HTML

Vezetői coaching

Szilágyi Miklós - teveatufokan@gmail.com - @preisocrates (Skype)

Keresés

Naptár

2013
<<  >>
jan feb már ápr
máj jún júl aug
sze okt nov dec

Friss topikok

Linkblog

Archívum

Feedek

XML

Blogajánló

“Listmania” - Könyvek vezetőknek és vezetők segítőinek (trénereknek, workshop-facilitátoroknak, mentoroknak és (egy kicsit) coachoknak…)…

isocrates_coaching 2013.04.07. 23:25

Facilitation Skills.png2,5 éve olvasok intenzíven coach-könyveket… az egyik kedvencem ezzel (is) kapcsolatban: “…4. feltevés: A nemtudás haszna… A rövidcoachingban a szereposztás összefüggésében azt szoktuk mondani, hogy a coach a nemtudás művészetét gyakorolja. Miközben bizalommal az ügyfélre hagyatkozik, és csak a folyamatot irányítja, teljes egészében “kimarad” a beszélgetés tartalmi részéből…” (hogy honnan származik, aki kitalálja, most erre futja: gratulálok…) Na most  nekem abban, hogy odáig eljussak ezzel a “nemtudással” kapcsolatban, ahová eljutottam, hogy ezt legjobb pillanataimban tökéletesen, kissé kevésbé jó pillanataimban egyre jobban képes vagyok produkálni… nos, ez volt az egészben a legnagyobb kihívás… 

Nekem ugyanis egész életemben a “tudás haszna” volt előtérben és azt néha itt a blogban is megjelenően ma is (sőt) igaznak tartom: mindig hasznos többet tudni, mint kevesebbet… nem is erről van itt szó… akik írták (gratulálok a kitalálónak…) nagyon sokat tudnak… nem azt mondják (nekem, az én térképemen), hogy minél tök hülyébb az ember, annál jobb coach… ááááá… szerintem azt mondják, hogy akármennyit tudsz, vagy tudni vélsz (ugye, erről, hogy mi tudható objektíven, meg mi nem,  2012 augusztusában már volt szó: http://vezetoi-coaching.blog.hu/2012/08/15/amikor_a_radikalis_konstruktivizmus_es_a_tortenelem_talalkoznak_egy_interjuban_ko_kovon_nem_marad), azt akkor és ott engedd el, nem rólad van szó, egó alapállásba, “itt az ügyfél dolgozik”… 

Alapvetően a management irodalom szubjektív gyöngyszemeiről lesz szó (“listmánia”, ezt a fogalmat az Amazon-com-tól kölcsönöztem…), amelyek aktív használata coaching-folyamatban kifejezetten ellenjavallt. 

Tudjuk, hogy a legtöbben, akik coacholnak, tréningeket is tartanak, és workshop-okat is facilitálnak. Az utóbbi két funkcióban bizony már nem kell elengedni, blokkolni a tudásodat, sőt, minél gazdagabb, minél flexibilisebben mozgósítható, annál jobb. Persze a két említett funkcióban különbözőképpen hasznosítható. A tréningnél  előre fel lehet készülni a témából, posztereket, segédleteket készítesz és viszonylag jól előre látható a folyamat, fel lehet rá készülni. A workshopnál komplikáltabb a helyzet. A tartalmat nagyrészt a fogadó közeg produkálja, a facilitáló a keretekben tartásáért felelős, a folyamatra figyel és a célra fókuszálást segíti. Mint ilyen neki van energiája arra, hogy figyelemmel legyen a figyelem- és energia-szintre, az elakadásokra, mikor lehet hatékony eg ykávé szünet, vagy egy felüdítő játék…  egy ilyenre készülök és éppen a polcról kibányászott könyvek kellős közepében ülök és lapozgatok bennük… 

Triggere/kiváltója még ennek a bejegyzésnek a fentieken túl egy nagyon közeli, friss két-napos tréning a csoport-/teamcoachingról… részben amikor a fenti célból kerestem az összefüggéseket, hasonlóságokat és különbségeket a csoport-/team-coaching, workshop-facilitation és  a tréning között felfedeztem az irodalomban, hogy ezek a beavatkozás mértékét, a tudás felhasználását, és a tudásátadás intenzitását tekintve pont ebben a sorrendben következnek (növekvő sorrendben), a facilitálás a kettő között van. 

Az érdekesség az volt, hogy az alapvetően Gordon megközelítésű coachinggal foglalkozó csoport számos új, legalábbis számukra ismeretlen eszközzel találkoztak… ahogy hazaértem, utánanéztem a polcokon és kiderült, hogy olvasásra való néhány könyvben akár már meg is ismerkedhettem volna egyik-másik aznap a tréningen alkalmazott módszerrel… 

Erre elkezdtem írni egy levelet a csoport többi tagjának azzal, hogy viszonylag kis energiával (néhány könyv átlapozásával) nagyon hasznosan kiegészíthetik a tudásukat. Ahogy írtam a levelet, egyre több könyv jutott eszembe, amelyeket már vagy ki is olvastam, vagy csak egy-egy fejezetébe belenéztem és akár már használtam is... ezek is belekerültek a levélbe és az egész egyre általánosabb érvényű lett, annyira, hogy végülis a levél ebbe a bejegyzésbe torkollott… volt korábban egy olyan tervem, hogy kezdő, vagy fejlődni vágyó  vezetők számára összeállítok egy rövid listát, hogy milyen könyvekkel érdemes – szerintem – mindenképpen megismerkedni. 

Így is lett… 3 csoportba csoportosítottam a könyvlistát, az elsőben – minimál-programként – mindössze 2 könyvet említek, utána azután megszaladt a tollam és 2 újabb csoportban, mindösszesen 33 könyvet hoztam ide… amiben találtam magyar nyelvűt, ott azt tettem ide, amiben angolt, ott azt. (Eszembe jut még az új Baracskai-Mérő iskola szeptemberben az ELTE-n  induló két féléves kurzusán ajánlott irodalomként szereplő 40 könyv, hetenként el “kell” majd olvasni egyet… fúrja az oldalamat azért a listáért… lehet átfedés, bár nyilván a cél nem azonos…) 

Annyi még (különosen a következő bekezdéshez) hasznos, hogy a tréningen a legtöbben nem kifejezetten ilyen típusú munkahelyi környezetből jöttek, azaz ez az egész (ráadásul angol…) management gobbledygook/tohubavohu nem volt annyira ismerős… És ez mással is lehet így, aki ezt most olvassa... tehát nemcsak vezetőknek, mindenesetre érdeklődőknek... Innen akkor most már az eredeti “levél” (az elejét át kellett egy kicsit írni…). 

Többször felmerült (a tréningen) Stephen R. Covey neve , elő is kaptam néhány könyvét a polcról (amelyek sok-sok könyvvel együtt várnak a sorukra…). És jó hírem van: az a “végtelennek” tűnő ismerethalmaz, amit a tréner használt, úgy néz ki, hogy nem is olyan végtelen. És ez jó hír nektek is, mert egy-két plusz, jól kiválasztott management könyvvel “beljebb kerülhettek”… 

Érdekes, hogy a 2 nap alatt többször is emlegetett módszer (az érzelmi bankszámla és a befolyásolási kör koncepció) egyetlen könyvben, a már emlegetett Stephen R. Covey leghíresebb könyvében található meg: “A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása – Az önfejlesztés kézikönyve”. A befolyásolási kör koncepció az 2004-es Bagolyvár Kiadó kiadás 75. oldalán kezdődik (nincs tartalomjegyzék!), az érzelmi bankszámla pedig a 187. oldalon. (Az angolosoknak mondom, hogy amikor először kicsit beleolvastam a magyarba, nem tetszett igazán a fordítás és megvettem az angolt is a Kindle-re… azután nem olvastam tovább, mert valami másik jöhetett közbe… szóval az angol jobb, de most belenéztem, nem is olyan borzasztó a fordítás…). De az egész könyv nagyon ajánlható, szerintem ha ezt elolvassátok, a felével már rendelkeztek legalább, amivel a trénerünk dolgozott  a 2 nap alatt (ami persze biztos nem jelenti azt, hogy neki nincs a tartalékában még sok minden…). 

Ja igen, és ebben a Covey könyvben nem csak ez a két módszer érdekes… 7 részben a 7 szokás:

  1. Légy proaktív (ebben van a befolyásolási kör ügy is)
  2. Lásd a célt (nos, ez a coaching alapja, ez sok újat nem ad, esetleg eszközökben, de érdemes  a könyvet egyvégtében végigolvasni)
  3. Először a fontosat (ez a time-management egy feldolgozása, itt használja jó erősen a sürgős-fontos 4 variációját és felhívja a figyelmet a nem sürgős-fontos elhanyagoltságára és ugyanakkor fontosságára)
  4. Nyer-nyer (win-win) hondolkozás – ezt Gordon no lose (nem veszít) gondolkozásnak hívja, ezt a kettőt érdemes összehasonlítani
  5. Érts, hogy értsenek (no ez az empátia és az értő figyelem, ez Gordonban tökéletes)
  6. Haasználd ki a szinergiákat
  7. “Élezd meg a fűrészt!” – Önmagunk kiegyensúlyozott megújítása 

És akkor adok itt egy könyvlistát szubjektív fontossági sorrendben, ahogy most eszembe jutnak: 

Szerintem ezek többé-kevésbé elérhetőek, és ha az embernek nincs több ideje, kedve, ennyi elég is lehet “egy életre”… 

_____________________________________________________________ 

De… hátha vannak lelkesebbek, akiket több érdekel és hajlandóak befektetni… azok számára szívesen ide rittyentek egy hosszabb könyvlistát szigorúan a  saját szubjektív ízlésem és szerencsém szerint, hogy mivel találkoztam. Hozzáteszem, hogy ezek között sok klasszikus van, 20-30, vagy akár idősebbek is, de ezek is örökzöldek, számtalan kiadást megértek és valami olyat fogalmaztak meg egyszer valamikor, ami ma is érvényes, vagy legalábbis használható mint ugródeszka. Hogy mást ne mondjak, az előbbi Covey könyv is 89-es, tehát 24 éves és eddig 28 nyelven 70 országban több, mint 15 millió példányban jelent meg… 

  • Ha valaki esetleg belelkesült, akkor még megadok itt két további Covey könyvet: 
    • A 8. Szokás (a 7 szokás folytatása)… -

http://www.alexandra.hu/scripts/cgi/webshop.cgi/GetBook?SessionID=1303092E29066D281DCLBBMEJRNBYPFFLUCVPPNXNOBSCIGCMXWXWQCDEA6EEF5EDCD2BD7E4147E0B3D6FF9E56468D9E46CD9BC8B398761D1B66BE3C5D6BD&TabSheet=book&Page=1&SrcWord=&SrcField=sf&SrcCategory=&CategoryID=AUI&BookID=704231&GotoBook=True&Price=&CBStock=CHECKED&CBDiscount=&LastDays=20&navsource=nyito_kirakat 

    • Szintén Covey írta (vagy legalábbis az ő nevével “adták el” 2 másik szerzőtárssal) a time-management-ről az “Először a fontosat!” (ugye, erről van szó a fent említett 7 szokásos könyvében a 3. szokásnál (ugyanazzal a címmel!)) - http://gazdasag-uzlet.konyvstart.hu/eloszor-a-fontosat/ 
  • Nagyon szeretem Ken Blanchard helyzetfüggő vezetés modelljét… tapasztalatom szerint ez az a tréning, ami minden vezetőt megfogott valamennyire, és az alapelveire voltak olyanok, akik 1 hét múlva is emlékeztek…:-)))) sőt… Talán a legújabb magyar nyelvű kiadás a “Vezetés magasabb szinten”… - http://www.libri.hu/konyv/vezetes-magasabb-szinten.html 
  • Ha már Spencer Johnson-nál tartunk, legyen itt két menedzsment mese. 
    • Az első Johnson könyve A “Hová lett a sajtom?” - http://www.libri.hu/konyv/hova-lett-a-sajtom-1.html - ezt emlékszem, menedzsment tagként egyik kedves vezérigazgatómtól kaptam egyszerre a többi igazgatóval együtt… biztos akkor lehetett, amikor egy nagy változás előtt álltunk… változás-mese…
  • Ha már az ilyen gondolkozós könyveknél vagyunk, akkor Baracskai Zoltán és Mérő László könyvei kíválóak, kiemelek egyet-egyet ide:
  • Akkor egy evergreen a ’90-es évek közepéről, Robert Hellertől: “The Naked Manager for the Nineties” (ez az 1986-os nagy sikerű “The Naked Manager – Games executives play” folytatása). Nem tudom, ennek van-e magyar kiadása, itt az angol linkje: http://www.amazon.com/Naked-Manager-Nineties-ROBERT-HELLER/dp/075151439X (OK, legyen ez a fekete ló a listában, nem olvastam még bele se, de gondoltam, nagy név, nagy cím… óvatosan…) 
  • És mit szólnátok egy ilyen címűhöz, hogy “Csak a paranoidok maradnak fenn”?  (élnek túl – angolul jobban hangzik a számomra: “Only the paranoid survive”…) - http://bookline.hu/product/home.action?id=2100686736&type=10&_v=Andrew_S_Grove_Csak_a_paranoidok_maradnak_fenn (Bookline előjegyzésre). Ezt Andrew S. Grove alias Gróf András írta (tudjátok, “mindenki” magyar…), aki az Intel vezetőjeként írta be a nevét az annales-ekbe (évkönyvekbe). Legyen annyi elég, hogy a kisalakú, filigrán könyv hátoldalán az egyik ajánlás a következő: “Ez a könyv egy szuperfontos koncepcióról szól. Minden vezetőnek kötelezően meg kell ismerkednie a stzratégiai inflexiós pont természetével, mert előbb-utóbb át kell élnie ilyet.” – Steve Jobs… elég lesz ajánlónak? 
  • Egyre több HR-es (elegánsan például Szervezetfejlesztési igazgató, jelzem, ez a magyar tendencia, hogy ilyen tempóban “használunk el” szavakat kifejezéseket, akár magyar, akár idegen nyelvi eredetűeket, az legalábbis érdekes… pl. külön mese, hogy a nagyon régi személyzetisből HR-essé avanzsált funkció sokszor miért szeretne már ettől is megszabadulni…) ismerősöm számára… esetleg javaslom a 2005-ös születésű (HVG Könyvek) tanulmánykötet tartalomjegyzékébe belekukkantani, hátha felkelti az lrdeklődésüket… a minap a HR vezetők LinkedIn csoport egyik fórumán a “sourcing” jövőjéért aggódtak, gondoltam, egy “A HR jövője – Az emberierőforrás-menedzsment perspektívái” című érdekes lehet a számukra - http://www.libri.hu/konyv/mike_losey.a-hr-jovoje.html . Ízelítőnek az V. fejezet címe: “A vállalat újragondolása: nem struktúra, hanem képesség” és ebben a fejezetben az egyik tanulmány címe: “Az emberi erőforrások új ROI-ja: az eszmei javak hozama”… vigyázat, ez egy néhány oldalas tanulmány, ami nem ad közvetlen módszert, csak egy megközelítésmódot vázol fel, de jól kezdődik: “…Az emberi erőforrás esetében az ROI három betűje az eddigiektől eltérően is feloldható: nemcsak mint Return on Investment, vagyis a befektetés hozama határozható meg, hanem úgy is, mint az eszmei értékek hozama, azaz a Return on Intangibles…” …clever… like it…

___________________________________________________________ 

És akkor kinyitottam a e-book olvasómat, az Amazon Kindle-emet (eddig a papír-alapú könyvek közül szemezgettem) a Management könyvtárnál, onnan is megemlítek néhány érdekes könyvet, amelyek már valamilyen formában megjelentek a gondolkozásomban (ahol találok magyar nyelvűt, ott azt linkelem be): 

Facebook Tumblr Tweet Pinterest Tetszik
0

2 komment

A coaching céljáról, és a cél meghatározásáról…

isocrates_coaching 2013.04.04. 19:04

Target.jpgMég van valami, ami itt eszembe jutott az előző bejegyzés kapcsán  és ennek is köze van a holisztikussághoz. A nagyon jól előkészített vállalati coachingok esetében az induló ülésen a coachon és az ügyfelen kívül részt vesznek a szervezetfejlesztéstől és a közvetlen főnök is (amennyiben az elsőszámú vezető az ügyfél, akkor ez általában egyszerűbb…). Ez csak az egyik módja az előzetes  coaching cél-meghatározásnak, de a leggyakoribb… más alternatívákról később… 

Ennek az a szerepe, ennek az együttes találkozónak, hogy nagyon egyértelmű legyen mindenki számára az induló cél, amit a coaching-folyamattal el szeretnének érni… 

“Induló” cél, ezt azért hangsúlyozom, mert a folyamat közben a kitűzött cél shiftelődhet/eltolódhat kicsit (vagy kicsit jobban…), de általában a nagyobb célmező-tartományon belül sikerül maradni... Kettős szerepe van ennek az előzetes plenáris  megbeszélésnek: (a) mindenki “on the same page” legyen (ugyanazon a lapon), ugyanazt értse a coaching célján és (b) a coachnak lehetősége legyen érzékelni azt a bizonyos szélesebb “cél-mezőt”, vagy cél-háttért, amiből azután valamennyire kikristályosodik az az induló mag-cél… ez később hasznos lehet… 

Ez a mag-cél dolog ez kicsit nehezebben megfogható, de érdemes és érdekes róla beszélni… Gyakori, hogy ezeken a plenáris indító üléseken  nagyon konkrét, nagyon jól körvonalazott rész-célok, viselkedés-változási célok kerülnek megfogalmazásra, több is, akár 4-5 is… gondolom, ilyenkor az gondolódik, hogy a coach majd egymásután veszi elő a tételeket és addig nem megy tovább, amíg egyet nem tudnak végigvenni, “kipipálni”, és akkor jön a következő… 

Na most, ez nem így működik… az ember nem így működik… hogy úgy mondjam, ehelyett, holisztikusan “működik”… a coach is, a coachee is egész valójában ül ott, egész személyiségével van jelen, kompletten, szétválaszthatatlanul a privát embertől… a munkatárs is ott ül, meg a magánember is ott ül, a coach is ott ül, meg a magánember is ott ül egy nagyon érdekes környezetű beszélgetésben, ahol a falnak nincs füle… 

A részletek, amelyek ott elhangzanak, az ügyfél érdekében, azért, hogy a bizalmi légkör kialakulhasson, ott is marad…  innen az összes létező coaching etikai szabály szerint csak az kerülhet ki, amit az ügyfél, a coachee jónak lát, hogy kikerüljön… 

De akkor honnan tudja meg a megbízó és sok esetben, a szponzor, aki fizet, hogy mi történt és hogy hatékony volt-e? Nos, onnan, hogy a coaching folyamat után az ügyfél, a coachee működésében, viselkedésében – és ezen keresztül az egész rendszerben, amiben működik, amelynek ő egy fontos alkotó eleme - általában a külvilág számára érzékelhető, tartós változás következik be… meg persze abból, amennyit a coachee elmond… innen, sehonnan máshonnan… és ha nem látják ezt a változást? Nos, az sok mindenen múlhat… mindenesetre az a coaching nem nevezhető sikeresnek… 

Vissza a mag-cél témához… azt már láttuk, hogyan nem megy (először mindenféle rész-célok kerülnek előtérbe és a mag-cél csak kicsivel később – legtöbbször már a folyamatban magában - fog körvonalazódni), lássuk, hogyan megy… ehhez ugranunk kell az első, már személyes találkozóhoz a coach és a coachee, az ügyfél között… nos, beszélgetéssel indul, ismerkedéssel és természetesen az ügyfél munkahelyi szerepével és – ha nem “túsz”, aki csak kényszerből jött el az ülésre, és elhatározta, hogy kitart, és belőle ugyan ki nem szed a coach, ez az ismeretlen ember semmit sem -, akkor ebből bontakozik ki előbb-utóbb az a mag-probléma, ami az összes többi rész-elakadásra ki szokott hatni… 

A mag-problémából megalkotni közösen a mag-célt már “gyerekjáték”, csoki-job (ahogy Peter Szabo szokta emlegetni…)… és mit tesz Isten, amikor a mag-cél egyre jobban körvonalazódik, általában találunk előjeleket, amelyek valamilyen, akár pirinyó mértékben is, de már hordoznak valamit a mag-cél elérésére jellemző viselkedésből, azután megformálódik egy terv a mag-cél teljes meghódítására, az első kis lépésekkel együtt… 

Egyébként volt rá többször is eset, hogy a szponzorok (főnök, szervezetfejlesztő) rábízzák az ügyfélre, hogy milyen problámát és abból (mag-)célt fogalmaz meg a folyamat elején… megbíznak benne… nagy dolog ez és nagyot lendíthet már az indulásnál… A szponzorok ilyenkor - akár tudják, akár nem, “coaching-szemléletű” vezetőként járnak el –, mert feltételezik, hogy az ügyfél a szakértő a saját életében … ha már egyszer kijelölték a coachingra, el fog majd gondolkozni és meg fogja találni azt a legfontosabb dolgot, amit azután mag-cél formában meg fog tudni fogalmazni… 

…és az is előfordult már, hogy a mag-cél megfogalmazódik azon az első, “plenáris” ülésen… például, miután megfogalmazódott számos rész-következmény, a megbeszélésen a szponzor (a vezető és/vagy a szervezetfejlesztő/HR-es) és az ügyfél együtt arra a következtetésre tudott jutni, hogy egy általános (be)zárkózottság a probléma, ebből következően a mag-cél az, hogy az ügyfél nyitottabb legyen a világra, nyíljon meg… 

Ha így vagy úgy, de végülis sikeresen megtalálja az ügyfél a coach segítségével az “igazi”  mag-célt, annak hatása néha már a coaching folyamat alatti elérésével egyszerre csak (du coup) szétsugárzik az egész személyiségre és az egyedi rész-elakadások hipp-hopp voltak, nincsenek… 

Érdekes, jó tudni, hogy bár történnek felismerések a coaching folyamat során magukon az üléseken is, a legtöbb – a mag-cél elérése érdekében történő - változás az ülések között, vagy akár a folyamat befejezése után történik…

Fontos, hogy a néha hallható félreértésekkel szemben a coaching az egy sokkal átfogóbb folyamat, mint gondolják… nem akkor kezdődik és ér véget, amikor hivatalosan elkezdődik és végetér… abban a pillanatban már elkezdődik, amikor valakiben (vagy rá vonatkozóan a főnökben, a szervezetfejlesztőben) megfogan a gondolat, hogy itt van egy olyan fejlesztési lehetőség, amire a coaching látszik a legalkamasabbnak… 

Abban a pillanatban elkezd “dolgozni” a majdani ügyfélben a gondolat, hogy na, hogy is lesz ez… vagy már hallott valamit a coachingról, vagy nem, egy biztos, tudja, hogy ebben a folyamatban ketten lesznek “összezárva”, több alkalommal… 1-1,5 óra hosszú idő, ezt nem lehet úgy kibekkelni, mint a csoportos tréninget, leülve a hátsó sorba… (a csoport-/team-coaching az más, ott is mindenki előtérben van és ott bejön egy addicionális tényező, a csoport/team…) 

Ide bizony valamit majd “ki kell rakni az asztalra”… és éppen ezért, a legelső alkalommal, amikor a coach és az ügyfél találkozik, már érdemes megkérdezni, hogy mi az, ami idehozta, milyen témán szeretne dolgozni, vagy hogy “mi változott azóta, hogy megtudta a hírt, hogy coaching-folyamat részese lesz?”…  Lehet, hogy meglepő, de leggyakrabban már be tudnak számolni valamiről… már “dolgoznak” magukon… 

Gyakori, hogy ha az ügyfél még nem ismeri a coaching-folyamat alapelveit (vagy időt akar nyerni…), akkor ezt még “háríthatja”, de igen hamar rájön, hogy “itt az ügyfél dolgozik” (mit tegyek, ez is Peter Szabotól származó idézet…). Persze, itt jön be a coach tanult, iskolázott intuíciója (F. Várkonyi Zsuzsa kifejezése az ő coaching definíciójából), amivel egy gondolati keretet ad az ügyfél tartalmához (Peter Szabo metafóra). 

És még egy Peter Szabo (kb) idézet (Hankovszky Katival és Daniel Meierrel írt közös könyvükből). Peter vállalati szervezetfejlesztő volt hosszú ideig Svájcban és mint ilyen kereste és találta a feladatokat, úgy tekintette a képzésre megérett munkatársakat, mint egy félig telt poharat, akikbe majd a tréningen betültik a hiányzó nedűt… azután megismerte a coachingot és Sir John Whitmore-tól, a coaching egyik szigetországi úttörőjétől származó metafórával a coaching ügyfeleket egy növényi maghoz, mondjuk egy tölgyfa makkjához hasonlította, mondván, hogy a coachnak nincs más dolga, minthogy segítse a magból tölgyfává érni a “növényt”… 

Ehhez persze szükség van arra, hogy nagyon alaposan megfigyelje azt a “makkot”, ahogy fejlődik, észrevegye a repedést rajta éppen azért, hogy a leghasznosabban tudja segíteni a fejlődésében… ez a metafora azért szép, mert benne van az a nagy igazság, hogy minden ember egy másfajta “növény”, ha maradunk ennél a metafóránál… a magban benne van, hogy mivé tud fejlődni optimális esetben… nem érdemes másnak nevelni, segíteni kell a saját útján, kísérni kell okosan és nem beavatkozva, de segítve őt ott és akkor, ahol egy kis támogatásra van szüksége…  és ez nemcsak a coaching… már az iskolának így kell (-ene) működnie… és a családnak is természetesen, ott lehet először jól elrontani a folyamatot, ha tölgynek akarom nevelni a földi epret… 

Még valamit a coachról, mint “idegen emberről”. Ez alap a coachingnál, hogy a coach nem része semmilyen rendszernek, ami “tartalmazza” az ügyfelet, külső fél, ezért mondta például a minap egy délelőtti bemutatón Baracskai Zoltán, hogy a belső coach egy nem létező fogalom, teszem hozzá én: oxymoron (antagonisztikus ellentétben álló fogalmak együtt).  

Ha az ügyfél picit elgondolkozik, tudhatja, ez az ő esélye, ez az “idegenség”, mert a coach nem része a “rendszernek”, sem a vállalatinak, sem az otthoni rendszernek (természetesen ellenjavallt, hogy a coach a családját, vagy a barátait, ismerőseit coacholja…)… Előtte, a coach előtt – akinek létérdeke, hogy a diszkréciója wasserdicht legyen, mert ez szakmájának a fő “valutája”, a bizalom…

Az ügyfél végre ezen a pár alkalmon őszinte lehet… önmagával… 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Facebook Tumblr Tweet Pinterest Tetszik
0

Szólj hozzá!

I can always get better… Mindig lehet jobban csinálni…

isocrates_coaching 2013.04.03. 17:33

Better way.jpgYesss… ez a kulcs… most olvasom (fel is tettem a Business coaching Scoop.it-emre: http://sco.lt/7HZ6Yb ) egy cikkben, hogy a szerző számos területen realizálta, hogy

  • akik azt hiszik, hogy ők már jók, ők már mindent megtanultak, mindent megtapasztaltak, nekik már nem tud senki újat mondani, rendszeresen alul teljesítenek,
  • azok pedig, akik pedig minden alkalommal felkészülnek, tanácsot, segítséget és utólag feedback-et kérnek, ők bizony mindig messze túlteljesítenek.

Mint minden ilyesminél, ez visszafelé nem feltétlenül igaz, kvázi az, hogy aki úgy tűnik, hogy nem biztos magában egészen, kérdez, kér tanácsot, segítséget előtte és utána is, még nem automatikusan jelenti azt, hogy az illető majd kiüti a plafont… áááá… lehet, hogy csak gyenge… 

Ez nekem becsengetett a coachinggal kapcsolatban… bizony van még olyan, aki fél attól, hogy az ő neve a coachinggal legyen asszociálva, hogy őt coacholni “kell”, mert azt hiszi, hogy az valmi degradáló dolog… nos, az kap személyi edzőt a sport világában is, akire érdemes költeni, az élsportoló, akire számítanak a jövőben, akiben (sokkal) több van, és érdemes ezt a magasabb optimumot kihozni belőle… és ez nem egyszerűen a hatékonyság a munkában… nem… 

1. tétel: coachot (testre szabott személyi edzőt) kapni, fogadni, “bérelni” a jóknak érdemes, ahol a “befektetés” megtérül… akiknél a cége azt gondolja, hogy coachot fizet a számára, legyen büszke: számítanak rá… aki odáig is eljut, hogy rájön, neki magának érdeke, hogy jobban, optimálisan működjön, és a sok más mellett, amire nem sajnálja, pénzt is áldoz rá, az meg már a XXI. század embere, tudja, hogy holisztikusan kell magunkba befektetni… 

Ez szerintem nagyban energia kérdése… az, akinek elakadása, problémái vannak, fél, haragszik, lelkifurdalása van, szégyelli magát valami miatt, egy múltbeli hibáján rágódik (stb., erről is ment egy másik scoop.it - http://sco.lt/7vGZeb ) ahelyett, hogy az itt és mostban tudna mozogni, rugalmasan, arra reagál, ami itt és most történik, annak az energiájának egy része ennek az elakadásnak a folyamatos feldolgozására fog fordítódni, és csak a maradékkal tud résztvenni az éppen folyó eseményekben (ha még fizikailag sincs rendben, összevissza és túl sokat eszik és nem mozog eleget), az is levesz egy darabot a meglévő energia készletből. 

2. tétel: egy adott mennyiségű energiánk van, abból ha minél többet akarunk hasznosan felhasználni, vigyázni kell, hogy mind a testünket, mind a szellemünket, mind a lelkünket ne nyomják felesleges terhek, ne használják el az energiáinkat, és ezért tennünk kell…. Mégpedig holisztikus szemléletben, ahogy ma mondják, és ezt a szót nehogy már kisajátítsa az ezoterika… Whole azt jelenti egész (lehet, hogy latinból származik, én most angolból vezetem le, mindegy is), a holisztikus olyasmit jelent, hogy egész-ség szemlélet… 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Facebook Tumblr Tweet Pinterest Tetszik
0

Szólj hozzá!

Tréner- és coachképzés Gordonnal…

isocrates_coaching 2013.04.02. 11:53

Vizi Bea.jpgMinden,  amit csinálunk, valamelyik ponton emberekkel való tranzakcióktól függ, azokba torkollik, vagy akár az egész tevékenység ebből áll. A különbség az arányokban van. Még a legeslegfeladatorientáltabb embernek is szüksége van az emberi kapcsolatokban való eligazodásra. 

A (Thomas) Gordon-módszer (amellyel a Gordon & T.A. dolgozik, a tranzakció-analízis  bizonyos szintű felhasználása mellett) ezeknek a kapcsolatoknak a kidolgozott rendszerét használja az összes szerevzetfejlesztő és képzési projektjében. 

Tréner-képző? Az minek? És hogy kerül ide, a Vezetői Coaching blogba? Magam a coachinggal kezdtem a segítő foglalkozások elsjátítását sok évnyi vállalati felső vezetés után, de ahogy egyre többet tudtam meg a területről, három megállapításra jutottam:

  • van olyan típusú tudásom, tapasztalatom is, amelynek átadására, hasznosítására a coaching nem alkalmas,
  • egyre jobban érzem a kihívást, hogy több emberrel, főleg kis csoportokkal (8-15 fő)  dolgozhassak,
  • nyilvánvaló lett számomra szinergia alakulhat ki, mert bizonyos egyéb segítő/fejlesztő tevékenységek (szervezetfejlesztés, tréning) hozhatják egymást és nem utolsó sorban láttam, hogy
  • egyedül a coachingból szinte senki nem él meg…

Akik elég régen kezdték el a coachingot (itt már aki 4-5 éve kezdte el, az is “elég régen” van…), ma tanítják, és a bevételük jelentős része abból van, ezenkívül szervezetfejlesztési projekteket is visznek és tréningeket is. 

És tényleg, ha az ember belegondol, akár a szakirodalom, akár a saját vezetői  tapasztalata alapján, világos lesz, hogy az igazi jó projektek egy hatékony mixet alkalmaznak: a szervezetfejlesztési projekt ott ahol kell tréninget, ott ahol kell, egyéni, vagy team- vagy csoport-coachingot alkalmaz. 

Nézzük akkor, hogy mi is a tréning és hol helyezkedik el a segítő foglalkozások kontinuumában… 

Problémáink, elakadásaink, nehézségeink nagy része kommunikációs problémáinkból ered. Ha egyszerűen ketté osztjuk a készségeinket, vannak a kemény és a puha készségeink. “Kemény” (hard) képesség a szakmánk, a tudnivalók, nekünk átadott tapasztalatok, gyakorlatból leszűrt tudásunk, minden ami szükséges konkréten ahhoz, hogy az adott tevékenységet, feladatot képesek legyünk magas színvonalon, kreatívan, határidőre elvégezni. 

A kemény képességek megszerzésére szolgál a “normál” tanulás/oktatás, a tréning, a tanfolyam, stb. Ha most az oktatást leválasztjuk, mint triviálisan kemény képességeket fejlesztő intéményt, és a szervezetfejlesztés, a tréning, a coaching területéről beszélünk és az alapvető különbséget akarjuk meghúzni köztük, akkor azt mondhatjuk, hogy a “nem tudás” helyzetéből a tréning tud minket a “tudás” állapotába segíteni. 

Mondják, a tréning idejét múlta, nem hatékony (tanulmányokba lapoztam bele, amelyek kutatásokra hivatkozva állítják, hogy néhány hónap múlva a tréningen hallottak tán 10-15%-a marad meg)… azt meg tapasztaltam is, főleg a felsővezetőként töltött évtizedek folyamán, hogy a tréningen hallottakat igazán alkalmazni a gyakorlatban milyen nehéz és a kialakult cég-kultúrát akár kis mértékben is milyen nehéz változtatni… pedig milyen szép, egyértelmű és hetékonynak tűnő volt a tréningeken… 

A “csapatépítők”, nos, azoknál nem volt 10% se, ami maradt utána belőle… hacsak nem a képek, videók az esti bulikról, meg az, amikor parázson jártunk, vagy kettesével egymással szembenállva egy-egy 2 méteres betonvasat hajlítottunk meg, a végüket a nyak-hajlatunkba erősítve (ez utóbbi kívülről nézve elég ijesztő, a trükk az, hogy a 2 méteres vas behajlik köztetek és ezért viszonylag kis erővel – ahogy elindultok egymás felé, a nyakatokkal tólva a vas két végét a másik felé – meghajlítható…) 

Nem gondolom, hogy a tréningnek “vége” lenne,  jöjjön a coaching… a tréninget, mint fejlesztő eszközt, a helyén érdemes használni és arra is vannak kutatások, hogy ha a tréning-projektet alaposabban szervezik meg (pl. alaposabb előzetes felmérést készítenek, hogy mire is van igazán szükség, utókövetést terveznek bele a projektbe, esetleg kombinálva team-/csoport- és egyéni coachinggal, ahol szükséges), meredeken növelni lehet az említett hatékonyságot. 

Ha még az említettek nagyobb lépték esetén egy szervezetfejlesztési projektbe illeszthető, azaz, amit a tréningen tanítanak, azt  követni lehet valamilyen szervezett formában”live” is, azaz a munka közben (a coachingban ezt “shadow”/”árnyék”-coachingnak nevezik), akkor tudnak ezek az egyes fejlesztési elemek hatékonyak lenni. 

Végigtanulva, gyakorolva most már számos coaching és tréner képzőt, a Gordon T.A. tréner képző kurzusát nagyon jónak találtam. Megint szerencsém volt… 

Megmondom, mi alapján választottam tavaly nyáron, amikor tréner-képzőt kerestem: nem tudtam semmit a Gordon módszerről előtte, de a tranzakciós analizis említésére felfigyeltem (Eric Berne alap-könyvét régen olvastam először), hogy az is eleme az alkalmazott módszernek, ezenkívül F. Várkonyi Zsuzsa neve mondott nekem valamit. 

Zsuzsa két könyvét, amikor korábban pásztáztam a magyar coaching szakirodalmat, megvettem és az egyikban találtam is egy remek coaching fejezetet. Van felvételi beszélgetés, akkor találkoztam először Vizi Beával (a képen), a vezető coach-csal, trénerrel, és ő mondta nekem először, hogy Gordon eredetileg Carl Rogers-szel dolgozott együtt és az ő megközelítését fejlesztette egy konkrét módszerré. Nekem pedig Carl Rogers meghatározó név a coaching előfutárai között… Nos, ez a három dolog volt a meghatározó számomra… 

Na most nemhogy ezeknek az elvárásoknak felelt meg az, amit kaptam, de sokkal többet is kaptam ettől a tréningtől, mint amit vártam. Több szinten is. Az első szint az az emberi kapcsolat szint, hogy milyenek a trénerek (az rögtön kiderült, hogy Zsuzsa viszonylag csekély mértékben vesz részt személyesen a kurzuson, de a szelleme – nagyon pozitívan – ott van végig…) és hogy milyen a csoport, akikkel együtt töltjük néhány hónap hétvégéit. Vizi Bea, mint  vezető tréner  valami olyan bensőséges, ugyanakkor szakmailag nagyon korrektül, pontosan visszajelző légkört tud teremteni, amilyennel alig  találkoztam eddig. Minden egyes résztvevő úgy érezheti szinte, mintha egyedül az ő fejlődésével foglalkozna, miközben ez persze érzéki csalódás, mert minden egyes résztvevő ezt érzi (kiderül a beszélgetésekből)… 

A többi tréner is profi… természetesen F. Várkonyi Zsuzsa tapasztalatával, emberismeretével, pszichológusi, tréneri, coach professzionalizmusával külön bolygó itt is…  ilyen klassz bolygót a Kis Herceg nem talált… Itt elkezdtem volna ömlengeni, de ez nem illik hozzá sem… egyszerűen valaki, akit öröm hallgatni, beszélgetni vele… 

Természetesen nagyon fontos a szakmai színvonal, a tananyag felépítése, tartalma, gazdagsága, hatékonysága, naprakészsége. Gyakorlatokat csináltunk, minden egyes résztvevőnek két komplett tréninget (egy 20 percest és egy 90 percest a vizsgára, mind a kettőt az összes segítő eszköz elkészítésével együtt) kellett összeállítania, foglalkoztunk problematikus résztvevők kezelésével… nincs olyan része a tréningnek, a megtervezésétől a  tréning megtartásának a fortélyaiig, amiről ne lett volna szó… A 130 órás képzés alatt egyetlenegyszer sem került sor Power Point prezentáció használatára, a tréning-gyakorlatok egyikénél se használtunk vetítőt… posztereket, flip-chartot használtunk és ez külön nagyon tetszett… Power Point, vagy most már Prezi prezentáció készítésére külön is el lehet készülni… ez a tréning a tréner szerepre készít fel nagy hatékonysággal… 

Na most messze nem mindenkiből lesz tréner… Eleve, ugyanúgy, mint a coach-képzésre, sokféle motivációval jelentkeznek az emberek… a tréningen nem múlik, itt, amit meg tudsz kapni 130 órában, megkapod… sok minden kell még ahhoz, kitartás, elsősorban hit magadban és energia, további képzések, gyakorlat, sok-sok szakirodalom olvasás/-lapozás, ha tényleg be akarsz kerülni a becsült és listákon szereplő trénerek közé… 

Annyira tetszett, jól éreztem magam, hasznosnak találtam a Gordon  & T.A. tréner-képző 130 óráját (és ezen belül a Gordon-módszerrel és a tranzakciós analízis elemeinek megismerését), hogy 2 nagyon komoly és számomra ma is alapvető meghatározottságú, szintén kb. ilyen, egy-egy évre elnyúló coaching-tréning után egy újabb 130 órás Gordon & T.A.-s coaching tréninget is elkezdtem… Nem tévedtem, a Gordon-módszer, a tranzakció analízis elemek a coaching szemléletemet is tágítják… 

Ami külön tetszik, hogy a két alap-tréning (tréner- és coachképző) – azok mintegy  megkoronázásaként - egy közös mester kurzusban folytatódik a kialakított rendszer szerint… mindegyik tanfolyamra külön-külön és bármilyen kombinációban is lehet jelentkezni… 

Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com

Facebook Tumblr Tweet Pinterest Tetszik
0

Szólj hozzá!

süti beállítások módosítása