A LinkedIn fórum olvasóinak használati utasítás: a kommentem lejjebb kezdődik, az ITT.-nél.
Használati utasítás azoknak, akik nem a LinkedIn fórumon olvassák: Na, ilyet még nem csináltam...:-))) Elkezdtem írni egy kommentet az egyik LinkedIn csoport (Magyarországi HR Vezetők) egyik fórumára és a LinkedIn jelezte, hogy túlléptem a hosszat. Ez a fórum azért volt egy kicsit érdekesebb, mert a megszületésénél bábáskodtam, azaz én javasoltam a témaindítónak, Mátyásnak egy másik fórumbeszélgetésben, hogy ez a téma megér egy külön fórumot, talán ennek is szerepe lehetett benne, hogy Mátyás megindította ezt a topicot.
Ilyen már volt, hogy kicsit túlléptem a komment-hosszt, akkor átírtam, de most nem volt kedvem átírni, gondoltam, megoldom úgy, hogy beírom a blogomba és a blogom linkjét bemásolom a kommentbe, ezzel a hossz-korlátot felülírom.
Igenám, de egy komment természete, hogy hivatkozik a fórum-indítóra és a többi kommentre is, hiszen ez egy beszélgetés a szó legnemesebb értelmében, eszmét, gondolatot cserélünk. No, ez azt jelenti, hogy akkor a megelőző dolgoknak is ott kell lenni, hogy értelmezhető legyen a kommentem. Ezt csináltam, átemeltem a LinkedInről a fórumindítót és azt a pár kommentet, amennyi idáig született
A fórumindító:
2014 - Tréningek, vagy programok tréningekkel? Mire van szükség?
Mátyás Kövesdi - Customer Experience Manager at Vodafone Group - Shared Service Center Hungary
Hasznos ha egy tréning cég, szervezetfejlesztő tanácsadó is egyben, mert ha programban gondolkodik, akkor:
- több fajta tréninget eladhat
- felkészítheti a szervezetet a tanultak beépítésére gyakorlati szinten.
Gondolok itt a szerepek/felelősségek tisztázására, a személyre/szervezetre szabottságra vs konzerv anyagok, stb
- megfigyelheti ( kontrol), és korrigálhatja az alkalmazást - összeségében tartósabb és mélyebb változást érhet el.
- konkrétabb üzleti célt vállalhat, ami a megrendelőt segíti a beruházás melleti döntésben Mit gondoltok erről?
A kommentek:
Sándor Sipos HR Professional - HR coaching, Consultancy, People & System Development, Assessment & Selection Top Contributor
Örülök, hogy elindult végül e külön topic erre :) Akkor a folytonosság kedvéért bemásolom ide, amit a témáról gondolok, és az előzménytopic (Hegylakó... :) végére beírtam (elnézést a duplikációért):
Teljesen egyetértek azzal, hogy egy tréningcég ma nem teheti meg, hogy ne rendelkezzen szervezetfejlesztési ismeretekkel, tapasztalattal és legfőképpen: hozzáállással, megközelítéssel. Minden tréning egy megoldandó 'business case', egy igény, amit egy szervezeti helyzet hívott elő, a helyzet megismerése pedig rengeteget tud segíteni a valódi igényre való válasz megtalálásában.
Extrém (vagy nem is olyan extrém) esetben kiderülhet, hogy egyáltalán nem tréningre van szükség az eset megoldásához. Anno HR-esként egy középvezető igénylelt tőlem konfliktuskezelési tréninget a csapatának. Amikor aztán leültünk, és alaposan átbeszéltük a helyzetet, kiderült, hogy neki és két másik kollégájának van egy nem tisztázott konfliktusa, ami megnehezíti az egész egység munkáját. Nem tréningre, hanem egy három db jól előkészített tisztázó beszélgetésre volt szükség. 2 hét alatt sikerült túllépni azon az állapoton, ami lassan egy éve hátráltatta a csapat munkáját.
És hogy miért írtam le ezt? Azért, mert amellett, hogy fontos, hogy a külső partner szervezetfejlesztő szemlélettel bírjon, ez semmit sem ér, ha a belső megrendelő (HR specialista, HR Business Partner, HR vezető stb.) nem rendelkezik hasonló hozzáállással. Ha ugyanis fel sem merül, hogy a külső partnert mélyebben bevonja az üzleti helyzet megismerésébe (mert pl. maga sem ismeri és igénye sincs rá), valamint nem is szívesen szán időt és energiát a külső partner szervezetfejlesztési szemléletű kérdéseire, feltárására - akkor egy idő után bezáródik a lehetőség, és marad a 2 nap, amikor csodát kellene művelni. Az ügyfél ugyanis egy idő után mégiscsak ügyfél, akire nem lehet ráerőltetni olyat, amit nem akar.
Szerencsére vannak olyan ügyfelek, akik maguk is szervezetfejlesztőként gondolkodnak, és eleve ilyen módon előkészítve tárják elénk az igényeiket. És vannak olyanok, akik maguk ugyan nem tudják előzetesen feltárni a helyzet mélyrétegeit, de maximálisan bíznak a külső partnerben, és megadják neki a lehetőséget erre (pl. a megrendelő területen interjúk lefolytatására, az igény közvetlen forrásból történő megismerésére stb.). Nektek mi a tapasztalatotok?
Mátyás Kövesdi
Szuper, hogy behoztad a HR felkészültségét / hozzáállását! Teljesen egyetértek veled ez nagyon fontos szempont. Fontos, hogy ennek a budgethez nincs köze. Az már megint egy külön téma, hogy az adott szervezet milyen programot engedhet meg magának? Milyen erőforrások állnak a rendelkezésére, beleértve anyagi és humán lehetőségeket.
Sándor Sipos
Igen, igen, ez a híres budget szempont :) Jó, hogy felhoztad, mert eszembe juttatja, hogy milyen furcsa logika is az, hogy "nem engedhetjük meg magunknak, hogy komplex programban gondolkodjunk - bár nagy szükség lenne rá - ezért most csak egy gyorstalpaló kétnapos tréninget akarunk". Ez azért érdekes, mert ha egyszer nem erre van szükség, akkor jobban járnánk, ha inkább kihagynánk az egész kétnapos tréninget, és összességében kevesebb, de az adott igényre valóban reagáló fejlesztési programot valósítanánk meg.
Ez olyan, mintha nem lenne pénzem kocsira, hát veszek egy biciklit... Önigazolásnak remek a vezető és a HR részéről is ("csináltunk valamit", "elindítottuk a dolgot"), de a valós igényre gyakran nem válaszolnak ezek a megoldások. Ez nem azt jelenti, hogy egy kétnapos tréning sosem működik önmagában: vannak helyzetek, amikor kis előkészítéssel és némi utókövetéssel egy fókuszált és gyakorlatorientált (vagy éppen szemléletformáló) tréning szuper dolgokat elindít a munkatársakban. A fontos inkább az, hogy ha azt látjuk, egy tréning nem elegendő, akkor budget megfontolásokból nem feltétlenül bölcs dolog mégis megvalósítani.
Összességében egyébként én az esetek többségében a vegyes eszközöknek vagyok a híve. Azt tapasztaltam, hogy a tréning a csoportos coachinggal, és szükség esetén egyéni coachinggal megtámogatva, valamint egyéb alternatív fejlesztési eszközökkel kombinálva sokkal eredményesebb, mint ezek közül bármelyik önmagában. Szinte megszorozzák egymás hatását, nem pusztán összeadódnak. Persze akkor, ha ésszel kombináljuk őket, és nemcsak a 'trendkövetés' jegyében pakoljuk egymásra a módszereket. És bocsánat, megint kicsit hosszúra sikerült... :)
Gergely KOLTÁNYI Learnovator
Sziasztok! Nagyon jó téma. Engedjétek meg, hogy behozzak egy új szempontot. Előljáróban annyit, hogy én a programoknak vagyok híve, mert a tanulási folyamat nekem a fejlesztés és a gyakorlás részből áll. A tréning-ek jó feljelsztőeszközök, de nagyon kicsi a hatékonyságuk ár/érték arányban a megszerzett képességek begyakoroltatására vonatkozóan. Nyilván nem citálom ide a 10.000 órás elméletet, de sok-sok gyakorlással lehet csak megsziládítani a megszerzett képességeket. Ehhez azonban még nagyon kevés eszköz áll rendelkezésre. Én (szakterületemből adódóan is) látok érdekes megoldásokat, hogy digitális eszközökkel - komoly játékokkal és mobilalkalmazásokkal például - igen költésghatékonyan és eredményesen valósítható meg a gyakoroltatás rész is. Mit gondoltok, a tréning cégek nyitottak lehetnek olyan fejlesztési programok megvalósítására, amiben a tréning elemek mellett ilyen digitális eszközök is bekerülnek a portfólióba?
ITT. Szilágyi Miklós (én...)
Igen, jó, hogy ide (is) hoztad, Mátyás ezt a témát... Gergelyé is nagyon érdekes, és így csípőből valószínüleg nehéz is lenne nemmel válaszolni a kérdésére, persze, a konkrétumokon, az összeilleszthetőségen sokat kell valószínüleg dolgozni, mert csak úgy "összetenni" a (kész) tréninget és az említett (kész) digitális eszközöket nyilván nem biztos, hogy hasznos (hacsak nem "to make impression"), inkább közös, egymás kiegészítésére, erősítésére koncentráló együttes fejlesztés lehet talán a megoldás (gondolom, Gergely is erre gondol). Persze a másik oldalt is meg kell kutatni valahogy, hogy van-e elegendő fogadókészség erre, vagy egy komoly bevezetés is szükséges az elfogadtatáshoz. És persze, az egész fejlesztés - így kompletten - mennyibe kerül, beleilleszthető-e a piac által elfogadható ártartományba, mert a tréningek egyre inkább egyedi készítésűek (OK, moduláris elemek lehetnek viszonylag szabványosak, de az egész egyre inkább szervezetre szabott kell legyen).
De azért én még az előzőekhez, egy kicsit ilyen (F. Várkonyi Zsuzsa copyright) "zseblámpával" rávilágítanék egy-két fogalomra, ami megjelent és amelyeket szeretnék jobban érteni, hogy véleményem lehessen. Mátyás említi azt, hogy "megfigyel (kontrol)". Megvannak a shadowing eszközök a megfigyelésre, születnek belőle visszajelzések, de kontrol? Ez akár (látszólag, vagy ténylegesen) kicsiség is lehet, de lehet jelentősége a szóhasználat által "takart" gondolatnak. 'Kontrol' alatt mit értesz?
Azután megjelenik az, hogy "konkrétabb üzleti célt vállalhat"... természetesen valamilyen célt, fejlesztési célt vállal, azért hívják oda, meg az nyilván valamilyen formában üzleti is, ugyanakkor érdekes, ha úgy mondod, hogy 'üzleti cél', az így együtt már érdekesebb. Itt is azt kérdezem, mit értesz "konkrétebb üzleti cél" alatt?
Azután a HR-es "felkészültsége/hozzáállása", hogy ennek nincs köze a budgethez. Szerintem meg lehet, sőt, van. Coaching, tréner tréningeken rendszeresen találkozom HR-es munkatársakkal, és ez így helyes. Továbbképzik magukat, ezzel javul a felkészültségük és bizony az önismeretük javulásával a hozzáállásuk is változhat jó irányban (bár nyilván ez utóbbi lassabb, nehezebb, áttátelesebb ügy). Ez meg pénzbe kerül, és része kell legyen a budgetnek. Szóval ezt nem is kérdezem, csak mondom, hogy minden területen, a HR-területen is kell fejleszteni, a fejlesztőt magát is hasznos fejleszteni, aminek bizony van budget-vonzata, amit szintén nem is olyan könnyű kigazdálkodni.
Meg hogy mi az, ami bekerülhet a HR-budgetbe. Sok fantasztikusan felkészült HR-essel beszélgetek mostanában, öröm hallgatni őket és persze, surprize-surpize, különböző mértékben, de (budget-) "gúzsba kötve táncolnak".
Tudom milyen az, amikor a menedzsment egésze nem látja az értelmét ezen a területen a (túlzott) befektetésnek. Mert nehéz, sokszor kemény pénzügyi KPI-okkal nem igazolható a hatékonysága, miközben ma már ebben van a tartalék, az emberben...
Én sokáig ültem olyan menedzsment teamekben, amelyek a budgetet eldöntik meetingsorozatokon keresztül. Én valahogy olyan periódusukat fogtam ki ezeknél a nagy, ismert, hol nagyon jól, hol jól, hol kevésbé jól működő szervezeteknél, amikor azok a fejlesztési finomságok, amelyek jó pár éve a mindennapjaimat jelentik, nem nagyon, vagy inkább nem jelentek meg (coaching, team/csoportcoaching, mentoring, és társaik). Voltak csapatépítők, time-management-, helyzetfüggő vezetés és prezentációs tréningek és persze, az iskolaszerű oktatások, akiknek. Slussz. No fejleszetési portfólió, no komplex programok (egyszer az egyik szervezetet kompletten átszerveztük egy tanácsadó cég segítségével, szerintem nagyon felejtős volt a végeredmény, többek között, mert - így utólag már látom - az inputok, amiket a cég, mi magunk adtunk, már azok se voltak state-of-the-art...).
De ezeket ismertük (csapatépítő és tréning), ezekre a HR beállíthatott - évről évre összehasonlítható nagyságrendű - budget-tételeket, amleyek egyébként az elsők között voltak, amikor vágni kellett költséget. Így ment ez, és talán ma is így megy itt-ott nagy cégeknél, ha egyáltalán jut valamirevaló "fejlesztési" budgetre jut.
Szóval, nincs könnyű dolga HR-nek és a fejlesztőnek... viszont innen szép nyerni... és tényleg (hogy legyen vörös farok is... - így hívták az "átkosban" a pozitív végkicsengést), akikkel találkozunk, akik akarnak valamit, azok sokszor már nem úgy gondolkoznak, hogy kipipálhassák a budget-tételt, hanem szervesen, beillesztve az adott helyzetbe, fejlődési szintbe kérnek - igen Mátyás, komplex - tanácsot már a fejlesztési portfólió tervezéséhez is. És full partnerek, értenek hozzá, öröm velük együtt gondolkozni. Persze, ezek azok, akik jönnek, akik akarnak, akarhatnak valamit, mert van rá lehetőségük, megbízásuk a szervezettől...