Tézis: Azt gondolom, hogy a munkahelyi környezetben egyszerre van helye a vezetői határozottságnak, döntőképességnek és a coaching szemléletnek. Az EQ lehet a megkülönböztető tényező a nagyon jók és a futottak még (vezetők) között, de az arányokat a task-people dimenzió-térben – persze, az iparág, az adott egység, stb. jellegének függvényében – hasznos figyelni és a task-dimenziót (döntés, stb.) nem elhanyagolni.
Aki ezt olvasod, kedves Olvasó, ezt akkora trivialitásnak gondolhatod, hogy nem lennék meglepve, ha most rögtön abbahagynád az olvasást... A vezető dolga nagyon összetett, és a ma sokat emlegetett coaching-/mentoring-szemlélet mellett bizony időnként (hasznos, ha olyankor, amikor kell...) képes irányítani is... bizony, irányítani (tervezni, kiválasztani, munkát kiadni, ellenőrizni, stb.) is... És ezt jó, ha kicsit körüljárjuk Veled, kedves Olvasó, Benned is erősebb lehet talán az optimális arányok iránti vágy... az arányok, az arányok, az arányok, a konkrét helyzet konkrét elemzése alapján cselekedni, ügyelni a dinamikus harmóniára... ilyen egyszerű...:-)))
Van egy pólóm, még a TV2-es időkből, egyszerű fekete, nagyon finom, de végülis egyszerű pamut anyagból, rajta szürke betűkkel ez a felirat: „Humanity is overrated”, ami mint tudjuk (vagy ha nem, hát most...), a Hugh Laurie által szenzációsan alakított bicegő, bottal járó, full pokróc, de a mélyben nem igazán tudjuk, milyen indíttatású Dr (Gregory) House filozófiája (lásd még a hasonló című tv-sorozatot)... ahogy jártam, keltem benne, láttam egy-két megrökönyödött pillantást, hogy ez most... talán nem annyira időszerű...
...és erről nekem eszembe jutott, hogy egy ilyen blog-misét azér’ megér már, hogy hogyan is vagyunk a vezetéssel humanitárius szempontból... Ha türelmes vagy, megérted majd, miért az elgondolkodás és még az sincs teljesen kizárva, hogy Te is elgondolkozol a dolgon, sőt, még meg is erősíthet valamiben, amiben nem árt, ha megerősödsz...
Ja, még a „Puha vagy Jenő”-ről... ezt akkor kapta Dalnoki Jenő, a Fradi szurkolóktól kórusban a Fradi egyik fénykorában, a legendás balhátvéd, ha egy kicsit puhább volt, értsd, az ellenfél a szerelés után tovább tudott futni, játszani, vagy netán még el is húzott Dalnoki mellett persze a labdával együtt a kapu felé...
Tény: ma, az (iparit követő) információs, stb. társadalomban- sokkal fontosabb az emberi tényező, mint valaha, Ma tényleg ez a differenciáló tényező, ami a sikeres túlélést segítheti. A nagyon jók, meg a jók abban különböznek a többiektől, hogy megtalálták a kulcsát annak, hogy hogyan motiválják, hogyan tegyék elkötelezetté a munkatársaikat.
Tény: a hagyományos szigorú hierarchia ebben nem segít. Ez az alkalmazkodást, a felelősség felfelé szorulását, az alattvalói szemléletet kívánja meg. Te csak ne innoválj, okoskodj, engedelmeskedj. Persze, az így működő szervezetekben is érzik az idők szelét, dumában ott van az innováció, meg a kreativitás, felelőségvállalás igénye a Mannschaft irányában, de működik a klasszikus pszichológiai double binding/kettős kötés, a száj, a feljegyzések, a town-hall meetingeken ez megy, de a kultúra, a hierarchia meg szigorúan vigyáz, hogy mindig az derüljön ki, hogy aki feljebb van, az az okosabb is („akinek isten hivatalt ád, észt is ad hozzá...”). Tehát ott feszül az ember a két végletes elvárás között, de pont mint a kis gyerek, pontosan érzi, melyiknek kell megfelelnie... a duma az duma, a kultúrális nyomás a sokkal erősebb... marad az engedelmesség („azt teszem, amit mondanak, akkor övék a felelősség...”).
Tény: a modern (nem tudom hány tíz éve amúgy...) HR, szakirodalom zengi az emberközpontúság dalát, a coaching szemléletű vezetést, stb. Collins, Covey, a coach-iskolák (ők persze...), stb. stb., aki ezt éppen olvassa, tudná mondani a saját kedvenceit.
Én, mint coach, vezető fejlesztő, tréner, persze, szintén ezt a dalt terjesztem, mert azt gondolom, hogy ez az, amiben a többlet potenciál van, ami a ma tényleg nagyon nehézzé, sokszor korábban elképzelhetetlenül stresszessé vált munkahelyi környezet elviselését egyáltalán élhetővé teszi. Ez, ha jól csinálják, szignifikánsan kellemesebb környezetet teremt mindenkinek, munkatársnak, vezetésnek, szervezetnek... win-win... ha jól csinálják...
Az életben meg, a különböző munkák, folyamatok során azt látom, hogy más az élet és más az elmélet (jó, persze, jól meg is lepődtem ezen...).
Többször találkozom bizonytalan vezetővel (ettől egyébként kifelé lehet kőkeménynek látszó valaki, sőt, ha nem tévedek, ez a látszat neki fontosabb is, mint a reziliens, dinamikus, helyzetfüggő (igen, Ken Blanchard...) vezetőnek), mint magában igazán bízó, határozottban, akinek helyén a szíve, az esze, és tudja, mikor milyen eszköz, attitűd a hasznos, és minden különösebb mesterkéltség nélkül tud váltani közöttük, mesterien uralja magát, a helyzetet és teszi ezzel munkatársai számára motiválttá, együttműködést generálva optimálissá az együttműködést, partnerei számára pedig kívánatossá a kapcsolatot.
Egyre több vezető olvassa a szakirodalmat, kap coachingot, team-coachingot, új típusú, aktív bevonást alkalmazó tréninget és találkoztam olyannal, nem eggyel, aki kipuhult, elveszítette a (maradék) önbizalmát is, hogy akkor most hogyan működjön:
- „Mit fognak szólni a többiek, akik már hozzászoktak, hogy a meetingen gyorsan mindenki beszámol, azután én elmondom, mi az irány, és szerintem ki mit csináljon és csinálják... nem fogom elveszíteni tekintélyemet?”,
- „Én ilyen vagyok... ha most ekkorát változtatok... hmmm... én jól elvagyok most is...”,
- „Akkor most mindig mindenkit kérdezzek és hallgassak meg?! Állatira le fog lassulni az egész... csak nem azt mondod, hogy addig beszélgessünk róla, amíg mindenkivel konszenzusra jutunk?! Akkor leáll a cég...”,
- „Nem lehet, ő jó szakember, nagyon ért ahhoz, amit csinál... mi lenne velünk nélküle?! Igaz, hogy mindenkinek tele van vele, nem lehet vele vitatkozni, mindig neki kell, hogy igaza legyen... de mikor olyan jó szakember!”, „Mindenkinek meg kell tanulnia vele kommunikálni... csak egyszer kell nagyon leugatni, akkor visszahúzza a körmeit... legalább két hétre biztosan...”
Az utóbbi kettő a „kedvencem”, a nehéz ember... Mondjuk írtam is róla itt-ott, meg a nemzetközi irodalma se kicsi, pl. ez: http://vezetoi-coaching.blog.hu/2015/03/13/mergezo_emberek_jobb_ha_fel_se_veszed_oket, vagy ez: https://www.psychologytoday.com/blog/communication-success/201309/ten-keys-handling-unreasonable-difficult-people
Tisztázzuk: a nehéz ember eleve, ab ovo, a priori jó valamiben, általában szakmailag, meg okos is... ez adottság... mindig... (ha nem lenne az, nem lehetne nehéz ember, mert régen kirúgták volna a susnyásba...). Úgyhogy nem kell külön hangsúlyozni, hogy X pedig milyen jó Y-ban, mert ez sine qua non feltétele (ld. fent), hogy nehéz ember legyen...
Tudod mit, nem definiálom, ki a nehéz/mérgező ember... üsd be a „toxic people”-t, nekem 28 millió (!!!) 700 ezer item jött fel a Google-ban 0,38 másodperc alatt (2015. július 11-én 20:30-kor). Szerintem pontosan tudod, kikről beszélek, 1 milliót se kell végigböngészned ezek közül az említések közül, nem lehet olyan szerencséd, hogy ne találkoztál volna velük...
Jó, mégis egy kis hint: Ha intuitív vagy és jó megfigyelő, nagyon könnyű felismerni őket (mondja egy kigyűjtés a majdnem 29 millióból...):
- negatív rezgéseket/hullámokat keltenek maguk körül (jó, ezt talán úgy direktben nehéz, de tudjuk, miről van szó...)
- manipulatívak és kontrollálók
- nagyon nagyra tartják magukat
- szadisztikus tendencia érzékelhető náluk (ne (csak?) a szexre gondolj...)
- az önbecsülésünkre utaznak
- élvezik, hogy kellemetlenkednek nekünk
- stresszt és diszharmoniát okoznak/keltenek
- lerombolják a lelki békénket
Na most, keresd meg akár Kotternél is, a változás-menedzsment (többek között pingvines) gurujánál, a nehéz (mondjuk inkább mérgező) emberrel két dolgot lehet érvényesen csinálni, hogy ne mérgezze meg a szervezet azon részének az életét, amelyben működik:
- ki kell rúgni (olyan villámgyorsan és nyomtalanul, amennyire lehetséges)
- el kell szaparálni a többiektől, amennyiben a munka jellege megengedi (kiküldeni Hong Kongba, ha van ott valami, ilyenek), hogy ne mérgezhesse a többiek hangulatát, vagy
- (tudom ez a harmadik, nem baj) ki kell rúgni (ld. fent)
Ez csak akkor fontos, ha a szervezet – mint általában a szervezetek – munkája kifejeztetten csapat-szinten optimalizálható. Ahol a munka nagymértékben egyéni, és nem csoport/csapatmunkán alapul, ott jöhetnek az önjelölt zsenik, lehet, hogy ott pont őrájuk van szükség... Nem az egyéniség kreatív érvényesülése ellen vagyok, rengeteg fantasztikusan egyéni és kreatív emberrel találkoztam életemben, akik megtalálták azt a modus vivendit, hogy például nem kellett akkor is rájuk és csak rájuk figyelni, amikor nem arra volt szüksége a csapatnak. Megvoltak a maguk dolgai, de (a) azt nem akarták ráerőltetni a többiekre mértéken felül, (b) nem rontották a többiek hangulatát semmilyen más módon se.
De nem csak erről van szó. Arról, hogy a coaching-szemléletű vezetőnek is – akár az „idejétmúlt” command & control értelmében – irányító vezetőnek is kell lennie. Döntésképesnek, amikor eljön a pillanat és tudnia kell vállalni a felelősséget. Mert az, hogy bevonunk, meg meghallagatunk (teret adunk), reagálunk, figyelembe veszünk, az jó, amíg el nem jön a döntés, az egyéni felelősség pillanata.
Érdekes volt, a minap egy team-coachingon, jellemzően egy kiváló EQ képességekkel rendelkező középvezető megkérdezte haloványan, hogy ugye, akkor most ez hogy is van, hogy ha a vezető bevon valakit a döntésbe, meg delegál is, sőt, a felelősséget is delegálja, akkor a végén kié is lesz a felelősség?
Tényleg... ide tudunk eljutni, hogy összekavarodnak a dolgok ezzel a nagy coaching szemlélettel... Nos, a felelősség az egység munkájának eredményéért természetesen mindig egyértelműen és egyszemélyben az egység vezetőéé. Full stop. Most komolyan, el tudunk képzelni olyan normális helyzetet, hogy a vezető az ő vezetőjének azt mondja, hogy „te, ezt kiadtam Z-nek és elszúrta...”. Mit mond erre a vezető vezetője? Szerinted?
Nos, ilyesmit is válaszolhat – jogosan (jó, kicsit szájbarágós lett a demonstráció kedvéért...): „Te adtad ki neki... A Te felelősséged, hogy mindene meglegyen, képessége, segítsége, lehetősége, ideje, eszközei, információja, budgetje... Értem amit mondasz, talán egyszer valamire használni is fogom tudni használni ezt az információt... ebben a pillanatban azonban nem akarok és nem tudok mikromenedzselni, átnyúlni a fejed fölött és így intézkedni... én Veled állok kapcsolatban, Neked adtam ki a munkát, Tőled várom vissza, határidőre, elvégezve... ha nem így kapom, Te vagy a felelős...”
Jó, de akkor mi van azzal a híres delegációval, hogy a még híresebb empowermentről/felhatalmazásról ne is beszéljünk?! Olyan könnyen használjuk ezeket, azután milyen nehéz a valóságban az arányokat, a világos helyzetet „tisztán” tartani...
Nos, természetesen itt egy folyamatról van szó, egy bizalmi folyamatról a vezető és a csapata, a munkatársai között. A végén kifelé mindig a vezető viszi el a balhét, de minél fokozatosabban, jobban előkészítve dolgozza ki a delegálási „projekteket”, annál jobban fogja tudni, érezni, mit tud a csapata/munkatársai az adott pillanatban, miben kell erősödniük, kinek mi a gyenge és erős pontja... a delegálás/felhatalmazás egyben a csapat jobb megismerésének/építésének is az eszköze... A vezető sokféle módon tudja azt a bizonyos delegált felelősséget a csapat keretein belül tartva, mégis a csapat és a munkatársak részére is transzparensen és a jövőre tekintve hasznos fejlesztési akciókra fordítani (vagy persze, ha az kell, idejében észrevenni a minőségi csere szükségességét és levezényelni a cserét).
A tézis tehát: Amikor megértőnek kell lenni, megértőnek kell lenni, amikor pedig dönteni kell, akkor meg döntőképesnek és a kettőt nem jó összekavarni. ...és a coaching-szemléletű fürdővízzel nem szabad kiönteni a vezetői határozottságot és felelősségvállalást – amikor erre van szükség... Azt gondolom, hogy a munkahelyi környezetben egyszerre van helye a vezetői határozottságnak, döntőképességnek és a coaching szemléletnek.
