogatást végző minisztériumi tisztviselőnek, aki valamilyen rejtélyes módon az én nevemet kezdte el írni egy papírra. 

Volt egy évem (ez egy előválogatás volt), nekifeküdtem a nyelvnek, még ott, nem sokkal a felvételi után vettem egy adott nyelvi mechanika tankönyvet és a nyelvtanulást összekötöttem már a szaknyelvi szókincsem fejlesztésével is. 

Amilyen hamar tudtam, az útált job-ot otthagytam, hazarepültem és egy átmeneti állást kaptam az eredeti kiküldő cégtől, amíg meg nem érkezett a meghívó a tanári állásra. 

Az a 3 év nem csak nekem, de az egész családnak is talán a legjobb emléke volt mind közül, mert félév után ők is utánam tudtak jönni. Nehéz volt az első 1-1,5 év szakmailag, plusz az élet sem volt egyszerű, akkor éppen az egy nagyon szegény, minden irányú hiányokkal megterhelt ország volt, mégis az az élmény nagyon sokat adott nekem/nekünk. 

Az a nyelv lett az első, amit igazán megtanultam és folyékonyan tudtam használni. A tanítási tapasztalat megerősített abban, hogy tudok embereket motiválni, a munkájukat, együttlétüket megszervezni. Úgy fegyelmet tartani, hogy az a kölcsönös tiszteleten és bizalmon alapuljon.

A későbbi életemre, munkámra is meghatározó tapasztalatot, önismeretet és önbizalmat szereztem. Egy olyan ajánlatra való igen-mondással, amire ‘ép ésszel’ azt mondaná/mondta volna az ember: “Öreg, nem baj, engedd elmenni. Nem neked való ez most. Akarsz egy még nagyobb pofára esést?!”