Vezetői coaching

"Bármilyen kommunikációs helyzetben hatását tekintve a ható tényezők a következőek:

-    7%-ban a jelentés, amit mondunk,

-    38%-ban a hang jellemzői és

-    55%-ban a (testi) metakommunikáció..."
 

Hallottatok már erről? Hogy ilyen arányban hatnak ránk egy közlésből a közlés különböző csatornái? 

Ez egy nagyon széleskörben idézett kísérleti eredmény, amit főleg annak hangsúlyozására használnak, hogy a tartalom, a jelentés csak 7%-ért "felelős", a többit a hang, meg az egyéb metakommunikációs elemek (minika, testtartás, gesztikuláció) hordozzák... 

Amikor legközelebb erről hallasz, netán beépíted valamilyen prezentációdba, tréningedbe, hasznos lehet tudni, honnan származik, mi a valamennyire érvényesnek tekinthető jellemző hatóköre. 

A dolog Albert Mehrabian Iránban született örmény származású, Amerikában élő, a UCLA egyetem tiszteletbeli pszichológus professzorának 1967-es kutatási anyagából származik. Kifejezetten érzelmet kifejező (szeretem, nem szeretem dimenziókat kifejező, mint a dear(kedves), terrible (szörnyű)) egyes SZAVAK-ra adott reakciókat vizsgálták és a kapott híres-hírhedt számsort  két kísérleti helyzet eredményeiből szintetizálták. 

Az első kísérletben a (szemantikus) jelentés és a hangsúly hatását vetették egybe (ezeknél az érzelmet kifejező szavaknál a hangsúly hatása sokkal lényegesebb volt), a másodikban az arckifejezés és a hangsúly hatását elemezték. Erre 3:2-es arány jött ki az arckifejezés erősebb hatását mutatva. Mehrabian azután ennek a két kísérletnek az eredményeit kombinálta, és így jött ki a 7:38:55-ös arány. 

Nem gondolom, hogy a 47 évvel lenne "baj", ami azóta eltelt (ebben a human sapiens talán nem mutat akkora változást azóta, mint sok más dologban…), de az, hogy mire vonatkozott (főleg ahhoz képest, hogy mi minden helyzetre, kvázi minden kommunikációs helyzetre rá próbálják húzni), fontos lehet észben tartani. 

Innen származik az infó: http://en.m.wikipedia.org/wiki/Albert_Mehrabian (amúgy pedig Gerlei Béla hívta fel erre a figyelmemet). 

teveatufokan@gmail.com

Platón megkérdezte tanítványaoitól, mi a három legfőbb dolog, amire az életben szükségünk van. Lalimonasz ezt válaszolta :

-       Az élelem, a fegyver és a szeretet.

-       Ha valamelyiktől meg kellene válnod, melyiket hagynád el ? – Kérdezte tőle Platón.

-       A fegyvereket.

-       És ha még egyről le kéne mondanod, melyiket hagynád el ?

-       Az élelmet – válaszolta Kalimonasz. Fegyver nélkül az ellenség a halálba kerget, élelem nélkül éhen pusztulunk, de ha meggondolod, a halál évezredek óta az élet velejárója. Fegyverrel megvédhetjük, élelemmel fenntarthatjuk az életünket, de vajon mit kezdenénk egy olyan élettel, amelyikből hiányzik a szeretet ? 

teveatufokan@gmail.com

Cecile Northcote Parkinson neves történész, egyetemi tanár, a politikai tudományok  ismert tudósa, az angolszász  hivatali apparátus tapasztalt ismerője (több vezető állásban szerzett gazdag ismereteket), de elsősorban kitűnő megfigyelő és nagyszerű humorista. Magyarországon először 1965-ben jelent meg az első általa jegyzett könyv, a "Parkinson törvénye vagy az Érvényesülés Iskolája", amelyet kettő másik követett.

Evergreen darab... talán egy részletet idézek, amely a jelenlegi érdeklődési és foglalkozási körömet érinti keményen szatirikus és talán mondható, hogy elég találó módon, nézzük a részletet. A részlet az egyébként is eszméletlenül vicces  "A szűkebb lista vagy a Kiválasztás Elvei" fejezetből származik. Tudjunk nevetni magunkon, elég fontos...

„Az intelligencia-vizsgálatnak az a hibája, hogy a legjobb jegyeket azok kapják, akik a későbbiek során gyakorlatilag írástudatlannak bizonyulnak. A jelöltek annyi időt töltenek el az intelligencia-vizsgára való felkészüléssel, hogy másra alig jut idejük. A pszichológiai beszélgetés mai, fejlett formája a meghívásos istenítélet. A jelöltek egy kellemes hétvégét töltenek el szakértői megfigyelés alatt. Ha valamelyikük megbotlik a lábtörlőben és azt mondja: „A fene egye meg!” a háttérben ólálkodó szakértők előrántják a jegyzetfüzetüket és bejegyzik: „gyenge fizikai koordináció” és „önfegyelem hiánya”. Felesleges volna ezt a módszert részletesen leírni, de eredményei itt vannak körülöttünk mindenfelé és nagyon siralmasak. Azok, akik megfelelnek az ilyen vizsgáztatók előtt, rendszerint óvatosak és gyanakvó hajlandóságúak, pedánsak és szőrszálhasogatók, keveset beszélnek és semmit se csinálnak...”

teveatufokan@gmail.com 

The other day “en jetant un coup d”oeil” into one of my favorite forum-generating LinkedIn group, I’ve found a forum topic (started by Marianna Lead, MCC (Master Certified Coach), PhD, Provider of ICF-Approved Coach Training & Mentoring @ Goal Imagery Institute, ICF Credentialing Examination Assessor, Top Contributor (to the LinkedIn group’s work and who BTW (very) often start a brand new topic…). Voilà, the topic: 

“For me, it was "direct communication". It's ironic because I'm a pretty direct person. However, it was tricky to learn how to say everything I wanted to say in a "coaching way". What about you? What do you think of direct communication in coaching? Any examples?” 

I have found this brilliant  (very rarely spoken about...) and my first contribution to it was as follows:

 “That one is really excellent...:-))) Interesting, I have lot of times the same feeling... in a way, coaching is a special conversation... thinking... perhaps direct communication is rather relatively rich in I-message context while in coaching I-messages are rare (though not inexistants...)...” 

To which Marianna answered: 

“Yes, totally, it's about retraining yourself to say "It sounds as though...", etc. And getting used to it! Or, for instance, when you really want to ask, "So, if this and that is not working, why do you bother?", to ask instead in a "coaching" way, "So, in hearing what you just shared, what is your commitment to X?" And so on... In other words, to keep "translating" into coaching language what you are thinking, and eventually it becomes a habit and you don't have to think about it so much. Literally, just like learning to speak a new language. LOL”

Then “came” to the topic Marion (Anschel) Franklin MS, MCC, BCC, Professional Coach Training, Mentor, Life Coach http://www.lifecoachinggroup.com and wrote this  (and that’s why I have written this blogpost because it’s a very instructive summarized format about the main obstacle in front of the beginner – and not only the brand new beginner – coach)…   and all these in the context of the ICF competencies:                 

                                                                                                                                                                                          “In my experience, coaches have a hard time with so many of the competencies - each for different reasons. 



Establishing the agreement - it often sounds too contrived and forced and part of a formula. It often has such emphasis too early in the conversation before any exploration. 



Coaching Presence - literally missing important clues and most importantly getting sucked into the story. Or following the client but getting trapped/seduced by the story or the other person in the story. 

Active Listening - Often not reflecting or providing context for questions based on what's been said. Often wanting irrelevant details vs. understanding who the client is. 

Powerful Questioning - Again, no context for questions and often closed questions or informational questions that don't force the client to think. 

Direct Communication - not knowing HOW to deliver the message without diluting it. (The secret is in softening the delivery but not changing the literal message.) 

 

Creating awareness – is not just about having the client realize something or gain a new perspecive. Coaches believe that by the client getting what they initially asked for that awareness has been created to the fullest extent. Creating awareness, if done masterfully, happens throughout the conversation and teh wawareness is related to their whole life – not to be specific situation. The awareness is about who they are as a person 

Designing Actions - Usually part of the coach's formula vs. getting deeper into the conversation and the actions showing up automatically from the client. 



Managing Progress and Accountability - totally bastardized with a need to be the point person or to keep tabs on the client's progress vs. helping to create a supportive environment.” 

What I added as a comment is (1) the admiration, (2) one more turn…:-))) 

“I agree with Marion and admire her summary... for a certain time I thought that I can "switch" between the "states" (I actually used to say: "I can switch off my ego-state button..."...:-)))... well, it seemed to be a good idea for a certain time but then I realized that I should also live it... that's it... it is more than "...to sound natural", it is to be natural... (like Rogers said in the On becoming a person...)” 
 

teveatufokan@gmail.com

Kicsit talányosnak találják, kiváncsian kérdezik meg néha, ha új emberrel találkozom, hogy miért kezdtem bele a támogató szakmába... 

Utóbbi néhány hónapban a céges megkeresések mellett találkoztam néhány magánmegkereséssel is. Olyanoktól, akik jó helyen dolgoznak, szeretnek is ott dolgozni, szeretik  a munkájukat, és többet akarnak elérni... Azt gondolják, az üzleti edző, a coach hasznos lehet számukra...

És ők biztosan nem költségként, hanem befektetésként tekintenek a saját fejlesztésükre szánt forintokra... az okos befektetés ezen a területen is sokszoros hasznot hozhat... és a  saját magunkba való befektetésnek a triviális, kitűzött célhez közelebb kerülésen, a cél elérésén túl pozitív mellékhatásai is vannak: kisebb stressz, nagyobb határozottság, önbizalom, jobb időkihasználtság, kevesebb "zűr" az ember körül (kevesebbet kelt és a tűréshatára magasabb lesz), ennyi általános jut előszörre az eszembe, azután esetről esetre lehetnek egyéb speciális pozitív szinergiák is...

Ilyen vagy olyan okból, talán büszkeségből, talán nem akarják kiadni, hogy ők még ilyesmihez is fordulnak, talán taktikai, talán stratégiai okokból nem a szervezeten keresztül, a szervezet által finanszírozva szeretnének coaching támogatást kapni. Saját maguk akarják finanszírozni a folyamatot. 

Talán hallottak erről az ismerőseiktől (de ők részei a „rendszerüknek”, velük nem szeretnének dolgozni). Ki akarják egészíteni az eszköztárukat, ki akarják próbálni, hogy mennyire hasznos. Nők, akik mernek támogatást kérni. Nem minden nő, és talán nem minden férfi szeret kérni... hiszen egy szinten túl már „mindent tudunk”, nem? ...és meg is oldjuk... magunk... 

Talán az is benne van, hogy ha a szervezet fizeti, akkor el illik mondani  (bevonódik a főnökség, a HR), hogy tulajdonképpen miért is szeretnék ezt, mi az, amiben fejlődni szeretnének és ők ezt – egyelőre – meg akarják tartani maguknak... 

Végülis nem kutatom az okokat, a coach – legalábbis ahogy én ezt felfogom – nem kutatja az okokat, az (a fáma szerint...) a pszichológus dolga. 

Közbevetés: amúgy nincs azzal semmi baj, amikor bevonódik a HR, az elmúlt időben számtalan inspiráló, magasan képzett, odafigyelő, stratégiai gondolkodású HR-vezetővel és munkatárssal ismerkedtem meg, akik nagyon jó gazdái a fejlesztésnek és komoly, igazi stratégiai partnerei a szervezeti vezetésnek. Az kár, hogy ahogy egyre fejlődnek stratégiailag a HR-esek, belső szervezetfejlesztők, úgy csökken a finanszírozásuk, az igazi hasznos fejlesztési terveik volumenének növeledésével fordítottan látszik arányosnak lenni a szervezeti budgetek finanszírozási forrásainak volumene. 

De vissza azokhoz a „fecskékhez”, akik már karrierjük egyharmadánál, derekán vannak, nem „futottak még”, „tudnak már valamit”, és mégis úgy gondolják, hogy érdemes saját forrást is áldozni a kompetenciáik fejlesztésére, kibontására... persze, ez lehet formális iskolarendszerű oktatás, tréning is, meg persze személyes üzleti vagy executive coaching is. 

Egy ilyen hölgytől kaptam ma meg a visszajelzést 3-üléses coaching-folyamatunk után, és azt hiszem, ezért váltottam erre három és fél éve: 

"Miklósban egy nyitott, figyelmes és megbízható embert ismertem meg. Beszélgetéseink inspiráltak, megerősítettek, és segítettek abban, hogy felismerjem a saját lehetőségeimet. Abban már eredetileg is biztos voltam, hogy hasznos lesz vele dolgozni. Aztán rájöttem, hogy még kellemes is. Köszönöm!  jogtanácsos, biztosító" 

teveatufokan@gmail.com

Erre az érdekes kis cikkre akadtam a LinkedInen: http://sco.lt/9Dq6Az   - amelynek ez a címe, csak kijelentő módban. Kvázi vége annak, hogy azért dolgozzunk, hogy ki tudjuk fizetni a számlánkat, és persze, hogy olyan dolgokat tehessünk munka után, munkán kívül, amelyekre a megkeresett pénz nélkül nem lenne lehetőség.

Fülünkben van a a "Nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, 8 óra szórakozás" dallama (ha nincs, hadd szóljon a "nemzet csótánya" megejtő előadásában: http://youtu.be/EpGDjT0v1hg - csúcs, még Garas is ott van a klippen!), azaz van a munka, meg van a szórakozás... na és azt mondja az ifjú hölgy (a csipetnyi képből és az egész stílusból Y-generációt sejthetünk), hogy elég ebből, a munkában is igenis tessék megtalálni az örömet, tessék a flow-ban (értve?!), meg amúgyis, összefolyik ez az egész, már a munkahelyen se csak dolgozik az ember, magánélete meg - olyan, ahol nem zavarnák, minimum a munkahelyi gondolatai - úgy sincs, vége a munkahelyi terrornak (?), nincs code of conduct, szóval, hogy ezz az egész szétválasztás egy BS és kész...

Ezen elgondolkoztam... egyrészt minden szakirodalom, meg tapasztalat ezt mondja, mutatja, hogy az Y-, Z- és majd az alpha (újra kezdjük az ABC-t) nem hajlandó ugyanabba  az igába belehajtani a fejét, amit nagyszüleik, szüleik jobb híján egész jól elviselnek, feltéve, ha a munka után tudnak kompenzálni... A munka egyszerre legyen fun is, horribile dictu, mindenhol, az egész életükben jól akarják érezni magukat, és nem hajlandók az életük felét kvázi "rabszolgaként" leélni... Na schön, értem én... és ennek az egész életérzésnek egy pregnáns manifesztációja a fenti linken található szösszenet.

Meg azon is elgondolkoztam, hogy hékás, ilyen is volt már... van valakinek valamilyen kis kapiskája arról, hogy gondolkozott a mai nagy generáció világszerte 20-onéves korában? Emlékszik valaki még 1968-ra francia honban? Meg a hippi gyerekekre Amerikában a '60-as évek végén, '70-es évek elején, akik "kivonultak a társadalomból"? Azután nagy részük "megokosodott"?

A híres-hírhedt német-francia Daniel Cohn-Bendit-re, aki anarchista egyetemista rendszertagadóból lett hosszú-távon EU képviselő (jó, legalább a zöldeknél...:-))), vagy a még magyar gyökerekkel is bíró Joschka Fischerre, aki ugyanakkor, mint Cohn-Bendit, csak Németországban csinálta a kavalkádot, azután 7 éven keresztül volt német külügyminiszter...

És ha azt hisszük, hogy a korábbi korosztályokban mindenkinek csak nyűg volt a munka, persze, akkor is tévedünk... sokan megtalálják a helyüket, azt, amit mindig is csinálni szerettek volna... és sokan meg nem... és nagya valószínűséggel ez így lesz a következő korosztályokkal is...

Úgyhogy én még nem dobnám ki a munka-magánélet egyensúlyát... kellhet az még... lehet, hogy másképpen, de lesz ez még elég embernek problémája hosszú ideig...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Két érdekes beszélgetést folytattam a minap (az elmúlt másfél hétben) egy magyar szakmabeli jó ismerőssel, és egy angol - ritkán mondok ilyet és akkor is inkább posztumusz (ld. Socratest vagy Carl Rogerst) – kvázi példaképemmel. A magyar maradjon anonymus, mert (egy kicsit) vitatkozom vele, és ő ebben a bejegyzésben nem tud érvelni, de az angolt szívesen, ő Chris Iveson, megoldásközpontú brief coach és terapeuta, aki – és legyen ez a „reklám helye” - ma éppen a coachok között arról lehet nevezetes, hogy most jelent meg egy a londoni székhelyű BRIEF szakmai közösségben lévő társaival (Evan George-dzsal és Harvey Ratnerrel és a cím-"kép" az ő logójuk...) együtt írt könyvének a magyar fordítása („BRIEF coaching – megoldásközpontú megközelítés”). 

Az egyik beszélgetés idevágó részlete arról szólt, hogy a nagyon jó ismerős sorolta azokat a könyveket, amelyeket fontosnak tart a coaching fejlődésében és ő Whitmore mellett tette le a garast, hogy az jobban megfelel a mi karakterünknek, nekünk igenis fontos beszélni a problémáról, és azt hasznos hagyni. Na most, sokan teszik és tették le Sir John Whitmore megközelítése mellett („Coaching a csúcsteljesítményért” a címe magyarul a leghíresebb munkájának), ezzel semmi baj nincs, én az érvet találtam érdekesnek és ennek kapcsán visszacsengett egy rövid beszélgetésünk Chris-szel másfél héttel ezelőttről, aki a könyvbemutató alkalmából Budapesten járt és tartott egy workshopot is. 

Azt kérdeztem meg tőle az egyik szünetben, hogy vajon a kultúrális közeg nem meghatározó-e abban, hogy milyen megközelítés lehet hasznos (nem tettem hozzá, de azért mondjuk az (n+1) x 100 éves angol demokrácia - ismeritek a viccet, hogyan lehet olyan pázsitot csinálni, mint amilyen Nagy-Britanniában mindennapos: „500 évig kell öntözni...” – azért egy egészen más közeg, mint amiben mi élünk). Kicsit gondolkozott és arra fűzte fel  a válaszát, amit már előző nap is elmondott egy konferencia fél órás workshopján. 

A megoldásközpontú megközelítésnek nincs egy olyan koncepciója, előfeltevés-rendszere, amibe be lehetne sorolni a hozott problémát, vagy fejlesztési célt, hanem teljesen az ügyfél vonatkoztatási rendszerére épít. Hogy hogyan teszi, annak van valamiféle keretrendszere, de nincs tartalmi koncepciórendszere, amibe azután megpróbálná a konkrét esetet osztályozni és onnantól elővenné a rendszernek megfelelő kompenzáló, elemző és beavatkozó  mechanizmusainak az alkalmazását. 

Azt az analógiát (csak analógia, mert persze a terápia és a coaching terepét, célját és alanyát tekintve különbözik, a coaching alapvetően olyanoknak nyújt támogatást, akik együtt tudnak működni a környezetükkel, de ezt szeretnék javítani, közepesből jóvá, vagy még gyakrabban jóból kíválóvá szeretnének lenni) szoktam erre mondani, hogy egy páciens Freud, Jung és Adler korában akár homlokegyenest más diagnózissal és javaslatokkal/folyamattal találkozott volna. Freudnak is volt egy koncepciója, mi az oka annak, ha valaki nem optimálisan működik, Jungnak is, Adlernek is, és mind a három a saját „szemüvegén” keresztül nézte volna az illetőt, szavait, történeteit teljesen másképpen interpretálták volna és máshogyan is kezdtek volna bele a folyamatba. Ezek a megközelítések kultúrálisan, kontextuálisan eleve meghatározottak voltak, komoly munkásságra épültek, mindegyik csak azt kereste az adott személy kontextusából, amit a saját megközelítéséhez hozzá tudott passzintani. Ezek az irányzatok ugyanis kultúra függőek voltak... 

És itt jön az „érdekesség”... amint az előző bekezdésben leírtam a „diagnózis” szót, tudtam, hogy voilà, ez a kulcs, mert egyszerűen a megoldásközpontú megközelítés, akár terápia, akár coaching nem dolgozik diagnózissal... Hogy mi van?! Akkor mit csinál? Nem tudja, mi a probléma és meg akarja oldani?! 

Nos, igen és nem... és persze, ha materiális, az emberi elmétől/pszichétől független a megoldandó feladat (elromlott a vízcsap, defektet kapott az autó), akkor nem is működik a megoldásközpontú szemlélet... nem ülünk le beszélgetni a vízcsappal, hogy „Tegyük fel, hogy tökéletesen működsz, at your best... mit csinálsz másképpen? És mit vesznek észre mások? Például mit fogok észrevenni én, ha bejövök a fürdőszobába és kinyitlak?”, hanem szétszedjük (vigyázat, csak ha értünk hozzá, és elzártuk a főcsapot!) és mondjuk teszünk bele egy új tömítést (lehet, hogy ezek az új csodacsapok már másképpen modulárisak, mindegy is, talán értitek...). 

A Milwaukeeban (de Shezer és Kim Berg) a ’80-as években hosszú ideig és a Londonban (BRIEF közösség) is vezetett megfigyelések és feljegyzések szerint, a megoldás – akkor, amikor a probléma, fejlesztendő dolog jelentősen függ az adott személy elméjétől/pszichéjétől/szellemétől – nem feltétlenül függ össze a közvetlenül észlelt problémával. Ha a megoldásról beszélünk, a megoldást értjük meg jobban, ahhoz kerülünk közelebb, ha a problémáról, akkor pedig a problémához. Gyakori, hogy amikor a megoldás kézzelfoghatóvá válik, a probléma, anélkül, hogy különösebben pertraktálva lett volna, elillan, megszűnik létezni, vagy legalábbis lényegtelenné válik. Ez egy nagyon érdekes, és mély tapasztalat, sokat tud segíteni a mindset, a gondolkodás megváltoztatásában. 

És akkor ebből  a kerülőből – amire itt elengedhetetlen szükség volt – vissza a kultúrális kontextus és a megoldásközpontú megközelítés kompatibilitásához, vagy nem kompatibilitásához. Chris a fentiekre hivatkozva arról beszélt, hogy éppen azért,  mert nincs tartalmi koncepciója, ami óhatatlanul, korhoz, személyhez, kontextushoz kötné, hanem tartalmilag teljesen az ügyfél referencia-rendszerét használja, a megoldásközpontú megközelítés kultúra-független... 

Példaként hozta fel, hogy egyik társa a BRIEF-ben egy nagyon speciális, különleges kultúrális közegben szocializálódott gyermek és fiatalkorában. Chris pedig terapeutaként hogy, hogy nem pont egy ilyen közösségben kapott támogatói feladatot, viszonylag hosszú időn keresztül, folytatólagosan. Azt vette észre egy idő után, hogy majdnem többet tud már annak a közösségnek a szokásairól, kultúrájáról, mint a kollégája, aki évtizedekig élt benne... Chrisnek ahhoz, hogy hatékony lehessen, óhatatlanul el kellett sajátítania, legalábbis intellektuálisan magáévá kellett tenni a közeg mélyebb kontextualitását is... 

És a megoldásközpontú megközelítés mindenütt hasznos lehet, ahol, akivel, amikor szeretnénk valamit csinálni, a munkahelyen és otthon, a partnerünkkel, gyerekünkkel, szülőnkkel és a főnökünkkel, és a munkatársainkkal és nem utolsó sorban önmagunkkal... 

Ha érdekel egy egy-napos megoldásépítő workshop, tudod, hol találsz meg (például itt...). A héten tartottuk Porpáczy Évával az első nyílt képzési napunkat és nagyon jól sikerült... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

"Találj rá a saját hangodra és inspirálj másokat, hogy ők is rátaláljanak a sajátjukra..." - A 8. szokás - az eredmányességtől a kiválóságig...- Stephen R. Covey...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

« A remény és a tisztelet gyakorlata… » - Pragmatics of hope  & respect…  Insoo Kim Berg rövid, technikai blabla nélküli definíciója a megoldásközpontú megközelítésre… megérintett… Az idézet egy könyvből származik, amelyet pont tegnapelőtt délután hozott meg a posta, miközben a másnapi megoldásépítő workshopra készültem. « Tales of solutions – A collection of hope-inspiring stories » - Insoo Kim Berg & Yvonne Doolan. 

Gyűjtöm a coaching definícióit… A minap Lisa Bloom mondta a workshopján, hogy amikor megkérdezték tőle, mi a coaching, azt mondta : « Arra nem tudok válaszolni, hogy általában mi a coaching, azt tudom elmondani, nekem mit jelent a coaching » . Ez nagyon erős… kb. azt (is) jelenti, hogy ez a személyes beszélgetésen alapuló támogató megközelítés alapvetően a személyiséggel dolgozik, az meg mindenkinek más, tehát egy folyamat ugyanazzal az ügyféllel 2 coach esetében is különböző, sőt, különböző alkalmakkal mág ugyanazon a coachcsal is lehet különböző… 

Vissza a könyvhöz. Hallottam már a sztorit, de érdekes 1 :1-ben Bergtől olvasni , hogy hogyan « talált rá » a csodakérdés egy kétségbeesett nővel folytatott folyamatban, amikor már őt is kezdte megérinteni a lehetetlenség szele. Egy kérdésére a nő csendesen felnézett és annyit mondott, hogy nem, lát reményt… nem is tudja, miért is van ott… kis szünet után pedig, hogy : « Hacsak nincs egy csodája… ». Erre Berg : « Tegyük fel, hogy megtörtént a csoda… », és « ki volt találva » (vagy inkább megtalálta, felfedezte ?) a csodakérdés… 

A csodakérdésről még annyit, hogy Peter Szabo hívta fel a figyelmet a múlt héten egy Chris Iveson workshopon, hogy a de Shezer féle konstrukcióban a csodakérdés kvázi egy « módszer », vagy még inkább egy « eszköz » (még akkor is így van, ha a megoldásközpontú megközelítés ódzkodik ezek használatától, jó, de akkor a skálázás is mi ?), míg ebben az eredeti, nascens formájában egyszerűen egy kíváló példája – legújabb magyarul megjelent megoldásközpontú könyv, a « Brief coaching, Megoldásközpontú megközelítés » (Chris Iveson, Evan George, Harvey Ratner)  terminológiáját használva – « válogató hallgatásnak », amikor azt az elemét használom fel az ügyfél válaszának, amit a leghasznosabbnak ítélek az ő saját céljának elérése szempontjából. 

Tényleg nagy különbség. Más kérdés, hogy a 80-as évek közepétől (amikor ez az eset megtörtént) rendkívül sokan, rendkívül eredményesen használják ezt a valamit, szerintem nyugodtan nevezzük « eszköznek »… Szeretem azt gondolni, hogy egy ilyen kreatív bunch of peple, mint amilyennek a megoldásközpontú megközelítéssel foglalkozó coachok közösségét megismertem, nem « fél »  semmitől… se a problémától, se attól a pár (igazán korlátozott számú, hiszen nem ezek számítanak igazán) « eszköztől » és nincs « SF police »…  (ez a « nincs SF-police », ez számomra Svea van der Hoorn tavaly Visegrádon a kelet-középeurópai SOL World konferencián megtartott masterclass-ából származik), 

Utóirat (pamflet hangnemben) : Hmmm… mindenem tele van, amikor valaki nagyokos azt mondja nekem,. Miklós olyan jókat írsz, de miért annyit másoktól, könyvekből… No, nem véletlen, hogy ez a paflet-szerűség itt « szalad ki »… itt azután 1 oldalon van néhány ember említve, nézzük (csak azok, akik effektíve szerepelnek, tehát a könyvtársszerzők nélkül…) : Insoo Kim Berg, Lisa Bloom, Peter Szabo, Chris Iveson és Svea van der Hoorn (egy « kakukktojás », Lisa Bloom, a story coach, a többi mind megoldásközpontú…) 

Nos, aki beleolvasott itt-ott ezekbe a bejegyzésekbe, az tudhatja, az illetőnek persze van igaza, mert sokat idézek másoktól… de… 

(1) amit idézek, az már nem a másé, hanem az enyém, értve ?! Jobban kimondta, mit vesződjek vele…. 

(2) tiszteletemet, örömömet és nagyrabecsülésemet fejezem ki, hogy lehetővé tették, hogy ne kelljen vesződni valamivel, amit kb. ugyanúgy gondolok, ezért említem meg őket, meg azért, hogy a mémet terjesszem és felkapják mások is, akiket megérint, 

(3) érdemes észrevenni, hogy mennyiszer NEM írom oda, hogy kitől származik, és az mind eredetien az ENYÉM (vagy legalábbis nem emlékszem, hogy kitől származik…), és ebből sincs kevés… 

Valószínüleg ha kevesebb lenne a saját, akkor kevesebbszer írnám ki azt is, amikor tudom kitől származik… 

A könyvek… az ember szerintem többek között azért ember, mert nemzedékről nemzedékre továbbörökíti a megszerzett tudását (« Óriások vállán álltam… » - mondta állítólag Newton… - hogy az idézetekről szóló pamflet se legyen meg idézetek nélkül… :-))), és ennek még nem találták ki jobb átörökítő formáját, mint a könyv… érdemes lenne így tekinteni rá… persze, minden egyes ember újra élhetne minden egyes dolgot a saját tapasztalatán keresztül, és csak arról írna, amit ő megtapasztalt, az is lehetne érdekes…. Talán… Amúgy csak abba gondoljunk bele, hogy egy adott történelmi korszakról tényleg az egyes ember tud legtöbbet, aki akkor élt ? Úgy értem, az egész korszakról… beleszületik egy szűk szegmensébe, azt látja, ami körülötte van, egy adott kultúrában (szubkultúrában) szocializálódik, tényleg tud valamit is személyes élményeiből, hogy mi történik a világban (és, bocs, nem a politikára gondolok, de az persze, szerves része az egésznek)? 

Na persze az a kérdés érvényesen feltehető, hogy kell-e tudni, hogy mi történik ténylegesen a világban ahhoz, hogy kiegyensúlyozott, boldog életet élhessünk ? Fel lehet tenni, de aki felteszi, azzal sok közös témám nem lesz… kb. ennyi… 

Talán befejezésként : « a remény és a tisztelet gyakorlata »… ha érdekel, ez hogyan működik… 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu  

Én: (Írom én a Facebookon): "Aszondja a Hajós, hogy az "avatarom, aki a pénzt keresi nekem..." Like · · Share

Valaki ismerős - 3 hrs · "???" Like

Én: "Nem kell (értsd: nem kötelező...) érteni... nekem tetszik...:-))) - 36 mins · Like

Valaki (ugyanaz) ismerős:  "Nekem is tetszene, ha érteném :-)))"  -  33 mins · Like · 1

Én:  "Olyasmit jelenthet (szerintem, nem volt alkalmam külön megkérdezni, lehet hogy csak belelátom...), hogy distanciálja magát attól a szereptől, amit időnként fel kell vennie, mert ezt kívánja a pénzkereső lehetőség...

Talán más is van így vele, és persze ez nem jó (jönnek a guruk, hogy "légy önmagad", meg "mikor ébredsz fel végre", i tak dalse...), mert ugye, a "flow"-ban kellene dolgozni (élvezni kellene a munkánk minden pillanatát, hogy elfelejtsük az időt, elegánsan azt lehetne mondani, hogy a Kairoszba kell eljutni a Kronosz kemény, unalmas világából, ki kell teljesednünk, meg kell valósítanunk magunkat, csak akarni kell, és a határ a csillagos ég... közben meg persze a legtöbb embernek lószerszám a csillagos ég...)...

Abban a módban, ahogy ő ezt "kiteszi", mintegy megvallja, van valami elegáns és cinikus, lefegyverző és elidegenítő egyszerre, megszólít, mert nem ehhez a beszédhez vagyunk szokva... ahhoz vagyunk szokva, hogy elkezdünk magunknak is hazudni, hogy másoknak már könnyebb legyen hazudni, ne felejtsük el, hogy tegnap mit hazudtunk, így azután edzésben tartjuk magunkat és már akkor is hazudunk, ha csak úgy magunk vagyunk... és akkor van egy pali, aki arcpirítóan kimondja, hogy megjátssza magát időnként, hogy megéljen... talán ilyenek...:-)))" 23 secs · Like

Valaki (egy másik) ismerős: "ez annyira jó, hogy már mindegy is, mit gondolt a Hajós" 17 secs · Unlike · 1

Szerintem itt még nem biztos, hogy vége van, de gondoltam ideteszem (mert én is azt gondolom, amit "Valaki (egy másik) ismerős", hogy "ez annyira jó, hogy már mindegy is, mit gondolt a Hajós...:-)))"

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

Hmmm... Borostyán Félix 20 éves korában elkövetett egy hibát, 32 éves korában még mindig annak  levét issza - amikor egy kupa bor mellett elmeséli Rezeda Kázmérnek, alias Krúdy Gyulának egy faluvégi kis korcsmában… 

És Te hogyan vagy ezzel? Melyik tévedésed/hibád (tévedésed/hibáid) börtönében tengődsz évek óta? Persze… nem tengődsz… megpróbálod a külső történések zajával elnyomni, amikor érzed, hogy jönne az érzet/gondolat a felszínre, gyorsan lefeded… vagy megpróbálod lefedni… Ki-ki mivel próbálja elnyomni, a legalja az alkoholizmus, a drog, de nagyon sokféle módszer van… akár a (túl) szenvedélyes gyűjtögetés… ja… önismeret, beleállás a helyzetbe… skin in the game… 

De ki a fene az a Brostyán Félix?! Hát ez az… el “kell” hozzá olvasni az alábbi Krúdy novella-kivonatot egy novelláskötetből, amire a link elvisz egyébként. 

Csak nehogy úgy járj, mint szegény Félix: “Amíg élek, pedig soká élek. Tán ötszáz évig... Mindig lovakat. Nem lehet segíteni rajtam...” 

El-elolvasom Krúdy egy-egy novelláját, ha úgy hozza kedvem (pláne, ha ilyen “olvasós” a köbön idő van, mint ma – bár nekem mindegy, 365/365, 24/24…:-))). Pár percre elvarázsol és velem tud lenni egész nap... Egy mondatából felismered... valami hihetetlen... talán a magyar „mágikus realizmus” szól belőle... nem tudom, ezt mondja meg a Szegedy-Maszák... engem csak egyszerűen elvarázsol egy pillanatra legalább... loholok a dolgaim után (milyen lenne már, ha a dolgaim rohangálnának utánam...), meg minden és akkor jön (effektíve jön...) ez az ember és mesél... 

Például a  „Férfi meséből”: 

„Fiatal koromban sokat kóboroltam különböző kis városokban, hová céltalanul, terv nélkül, szinte véletlenül érkeztem, anélkül, hogy számot adni tudnék arról, hogy miért utaztam. A vasúti menetrend elrongyosodott a kezemben; szerettem azokat a városokat, ahová déltájban érkezett a vonat és a pályaháztól hosszú sétával lehetett megközelíteni a várost, frissen csapolt sörnek a szenzációja a sörház környékén, végigbandukolni a korzón és ismeretlen nők szemébe nézni, megállani tavasszal nyitott, virágcserepes ablakok alatt, ahol valaki zongorázik, vagy énekel... De kedveltem az alkonyati órát is, késő délután érkezve kis városokba, midőn furcsa mantillokban, fedetlen fővel, vagy vállra vetett kendőben egymáshoz látogatóba járnak  a városka hölgyei, az utcán furcsán kopognak a lépések, halk, különös zenéjű női hangok hallatszanak a homályból, a kis boltokból szinte rejtelmesen jön ki a petróleum-lámpások fénye és valahol már javában kugliznak a pénzügyi hivatalnokok. Szerettem ismeretlen kis fogadókban üldögélni, amely a Vaddisznónak, vagy a Fehérlónak volt címezve, a fogadóssal elbeszélgetni a helybeli dolgokról, meglesni a leereszkedő éjszakát egy régi bástya alól, vagy az elhagyott kis sétatérről, ahol a közelgő ősz illata lengett a falevelek alatt. És hányszor hallgattam idegen, soha nem látott emberek élettörténetét éjjel a váróteremben, vagy álmatlan útban a vasúti kupéban! 

Egyszer egy fiatal férfi mesélte valahol, valamerre, talán egy útszéli fogadóban a következő történetet. 

Még húsz esztendős sem volt, amikor megismerkedett egy nővel, aki tíz évvel idősebb volt nála. Számító, tapasztalt, próbált hölgy volt, aki már egy pár férfiú hantját őrizte; se szép, se kedves, se gazdag. Borostyán (így hívták) őrült módra beleszeretett, amint a tapasztalatlan, jószívű fiatal férfiak beleesnek valamely számító hölgy tenyerébe. A hölgy, mivel a városban már eléggé ismerték, férjhez óhajtott menni. Borostyán minden követ megmozgatott, futott, szaladgált, könyörgött, amíg az engedély megérkezett, hogy a hölgyet nőül veheti szülei akarata ellenére. A hosszú harcban elfáradt, elfásult Borostyán keserűséget érzett magában, amikor elkövetkezett a nap... Sápadt volt, betegnek érezte magát... Milyen szamár, milyen rettenetes szamár vagyok!... 

...egy hét leforgása alatt Borostyán megismerkedett hitvese lelki tulajdonaival, boszorkány anyjával, gonosz tulajdonságokkal, amelyek felforralták vérét, indulatos szó röppent el ajkáról, mire hitvese anyja segítségével kidobta a házból... télikabát, pénz, lelki nyugalom nélkül... 

...Nehezen ment eleinte a dolog, - mondta Borostyán – sokszor sírtam dühömben, keserűségemben... kis korcsmákban üldögéltem... világosan láttam, hogy megcsaltak, mint egy vidéki parasztot a régi kerepesi-úti boltosok.... 

...Sokáig, hónapokig tartott ez az állapot... szakállam nőtt, és az arcom oly fehér volt, mint a kisérteté. Csodálkozom, hogy a rendőrök el nem fogtak éjszakánként... 

...Sok év múlva megtudtam, hogy a nő azt híresztelte el a városban, hogy éjnek idején anyjostól együtt megölni akartam őket. Ma is csodálkozom, hogy nem akadt egyetlen jóravaló férfi sem a városban, aki azt mondta volna, hogy helyesen cselekszem, ha a gyilkosságot elkövetem... 

...Hónapok, évek múltak el?... Lókereskedők jöttek a városkába. Nagycsizmájú hangos, ravasztekintetű férfiak... Felfogadtak, magukkal vittek... lassan-lassan észrevettem, hogy magamon, hogy hangosan beszélek, új csizmára vásik a fogam, éppen úgy barátkozom a korcsmárosokkal, mintha mindig közéjük tartoztam volna... 

...A szerencse kedvezett a vásárokon. Magam is meglepődtem, amikor néhány ezer forint gyűlt össze rövid idő alatt a bugyellárisomban... üzleteken törtem a fejem és bizonyos megelégedéssel nézegettem a csizmám orrát az útszéli fogadókban... 

...A lóvásárnak darab időre vége szakadt... A vonaton jegyet választottam, mintegy megszokásból abba a városba, ahol az asszony lakott... az ördög haragszik rá, asszonyra nem lehet haragudni, mondták a kupecek.... 

-       Magát vártam, Félix. Remélem hozott a vásárról valamit. 

Az észveszejtő mosolygása, a hangja, a válla, a két kis keze  talán szebb volt, mint valaha... szégyenkezve adtam át vagyonkámat... 

-       Köszönöm, - szólt és megsimogatta a fejemet. 

Azóta sem simogatta senki a fejemet, mióta ő simogatott... 

És néhány boldog hét következett ezután. A városban gúnyosan nevetgéltek a nők, a férfiak, mikor vele karonfogva megláttak... 

...Míg egy reggel rám förmedt: 

-       Miért nem viszi már el az ördög? – kérdezte, - Takarodjon ki a házamból... 

...nem tudtam semmit se szólni, csak lehajtott fejjel bandukoltam a városvégi fogadóba, ahol egykor bujdostam... Szerencsére egy hét múlva jöttek a lókereskedők, és útra keltünk lóvásárlás céljából. 

-       Most harminckét éves vagyok. Újra hozzámegyek. Talán tizedszer... Istenem, mi lesz ennek a vége? Különben a kupecnék között sok a hasonló természetű asszony. Másnak is van baja a feleségével.

... 

-       Most már egész életemben lovakat fogok venni és eladni. Amíg élek, pedig soká élek. Tán ötszáz évig... Mindig lovakat. Nem lehet segíteni rajtam...”

Ha csipetnyi kétséged van, hogy esetleg elindultál már (vagy évek óta rajta vagy...) azon az úton,   amire Borostyán Félixet ráállította az élet (és ő hagyta magát...) 20 éves korában, akkor... gondolkozz el... és...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Ott van a polcomon kb. 6 éve.... time management könyv... ugyan már... elnyűttem már majdnem két Time manager kapcsos naplót, mindent kipróbáltam, amit szoktak, még legjobban a to do lista jön be, persze az is úgy, hogy ilyen szálló lapokra írok, és van egyszerre vagy hat a szobában, különböző dátumokkal... 30 %-ban ha használom őket, Inkább a rövid-távú memóriámra próbálok támaszkodni, ami meg rövid... sok energiát elvisz csak ez... 

Ne nyisd ki a maileket csak 2-szer, max 3-szor egy nap (a netet, tv-t, egyéb distractorokat meg hagyd a fenébe...), minden tételhez lehetőség szerint csak egyszer "nyúlj hozzá", blokkosítsd a napjaidat, priorizálj, stb.

Erre kezembe akad ez a könyv és elkezdem másképp látni a világot. 3 nap alatt kiolvastam... és elővettem a "szattyánbőr", patinás Time manageremet, ami vagy 2 éve porosodik a szekrény tetején, jó dagadtan. Kiürítettem... Van az több is, mint 2 év, találtam benne 2010-es meeting feljegyzéseket, forecastról, budgetről, letűnt, valamikori világomból... Leporoltam, új lapokat fűztem bele, még az is lehet, hogy újra használni fogom...

Ez a könyv nem (csak) a time-managementről szól, áááá... az élet és a munka és a 42 managementjéről (univerzum and everything...). Van ebben minden, alapelvek, amelyek örökek (ja, erről is van egy külön történet, hogy nem hitték el neki...), mission statement... még a végén megszeretem a mission statementeket is... meg a servant leadership... miket írtam erről a LinkedIn groupban... tök jó... 

"Szinte bármilyen szituációra érvényes, hogy ha fejleszted a tudásodat, a képességeidet, és keményen dolgozol a Befolyásolási Körödön belül (lásd Covey a siekres emberek 7 szokásáról szóló könyvét, amúgy egyszerűen arról van szó, hogy azok a dolgok, amelyekre befolyásod van... - SZM), akkor előbb-utóbb megváltoztatod az emberek rólad és munkakörödről kialakult paradigmáját. Ha nincs világos képed arról, hogy mit akarsz csinálni a munkakörödben, és ha nem vagy hajlandó megfizetni a változtatások árát, akkor könnyen elerőtleníted magad, és nem marad más, mint mások okolása és a vádaskodás. A feltöltődésed megtartásának az a kulcsa, hogy mindig tartsd észben, módodban áll megpróbálni megváltoztatni a paradigmát és a helyzetet."

És még egy:

"Stephen (...R. Covey, az egyik szerző, viszonylag sok jó aláfestő történetet is elmesélnek a könyvben, és mindig odaírják, melyik szerző "élte meg"... - SZM): Emlékszem arra, amikor első ízben dolgoztam együtt egy igazi feltöltő vezetővel. Életem addigi tapasztalatai alapján addig úgy gondoltam, hogy a vezetés a "szelíd uralkodás" egy formája - egyfajta jóindulatú tekintélyelvűség. De akkor úgy alakult, hogy új főnököm lett. Ő egyáltalán nem ebben a paradigmában szemlélte a világot. Az ő paradigmája a felhatalmazás (empowerment - SZM) volt. És a vele való első élményem lefegyverzően hatott rám.

Egy komoly vállalati tevékenység vezénylését bízták rám, és számos menedzser lett a beosztottam. Az új főnökkel első ízben akkor kerültem kapcsolatba, amikor felhívott telefonon. Most, hogy visszagondolok rá, látom, hogy a szervezetben megvolt a nyer-nyer minden eleme - a kívánt eredmények, az iránymutatók, a források, a felelősség és a következmények -, noha akkor ezek még nem voltak leírva, vagy tételesen megfogalmazva. 

Azt mondta nekem a főnök: 

- Stephen, én a szerepemet úgy tekintem, hogy célom a segítségnyújtás, tehát azt szeretném, ha ilyenként fogadnál el, és mindig mondd meg nekem, miben lehetek a segítségedre.

Azt gondoltam magamban: 'Hát igen, ez nagyon jól hangzik, de hát most építi ki a vezetési rendszerét, biztos akar lenni benne, hogy a dolgok rendben fognak menni, és be tud avatkozni, ha valami rosszul működik.' Másokat is mindig magunkból kiindulva ítélünk meg, ezért gondoltam így. Tehát amikor hallgattam, a hallottakat a saját észjárásom szerint értelmeztem, mert nem ismertem az ő paradigmáját.

- Komolyan gondolom, Stephen - mondta - Szeretnélek megnézni munka közben, de most talán nem a legalkalmasabb az idő. Biztos sok a dolgod, és most nem érsz rá, hogy segíthessek. Majd szólsz.

'Azt hiszem, komolyan mondja. Tényleg segítségül hívhatom, ha kell. Ez nem egy szőrözgető ellenőr típusú ember. Valóban segítő akar lenni.' - gondoltam.

- Esetleg mondhatnék néhány szót magamról és a tapasztalataimról, és ebből ötleteket meríthetsz, hogy miképpen tudnék a segítségedre lenni - mondta.

Kiderült, hogy huszonöt évvel több gyakorlata volt, mint nekem. Nagy tudásanyaggal rendelkezett, és rendkívül bölcs volt. De tényleg rengeteg dolgom akadt éppen, és azt feleltem:

- Talán máskor jobb volna.

Tehát elhalasztottuk.

Néhány héttel később megkértem, hogy látogasson meg. Ugyanúgy viselkedett. A repülőtéren találkoztunk. Megkérdeztem, mit szeretne megnézni. Ám így válaszolt:

- Azért jöttem, hogy segítsek. Legyen az a program, amit te helyénvalónak tartasz.

Így hát elvittem egy megbeszélésre, és azt mondtam neki:

- A segítségemre lenne, ha támogatna most az álláspontom keresztülvitelében.

Megtette. Kértem tőle mást is, szintén megtette. MInden alkalommal odafordult hozzám:

- Még valamit? (a "What else?... - de szép... - SZM)

Nos, kezdtem azt érezni: 'Itt én viselem a felelősséget. Ő azért van itt, hogy segítsen.' És nagyon nyitottá váltam felé. Valahányszor egy megbeszélésen az általam megszokott módon elintéztem a dolgokat, utána mindig felhívtam, és megkérdeztem:

- Mi a véleményed arról, ahogyan elintéztem? Egybevág a tapasztalataiddal?

- Nos, Stephen - válaszolta  - utánanézhetnél, hogyan intézték el ugyanezt egy másik osztályon. Vagy megfontolhatod ezt és ezt a másik lehetőséget.

Soha nem mondta meg, konkrétan mit tegyek. Mindig megerősítette, hogy én viselem a felelősséget, nekem kell a döntéseket meghoznom, de mindig mondott példákat, amiket végiggondolhattam.

Tehát az történt, hogy az én lelkiismeretem lett a domináns erő, nem ez az ember. Neki más volt a felelősségi területe. Ő hagyta, hogy más dolgokkal foglalkozzam, ám a lelkiismeretem nem. Az mindig ott volt velem.

Átérezte a felelősságet! Azt tettem, hogy folyton segítségül hívtam a bölcsességét és a tapasztaltságát, amit ő nem is tagadott meg tőlem. De azt soha nem mondta meg konkrétan, hogy mit tegyek. Mindig azt mondta: 'Mérlegeld ezt és azt a lehetőséget', vagy 'Gondoltál már erre a lehetőségre?'.

Mindez annyira meghatározóvá tette számomra a lelkiismeretemet, mint amilyennek még soha nem éreztem.

Nem sokkal utána egy másik főnökkel dolgoztam, aki szintén nagyon jó ember volt, de folyton beleszólt mindenbe. És végül azon kaptam magam, hogy milyen könnyű  is egyszerűen csak azt tenni, amit ő mond. De ez nem adott teret a kreativitásnak és a tanulásnak. Teljesen kiábrándultam. Már a munkán kívül találtam meg a kielégülést, nem pedig a munkámban. Ennek az embernek a környezetében mindenki ezt érezte. Ezt tette velünk a vezetési stílusa. 

Az ilyen élmények világították meg számomra, hogy mi a különbség a felhatalmazás és a szőrszálhasogató felügyelet között..."

Már ebből a könyvben mindössze 2 oldalas kis történetből rengeteget lehet tanulni. Vezetőnek, aki coaching szemléletűvé akar válni, de akár coachoknak, mentoroknak is... szép történet...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Már nem tudom, melyik lean, vagy kaizen könyvben olvastam (talán a Toyota Katá-ban), hogy miben különbözik egy "nyugati" kultúrában egy gyárbejárási felmérés (egy hibafeltáró értekezlet, vagy akármilyen komplex témákat/problémákat kezelő izé) és egy gemba, vagy kaizen (ezek madártávlatból ugyanazok (illetve ezek már magukban foglalják a fejlesztés gondolatát is, mégpedig a "folyamatos fejlesztés"-ét), mint az előzőek, csak japánul... Ahogy a jogászoknak, orvosoknak egy csomó mindent meg kell tanulni latin kifejezéssel is, aki leanre adja a fejét, az japán-tanulásba is kezd...).

Szóval, az úgynevezett "nyugati" kultúrkörben (amiben állítólag mi is élünk, bár a kis piros pont óta ebben már nem vagyok annyira biztos...) ilyenkor egy ún. listát (hiba/feladatlistát) készítenek, azt kiosztják felelősökre és határidőket adnak neki, a felelősök szétszélednek és mindenki hozzáfog a maga kis feladatához, szeletéhez és ha minden jól megy, a legjobb tudása szerint a feladatot végrehajtja, a hibát kijavítja, vagy a fejlesztési lépést megteszi, azután megint lesz egy menetrendszerű megbeszélés, ahol kiértékelik, mit csináltak, annak alapján készítenek egy újabb listát, felelősök, határidők, és kezdődik az újabb ciklus.

Ezzel egy - alapvető - baj van: a lista elemei általában erősen összefüggenek, amit az egyikkel valaki valamit csinál, az ki fog hatni a másikakra is, amelyeket párhuzamosan ugyancsak éppen - a listán kiadott feledatkiosztás szerint - valamilyen változást hajtanak végre, ami megint vissza fog hatni az elsőre és amúgy az összes többire is, amellyel egy rendszert alkotnak. Egyszerre össze-vissza változtatják a dolgokat, soha nem lehet pontosan tudni, hogy a következő meetingen értékelt állapot egész pontosan minek alapján alakult ki, mennyi a változtatásból a konkrét direkt közbeavatkozás eredménye és mennyi a többi, közvetett változtatás - nem szándékolt és alkalmasint figyelembe se vett - mellékhatásainak az eredménye. 

Mi ezzel szemben a PDCA ciklusos fejlesztésnek a lényege? Egyáltalán, mi az a PDCA? Miközben Japánból jön, egy amerikai, Deming ötlete a tervezz (P) - csináld (D) - ellenőrizd (C) - módosítsd (A) ciklusa. A lényeg az, hogy kitűznek egy általánosabb, hosszú távú célt, és azt középtávú célokra ("target condition" - célfeltétel) bontják. Ezek a célfeltételek viszonylag függetlenek, mondjuk a hosszú távú cél egyes egységekre lebontott célfeltételeit jelentik. Azután minden egyes egység a saját rövid-távú célfeltételét további feladatokra bontja és beindítja a PDCA-"kereket". 

A P-tervezés (Planning) fázisban meghatároznak egy adott részfeladatot/akciót, és azt, hogy ennek végrehajtásától milyen eredményt várnak. Használják erre például a zseblámpa analógiát. A zseblámpa fénye valameddig elér, de nem ér el az egységre megállapított rövidtávú célig, nem látni pontosan az egész hozzá vezető utat, ezért kell kisebb feladatokra bontani, pontosan olyanokra, amelyek a "zseblámpánk" fényében beláthatóak valamennyire. Mindjárt ki fog derülni, hogy  PFCA-ciklusban van egy trial-error (próba-szerencse) elem is, ezért általában bár belátható, de nem mindig teljesen pontosan előrelátható eredményű feladatról van szó ebben a folyamatmodellben.

A D - csináld (Do) fázisban az egység végrehajtja a feladatot és a C - ellenőrizd (Check) fázisban az eredményt összevetik az előrejelzett eredménnyel.

Ennek az összevetésnek alapján az A - cselekedj, módosíts (Act vagy Adjust) fázisban azt, ami sikerült az előrejelzésből, beépítik ("sztenderdizálják"), ami nem, annak megfelelően módosítják a tervezés alapját (P) és indul újra a ciklus.

Tehát egy rész-feladat elvégzése nem feltétlenül egy PDCA-ciklusban hajtódik végre. Amennyiben egy részfeladat végrehajtása kielégítően megtörtént, elő lehet venni az egység célfeltételének eléréséhez szükséges következő részfeladatot. És ha az utolsó részfeladat kielégítő elvégzésével az egység célfeltételét elérték (az utolsó PDCA-ciklus után), egy rövid értékelés és ünneplés után - a folyamatos fejlesztés, a "kaizen" éretelmében - lehet kitűzni a nagyobb egység, a cég távlati célfeltételével harmonizáló, a konkrét egységre megállapítandó újabb célfeltételt. És így tovább...

Hol van itt az a híres különbség a lista és a kaizen módszer között? Abban, hogy a kaizen szerint egyszerre egy dolgot változtatnak csak meg (PDCA-ciklus...) és annak eredményét alaposan kielemzik és az új, módosított alapról indul a következő PDCA-ciklus... Itt is van lista: az egység célfeltételeinek eléréshez szükséges feladatok lineáris (1,2,3,4...) listája... de, nem esnek neki egyszerre, mint...  hanem szép akkurátusan egyszerre csak eggyel foglalkoznak és ezzel elérik, hogy a lista következő feladatainál már fel lehessen használni az előző fejlesztések hatásait is a tervezésnél... Nos, ennyi...

Ez egyébként, jelzem, egy magasabb, majdnem mondom,  "filozófiai" szinten is megáll (kár, hogy ettől a szótól mindenki, mint ördög a tömjénfüsttől, fél...)... Otto Scharmer U-elméletéhez szerintem ezen a kerülő (?) úton is el lehet jutni... vagy ha azt mondja valaki, heurisztikus megközelítés, mennyire beszél más dologról? És a megoldásközpontú megközelítés "következő kis lépése", az kutyafüle?

Vissza  a földre... érdemes, hasznos ennek az elvnek a mélyebb megértése... vannak céljaink, és ha rendesen emberesek, a kis "zseblámpánk" kizárt, hogy bevilágítsa az egész utat. Valamennyit meg bevilágít, illetve, van egy homályos zóna, amit ha akarom, bevilágít, ha akarom nem... homályos... valahová oda érdemes belőni a részcélt, ami legjobb tudomásunk szerint a nagy cél felé vihet. Azután megtervezni az akciót, és végrehajtani... vagy eltaláltunk valamit, vagy nem, vagy csak részben... lehet a célzást pontosítani, és újrakezdeni a tervezést... azután, ha már jobban belelátunka  a homályos részbe, akkor menjünk előre, egészen a széléig... és újra kapcsoljuk be a zseblámpánkat. ...és így tovább...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu 

A kínai bambuszfát a talaj gondos előkészítése után ültetik el, és az első négy év folyamán csak a föld alatt nő. A föld fölött csak egy kis dudor látható, majd egy pici csíra bújik elő. 

Azután az ötödik évben  kinő a bambuszfa, és a magassága még abban az évben eléri a huszonöt métert.

(Az "Először a fontosat!" című könyvből - Stephen R. Covey, és Roger &Rebecca Merrill)

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(Found on the net - Posted by Rizal Karim on March 31, 2011)

A great lesson of patience, persistence and hard work can be learned from the story of planting Chinese bamboo. Unlike most other plants, Chinese bamboo is quite unique on its own. When this bamboo is planted, watered, and nurtured for the whole growing season, it does not outwardly develop even just for an inch. Then, on the next growing season, the farmer must continue to irrigate, fertilize and care for the bamboo tree and yet nothing happens – it fails to sprout just the same.

And as the seasons go in and out, the farmer has to continue caring for the bamboo for four consecutive years. What could really be discouraging is the farmer has nothing substantial to demonstrate for all of his labor in caring and growing the tree. Four lonely years of hard work and caring and yet you have nothing!

And then on the fifth year, you must be prepared for something so amazing and incredible!

All the hard work seems to be paid off on the fifth year because that Chinese bamboo tree seed at last grows and not just growing as we normally see with other plants. The bamboo tree shoots up to more than 80 feet all in just one growing season! Now, that is a very astonishing demonstration of the power of nature!

Now, you might be thinking: Did the small tree loll inactive for four years and then just decides to grow dramatically on the fifth? I think the answer is quite clear for us to see. The little tree was actually developing itself underground by expanding its root system to make it tough enough to sustain its impending external growth in the fifth year and even beyond.

Now, had the tree failed to build up a strong and able underground foundation, it would be impossible for it to keep on growing when it is time to sprout outside into the outside world.

This story is very much true in rearing our beautiful children. As parents, we have to patiently exert efforts in teaching and disciplining our children for them to develop right values and to adopt strong character while at the same time defeat many difficulties and different challenges.

If that Chinese bamboo farmer dug up his little bamboo seeds each year just because he is curious or wants to make sure it was growing or what, he could effectively stopped the tree’s growth. There are times when we demand our little children to sit still and behave and be patient but big lessons can be deeply taught once they are demonstrated in actions and not just in words.

(I have found the story in a very short version in "First things first - Stephen R. Covey and Roger & Rebecca Merrill and then I have searched on the net...)

It is the perfect metaphor of the saying: "there is no free lunch..."...:-)))

miklos.szilagyi@businesscoach.hu  

(Dedicated especially to two of my coach friends: Dr. György Sárvári and Péter Dara - hope they will find it as my appreciation to their work)

I've found this on a LinkedIn group-forum and the post has a shelf life, later on it disappears... I have thought it's worth keeping it...:-))) 

the author is: Gregg Thompson

Summary

Dangerous conversations aim at:

• Unearthing important values/goals
• Generating extreme possibilities
• Making major shifts in performance

3 suggestions: 

1. Have at least one dangerous conversation per day
2. List the 2 or 3 behaviors you employ to avoid dangerous conversations
3. Start a dangerous conversation with someone on the topic of their choice

The post:

Albert Schweitzer once said, “In everyone’s life, at some time, our inner fire goes out. It is then burst into flame by an encounter with another human being. We should all be thankful for those people who rekindle the inner spirit.”

All great coaching conversations are “Dangerous” to some degree. They are not dangerous because someone will be hurt but rather because they are uncertain, pursue values-laden topics, evoke emotions and ask people to make serious commitments. They are dangerous because they ask a lot of us. They ask us to explore our most important values, confront our dearest aspirations and make profound personal promises. All tough stuff.

Dangerous Conversations go beyond the usual transactions of day-to-day business which are intended to inform, exchange information, solve problems and the like. Dangerous Conversations, on the other hand, aim at:

- unearthing important values and aspirations, 
- generating extreme possibilities and
- making major shifts in performance.

They are riskier largely because they involve important personal issues and call for some important personal changes. These conversations will broach topics such passions, disappointments, sacrifice, legacies and personal meaning. In coaching conversations, with great risk comes great reward.

Some questions to ponder:

- Do you routinely initiate Dangerous Conversations? 
- Do you typically avoid conversations in which emotions run high?
- Are there some topics that make you very nervous and ones that you usually find a way to sidestep?

Here are 3 practical things you can do this week to increase the impact of your coaching conversations:

1. Challenge yourself to develop the habit of engaging in Dangerous Conversations by having at least one such conversation every day.

2. Become aware and make a list of the 2 or 3 behaviors you most frequently employ to avoid having Dangerous Conversations. We all do this.

3. Approach a few of the people with whom you frequently interact and invite a Dangerous Conversation on a topic that they would like to raise with you. Make note of your reaction and the results of the conversation.

Try these three things, and I guarantee you that this will significantly increase the quality of your coaching conversations...

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

A változásról... Érdekes, viszonylag új kezdeményezés a Szinergia Online... Bizonyos előre meghirdetett délelőttönként 45 perces élő tv-adást készítenek, nagyon széles területről válogatva témákat... utána felkerülnek a videók a youtubera...  

Adják a remek infrastruktúrát, a moderátort, a chatszobát, a meghívottnak annyi dolga van, hogy rákattint egy linkre és már bent is van az adásban... ha a vendégnek van néhány slideja, azt előre elküldi, és a moderátor kezeli 

2-án délelőtt 9 órakor a gyógyteákról volt szó, én pedig 10:00 órakor a változásról beszélgettem Sarnyai Leonával, aki remek partner, moderátor volt... 

Nagyon profi volt a kapcsolat előtte és utána is. Előtte kipróbáltuk, utána kérték az engedélyemet a video youtubera feltöltéséhez. 

Mindenkinek ajánlom, akiket megkeresnek, ha van mondanivalód, próbáld ki. Ha ilyenben nem volt még részed, mondhatom érdekes élmény... Talán meg is szereted...:-)))

https://www.youtube.com/watch?v=4zUASA-wQBA&feature=youtube_gdata_player 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

(a « prequel », tudjátok, az előzmény, mint mondjuk a Star Wars-nál, ahol a IV., V. és VI. után Lucasék megcsinálták az I.-t, II.-at és a III.-at… ez utóbbiakra alkalmazzák például…) 

A március 29-i bejegyzés annyiban féloldalas lett, hogy inkább szakértőknek, alkalmazóknak szól és kiegészítésre szorul a szélesebb olvasótábor (?) számára… 

Rögtön azzal kezdtem, hogy mire jó közvetlenül a coaching-szemléletű vezetőnek a coaching szemlélet és mire nem, vagy mire csak a háttérben, egy általános gondolkodási séma alapjaként… Nem árt ezt az egészet elhelyezni egy « koordinátarendszerben »… 

Most, ebben a  bejegyzésben kicsit megalapozom az előző bejegyzést, szóval ez a bevezetés (a prequel…) és az a folytatás, befejezés… :-))) 

Vannak nehezen definiálható dolgok… olyan defínicióra gondolok, ami minden lényegest tartalmaz, és változatlan, hogy ne mondjam örök ( ?), mint a 2 x 2 = 4… 

Még a coachok maguk is úgy vannak vele, hogy arra a kérdésre, hogy mi a coaching, mindig kicsit ( ?) mást fognak válaszolni attól függően, hogy éppen melyik aspektus jut először eszükbe. Ilyen 2 x 2 = 4 frappánsságú talán nincs is (vagy ha valaki azt mondaná, van, hát, szkeptikus vagyok…) 

Most (március 30-án, vasárnap délután, ebéd után) ez jutott eszembe : 

« Konkrét célra fókuszáló, irányított beszélgetés, amelyben a coach – a keretekre, a folyamatra és a célra fókuszálva – támogatja az ügyfelet abban, hogy ő maga megtalálja a megoldását, megoldásait. Ebben a folyamatban a coach az ügyfelet kérdéseivel, visszajelzéseivel, a viszonyítási keretek és az alternatívák gazdagításában való - a lehetőség szerinti legminimálisabb külső beavatkozást jelentő - részvételével segíti. » 

A coach (majdnem definíció szerint) egy olyan – megbízható, leinformálható, ezt a munkát ellenszolgáltatásért végző -, rendszeren kívüli, külső személy, akinek sem előtte, sem közben, sem utána (ez fontos, lásd a coachok etikai szabályzatát) nincs az ügyféllel, cégével semmilyen a coaching folyamat eredményességén kívüli kapcsolata, érdeke. 

Lassan közeledünk a « coaching szemléletű vezető » fogalmához. Az első közbenső lépés lépés a belső szervezeti coach, aki valamilyen formában a rendszer része. Nyilván helyzete válogatja. 

A bizalom szintje az adott szervezet kultúrájától, a HR reputációjától, a belső coach(ok) beágyazódásától (vagy nem-beágyazódásától…), szóval sok mindentől függ. Ez az egyik legfontosabb, legmeghatározóbb tényező a coachingban, ahol olyan dolgokról is eshet szó (kizárólag a fejlődés, az előrelépés érdekében, azzal szoros összefüggésben), amiről a coacholt (ügyfél) senki mással nem beszélne szívesen. 

Belső coaching rendszerek esetében két végletként el tudok képzelni

• ideális esetben egy majdnem külső coach-helyzettel azonos bizalmi légkört, és el tudok képzelni
• egy nagyon formális rendszert is, ahol azt hiszik, hogy van coaching rendszerük…

Az több belső coaching rendszerről tudható, hogy a vezetőség számára az ilyen szervezetekben is általában külső coachokat bíznak meg. 

Érdemes itt még leszögezni, hogy a coaching folyamatban az ügyfél/coacholandó munkatársnak van problémája, célja, motivációja (« baja van », ahogy leegyszerüsítem a másik bejegyzésben…), akar valamit és a (külső, vagy belső) coach a célja elérésében támogatja. 

Na, és akkor elérkeztünk a « coaching-szemléletű vezetőhöz ». What on earth the boss has to do with coaching ?! Really… A lot… Na erről szól a másik bejegyzés… :-))) 

A lényeg  az, hogy a coaching-szemlélet az egyik legfontosabb, de nem egyetlen aspektusát ragadja meg a vezetői létnek, amely az emberekkel való kapcsolatot,  interakciót érinti. Triviális, de igaz, hogy szinte minden, amit csinálunk, valamely lényeges pontján tartalmaz emberi interakciót, amelynek hatékonysága (mit, fenébe a hatékonysággal, hasznossága, és – most láss csodát – kellemessége) függ attól, hogy hogyan működik a vezető, hogyan készült fel ezekre az interakciókra, egyszerűen szólván : mennyire tekinti partnernek, társának a munkatársait és mennyire fontos neki, hogy ők is fejlődhessenek… 

A jó vezető olyan, akivel,

• Akinek, akivel  szívesen dolgozol/dolgoztál,
• akinek a neve említésekor nem rándult össze a gyomrod,
• akinél tudtad, hogy mi van,
• akihez be mertél menni, elmondani a bajodat, bánatzodat, ötletedet, hogy hogyan lehetne jobban csinálni,
• aki ezt mindig örömmel, de legalábbis megértéssel fogadta (ha nem ért rá, megkért, hogy később – és hogy mikor - mondd el…),
• akinek Te a többiek előtt is elmondhattad, hogy figyelj, így talán mégis jobb lenne, ha csinálnánk, de
• aki, amikor kellett, tudott dönteni, határozott volt,
• amikor kellett, és megérdemelted, megvédett, és
• amikor kellett, de nem érdemelted meg, megvédett ugyan, de azért belül jól lecseszett (szóval, tudtad ilyenkor is, hogy « mi van »…),
• aki kihajtotta a csapatnak fairen járó erőforrásokat,
• akinek a nevére a társigazgatóságok munkatársai, a vevők, és mind a stakeholderek nem húzták el a szájukat,
• akinek a nevét jó volt kimondani, mert tisztelték szakmailag és emberileg mások is,
• akivel jól el tudtad (volna ?) képzelni, hogy de jó lenne az új helyén is vele dolgozni és boldog voltál, amikor hívott 

Na most, hogy valaki ezt (és még annyi mindent…) mind egy személyben « tudja », az vagy ritka, vagy nincs is, mindenesetre ebből több jelenléte biztos jelent valamit… 

Miért lehet hasznos a « coaching-szemléletű vezető » képzés/tréning a vezetőknek?  Látszólag nem ezt tanulják, amit felsoroltam és mégis ezt… 

Önismeretük fejlődik, jobban rálátnak magukra, hogyan is működnek, annak milyen a hatása és ha más hatást szeretnének elérni, azt a saját viselkedésük megváltoztatásával segíthetik, előmozdíthatják (« a kommunikáció lényege a válasz, amit a másik féltől kapunk » - hangzik az NLP egyik számomra legfontosabb alapelve…). Megtanulnak – ez összefüggésben van az előzővel – odafigyelni a másikra, és ezzel a kommunikációjuk nagyságrendekkel javulhat. Kérdezéstechnikát, eszközöket tanulnak, ami segíti őket a csapatépítésben, és a munkatársak egyéni támogatásában. 

No downside risk, limitless upside opportunity… (nincs kockázat, csak lehetőség van…). Ritka szerencsés kombináció… :-))) 

A 2 dolog, amit érdemes észben tartani :

• Nem minden helyzet coaching helyzet (erről többet a másik bejegyzésben)
• Mindig a főnöke marad a beosztottjának, meghatározó része a rendszernek, ő az, aki a munkáltatói jogokat gyakorolja (felvesz, elbocsát, értékel, javasol, fizetést, prémiumot eldönti) és így tudnia kell, hogy a bizalom szintjének, amellyel a munkatárs felé fordul, természetes korlátai vannak… 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Érdekes kérdés lehet a vezető számára, akit elkezdenek kiképezni, „rátréningelni” a coaching-üzemmódra, hogy „értem én, humánus vezetés, de akkor most azt akarják, hogy mindig mindent megbeszéljek velük?! Jézusom... Semmire nem lesz időm/-nk... már most is elviszik a különböző értekezletek, stb. az idő egy jelentős részét... és akkor még állandóan ápoljam a lelküket?! Meg vannak ezzek húzatva...” 

Vagy: „OK, most akkor innentől ezt... jó... de mindig?! Van egy csomó helyzet, amikor valahogy nem passzol... Most akkor én értettem valamit félre, vagy ők nem értenek hozzá?” 

Hát ez az, hogy van a torzítatlan, nyers valóság, és a vezető dilemmába kerül: (a) nyúljak a jól megszokott rutinjaimhoz, eszközeimhez, reagáljak úgy, ahogy évek óta szoktam, vagy (b) kipróbáljam ezt az új dolgot, hátha hasznos lesz... 

Mielőtt a vezető reagál egy ilyen helyzetben, bizony, nincs mese, el kell dönteni, hogy ehhez a helyzethez melyik vezetői módszere, üzemmódja illik a legjobban. Jó, ha ez az eszköztár, megközelítési mód sokféle, színes, mert bizony a valóság nem rest és még ciffrábbakat is ki tud találni... 

De – és itt szeretnék a szemébe nézni az olvasónak, megrezdül-e – talán mégiscsak a vezetők többsége (reménykedem benne...) azért lett vezető, kiemelt kompenzációs csomaggal, fizetéssel, mert élvezi a kihívásokat... és ez az egyik legnagyobb kihívás az emberekkel való közvetlen munkában, hogy mikor milyen a helyzet... (ez lesz ennek a bejegyzésnek a témája, hogy milyen üzemmódjai vannak a vezetőnek és egy kis üzemanyagot is ad az eligazodáshoz...) 

Sokat olvasni a „coaching-szemléletű vezetőről”, mi is ez? Hogyan kell érteni? Ráadásul, hogy komplikáljam, én hajlok rá – és lehet rajta vitatkozni, ízlés kérdése is -, hogy valahogy a munkahelyi környezetbe a „mentoring-szemléletű vezető” fogalom jobban illik... De maradjunk a „coaching-szemléletű vezető” elnevezésnél, ez már beült a mindennapi szervezeti szóhasználatba (de azért járjuk körbe, hogy mi is az értelmezési tartománya annak, hogy „coaching-szemléletű vezető”...) 

Amikor a hatásáról gondolkodom, az előbbi megjegyzésem értelmében  a mentoringot, a hatásmechanizmusát, eredményének vizsgálatát tartom – személy szerint – a lehető legjobb proxynak a „coaching-szemléletű vezető” működésére (proxy (itt) = valaminek a magas korrelációjú -  jelentős együttmozgású - megfelelője, helyettesítője).  A mentoringnál a szakirodalom szerint a hatékonyság szempontjából az az előnyös, ha nem a saját line-managere mentorálja a beosztottját, mert összekeveredhetnek a munkabeli elvárások, mint célok, a coaching „softosabb” személyi céljaival, és valószínűtlen, hogy ne a szervezetbeli munka, a következő feladat, projekt legyen nyomatékosabb és akkor mi lesz a mentoring alapcéljával?! 

Rövid válasz arra a kérdésre, hogy „jó, akkor most megismerkedtem ezekkel a coaching eszközökkel, akkor most már mindig ezeket kell használnom?” az, hogy: nem, nem kell állandóan ezen a módon direktben „ápolni a lelküket”, csak akkor, amikor szükség van rá... És mikor van rá szükség? Hát ez az... 

Vegyük sorra, a vezetőknek természetesen vannak a „hard”-üzemmódú tevékenységei, és ezek maradnak is ilyenek, például:

• Szakmailag irányít, feladatokat tűz ki, ellenőriz, segít, monitoringot végez, átveszi a munkát,
• A kapcsolatot kezeli a a belső/szervezeti és a külső világgal
• Döntéseket hoz.
• (biztos tudtok Ti is valamiket, nyugodtan írjátok be ide...:-))) 

Ezeket is mind lehet úgy csinálni, hogy ne a régi command & control (irányítás & ellenőrzés) attitűdje hassa át őket csontig ( a döntés aktusáról beszélek „hard”-ként, az addig vezető úton bőven van módja a coaching üzemmód megvillantásának is...), de nem ez az igazi terepe a coaching/mentoring üzemmódnak.

Jelentős részében a mindennapi munkának a szakmai kommunikáció túlnyomórészt racionális-racionális szinten (tranzakció analízist valamennyire ismerőknek: felnőtt-felnőttben) zajlik, a munkatársak, főnökök/beosztottak

• tényeket osztanak meg egymással,
• instrukciókat adnak/kapnak,
• „normálisan”, mindennapian dolgoznak. 

Ebben a – munka szempontjából - leghatékonyabb, vagy azt is lehet mondani, hogy egyetlen hatékony - üzemmódban (amikor egyik félnek sincs egyensúlyhiánya, „baja”, hiánya, ki nem elégített szükséglete, sértődöttsége, what have you...) lehet igazán jól együttműködni, dolgozni, tanulni. 

Ilyenkor a személyes energia legnagyobb része, fókusz/figyelem a külső dolgokra, feladatra tud koncentrálni, nem emésztődik fel a belső konfliktusok visszatartásában, azok legyőzésére tett, ezen a szinten többnyire hiábavaló próbálkozásokban). Ez sem olyan helyzet, amely a vezetőtől par excellence a coaching-üzemmód „bekapcsolását” igényli. Ebben a helyzetben nyugodtan lehet racionálisan működni. 

De, - és itt jön a szerepe közvetlenül is a coaching-szemléletű működésnek, és a hatékony kommunikációnak – a mindennapi életben viszonylag ritkán vagyunk ilyen racionálisan, tisztán működő állapotban,  a feladat végzése mellett valami hátráltat minket lelkileg, a belső feszültség levesz a „kívül”, racionálisan használható energiából, részben befelé fordulunk, valami egyensúlyhiányunk/”bajunk” van.  

Az előbb említettem néhány „forrást”, okot, ami ezt okozhatja: valami nem úgy működik, ahogyan szeretnénk, akár a magán-, akár a munkahelyi életünkben. Valami hiányzik, valamilyen igényünket nem sikerül azonnal hatékonyan kielégítenünk... Az egyensúlyhiány/„baj” nem feltétlenül valami, ami akadályoz, probléma, de valami, amit el szeretnénk érni, és éppen akadályoztatva érezzük magunkat. 

Ez az egyensúlyhiány/„baj”, a racionálisan kezelhető munkát jelentősen hátráltató tényező kétirányú lehet: vagy a főnöknek van valami baja, vagy a munkatársának... 

Amikor „kiesünk” a normál főleg racionális, érzelmileg - amennyire ez egyáltalán lehetséges - hatékony munkavégzési üzemmódunkból valamelyik munkatársunkkal való tranzakcióban, akkor az első dolog megtudni, hogy kinek van valami hiányérzete. Ha a vezetőnek, azt az ő vezetőjének (is) hasznos észrevennie (esetleg egy jól működő mentoring rendszer esetén a mentorának) és vele szemben coaching-szemléletű elbánást alkalmaznia. 

Az is fontos, hogy a vezető maga tisztában legyen vele, hogy ő most éppen hogyan van jelen abban a helyzetben. A zsigeri reakció az, amikor  a vezető ideges, hogy ezzel nincs egészen (vagy egyáltalán) tisztában, csak valahogy ma minden pohár félig üres, beleköt az élőáfába is... Még az is lehet, hogy az „élőfa” (a munkatárs) tényleg olyan (negatív) teljesítménnyel rukkolt elő, amitő a vezető haja égnek áll. 

Ebben az esetben nem az a jó („coaching-szemléletű”) megoldás, ha értően meghallgatja a munkatársat, hanem az, hogy péládul Thomas Gordon féle én-üzenettel (i. mi történt, ii. neki ez mit jelent, mit érzek, és iii. mit szeretne ahelyett, ami történt) adok kritikát, visszajelzést.   

Figyeltétek? Benne volt az, hogy a hibát elkövető munkatárs ilyen, meg hogy ő ilyen meg olyan (címkézés)? Mi volt benne? Az első pontban (i) a tény elismétlésében benne volt az a viselkedés, az a probléma, ami ilyenkor a vezető „baját” okozza... az érdekes az, hogy itt a munkatársnak – bár nem feltétlenül tud róla – de van „baja”, hiszen olyan viselkedést produkált, ami miatt ez az egész helyzet kialakult. 

Na most, az egy érdekes és kihívást jelentő feladat lehet a vezető számára, hogy elérje (péládul jól irányzott nyitott kérdések és értő hallgatás kombinációjával), hogy a munkatárs rájöjjön (ő maga... – coaching helyzet...), hogy az a viselkedés, ami problémát okozott a vezetőnek, bizony neki személyesen is problémája... 

Igazi coaching-szerű helyzet csak akkor alakulhat ki bármilyen felállásra is gondolunk (külső coach-munkatárs vagy vezető-munkatárs), ha az ügyfél/coachee/munkatárs motivált valaminek a megváltoztatására, aktívan akarja ezt a változást. 

Tanítani, tanácsadni lehet egyirányban, max  nem figyelnek oda, „én leadtam”, ez a helyzet coachingra nem értemezhető.  A coachingban vagy kialakul értelmes, energiateli, célfókuszált beszélgetés, vagy nincs coaching... ennyire egyszerű. 

Most ugorjuk át, illetve csak a teljesség kedvéért megemlítem azt, amikor a vezetőnek van ugyan problémája, de ez nem a munkával kapcsolatos, vagy nem közvetlenül a munkatársakkal való interakció eredményezi. Nos, ezt is kíváló, ha tudja magáról, felismeri a vezető, hogy valami most nem 100 – és nagyon nagy baj, ha nem és viszi be magával a saját feszültségeit, a munkatársain próbálja levezetni, stb. Ebből hatékony munkavégzés nem lesz, a morál romlik, lefelé menő sprirál (a Jim Collins féle doom-loop egy kis kezdő hulláma) indulhat be. Ezt a vezetőnek egyedül kell megoldania (és minél hamarabb), hacsak nincs olyan szerencséje, hogy olyan főnöke van, aki „coaching-szemléletű” vezetési megközelítéssel segítségére tud sietni. 

De térjünk vissza oda, hogy kinek van „baja”. No, ha a munkatársának van baja, ezt a vezető világosan felismeri, akkor na egy egy klasszikus coaching helyzet lehet, de – és ez nem a legkönnyebb, talán éppen a legnehezebb része a folyamatnak – először el kell juttatnia a munkatársat a felismeréshez, hogy számára miért hasznos, ha főnökét coachának tekintve, annyi bizalommal, amelyet a szervezeti kultúra és a személyes kapcsolatuk predesztinál, fordul hozzá, hogy egy hasznos (coaching-szerű) folyamat alakulhat ki, amelyben ő megkaphatja a számára leghasznosabb támogatást. 

Ezt – ezeket  a „coachingba befordításokat” – ezeket hogyan tudja a vezető elérni? Ha akkor kezdi el, valószínüleg sehogy. Ha viszont az első pillanattól kezdve egy nyitott, elfogadó, delegáló, felhatalmazó, konzekvens és transzparens működést alakított ki  a munkatársaival, akkor viszonylag könnyű is lehet akár az, hogy a nehéz pillanatatokban legyen meg a kölcsönös bizalom az egymáshoz fordulásra.

„Coaching-szerű” – óvatoskodok a fogalmazással, mert miközben meg vagyok győződve arról, hogy a coaching filozófia, megközelítés és eszközök nagyon sokat tudnak segíteni a vezetőknek a munkatársaikkal kialakított kapcsolatban és ezzel szoros összefüggésben ez közvetlenül segíteni fogja a szervezet számszerű eredményeit is, azt is erősen hiszem, hogy egy hierarchiában, ahol a coach a rendszer része, horribile dictu még gyakorolja a munkáltatói jogokat is, ez megnehezíti számára a (majdnem) teljes, mindenesetre nagyon széleskörű bizalom érzésének kialakulását (amit – paradox módon, de sokszor megélten - egy külső coachcsal simán kialakíthat). 

Meglesznek a határok, hogy miről beszélek a főnökömmel, még akkor is, ha felnézek rá szalmailag is, tisztelem, de akkor is állandóan a fejemben lesz, hogy a következő dolog, amit éppen mondani szánok neki, vajon hogyan érinti a gondolkodását a következő béremelési, vagy bónuszkiosztási megbeszélésen.... 

És tudjátok mit, ha – lehet ilyen – olyan nagy a bizalom a főnök és beosztott között, hogy maximális bizalom megjelent, az egy érdekes másik kérdést vethet fel a szervezet számára: ha ez a két ember ennyire jóban van egymással, nem lehet-e ez valamilyen módon hátrányos a szervezet számára, ha egyszer-kétszer adott esetben az ő céljuk nem esik teljesen egybe a szervezet céljával? 

Még egy markáns helyzet, amikor hasznos lehet a coaching-szemlélet (főleg az értő figyelem), de nem kifejezetten coaching helyzetről van szó. Ez a nyílt, vagy fedett, közvetlen, vagy valamilyen szempontból közvetett konfliktushelyzet, például vezető és munkatársa között. Ilyenkor sem egyszerűen coaching eszközöket célszerű használni, hanem az értő figyelem és az én-üzenetek célszerű váltogatását (ennek kifejtésére itt nincs tér és idő, például Thomas Gordon L.E.T. – Leadership effectiveness training című könyvére utalok, amelynek van magyar kiadása is, nem biztos, hogy jelenleg könnyen elérhető). 

Tehát a vezetőnek nagyon hasznos megközelítése a coaching-szemlélet, tudni kell, hogy mikor kell használni:

• Amikor a munkatársnak van problémája (legyen ez közvetlenül érzékelt általa, akár nem) és akar azon dolgozni. 

És vannak helyzetek, sok vezetői helyzet, amikor nincsenek előtérben ezek a coaching-szemléletű dolgok (azt mondanám, hogy nincsenek teljesen „letekerve”, mindig stand-by-on vannak, hogy bármikor bevethetők legyenek), illetve hasznos, ha a coaching szemlélet egészében áthatja a vezetők mindennapi munkáját. 

Nagy a kísértés arra, ha valaki megismer személyiségi tipológiákat, hogy azt vegye elsőszámú szempontnak, hogy ki milyen, kivel hogyan kell/lehet jól kommunikálni. Szerintem ez nagyon hasznos lehet, nemcsak coaching üzemmódban, de a vezetőknek először (ha valamit, akkor meg csak ezt) a fentieket, azt, hogy egy helyzet mit kíván meg, milyen típusú reakciót/megnyilvánulást. Ha ez már magabiztosan megy (természetesen párban azzal, hogy a coaching-szemlélet asszimilálása is elkezdődött), akkor jöhetnek – ha van rá idő és pénz – az ilyen cizellálások, finomhangolások... 

Mindent, amire időd, energiád, pénzed van, tanulj meg, építs be (a coaching szemléletet és eszközöket), és használd őket okosan. 

Ha úgy érzed, hogy személyesen még hatékonyabban, testre szabottabban tudlak Téged támogatni, akkor itt egy mailcím, ezen megtalálsz: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Nyilván örökké fogok élni... legalábbis a könyvgyűjtési szenvedélyem – nagyobb tempóban veszem a könyveket, mint olvasni képes vagyok (egyébként a vizuális anyagokra ez ugyanaz), ezért vagyok „könyvtáros” (is) – ezt mutatja... 

Van ennek a gyűjtés-olvasás szimbiózisnak még egy aspektusa. Nem feltétlenül azokat a szerzőket olvasom a legtöbbet, akiket legjobban szeretek, akiknek a könyvét gondolkodás nélkül veszem és pakolom fel a polc(ok)ra.  Őket ismerem, tudom, hogy (leg)nagy(obb) kedvenceim, ezért felőlük nyugodt vagyok, bármikor ott vannak, de hány olyan szerző lehet, akiket még nem ismerek és azok még milyen hasznosak/fontosak tudnának lenni a számomra. Keresés... ebben is... 

Ez a gondolatmenet Feldmár új könyvéről – Most vagy soha – jutott eszembe ma (2014. március 24., 7:10) reggel, és azonnal nekifogtam ennek a blogbejegyzésnek (itt és most...)... néha naponta, néha hetente 2-3 blogötletem, aminek egy töredéke kerül ide, mert van fontosabb (vagy csak sürgősebb?!) dolog és elfelejtem őket, jönnek az újak... most is van 3 dolog, amit indulás előtt... 

...most is van ennél sürgősebb dolgom: 9-kor el kell indulnom, addig 3 dolgot mindenképpen meg kell csinálnom, addig még szeretném az 1 óra szobabiciklizést is letudni mára, és ha ehhez hozzáveszem, hogy eredetileg 6:30-ig el akartam indulni úszni, mert nem szeretem a reggeli csúcsot, de eszembe jutott az a 3 dolog és amit csinálok, írom ezt a blogot... ennyit az időkezelésemről... 

Ez már a Most vagy soha könyvről (is) szól ám... a Kronoszról és a Kairoszról... az embertelen óra-időről, és a szervesről, amikor azt csináljuk, amire éppen szükségünk van, ami „jön” és nem amit kell... jó, könnyű ezt mondani... mégis van-e ráhatásunk egyáltalán, akár csak 1%-ban arra, hogy éppen mit csinálunk? 

Ahogy például én most ezt a blogot írom és nem éppen megérkezem a Dagályhoz, már átvetkőztem, az alsó folyosón az úszósapkámat szorongatva a kezemben battyogok a (benti, régi „nagy”) szauna felé (tegnap kitaláltam, hogy a cuccot fenthagyom a kabinban és majd akkor, amikor jövök fel zuhanyozni, akkor veszem ki, egyszer hallottam, hogy valakinek a zacskóját a szauna előtti fogasról ellopták, nekem soha, de mit lehet tudni... biztonság...  Szóval itthon ülök ehelyett a fotelban és ezt írom, ölemben a notebookkal... 

És nem is annak a 3 dolognak az egyikét csinálom, amit mindenképpen meg akarok csinálni 9:00-ig, amikor elindulok (beleértve 1 óra biciklizést, ja és egy kis reggeli, kifacsarni néhány narancsot és egy fél Spar-féle hosszúkás müncheni brécli-anyagból készült kifliszerűséget)... most vagy soha... 

Sok könyvét megvettem, néhányba beleolvastam, de ezt – kis alakú, kb. 120 oldal – tegnap este elkezdtem, és ma biztos befejezem, felfalom (már kb. meglenne, ha nem ezt írnám, a 93. oldalon tartok...). 

Ő maga írja egy előhangban, hogy „sok dologról már hallottatok tőlem...”. Ja, egyszer egy előadást is hallgattam, a minap, ő is az a szerző, amilyen rendező volt Fellini... ugyanazt mondja, de elég érdekes, hogy különböző formában, feldolgozásban is állandóan „ugorjunk rá”, megvegyük, elmenjünk meghallgatni. Ez a könyv se - igaza van, abból a kevésből, amivel találkoztam, igazolja – mond nagyon mást, vagy egyáltalán nem mond mást, mint amit mindig... de az elég érdekes, hogy n+1-edszer is magával ragadjon... 

Figyelj... nem fogsz örökké élni, érted?! (amúgy nem, de persze...) 

Olvasd el... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Sőt, így is elmennék, de nem lehet, mert azt akarjuk, hogy exkluzív legyen. Ezért kérjük is, hogy olyanok jelentkezzenek csak, fizessenek be rá, akiknek 5 éves vezetői tapasztalata, vagy MBA képzettsége van. Úgy is neveztük el, hogy „Executive MBA 2.0” (felsővezetői akadémia). 

Full disclosure: „akarjuk”, „neveztük”, írtam, többes első személyben,  mert a Business Coach Kft a főszervezője (nem az egyedüli, társszervezők a K&H Bank és a Boston Consulting), amelynek én stratégiai partnere vagyok, tehát ez a reklám helye. Hadd mondjak valamit a program előtt a „reklám helyéről”. 

Van egy érdekes gátlásom (talán fogadok egy coachot...:-))), magamat, a saját lovamat, saját lovainkat viszonylag nehezen dícsérem írásban (szóban, társaságban, az más, ott érzem a helyzetet, tudom, kit érdekelhet, és csak akkor, és csak úgy – bár inkább kevesebbet -, ahogy az ízléses). Dr. Sárvári Gyuriról évekkel később írtam hosszú blogot, minthogy az ő tréningjükre jártam volna, Vizi Beáról ugyancsak, Dara Péterrel meg még viszonylag ismeretségünk elején. Egyiknek sem volt semmilyen önös célja, tetszett, amit láttam, úgy gondoltam, más is tudjon róla. 

Komócsin Lauráról már akkor írtam, amikor elkezdtem vele dolgozni, mert fontosnak tartottam, hogy ha már nevezve volt abban a versenyben, a magam szerény eszközeivel segítsem benne. Aki azt elolvasta (egyszer egy 3-ik fél ügyféltől szóban is megkaptam ezt), tudhatja, nem mondok semmit elvtelenül, ez nekem az alfa és omega, a legfontosabb, hogy: no bullshit. 

Vissza ehhez a tök jól kitalált képzéshez. Miért is mondom, hogy ez talán az idei legjobb képzés a kategóriájában? Előszöris szépen végigmegy a legfontosabb témákon, amelyek a felsővezető mindennapjaiban megjelennek és ezekről, a 12 képzési napon keresztül egy-egy témacsoportról, egy-egy nagyon hiteles sztárelőadóval, majd a nap további részében egy szakavatott (nem feltétlenül Business Coach kft-s, külsős segítők is megjelennek) facilitátorral beszélgetnek, tanulnak. 

Nem emlékszem visszafelé sem az időben, hogy egy képzés ennyi érdekes és tapasztalatban gazdag embert össze tudott volna hozni ennyire jól kitalált szerkezetben. 

Érdekesség, és megfigyeltem, hogy általában úgy csinálunk, mintha nem lenne fontos, tulajdonképpen tabu arról beszélni, hogy mennyit teszünk a networkingért. Aki ismeri Laurát, és a szakmában gyakorlatilag mindenki ismeri, tudja, hogy a téma egyik zsenije, ő mondja, hogy az ilyen típusú képzéseken (pl. a korábbi KPMG képzésnek ez egy továbbfejlesztése) gyakran alakult ki  üzleti kapcsolat – a résztvevők között, hoppá... Erre is vigyázunk, hogy változatos legyen a résztvevők palettája, több cégtől, több ágazatból érkezzenek, a lehető legérdekesebb, legváltozatosabb legyen a tapasztalati szinergia közöttük. 

Néhány témát és előadót ki is emeltem illusztrálásképpen: 

• A „ki vagyok én és merre tartok” mindenfajta működésünkhöz alapvetően szükséges kérdéséről Almási Kittivel beszélget először Vásárhelyi Judit, aki azután végig fogja facilitálni az egész napot (az első 10 napban a témában elmélyült és hiteles  vendégelőadó/beszélgető partner a délelőtt első felében lesz a csoporttal, majd a résztvevők, részben ezáltal inspirálva, részben a facilitátor által segítve fogják tovább feldologozni az adott nap témáját, az utolsó 2 napot pedig a felsővezetői stratégiai és pénzügyi világba enged betekintést a Boston Consulting és a K&H bank szakértő gárdája).
• Vezetői hitelesség és karizma témában Papp Istvánt (Microsoft) hívtuk meg, aki hallotta már, ismeri, érti a választást... tavaly a Gellértben a sikeres cégek konferenciáján, idén a február 4-i Gerbeaud-ban rendezett 6. Coach konferencián nekem az ő gondolatai voltak a legátütőbbek a délelőtti kerekasztalban.  Koczó Ildikó facilitálásával (aki szintén nem először „küzd meg” a témával, a Boscolóban volt talán egy hónapja egy management reggeli, ahol hasonló volt a téma). Itt, ezen a képzésen az a plusz, hogy Papp Istvánnal ezt most meg is lehet beszélni, hogyan is változik meg éppen a Microsoft Magyarország cégkultúrája az ő segítségével.
• Emóciók kezelése, stress, burnout kezelése, na kit hívtunk meg? Ha most ez egy csoportfoglalkozás lenne, megállnék, várakozóan néznék egyik arcról a másikra, és meglepne, ha az első három névben nem lenne benne Bagdy Emőke neve (tulajdonképpen azon is meglepődnék, ha nem az első lenne az ő neve...). Vele is Jutka fog beszélgetni, majd ő lesz a nap háziasszonya is.
• Szövetségesek, konfliktusok, érdekegyeztetés, hatalom. F. Várkonyi Zsuzsa a vendég és Tóth Róbert a facilitátor. Kész, Zsuzsa talán a legkedvencebb pszichológus, coach-előadóm ma Magyarországon. Abban a privilégiumban volt részem, hogy résztvehettem olyan coach és tréner-képzésen, ahol ő az egyik tréner volt. Amazing. Nem véletlen az a sok nagyon népszerű, sok kiadást megért könyv, amit megírt. Ha gyorsírásban leírod, amit éppen mond, akár kedd délelőttönkénti negyedórájában a rádióban, akár a Momentán társulat Fröccs című rögtönző előadásának állandó pszichológus-szakértő szereplőjeként, nyugodtan elviheted egy kiadónak, nem sokat fogják szerkesztgetni. Tóth Robi  a MOLnak volt hosszú-hosszú évekig a szervezetfejlesztője, most dolgozom vele egy-két témában a Business Coach Kft-ben. Meghallgattuk belül néhányan a minap a Hatalom workshopjának egy zanzásított változatát (ő is „hazai pályán” fog facilitálni...), mondhatom, a szakma egyik legmélyebben gondolkodó, legautentikusabb emberét sikerült benne megismernem az utóbbi néhány hónapban. Szerintem erre legalább bebújok valahogy a kulcslyukon (vagy ahogy az egyik mailcímem mondja: mint teveatufokan@...)
• Mocsai Lajos. Motiváció. Aki hallotta őt például a február 4-i konferencián, szerintem most kattinthat is már rá a jelentkezési linkre (mindjárt azt is idemásolom), mert ha ott „csak” egy fantasztikus előadást hallott, itt meg egy kis csoportban beszélgethet is vele, szerintem nagy élmény lesz. Ezt a napot is Jutka fogja moderálni, neki is „hazai pálya” a motiváció, erről beszélt tavaly november 28-án a nyílt napunkon, február 4-én a konferencián, ő volt az, aki kitalálta, hogy a konferencia fő témája a motiváció legyen. Új Motvációs workshopját már második alkalommal szervezzük meg a nagy érdeklődésre való tekintettel, Pink 3.0-jára, és Chapman könyvére esküszik mostanában, de biztos vagyok benne, hogy Mocsai Lajos is inspirálni fogja...:-)))
• “XXI. századi döntéshozatal
- részinformációk, egyéni érdekek, megérzések – hogyan döntsünk helyesen?”  - húúú… már a címe is… na ez azután ha nem jó kezekbe kerül… de, megtaláltuk azt az előadót, aki ebbe a témába biztosan gyakorlati lelket tud önteni,  talán az intellektuálisan legjobban felkészült magyar üzleti tulajdonos-vezető személyében, aki pedig Bojár Gábor. A Graphisoft, nyugodtan mondhatjuk, világszerte ismert alapítójával Koczó Ildikó és a résztvevők fognak beszélgetni egy bevezető után, majd az egész napnak ez lesza témája. Most komolyan, van ennél izgalmasabb ma egy vezetőnek, hogy akár az egyik saját üzleti problémáját (amennyire részletei abban az intim közegben publikusak lehetnek) meg tudja beszélni?
• A mentoringról, coaching szemléletű vezetésről, talent programokról, fejlesztésről Komócsin Laura moderálásával a K&H-tól Sávainé Ábel Anita fog beszélgetni, majd ez lesz az egész nap témája is. Vannak akik felismerték a human fejlesztés befektetés jellegét, nemcsak a költséget látják benne és van rá pénz, paripa, fegyver, mert tudják, hogy megtérül. Ezek közé tartozik a K&H Bank is. Nemcsak ebben a programban működnek együtt a Business Coach Kft-vel, de Sávainé a díjalapító Laurával együtt tagja is a néhány éve alapított Mentor Oscar díjnak. Van, lesz miről beszélniük és itt is különlegesen érdekes lehet majd a nap folyamán a szervezeti/vállalati tapasztalatok megosztása a résztvevők között is.
• Életvezetés-, karrierváltás témában Kulka János a meghívott és Juhos Andrea karriertanácsadó viszi a napot. Szuggesztív egyéniség, mind színészi mágiában, versmondásban, hangos könyvben, sőt chanson-éneklésben is. Itt is bebújnék a kulcslyukon...:-))) Mert hiába ülünk egy nagy cég nagyon fontos pozíciójában és az ezzel járó felsőkategóriájú autó vezető-, vagy pláne hátsó ülésén, hogy mi van velünk, nem a vezetővel, hanem az emberrel, az már akkor is érdekes, amíg benne vagyunk a pozícióban, de mennyire érdekes lesz, amikor hirtelen (ez (majdnem) mindig hirtelen van…) kikerülünk belőle (nagyon, vagy csak egy időre, kettő között…). Mindegyikre legalább egy kis halovány B-tervecske erejéig érdemes készülni…
• Az interkultúrális management és nemzetközi karrier témában két témavezető tréner fog együttműködni, akik full job-ban viszik/élik  azt, amiről beszélni fognak: Jakobsen Petra, Bonafarm HR igazgató és Debreczeni Eszter Microsoft regionális HR vezető. Autentikusak, hitelesek, még az is lehet, hogy ez lesz az egyik legérdekesebb nap.
• A generációs kihívásokról ki más is beszélgethetne, mint a téma elismert szakértője, Tari  Annamária, a meghívott pedig az Y-generációs Kaszás Krisztián. 

Azt ígértem, hogy ízelítőt adok, ehhez képest, ahogy haladtam előre, nem volt olyan 10 alaptéma között (plusz a felsővezetői stratégiai és a pénzügyi nap),  amihez ne tudtam volna kapcsolódni.  Tényleg nagyon tetszik, és  ha majd az 5-et tartjuk, addigra talán mindegyik napba bele tudok majd kukkantani… 

Itt vannak a részletek, a jelentkezési lehetőség, de írhattok nekem is, ide-oda, ahol majd ezt meg fogjátok találni: 

http://businesscoach.hu/vezetoknek/szolgaltatasok/executivemba2-0/ 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

Marco Ronzani, svájci jó coach-ismerősöm tette ezt ma (ronda esős szombaton... legalábbis az én GPS-lokációmon) fel az FB-re: 

«Kausal-Agnostiker». Nobel Ronald Coase (Passell, 1991). Es ist nicht notwendig, die Ursache festzustellen z.B. bei einem Konflikt. - "Nem szükséges az okot felderíteni, például egy konfliktus feloldásához" - Ronald Coase. 

Úgy is szoktuk mondani: a "problémanyelven" a problémát mélyítjük el, a "megoldásnyelven" a megoldáshoz kerülünk közelebb (a szavakban nehezen megjeleníthetően emberi ember Ben Furmantól tanultam Helsinkiben a "megoldásközpontú" (solution-focused) helyett a "megoldás-építő" (solution-bilding/bilder) kifejezést, amely még szemléletesebben fejezi ki azt, ami egy megoldásközpontú folyamatban történik... 

Kicsit ellentmond ez a mindennapi tapasztalatunknak/szokásainknak, mert gondoljunk csak egy kicsit bele, általában mi a fenét is csinálunk, ha hallunk egy problémáról?! Miért (pont én, pont most, stb), mi lehet az oka, és főleg ki a felelős/bűnös (más, mint én...)?! 

Szinte soha nem jut eszünkbe, hogy mennyi időt (bosszúságot, veszekedést, összeveszést) spórolhatnánk meg, ha egyszerűen azonnal azon kezdenénk gondolkozni, hogy hogyan lenne frankó... (ahelyett, hogy mi NE legyen...). Na, ez az egyik alapja annak, ami miatt a briefcoaching/rövidcoaching brief/rövid... 

Van egy másik nem elhanyagolható előnye is ennek a megközelítésnek... Próbáljátok ki: 

(1)  5 percig beszélj egy ismerősödnek, barátodnak, barátnődnek arról, hogy milyen nehéz helyzetben vagy, és hogy Neked személy szerint milyen nehéz ezt kibírni, vagy

(2)  5 percig - ugyanannak, vagy másnak - beszélj arról, hogy mit szeretnél elérni, mit fogsz akkor másként csinálni, miből veszed észre, és mondjuk mások hogyan veszik észre, hogy elérted... figyeld meg magad közben és utána és hasonlítsd össze a hangulatod, az energiaszinted... Nna, ez a különbség...:-))) 

Fontos megjegyzés: azt szoktuk mondani, hogy mindez nem jelent probléma-fóbiát, az SF-et valamilyen mértékben is használó támogató nem retteg a problémától és szóba is kerül a helyzet, adott esetben a probléma a folyamatban, pontosan olyan mértékben, hogy legyen közős nyelv, értsék egymást, a támogató/kisérő/coach és az ügyfél... 

És persze... ha defektet kap az autó, vagy elromlik a csap, akkor meg kell keresni az okot is, persze hogy... de még ott is, tulajdonképpen meg lehet az egészet úgy is közelíteni (ahelyett, hogy ne legyen lyukas a gumi, ne csöpögjön a csap), hogy milyennek akarom ehelyett? Egészségesen 1,8-2,4 atm-ra felfújva, amint vidáman szeli az utat, segít az út egyenetlenségeit kiegyenlíteni, a csap meg nyit, zár, amikor kell  ahogy kell, ez az eredményállapot... 

Mégis, érdemes azt a durva, első megközelítést alkalmazni, hogy ahol az emberi psziché, döntés, mérlegelés fontos tényező, ott nagyon nem mindegy, hogy a problémával foglalkozunk "érdemén felül", vagy az eredményállapot részletezésével, minél élőbb "megjelenítésével" töltjük inkább az időnket... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

“Az író Umberto Eco a tudós embereknek ahhoz a kis osztályához tartozik, akinek a tudása enciklopédikus, mély és sohasem unalmas. Van egy nagy személyes könyvtára (harminc ezer kötettel) és a látogatóit két kategóriába osztja: azokra, akik úgy reagálnak, hogy "Hűha! Uram, professzor "dottore" Eco, micsoda könyvtára van! Mennyit olvasott el belőle?" és azokra - egy nagyon kis kisebbség - akik értik, hogy egy személyes könyvtár az nem egy ego-növelő függelék, hanem egy kutatási eszköz. Az elolvasott könyvek sokkal kevésbé értékesek, mint a elolvasatlanok. A könyvtárnak olyan sokat kell abból tartalmaznia, amit nem tudsz, amennyit a pénzügyi lehetőségeid, a jelzálogkamatlábak és a jelenleg feszes ingatlanpiac lehetővé tesznek, hogy beletegyél. Egyre több tudást és könyvet gyűjtesz össze, ahogy öregszel, és a növekvő számú könyv a polcokon fenyegetően fog rád nézni. Valóban, minél többet tudsz, annál hosszabb a sora az elolvasatlan könyveknek. Hívjuk ezeknek az elolvasatlan könyveknek a gyűjteményét antikönyvtárnak...”– Nassim Nicholas Taleb

“The writer Umberto Eco belongs to that small class of scholars who are encyclopedic, insightful, and nondull. He is the owner of a large personal library (containing thirty thousand books), and separates visitors into two categories: those who react with “Wow! Signore, professore dottore Eco, what a library you have ! How many of these books have you read?” and the others - a very small minority - who get the point that a private library is not an ego-boosting appendage but a research tool. Read books are far less valuable than unread ones. The library should contain as much of what you don’t know as your financial means, mortgage rates and the currently tight real-estate market allows you to put there. You will accumulate more knowledge and more books as you grow older, and the growing number of unread books on the shelves will look at you menancingly. Indeed, the more you know, the larger the rows of unread books. Let us call this collection of unread books an antilibrary.”

Először maga a kódex, utána pedig egy kis előtörténet és a kódex helye és szerepe. 

„MCSZ- Magyar Coach-Szervezetek Szövetsége - Etikai Kódex

Aláíró szervezetek vállaljuk, hogy szervezetünk a szakmai alapelvként alább részletezett etikai alapelveket tagjaira nézve kötelezően betartatja.

1. Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.
2. A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról vagy saját akkreditációjáról, képzettségéről, szakértelméről, tanúsítványáról, illetve nem tesz olyan kijelentéseket, amelyek nem igazak, vagy félrevezetők arra nézve, mit ajánl coachként.
3. Amikor a tények és a körülmények szükségessé teszik (pl. személyes vagy szakmai indíttatású konfliktus, összeférhetetlenség esetén), a coach a lehető leghamarabb szakmai támogatást keres és megteszi azokat a lépéseket, amelyek magukban foglalhatják végső esetben a coaching kapcsolat felfüggesztését, vagy megszakítását is.
4. A coach vállalja, hogy nem sérti az ügyfél szabad akaratát.
5. A coaching megállapodás vagy szerződés rögzít minden anyagi díjazást és egyéb feltételt. A coach nem használja ki tudatosan a coach-ügyfél kapcsolatot más személyes, szakmai vagy anyagi előnyök szerzésére.
6. A coach az Ügyféllel és a Megbízóval világos megállapodásokat vagy szerződéseket köt és tiszteletben tart minden szerződést és megállapodást, amelyek a professzionális coaching kapcsolattal összefüggésben születtek.
7. A coach a coaching folyamat elején részletes tájékoztatást ad a coaching természetéről, a titoktartás jellegéről és korlátairól, a coaching megállapodás vagy szerződés pénzügyi és egyéb feltételeiről, és igyekszik meggyőződni arról, hogy az ügyfél és a megbízó megértette és tudomásul veszi azokat.
8. A coach tiszteletben tartja az ügyfélnek azt a jogát, hogy a coaching folyamat alatt bármikor megszakíthatja a coaching kapcsolatot, a megállapodás vagy szerződés előírásait figyelembe véve. Figyel azokra a jelekre, amelyek jelzik, hogy az ügyfél már nem látja hasznát a coaching kapcsolatnak.
9. Ha a coach úgy látja, hogy az ügyfél vagy a megbízó érdekeit jobban szolgálná egy másik coach, vagy más szakember bevonása, arra biztatja őket, hogy tegyék meg a szükséges változtatásokat.
10. A coach titoktartási kötelezettséggel kezel minden, az ügyfeleire és a megbízókra vonatkozó információt. Kizárólag egyértelmű megállapodás vagy szerződés birtokában adhat ki bármilyen információt harmadik félnek, kivéve, ha erre jogszabály kötelezi.
11. A coach egyértelmű megállapodást köt a coach, az ügyfél és a megbízó közötti információáramlásról. A coach a coaching folyamat során az ügyfélről tudomására jutott személyes információkat a megbízó részére sem szolgáltathatja ki.
12. A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.

Az aláíró szervezetek fenntartják maguknak a jogot, hogy a tagjaikat érintő etikai kérdésekben a saját etikai szabályaik szerint járnak el. Az Etikai kódex a hatályos etikai eljárási renddel együtt érvényes.”

Ez a blogbejegyzés egy híradás a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének a munkájáról, pontosabban annak egyik szeletéről, a 2013-ban az Elnökség által elfogadott szövetségi Etikai kódexről.

2011 decemberében hat coaching egyesület aláírta a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének alapokmányát (a Szövetség nyitott, bővülés várható a taglétszámban). A coaching egyesületek tagjai egyének (egyéni coachok), a Szövetség tagjai az egyesületek. A Szövetség a coaching szakma elismertetését, népszerüsítését és a magas szakmai színvonal elérését és fenntartását tekinti fő feladatának (valószínű, hogy ez komplikáltabban és szebben van megfogalmazva az alapszabályban, de ez végülis az én blogom...).

Munkacsoportok kezdtek el dolgozni 2012 tavaszától, hogy felálljon egy  rendszer, egy működés. Én Sívó Imrével a 6 fős Etikai munkacsoportnak lettem a társkoordinátora (ő az ICF Egyesület én az SFE képviseletében), és ez a kis remekül együtt dolgozó kis csapat 2013 végére megalkotta a végülis a Szövetség elnöksége által is elfogadott szövetségi (rövidítve, tanuljuk meg ezt is...) MCSZ Etikai kódexét.

Fontos, hogy a Szövetség második szintű szerveződés, tagjai az egyesületek, tehát ez az összes egyesület etikai kódexének közös halmazát tartalmazó, 1-oldalas, rendkívül leegyszerüsített, mégis minden alapvetően lényeges szabályt tartalmazó, stílusában a jogi cirkalmakat kerülő, mindenki által érthető módon fogalmazó szovetségi kódex áttételesen, a tagegyesületeken és a tagegyesületek Etikai bizottságának munkáján keresztül érvényesül. Minden tagegyesületi coachnak végsősoron a saját egyesületének az etikai kódexének kell megfelelnie. 

Kérdezhetitek, akkor minek ez a szövetségi kódex? Nos, mert egyszerű, közérthető, könnyen megjegyezhető, segíteni fog az etikai alapelveink meggyökeresedésében (végülis nem minden irányban, minden tekintetben ez a legfontosabb küldetése a szövetségnek is?). Aki ezeket betartja, nagyon nem járhat messze attól, hogy az adott esetben kicsit szigorúbb, kicsit, vagy nagyon részletesebb egyesületi etikai kódexen is „belül lesz”.

A jelzett logikában érthető, hogy miért hívják az Etikai munkacsoportból alakult Etikai Tanácsadó Testületet (ETT-t) „tanácasdónak”, azért mert a konkrét etikai ügyek a vonatkozó egyesület Etikai bizottságához fog tartozni és nekik tud támogatást nyújtani az ETT. Hogy milyen módon, azt szintén megalkotta egy Panaszelájárási és működési szabályzat keretében még a munkacsoport, ezzel most nem untatnék senkit, ez is elérhető lesz a site-on. Az ETT-vé alakulás aktusa ahhoz a pillanathoz kötődött, amikor a munkacsoport elkészítette s az Elnökség elfogadta a rá kiszabott emített két dokumentumot.

Mindegyik pontja egyformán fontos, én most az 1-es, 2-es és 12-es pontok fontosságára hívom fel a figyelmeteket, ezekből is kiemelek 3 szövegrészletet, talán nem véletlenül:

• „Tiszteletben tartjuk a coaching különböző értelmezéseit.”
• „A coach kollegiálisan működik együtt más coachokkal. Nyilatkozataival és magatartásával nem sérti meg más kolléga, szakmai szervezet, vállalkozás és a szakma tekintélyét.”

• „A coach nem tesz hamis állítást sem szóban, sem írásban a coaching szakmáról...”

Szívesen veszem, ha nem világos valami, vagy valami eszetekbe jutott erről, írnátok... válaszolni fogok... köszönöm... 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu

...volt a címe egy mai üzleti reggelinek, amelyet a Boscolo hotel rendezett a New York kávéház feletti szinten és amelyet Koczó Ildikó modrált. Ez egy sorozatból volt a második, és egy egyórás kerekasztal-beszélgetéssel kezdődött, majd volt egy-órás QA-session /kérdés-felelet rész és utána még – a remek svédasztalos reggelik és cappucinok mellett –  egy kisebb csapat további egy órát együtt maradt, igen élénk beszélgetésben, amely már tágabb vizekre evezett... 

Szóval a karizmatikus vezetők... 3 elsőszámú vezető, egy nagy generációs multinacionális magyar leányvállalatvezető, és két alapító-tulajdonos-vezérigazgató, egyik X-, másik Y-generációs. 

Az első körökben bemutatkoztak, majd megpróbálták meghatározni a karizmatikus vezető fogalmát. Azért mondom, hogy megpróbálták, mert ez nem tudományos szimpózium volt, itt mindenki abból indult ki, hogy ő hogyan működik, mint evidensen karizmatikus vezető. 

Egyiküknek a végén említettem is, hogy ez milyen nehéz feladat is, lazán, kedden reggel 9:00-kor egy ilyen kerekasztalban valakinek elmondani magáról, hogy ő hogyan is karizmatikus vezető, mert persze ez leginkább a működésében mutatkozik meg, bár, most utólag azt gondolom, hogy ha valahol Steve Jobs belépett egy szobába és megszólalt, pár percen belül valószínüleg egy ismeretlen emberben is megdobbant valami, „hoppá”... No, azért ilyen „hoppá’’-ról itt nem volt szó, mindenesetre az egy óra végére az nyilván kiderült, hogy nem akármilyen vezetők ők hárman, ki így, ki úgy. 

Jobs azért jutott eszembe, mert Ildikó harmadik kérdésként bedobta, hogy egy tizes skálán, amelyen 10-es egy Steve Jobs-szintű karizma, és a nulla az ellentéte, a kerekasztal résztvevői 8,5-ösre; 8-asra és 7-esre kalibrálták magukat...  

Sok minden elhangzott, például az, hogy

• a multinacionális cégek hierarchiája kevésbé tűri meg a nagy vízióval és (ezt én teszem hozzá) nagy arccal rendelkező karizmatikus vezetőt, míg a sikeres magyar cégek mindegyikét így vagy úgy karizmatikus vezető vitte sikerre, ami egyébként rögtön az első hatalomátadásnál komoly problémákat jelent/jelentett, mert az utódok között nem feltétlenül adódik egy ugyanolyan erős egyéniséggel rendelkező valaki (ezt az egyik magyar tulajdonos-vezető vetette fel és a multis vezető nem cáfolta, csak árnyalta kicsit a képet)
• vajon tanulható/tanítható-e a karizma? Megoszlottak a vélemények (Ildikó jelezte, hogy a szakirodalom is megoszlik, én a  beszámoló végén, különösen erre vonatkozólag leírom majd a saját véleményemet is). A kerekasztal különböző megközelítéseinek talán az volt a közös nevezője, hogy tanulható, vagy inkább fejleszthető, de van „hozott” eleme is, tehát aki 10-es skálán eleve 4-5-ös, abból lehet többet kihozni, de mondjuk 0-ról nem nagyon érdemes ezzel foglalkozni... (ezt én így hibás megközelítésnek tartom, mert nem bontja elemeire a karizmatikus, illetve hatékony vezető fogalmát, így a tárgyalás megfoghatatlanná válik, de erről később...)
• Érdekes volt az Y-generációs (29), nagyon határozott, nagyon magabiztos, láthatóan nagyon sikeres fiatal tulajdonos vezetőjének a megközelítése, amelyre többen is, többször visszatértek, én minősítés nélkül csak jelzem, hogy ő a karizmatikusság alatt a határozott elképzelést és annak végigvitelét tartja meghatározó tényezőnek és ennek a határozottságnak a megjelenését - az ellenőrzésben is markánsan megjelenő módszereket illetően is -, hangsúlyozta (hozzáteszem, sok telephelyes, fizikailag nehezen áttekinthető szervezetről van szó). Hogy ne csak rébuszokban beszéljek, az egyik ilyen módszert akkor kezdték alkalmazni, amikor észrevették, hogy a munkábajárás és a munkában eltöltött időt illető pontosság, illetve pontatlanság komoly hátrányokat jelenthet a cég számára (a multi, amelyiknek dolgoznak, ezt is beveszi a díjazás feltételei közé), elhatározták, hogy ujjlenyomatos időellenőrző blokkolást vezetnek be. Egy másik érdekes eleme az alkalmazott gondolkodásnak az, hogy a sales-személyzetet is a Magyarországon szokásosnál szorosabban ellenőrzik (effektíve, hogy konkrétan, mondjuk órára lebontva a munkájuk mekkora részét töltik úton és sales-tevékenységgel), a sales-meetingek, partner-találkozók után azonnal be kell elektronikusan jelentkezniük és be kell számolniuk, stb. Ebben volt egy kis polémia a mutis vezetővel, aki azt mondta, hogy pont a sales-personel a legegyszerűbben ellenőrizhető a számokkal, amire a fiatal vezető azzal replikázott, hogy a számok nem elegendőek, amögött nagy tartalékok voltak náluk is, és az új, teljesen szoros „emberfogás” komoly többlettartalékokat tárt fel. 

Ildikó ekkor idézett egy 2009-ben, az ohioi egyetemen elvégzett karizma-kutatást (amelyben 2000 különböző vezetőt és amerikai, illetve európai tulajdonosakat is megkérdeztek), hogy melyek a karizmatikus vezető legfontosabb tulajdonságai, ez lett az első hét: 

• Hitelesség
• Vízió
• Pozitív befolyásolási kommunikáció
• Nyitottság
• Energikusság
• Érttékteremtés
• Networking 

Ildikó – miután a kerekasztal résztvevőit megkérdezte, melyik szerintük az ő számukra legfontosabb három meghatározó tulajdonság (igazából a fenti 7-ből válogattak, a hitelesség talán mindegyikében benne volt), gondolatébresztőnek még három provokáló kijelentést is idézett: 

„Nincs szükség olyan karizmatikus vezetőre, akit a munkatársai a tv-ből ismernek”

„Nem a hangerő határozza meg a karizma értékét”

Egy nagy cég tulajdonosa szerint: „Karizmatikus vezető az, aki tud nekem ellentmondani és meg tud győzni, hogy igaza van.” 

Egy „nézőtéri hang” arra is felhívta a figyelmet, hogy a karizma egyáltalán nem feltétlenül függ össze a vezetéssel, vannak emberek, akiket karizmatikusnak érzünk, éreztek (bármit is jelentsen a karizma, Ildikó keresgélése szerint „Istentől kapott ajándék”), és nem vezetők. Nem beszélve a történelem híresen gonosz, ártó szellemű karizmatikus vezetőiről. Erre Ildikó jelezte, hogy az ohioi kutatásnál ezért maradt ki a „határozott” jelző/tulajdonság, és került be az „értékteremtő” (egyforma „pontszámot” kaptak), hogy ki tudják válogatni a pozitív értékteremtőket és kiessenek a szitán az ártó, diabolikus figurák. 

Ildikó egy érdekes példát idézett egy azt hiszem angol énekversenyről, ahol a zsüri nem tudott választani két fiatal lány között, mert egyformán tökéletesen énekeltek. Egy különbség volt, az egyik 2-3 éves korában kezdte el és 10 éve tanul énekelni, a másik meg semennyit nem tanult énekelni, egyszerűen őstehetség... „A hatás a lényeg”, volt a konklúzió (erre is visszatérek, mint metafórára a vezetéshez). 

Az utolsó kérdésre „Van-e szükség Magyarországon karizmatikus vezetőkre?” egy érdekes szempont merült fel (amellett, hogy mindegyikük megegyezett abban, hogy igen, szükség van), a generációk együttműködésével kapcsolatban. Az X-generációs kerekasztalrésztvevő első számú vezető-tulajdonos fehívta a figyelmet arra, hogy neki magának mekkora problémát jelent a különböző generációjú kollégákkal való együttműködés. Az Y-generációsok komoly problémát jelentenek és főleg jelentettek neki. Volt olyan pillanat, amikor arra is gondolt egy rövid időre, hogy talán nélkülük kellene megoldani, mert annyira nem találta hozzájuk a kulcsot. Azután belátta, hogy így elöregedik a cég, és megtanulta ezt a működés-módot is. Ahogy mondta, míg „az 50-éves könyvelő hölggyel lemegyek ebédelni, és beszélgetünk, és úgy csinálja, ahogy kell, semmi problémám nincs vele”, az Y-generációs kollégákkal viszont el kell játszania a stand-up komikust és akkor elkezdenek gondolkodni,  hogy „hmmm, ez egész jó fej, jó, csináljuk meg neki...”, szóval semmi sem adott, a tisztelet, a főnöki tekintély, minden alkalommal újra meg kell szerezni (hozzátette, „ezzel elmennek vagy két hétig...”). 

Na és akkor az én véleményem, amit a végén ott is elmondtam. Számomra kimaradt ebből az egészből a hatékony vezető. Én ketté bontanám a „feladatot” és a hatékony vezetőt 3 olyan kompetenciával jelezném, amelyek igenis fejleszthetőek:

• hatékonyság,
• hitelesség és
• következetesség.

Az első triviálisan a „klasszikus” vezetői kompetenciák fejlesztésén keresztül javítható, a második és harmadik alapvetően az önismeret fejlődésével és az általános kommunikációs készségek fejlődésével (aktív hallgatás, én-üzenet, konfliktuskezelés, amelyek persze a klasszikus vezető fejlesztéssel is átfedésben vannak) többé-kevésbé egyenesen arányosan nő. 

De nem akarom megkerülni a karizmatikus jelenséget sem, szerintem ez rárakódik – jó esetben pozitívan – az előző alapokra:

• energia,
• ambíció/motiváció és
• spiritusz.

Ez a három már inkább hozott, tehát én is azoknak a táborát szaporítom, akik szerint a hatékonyságot lehet javítani, a karizmatikusság meg egy adottság. Ha ezt az – általam itt trial-error módon – meghatározott 3 elemre bontjuk le, az elemzés kicsit egyszerűbb, mintha a komplex „karizmatikus”-ról mondunk gut-feeling ítéleteket. 

Az, hogy milyen energia csomaggal érkezik az ember a világra, ez nem tudom mi által, de többé-kevésbé adott. Szervezet-/vezetőfejlesztőként óvatos vagyok azt mondani, hogy motiváció nem fejleszthető (hiszen a vezetők egyik – tréningelendő, coacholandó – kompetenciája pont ez tud lenni, hogy hogyan tudják jobban motiválni a munkatársaikat), mégis nem véletlenül került ide, az ambícióval összekombinálva, ebbe a VIP-kompetencia csoportba, a nehezen, vagy nem fejleszthetők közé. 

Mert miközben triviális, hogy a motiváció általában fejleszthető, de ha azt a kérdést tesszük fel, hogy ki motiválja azt, aki motivál, itt – legalábbis én – szerényebb leszek, kisebb arcom lesz. Ambíciót azt nehéz, vagy nem lehet fejleszteni, és a motiváló motivátornak nagy ambíciójának kell lennie (szerintem ez valószínüleg vitatható, és – én, mint egy vérbeli debatteur, aki a vita hevében rendszerint megtáltosodok – szívesen is venném, ha valaki „kihívna” ebben, mert az ilyen beszélgetéseknek számomra az szokott az eredménye lenni, hogy sokkal pontosabban is sikerülhet megfogalmaznom ezt a dolgot – a vita hevében...:-))). 

A harmadik, a „spiritusz”, az okosság, a sokszinten való gondolkodni tudás, az analizáló és főleg kíváló szintetizáló és megoldó képesség meg persze hogy kell, pl. a vízióhoz, ami a második legfontosabb volt abban az ohioi listában (és a vízióhoz az ambíció is kell, kell bizony...:-))). 

Az énekes kislányok vezetési metafórájára visszatérve, lehet, hogy az effektív énekesek közül az őstehetséget választanám minden további nélkül (Mozartot Salierivel szemben, ca va de soi/magától értetődik, bármely művészetben, persze...:-))), de hasonló vezetőkiválasztási helyzetben nagyon megfontolnám, melyiket válasszam: a sok munkával önmagát felépítőt, vagy az őstehetséget. Az üzleti reggeli végén kapásból azt mondtam, hogy az önmagát sok munkával felépítőt, mert neki kell, hogy legyen önismerete, ő tudja, mikor, mit csinál. Az őstehetség meg nem biztos. Most azt mondom, vizsgáljuk azért meg az őstehetséget is a választás előtt... hátha önismeretben is őstehetség...:-))) 

És akkor még ide a végére valamit, a vezetési modellek trendjéről a világban, legalábbis az északi-nyugati féltekén, ahová pottyantottak minket. Nos, a „legdivatosabb” megközelítések nagyon eltávolodtak a karizmatikus vezetés ideáljától, sőt egyenesen tagadják a létjogosultságát is. Mondjuk, ha vesszük az elég erős Jim Collins-os vonalat (Good to great, stb. könyveiben, magyarul Jóból kíváló) – ezt most nem kezdeném el ecsetelni, mert ez már így is elég hosszú, de érdemes utánanézni, a neten vannak összefoglalók, azok között vannak elég jó 4-5 oldalas, alapvetően angol dolgok.   Ő még csak a karizmatikus vezető képét hitelteleníti (nem kell elfogadni, de a fő vonalakról, hogy miért, érdemes tudni...). 

Egy radikálisabb szál jelenik meg egy szintén nagyon sokat idézett könyvben, a The starfish and the spider – ben és a Zappos példájában (http://sco.lt/6pnEAL ). Itt carrément/egyszerűen eltűnik a menedzsement, már a címében is az van, hogy „Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy...” (Zappos holakratikus lesz: nincs cím, nincs manager, nincs hierarchia...). 

A „holakratikus” a műszó erre az új szervezeti formára, amit azonnal elismerek, hogy így 1:1-ben nem mindenütt, talán jobb, ha azt mondjuk, kevés helyen alkalmazható. De ez a trend. 

A sokat emlegetett felhatalmazás (empowerment), amelyben inkább partnerek vannak és nem főnök és beosztott, amely egy további lépés a delegálással elindított úton... A hatáskörök, döntési jogkörök megosztása és cserében a munkatársak más, partnerszintű megnyerése, amelyben értelmét fogják látni, hogy beletegyék magukat, kreativitásukat, mert nemcsak végrehajtóknak, hanem a stratégia, taktika igazi formáló partnereinek tekintik őket tiszta nyereség, win-win mindenki számára. 

A kutatások szerint az Y+ generáció pont ezt várja el a munkahelyétől, ők nem osztják fel a világot „büntető” munkára és vidám/önfeledt kikapcsolódásra, ők mindenütt teljes életet akarnak élni. 

Igaz, a felhatalmazáshoz

• bizalmi légkör kell (mindkét irányban),
• elkötelezettség (mindkét irányban),
• következetesség (főleg az „erősebb” fél részéről, hogy a „gyengébb” dinamikus – nem abszolút! - biztonságban érezhesse magát) és
• akkora összehangoltság/szinkronicitás (alignment), amekkora lehetséges az egyéni és  a szervezeti célok között. 

A felhatalmazást (empowerment) akkor szabad „szabadjára engedni”, ha az elköteleződés (commitment/engagement) és a megfelelő szintű  összehangoltság/szinkronicitás (alignment) adott, különben életveszélyes. Ha ezek az alapok (és a kétirányú bizalom...) nincs meg, tényleg csak a command & control működhet, a maga kisebb és időben korlátozott hatásfokával. Ez utóbbin azt értem, hogy az embereknek elegük lesz a C&C-ből viszonylag hamar és továbbállnak, soha nem fogják igazán magukénak érezni, és nem fogják a lehető legjobbat kihozni magukból. Annyit fognak megtenni, amennyit feltétlenül, a szoros ellenőrzéssel le tudnak ellenőrizni. Hogy beleteszem-e a saját judíciumomat, kreativitásomat pluszban, azt semmilyen ellenőrző szűrő rendzser nem tudja ellenőrizni, ezért ilyen regimekben ezeket meg is őrzöm magamnak. Nagy lesz a fluktuáció, illetve a frusztráltság, ha a nyomott munkaerőpiac miatt nem tudnak jobb helyet találni az emberek. Nem win-win, hanem lose-lose helyzet amúgy. 

No, ennyit a karizmatikus vezető kapcsán, és ha valamivel nem értesz egyet és vitatkozni támad kedved, szívesen, íme a mailcímem: 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu