Vezetői coaching

Minden rosszban van valami jó és (sajnos), minden jóban van valami rossz... Óriási tanulási, okulási lehetőség. Emberismereti iskola. Önismereti iskola is. A válság lehetőségeket rejt (kínai közmondás). Elgondolkodni a saját kiválasztási folyamatainkról. Hogyan működik nálunk az átadás-átvételi folyamat. Hogyan lehet/kellene nyerni, hogyan lehet/kellene veszíteni. Mi is az a demokratikus folyamat (mondjuk arról is, melyek az előnyei és hátrányai, hol, mennyi hasznos belőle, és akarjuk-e egyáltalán, vagy van (c) tervünk...). Az első 90, vagy 100 nap teendői. Hogyan kell/lehet egy teljesen új feladatra felkészülni. 

Mondjuk éppen ezért kicsit kevésbé értem azokat, akiket nem érdekelt (vagy már most uncsinak tartják az elemzését), ez a választás cucc... a nyugati kultúra zászlós hajója érdekes viharban találta magát... lehet tagadni, hogy zászlóshajó, szerintem az... 

Persze, hogy mi hozzátartozunk-e a nyugati kultúrához, ebben nem vagyok teljesen biztos. Sőt, talán paradoxon, abban se vagyok biztos, hogy az amerikai vidék hozzátartozik-e a nyugati kultúrához (legalábbis amit eddig gondoltam erről)... sőt, abban se vagyok már biztos, mi az a nyugati kultúra...:-))) nem elég érdekes ez már önmagában is?!

Más, de ehhez... beköltöztem néhány napja a CNN-be, most éppen találgatják, mit fog csinálni DJT az Obamacare-rel? És feldobnak 4 lehetséges variációt, mert fogalmuk sincs, ez a moron semmi határozott koncepciót nem jelzett a választási küzdelemben. Azután elkezdenek gondolkodni, mi lesz az USA-Oroszország kapcsolattal és feldobnak x db szcenáriót... és gondolom, ez lesz mindennel, minden témával... 

Eddig soha nem jutott eszembe, hogy milyen lenne az USA elnökének lenni, de most belegondoltam, és kitaláltam egy stratégiát. Még ha lenne is előzetes, jól megalapozott és megfontolt konkrét elképzelésem a dolgokról, amiket csinálni fogok (mint Obamának, vagy Bill Clintonnak volt talán annak idején, vagy - for that matter - Hillary Clintonnak volt még pár napja...), vagy ha legalább egy eléggé felkészült szakértő csapatom lenne (mint mondjuk Reagen-nek, vagy Bush-nak - megfigyelted, hogy Bush ázsiója hogy megy felfelé, amint sikerült egy nála is szerencsétlenebb fazont találni?!), akkor is megpróbálnék a legáltalánosabb módon fogalmazni, lehetőleg minden konkrétum nélkül. Addig húznám, ameddig lehetséges. 

Azután - gondold el, november és január között 2 egész hónap van - részben elcsevegnék a korábbi elnökkel és stábjával, hogy hol van a WC, milyen a kantin, stb, és nézném a CNN-t. Lenne egy ilyen kis füzetem és minden oldalra felírnék a lap tetejére egy témát, pl. "kabinet" (CNN azt is találgatná, ki lesz a kabinetemben és milyen poszton, hátha lenne valami jó ötletük...), egészségügy, külföldi kapcsolatok (nagyobb országoknak jutna egy-egy oldal, kisebb jelentőségűeket összevonnám egy térségbe, mondjuk lenne ilyen oldal, hogy "volt szovjet-blokk országai", mert nem tudnám, hogy most Közép-kelet Európának kéne őket hívni, vagy Kelet-közép Európának (mondjuk ebben van logika...), azt a blokkot meg mindenki értené, meg jellemző is rájuk...), és így tovább... 

A 2 hónap alatt szépen betelne a füzet, elkezdhetnék válogatni a javasolt opció-tengerben... 

Amit mondani akarok, és ez sokkal messzebbre is mutat, akár személyes, akár munkakapcsokatokra. És itt most szakadjunk el a kétségtelenül kíváló példától, mert ott god knows, hogyan fognak alakulni a dolgok... 

Nem érdemes, tényleg nem érdemes és nem is hasznos egy új, egy teljesen új feladatot túlságosan fix, meghatározott cél-/tevékenység-struktúrával megközelíteni. Még ha előre van is nagyon kialakult elképzelésünk, érdemes először hátralépni, figyelni, meghallgatni, tapasztalni, with the beginner's mind, majd kellő idő, gyüjtögetés után a leszűrteket elemezni, összevetni az eredeti koncepciókkal és kialakítani egy kezdő stratégiát... kell-e mondjam, hogy az se legyen túl fix, véglegesre huzalozott?! Minden változik, mindig kell lenni megfelelő rugalmasságnak minden stratégiában és taktikában... az arányok a fontosak... 

Persze, ha valakinek gőze sincs az egészről, az más, az nagy előny... mondjuk, azért ha ez válna normává, azt nem szeretném...

Azt, hogy ki Jobs, nyilván tudod... annak idején ő meg John Lennon gondolta (Lennon mondta is, nagy vihart is kavart...), hogy ismertebbek, mint Jézus Krisztus... 

Ahhoz, hogy a kettő összekapcsolását jobban értsd, egy rövid összefoglaló elengedhetetlen a címben említett második fogalomról (annak aki ismeri, felfrissítésként, aki nem, az alapok megértése céljából). 

Az Innermetrix egy személyiségdiagnosztikai márkanév, 20 éve a nemzetközi piacon (magyarországi képviseletéről itt: http://innermetrix-hungary.com). Aki elkezdte Magyarországon 2011-ben használni fejlesztő munkáihoz, és akihez elsősorban a további terjesztése is fűződik, Malchiner Maximilian Péter, akinek nemrégen megjelent könyve az ő saját praxisát mutatja be figyelemreméltóan olvasmányos, egyszerre alapos és könnyen emészthető formában – You are more - az Innermetrix alapján építkezve, ugyanakkor kreatívan kiterjesztve annak lehetőségeit azt aktív vezető-fejlesztés gyakorlata felé. 

Az Innermetrix komplett ADV Insight riportja (lehet őket külön is megrendelni) 3 részmodulból épül fel. Az első a viselkedést (hogyan látnak minket mások) profilírozza, a második a mély, alap értékrendszerünket, ami a motivációnkat alapozza meg (miért kelünk fel minden reggel), a harmadik pedig a még mélyebb, tudatalatti, első/nascens érzékelési/gondolkodási profilunkat. Az utóbbit a hosszú formájában 75 oldalas riport a 3 külső világot érzékelő csatornánk és a 3 belső, önmagunk működését érzékelő csatornánk közötti preferenciáink kimutatásával teszi. 

Az első modul egy nagyon ismert, nagyon sok helyen, sokféle részletességgel és minőséggel felhasznált open source alap-metodikát használ, amelynek az elnevezése általában DISC profil (németül DISG, az utolsó dimenzió, a lelkiismeretesség-Gewissenhaft első betűjéből, míg az angolszász utolsó betű, a C a compliance-re utak (főleg megfelelés értelemben, mi magyarul a körültekintőt használjuk...). 

A második érték/motivációs modul egyedi, az Innermetrixre kidolgozott metodika korábbi pszichológusok és szociólogusok munkáira épít, a harmadik modul pedig egyértelműen egy a nagyközönség előtt mindmáig nagyon méltatlanul háttérben maradó Robert S. Hartman nevű amerikai filozófus, matematikus, jogász munkáján alapul. Akit ez az értékelméleti (és – fontos - azt gyakorlati mérhető alapokra helyező) munka érdekel (felhívom a figyelmet, hogy nem a könnyű olvasmányok közé tartozik, filozófiai érdeklődés szükséges, különben únnád, útálnád, viszont ha „elkap a gépszíj”, nekiugrasz 6-szor is, mint mondjuk az Ulysses-nek, vagy netalántán a Finnegans Wake-nek (hogy tényleg egy véglet is idekerüljön...), hogy nehogy már ne értsem meg egészen...), ez a legjobb részletes feldolgozás: The structure of value – Foundation of scientifical axiology (axiology = értékelmélet). Aki az egésszel összefoglalóan és dióhéjban Hartman is életével úgy globálisan szeretne megismerkedni, annak (bevezetésül?) a Freedom to live-et tudom ajánlani.

...és akkor vissza Jobs és az Innermetrix „kapcsolatához”. Először arról, hogyan jött az ötlet, a drive, hogy ezen elgondolkozzam... 

Jobs-nak nagyon fontos volt a spiritualitás, de nem biztos (megítélésem szerint biztos, hogy nem...), hogy volt személyiségdiagnosztikai felmérése, konkréten Innermetrixes. Mégis, mégis, olvasva Isaacson könyvét, elkezdett kirajzolódni számomra a profilja mindhárom említett szeletben.  

Amit írok, lehet, hogy itt-ott vitatható lesz, nem lesz bizonyítható az igazi profillal, a tapaszatalat jellegétől és tartalmától/mennyiségtől is függhet egy ilyen intuitív assessment (el is várom, hogy a nálam még okosabbak kisegítsenek...:-))), de nem tudtam megállni, hogy Jobs effektív profiljának a kézhez vétele nélkül elkezdjek gondolkodni azokon az erőkön, amelyek nála/benne a működés különböző aspektusait (viselkedés, motiváció, világ-érzékelési/-gondolkodási mód) mozgatták.  

Neki nem is volt nagyon szüksége arra, hogy ezt formálisan megkutattassa a személyiségprofilját, mert nyilván ösztönösen érezte/tudta, hogy ezek az erők mind egyirányba mutatnak (a ritka géniusz-együttállás...) és a környezet, amit kiharcolt magának (az ő állandó realitást-torzító/-manipuláló világfelfogása végtelenül aktív volt, ő nem belecsöppent egy környezetbe, ő olyan mértékben alakította a környzetét, amire kevesen képesek.  

Mi többiek, halandók egy ilyen személyiségdiagnosztikai profilból (amely se nem jó, se nem rossz, de következményei vannak) sokkal többet tudunk profitálni, mert ritkán van az, hogy az összes vektor egy, minket szinergikusan segítő irányban segít minket, illetve elsőre (vagy akár harmadikra...) sikerül megtalálnunk azt a környezetet, amelyben optimálisan tudunk működni és hatni... 

A lényeg ebből az (lesz), ahogyan használva a profilt sok-sok alkalommal (önmagára és másokra, akár ügyfelekre applikálva) elkezd az emberben egy x-edik „innermetrixes” érzék kialakulni és ez sokat segíthet nemcsak a triviális hatásban, az önismeret fejlődésében, de a másik ember ismeretében, konkrétan az empátia fejlesztésében is.  

Általában azzal kezdődik, hogy az ember találkozik a saját profiljával, ami legtöbbször meglepi, de ez a meglepetés olyan ráismerős, mondanám: borzongatóan kellemes. Ennek kapcsán az ember elkezdi önmagát kicsit ezekben a terminusokban is figyelni, azaz ez a gondolati keret segít fel-felszállni a helikopter/disszociált pozícióba, és időnként onnan rátekinteni önmagára, a saját működésére. Kell-e mondjam/hangsúlyozzam ennek a momentumnak az önismereti fejlesztő erejét? És ezután jöhet az intuitív alkalmazása a megismert/átélt szeletek dimenzióiban – többnyire trial and error módszerrel - mások működésének megismerésében... 

Most pedig – a megfelelő alapozás után – tényleg a címben ígért kapcsolatról. Abban a sorrendben mondom, amelyben eszembe jutottak a felismerések: 

1. Az első gondolat az volt, hogy jézus, ez az ember mennyire rendszergondolkodású volt! (AI – Attribute index, a hartmadik modul...). Hartman rendszere szerint 3-féle gondolkozási/érzékelési csatorna (természetes „tehetség”-nek is nevezzük, megkülönböztetve a teniszezési, vagy hegedülési konkrét tehetségtől) létezik, az empatikus, a gyakorlati gondolkodási és a rendszergondolkodási. Az utóbbit a finite/véges számú tulajdonság általi leírhatóság jellemzi (a gyakorlati gondolkodásút egyébként transfinit (megszámolható végtelen), az empatikusat infinit (megszámlálhatatlan végtelen) tulajdonság – így lesz ebből számszerüsíthető, konkrétan kombinatorikai alapú mérhetőség).

Jobsnak 2 minőség létezett és közte semmi: a teljesen szar és a zseniális, pont. Az első egyébként Isaacsonnak adott beszámolók szerint néha (messze nem mindig!) azt is jelenthette, hogy „...védd meg, magyarázd el, győzz meg, hogy nem az...”. A félelmetes az volt, hogy ezeket a kategóriákat virevolt, relészerűen ide-oda kapcsoló módban alkalmazta, azaz a tegnapi szar mára zseinálissá változhatott, igaz, gyakran az egy hét szünet alatt a gondolat általában Jobs saját gondolatává/ötletévé avanzsált.

Aki kibírta a palit, az jobb lett tőle, mert az utolsó csepp jó/hasznos ötletét is kipréselte belőle, de nagyon nehéz volt kibírni, többen omlottak össze a hatására, mint akiknek segített... – az A+ embereknek általában hasznos volt életük egy szakaszában, a sima A-tól lefelé komoly, akár örökre szóló önbizalom-vesztéssel is járhatott....

Az ilyen ember számára nincsenek fokozatok, nincs jó, jobb legjobb, legjobb van és legrosszabb, valami fekete vagy fehér, igen vagy nem, ez a tipikus, végletes rendszergondolkozás. Nehéz megsaccolni a másik két csatorna intenzitását, a valószínű az az, hogy mindkettő szintén magas volt, a 8-10-es tartományban (10-es skálán). Az empátiája bizonyosan negatív preferenciájú volt, nem segítésre, hanem kihasználásra használta az emberismeretét, ami egészen extra volt a beszámolók szerint (egy kicsit off-topic megjegyzés ehhez a részhez: valaki, talán Woz (Wozniack) mondja, hogy antietikus volt a hozzáállása az emberekhez, de ez messzire vezet és nem is szorosan ezekben a terminusokban megítélhető).

A praktikus gondolkoásban nem vagyok annyira biztos, valahogy azt gondolom, hogy habár nem lehetett alacsony ( bár el tudom képzelni, hogy a 6-8-as tartományban lehetett), de mindenképpen a vakfoltjának gondolom.

2. A második gondolat az volt, hogy a viselkedések közül a negyedik dimenzióban a maximális 99-es compliance (körültekintő) jellemezhette, azaz perfekcionista/maximalista volt, aki nem ismerte a határidő vs minőség trade-off-ot, nem fogadta el, hogy van ilyen trade-off (kicsit átfedésben a rendszergondolkodással). A minőség mindenek előtt. A második legmagasabbnak (itt lépek talán a legcsúszósabb talajra) a D-döntésképes dimenziót gondolom, utána az I-interaktív dimenziót. Ha visszamegyek a 4 dimenzió meghatározó alapjára, egyszerre látom extrovertáltnak (D és I), de az introvertáltság dimenziója sincs távol tőle, sőt (az erős C). Amit nagyon alacsonynak érzek, az a szupportáló/támogató/nyugodt magas S, inkább az alacsony S-re jellemző lázadó attitűd a meghatározó. Vissza a tengelyekhez, a tárgyak az emberi környezetre kedvezőtlenül ható primátusa süt az egész működésből (ezért gondolom a D és C preferenciáját, ami önmagában egy óriási feszültséget tud okozni, miközben ezen a tengely-oldalon láthatóan a C volt a preferált).

3. A harmadik gondolat nem jött magától, de ha már az első kettő ennyire adta magát, gondoltam, nézzük meg, lehet-e/tudok-e valamit mondani/saccolni az értékek/motiváció személyiség-profil szeletről. Az első ami beugrik, az esztétika (pl. a kalligrafika első felhasználásának erőltetése, és ezzel az Apple gépek grafikai felhasználásának megalapozása a nem is kicsi ellenállással szemben, vagy a mother-boardok nem is látható esztétikájától a csomagolás esztétikájáig terjedő esztétikai töltetű maximalizmus), a második az individualisztikus motiváció (bár, talán ez lehetett az első, a legerősebb). A kettő együtt, az individualsztikus + esztétikai motiváció mintája a „Független művész” profilja, aki az egyensúlyt, a harmóniát saját egyedi módján igyekszik elérni. „Én a saját magam számára határozom meg a szépséget.” Azt élvezi, ha szabadon csinálhat olyan dolgokat, amelyek szépséget és egyensúlyt hoznak az életébe.A harmadik motivációs „szenvedélye” (azokat az érték/motiváció dimenziókat nevezzük el így, amelyek a sok-sok kitöltő adott átlagánál jóval magasabbak) a gazdasági motiváció lehetett (az első pillanattól kezdve jellemző volt rá a nagyon erős gazdasági motiváció, pl. Woz ingyen akarta adni az első gépeket, ha rajta múllott volna, ebből az egészből bizonyosan nem lett volna az, ami lett – ezt Wozniack maga elismeri...).

Miért is forog? Azért, mert "a szavaknak használatuk van és nem jelentésük..." („Die Bedeutung eines Wortes ist sein Gebrauch in der Sprache."). Rossz vagy... és mégis, mégis... (mondjuk, azért is forog, mondjuk most a másik oldalára, hogy pimaszul a front-kép nem rá utal... fityiszt mutatok Wittgensteinnek... azért a fogalmaknak bizony van jelentésük is, kedves Ludwig, legalábbis eredetileg, amire azért - legalább néha napján - illik emlékezni...)

Amikor használunk egy kifejezést különösen az emberi viselkedésre, természetre, sokszor olyankor is érték-preferenciát implikálunk/értünk bele, amikor az eredeti használati definíciónak (amely többnyire alámerült a kollektív tudatunkban) az még nem volt része. Kényelmes ez a használat, és ha tudjuk, hogy ezek egyszerüsítések, akkor nincs is probléma. De mindig tudjuk-e?

Hiteles (angolul: authentic), empatikus, stressz... Ezek egyfajta faux amis, hamis barátok, mert a mindennapi szóhasználatban egyértelmű értékpreferenciát (jó, vagy rossz, pozitív, vagy negatív) is hordoznak (az első kettő pozitívat, a harmadik egyértelműen negatívat), pedig hasznos lehet tudni, hogy semleges kategóriák és ha pontosak akarunk lenni, minősíteni kell őket.

A.) {Hiteles az, aki "nem hamis vagy utánzat: valódi, itt és most (aktuális)" és "igaz, akinek a viselkedése/működése megfelel a személyiségének, vagy karakterének".}

{"not false or imitation: REAL, ACTUAL <based on authentic documents> <an authentic cockney accent>"
"true to one's own personality, spirit, or character"} - Merriam-Webster

Azaz (hogy rögtön csak arra utaljak, ami a mindennapi használatban eszünkbe se jut, mert a hitelességnek egyértelműen pozitív az aurája), ha valaki gonosz, netán pszicho-/vagy szociopata, akkor hiteles, ha nem játssza el a jóságos megmentő/nagyapó/nagyanyó szerepét (miközben tudjuk, az a lényege, hogy eljátssza, hisz ez a lényege), hanem gonosz és másokat végletekig kihasználó.

B.) Az empatikus is pozitív dolgot jelent a mindennapi konverzációban. Pedig beleélve mások helyzetébe magad (amely képesség/készség mindenképpen valamilyen erőforrás) lehetsz segítő is, meg kihasználó, manipulátor is.

{Az az érzés, hogy megérted és átérzed egy másik személy tapasztalatát és érzelmeit: a képesség mások érzéseinek átélésére}

{"the feeling that you understand and share another person's experiences and emotions : the ability to share someone else's feelings"} Merriam Webster (semmi nincs ebben a definícióban, amely ne tenné lehetővé a felhasználás pozitív vagy negatív jellegét, bár a "share" ige hajlik egy kicsit a pozitív értelmezés felé, de ha belegondolsz, bien et belle az emberismeret (az emberi érzelmek átélésének a képessége) használható saját önző célokra is.

C.) A stressz... nos, a mindennapi szóhasználatban egyértelműen a helyzetnek nem megfelelő, egészségre káros, tartós ideges, megterhelő túlfeszültséget jelenti és ennek a szinte kizárólagos értelmezésnek már a híres értelmező szótár is megadta magát:

{1 - teher amely megterheli valakinek az érzelmi vagy értelmi jólétét, amelyet valaki idejének az elvisehetőhöz képesti túlterhelése okoz (teljes munkaidős állása és főiskolai tanulmányai jelenleg túl sok stresszt okoznak a fiatal nőnek)
2 - különleges figyelem vagy fontosság (nyomaték, hangsúly) tulajdonítása valaminek (a cég orientációs programja jelentős súlyt fektet a munkahelyi biztonságra)}

{1 the burden on one's emotional or mental well-being created by demands on one's time <with a full-time job and her college courses, the young woman is under a lot of stress right now>
2 {a special notice or importance given to something <the company's orientation program places considerable stress on workplace safety>} - Merriam-Webster

Pedig a General Adaptation Syndrome, a stressz mechanizmusának felfedezője,
János Hugo Bruno "Hans" Selye, szóval a magyar Dr. Selye János egy érték-semleges reakciót fedezett fel:

{"Selye discovered and documented that stress differs from other physical responses in that stress is stressful whether one receives good or bad news, whether the impulse is positive or negative. He called negative stress "distress" and positive stress "eustress".} Wikipedia {Selye felfedezte és dolumentálta azt, hogy a stressz különbözik más fizikai válaszoktól abban, hogy stressz egyaránt jelentkezik attól függetlenül, hogy valaki pozitív, vagy negatív impulzusokat kap. A negatív stresszt 'distressz'-nek, a pozitívat eustressz-nek nevezte el}

Amúgy a Merriam-Webster szócikk készítőinek egyéb piszmogásra is lehetne invitációjuk, amennyiben nem csak az eredeti szó-értelmezés leszűkítése szárad a lelkükön (hogy ez a "szárad a lelkükön" mi a fenét jelenthetett eredetileg?!), de a lehetséges okozókat (nota bene, a "...pozitív és negatív impulzusokat...") még drámaibban csonkolták.

Ez annyira így van, hogy Selye szerint a General Adaptation Syndrome (Általános Adaptációs Szindróma) hiánya patológiának számít, végzetes is lehet. Már nem tudom hol, de egyszer olvastam, hogy az űrhajósok rendkívüli fizikai, pszichikai megterhelésének egyik legfélelmetesebb próbája az, amikor egy medencében megfelelő ellátást és fizikai körülményeket biztosítva napokig kvázi kifüggesztik a jelöltet. A lényeg, hogy napokig inger-deprivációnak/-megvonásnak teszik ki. Az egyik legnehezebb próba... Ja igen, egy dokufilmben egyszer olyat is láttam, hogy érdeklődő extrém-túristák számára szerveznek talán Franciaország területén olyan néhány napos tartózkodást, amely alatt egy-egy atom-bunkerbe zárják őket, ahol napokig se fény, se hang, se egyéb inger nem jut el hozzájuk. Nagyon különleges élményről számoltak be a pár nap után a résztvevők. Részben/egészében időlegesen elveszítik mind az idő-, mind a helybeli érzékelésüket...

{The reader should note that Dr. Selye did not regard stress as a purely negative phenomenon; in fact, he frequently pointed out that stress is not only an inevitable part of life but results from intense joy or pleasure as well as fear or anxiety. "Stress is not even necessarily bad for you; it is also the spice of life, for any emotion, any activity, causes stress." Some later researchers have coined the term "eustress" or pleasant stress, to reflect the fact that such positive experiences as a job promotion, completing a degree or training program, marriage, travel, and many others are also stressful.
Selye also pointed out that human perception of and response to stress is highly individualized; a job or sport that one person finds anxiety-provoking or exhausting might be quite appealing and enjoyable to someone else. Looking at one's responses to specific stressors can contribute to better understanding of one's particular physical, emotional, and mental resources and limits.} - http://medical-dictionary.thefreedictionary.com/general+adaptation+syndrome

{Az olvasónak tudnia kell, hogy Dr. Selye a stresszt nem csak egy tisztán negatív jelenségnek tekintette; igazából, gyakran rámutatott, hogy a stressz nem csak egy elengedhetetlen része az életnek, de intenzív öröm és gyönyör is kiválthatja ugyanúgy, mint félelem vagy aggódás. 'A stressz nem szükségképpen rossz valaki számára; de az élet fűszereként is működik, bármilyen érzelem, bármilyen tevékenység, ok hatására.' Későbbi kutatók elnevezték ezt 'eustressz'-nek, vagy kellemes stressznek, hogy hangsúlyozzák, olyan pozitív tapasztalatok, mint egy kinevezés, egy diploma megszerzése, vagy egy tréning sikeres befejezése, házasság, utazás és sok más is lehetnek stresszt okozók.

Selye arra is rámutatott, hogy a stressz érzékelése és az arra adott válasz-reakciók nagy mértékben személytől függőek; egy állás, vagy sport, amely valakiből aggódást és túlzott fáradtságot vált ki, más számára nagyon vonzó és élvezetes lehet. Ha megfigyelik valakinek a sajátos válaszait meghatározott stresszorokra (stresszt okozó tényezőkre/impulzusokra), ez nagyban hozzájárulhat az illető sajátos fizikai, érzelmi és értelmi erőforrásainak és korlátainak a megismeréséhez.}

Lehet, hogy emlékszel a slogan-re: "Tiéd a gyár, magadnak építed!", lehet, hogy hallottad valahol, mindenesetre ez a háború utáni idők egyik (sikertelen) motivációs kísérlete volt... 

A cinikus '70-es években ez informálisan "Tiéd a gyár! Vidd haza!"-vá változott, ami elég komolyan kisiklatta az eredeti szándékot, felismerve a slogan-ben benne rejlő humor-bombonos lehetőséget (mondjuk, azután ennek nagyon materiális megvalósítása egyáltalán nem volt olyan humoros...) 

Ez volt az ipari korszak... azután jött az információs forradalom, sok neve van a mostaninak, például információs társadalom/korszak, digitális, vagy számítógépes korszak. 

A nagy tőzsdei cégek értékében a tárgyi eszközök dominanciáját felváltotta az immateriális, vagy szellemi eszközök túlsúlya, a "legfőbb érték az ember" slogan a sikeres vállalkozásokban rögvalósággá válik. 

Ez megjelenik a menedzsment, irányítási technikákban is, mert főleg az alapvetően kreatív energiákra építő cégeknél (de egyre inkább mindenütt) elemi szükség van minden egyes munkatárs kreatív energiáinak mozgósítására is. 

Hát, pont ez az. Az ipari társadalomban a termelésben nem volt szükség az egyén kreatív energiáira, éppen hogy nem volt... a fegyelmére, a türelmére és az engedelmességére volt szükség. Fogaskerék volt, nem vitte a hátán a cég gondjait, az ilyen marhaságokkal, hogy "Tiéd a gyár, magadnak építed!", nem is foglalkozott (rosszabb esetben rossz kedve lett tőle, kigúnyolta). 

Az entrepreneur, a vállalkozó volt az, aki minden kreativitását, energiáját beleadta a tevékenységébe, mert ha nem, elsüllyedt, tönkrement. 

Az idők változtak... ma az a cég, amelyik még mindig csak fogaskerékként kezeli az alkalmazottait, nem készíti fel kellőképpen (nem segíti a szakmai, vezetői fejlődésüket), tartósan nem figyel oda a munka-magánélet egyensúlyra (ezzel idő előtt tönkreteszi őket, kiégést, elidegenedést generál), nem vonja őket be a cég céljaiba, terveibe, sőt gondjaiba is, nem hatalmazza fel őket a lehető legnagyobb önállóságra, amelyben önállóan, kreatívan, nem rettegve a hibázástól kezdeményezve tudnak dolgozni, amikor kell, alkotni a saját és a cég közös hasznára, az a cég hosszú távon (de lehet, hogy már közép távon) legrosszabb esetben halálra, kevésbé rossz esetben stagnálásra, bukdácsolásra, szenvedésre van ítélve. 

Ezért született meg az "intrapreneur" kidejezés, a belső vállalkozó, aki kellően kiképezve és folyamatosan fejlődve, bevonva a döntéshozatali folyamatban, kreatívan, a lehetőség szerinti legnagyobb szabadságban, dinamikusan együttműködve a többiekkel, a közös jó hangulatú alkotás közegében, felhatalmazva úgy végzi a munkáját, hogy tisztában van vele, hogy ami a cégnek jó, neki is jó lesz, ezért párhuzam vonható az alkalmazottként személyesen mozgósított energiája, lelkesedése, kreativitása és az "igazi" vállalkozó működése között...

Nem vagyunk egyformák... vannak, akiknek fontos, elengedhetetlen, hogy a maguk urai legyenek, és vannak, akik csak meg szeretnék keresni a napi kenyerüket, köszönik szépen, őket hagyják békén. Ők helyezkednek el az aktív populáció munkához/tevékenységhez való hozzáállást/attitűdöt leíró haranggörbe két szélén. 

Az egyiket nem kell motiválni, van neki elég, nem fog tartósan megmaradni egyetlen formális szervezetben sem, amelynek nem ő szabja meg az irányát, a másikat meg nem lehet. Nincs különösebb célja az életben, végigéli, kész. 

...és van a zöm, a haranggörbe által leírt középső halmaz, akiben az önállóság iránti vágy és a felelősségtől való tartózkodás valamilyen vegyüléke található meg. Önállóan szeretne működni, valamilyen szinten meg szeretné valósítani önmagát az életében és a szakmájában is, de a teljesen önálló vállalkozástól viszolyog, bizonytalannak érzi, és túl sok olyan, adminisztrációs, networking, sales elem keveredik hozzá, amelyekről szívesen lemond. Ő szeretné csinálni azt, amihez ért. Ő lehet az alanya a szervezeti motivációnak. Ő az, akit nem csak a pénz motivál, és szereti a szervezet védőernyőjét a kinti világ zordonságával szemben (nem utolsósorban persze a hó eleji boríték biztonságán keresztül). Ő lehet az "intrapreneur".  

De nem szabad elfelejteni, hogy életveszélyes felhatalmazni a munkatársakat anélkül, hogy biztosak lehessünk benne, hogy szakmailag fel vannak készülve (és biztosított a folyamatos fejlődés/fejlesztés lehetősége, amelyen keresztül az ő személyes szakmai értékük is nő...) és tisztában vannak a közös szerevezeti célokkal, azokat magukénak tekintik és azokért dolgoznak. A felhatalmazás nem az istráng lovak közé dobását jelenti (ha a metafóra nem is szerencsés...), nem arról van szó, hogy a vezető leadja a felelősséget és kész, hanem arról, hogy kicsit hátrébb húzódik egy fokozottabban támogató és (sokkal) kevésbé közvetlenül irányító és (sokkal) kevésbé mindent-eldöntő szerepbe. Ennek fényében már jobban érthető, mit jelent az, hogy "szabad hibázni". A fentebb leírt működés esetén (felkészített, felhatalmazott munkatárs, fokozott háttértámogatást adó vezető) a felhatalmazott munkatárs/csapat hibája nem több, mintha a vezető döntése lett volna hibás... ami, mint tudjuk, szintén előfordult a korábbi, szigorú hierarchiában működő szervezetekben is... 

Hogyan alakulhat át a múlt század '50-es éveiben nem csak hatástalan, de feltételezhetően kontraproduktív "Tiéd a gyár, magadnak építed!" slogan-je az információs korszak többé nem helyhez kötött termelését leíró mondássá? Hát így: 

"Tiéd (is) a cég! Vidd haza! A munkát!"

"Tíz ok, amiért vannak menedzserek, akik nem vesznek fel csúcs-teljesítőket?" című cikk szerinti okok:

"...1. Félnek, hogy többet fognak tudni, mint ők.

2. Nem akarják, hogy ellopják a "villámukat" (ld. Zeusz... - SZM), vagy elismerni azt, hogy csak maguknak akarják.

3. Nem akarnak foglalkozni a valószínüleg tőled jövő kérésekre a rendszer megjavítására, a jobb döntéshozatalra, és általában arra vonatkozóan, hogy változtasson a dolgokon, ahogy éppen intéződnek a dolgok.

4. Nem akarnak olyan embert felvenni, akinek határozott véleménye van és nem akarnak egy gerinces csapatot. Még az is lehet, hogy Te fogod bátorítani őket, hogy legyen saját véleményük!

5. Nem akarmak mélyebben elgondolkozni a munkájukon, mint amennyit most gondolkoznak rajta. Alva akarnak maradni és úgy tenni, mintha a természet nem lenne állandó mozgásban.

6. Nem akarnak senkit a csapatukban, aki ellentmondhasson nekik, aki kihívást jelmezhessen.

7. Nem akarnak többet fizetni azért, hogy valaki egyre több készségre/képsségre tesz szert és ennek nyomán egyre több értéket állít elő a szervezet számára.

8. Olyan embereket akarnak felvenni, akiket könnyedén - félelem keltésével - alávetett helyzetbe lehet hozni, amikor arra van szükség, és nem egy önálló, magabiztos, nehezen hajlítható valakit,

9. Nem akarnak felvenni olyanvalakit, aki a szervezeten belül személyesen feltűnhet, láthatóvá válhat és értékessé válhat.

10. Nem akarnak felvenni valakit, aki egy nap elveheti a helyüket!..."

Nos, igazából mehéz ügy... miután a Peter-törvény telivéren működik (sőt...), ez a jelenség - egyébként szerte a világon - elterjedtebb, mint gondolnád...

A "sőt" rövid magyarázata: ugye, az eredeti Peter-törvény szerint mindenki - normális kultúrális paradigma szerint: adott szintű kiváló teljesítménye okán - addig emelkedik a ranglétrán, amíg eléri a saját hozzá-nem-értési szintjét, ott megreked, de nem feltétlenül minősítik vissza, mert azok, akik ezt megtehetnék  mind egyenként is nagy valószínűséggel a saját hozzá-nem-értési szintjükön vannak... na most persze vannak hírek olyan kultúrákról is, ahol megtörténik, hogy a kinevezetteknek az előző szinteken se volt (akár egész életükben soha) semmilyen értékelhető teljesítménye... nyilván az utóbbi esetben a Peter-törvény által leírt "hozzá-nem-értési ragály/járvány" sokkal elterjedtebb, így a fent és a lenti linkben részletesebben is tárgyalt jelenség is határozottabban megjelenik...

http://www.forbes.com/sites/lizryan/2016/09/15/ten-reasons-some-managers-wont-hire-top-performers/print/

Megtörtént már Veled, hogy valami nem sikerült azért, mert nem volt elég önbizalmad, és megroggyantál az utolsó pillanatban? Alul maradtál a magaddal vívott belső "csatában"? Velem sokszor... Hülye érzés...

Egy tenisz meccs kapcsán jutott eszembe... a teniszben choking-nak hívják (fulladás, be-/lefulladás, mint mikor nem adsz elég gázt, amikor sebességet váltasz...).

A teniszező Andy Murray a kritikus meccseken nem tudja megnyerni a belső játszmáját, nem tudja áttörni az ő saját üvegplafonját... nem vár a másikra, ilyenkor ő maga megveri magát.. 

És Te hogy vagy ezzel? Vajon a belső játszmádban Te nyerésre állsz? Jut-e - amikor kell, amikor a legfontosabb, mondjuk egy felvételi beszélgetésen, vagy egy fontos budget-meetingen, vagy egy fontos prezentáción, ahol sok múlik azon, mennyire tudod meggyőzni a hallgatóságot - a külső játszmára elég energia, vagy a belső kiegyensúlyozatlanság, diszharmónia kezelése az energiáid nagy részét elnyeli? Nem könnyű... állandóan figyelni kell erre... (Megjegyzés: a 'játszma' szó itt NEM a tranzakcióanalízisben használt értelemben értendő, egyszerűen csak a belül és kívül megoldandó feladatokat, "mérkőzéseket" jelenti, alapvetően energetikai szempontból...) 

Mindig két játszma van: a külső és a belső... A belső játszma az arányokról, az egyensúlyról és a dinamikus harmóniáról, vagy azok hiányáról szól... az akaratunk, a tudatunk, létezésünk/működésünk kontrollált szelete, és az a rengeteg, temérdek, végesen végtelen tudás/tapasztalat/lehetőség között, ami egész valónkban, izmainkban, érzékelésünk teljességében van, amihez közvetlenül nem vagyunk képesek hozzáférni (túl sok, túl komplikált... ez a végtelenül bonyolult szerkezet, izé, rendszer, lény, ami az ember, sok-sok egyszerüsítéssel, sub-rutinnal hidalja át tudatunk számára az elérhetetlen teljességet)... 

Ha azt hisszük, hogy a tudatunkkal fullosan irányítani tudjuk magunkat, elvesztünk... ha megismerjük magunkat, ha hagyjuk, hogy a természetes ösztöneink, intuíciónk, tehetségünk amennyire lehet, kibontakozzon, nem kontrolláljuk túl, nem akarunk minden áron "okosabbak" lenni nála, nyert ügyünk lehet... ami nem jelenti azt, hogy a tudatos tudatunk nem számít, persze, hogy nagyon fontos, és meg van a szerepe... de csak ha együttműködik a "méllyel", amit megtanul, és ami iránt megtanul tisztelettel lenni... az arányok, a kiegyensúlyozottság, a dinamikus harmónia... 

Ez a hitelesség, az autentikusság mércéje...

- hogy az egész egyfelé "húz",

- hogy azt érzi az ember, hogy a hiteles emberben minden egymást erősíti,

- hogy "3-dimenziós", körbejárható, nem úgy, mint egy relief, amit csak egy szögből szabad nézni, csak onnan "mutat"... 

A külső játszma a külső világban játszódik, a "színpadon". A belső játszma csak tőlünk függ, a külső nem csak, ott számtalan X-tényező van... 

Ez most így, ahogy itt most írom, a US Open egyik elődöntőjének nézése közben jut eszembe Andy Murray (nem csak itteni, mostani) teljesítménye, de méginkább a viselkedése alapján... Nishikorival játszik... Nishikori hajt, a 3. és 4. set-ben szinte euforikus flow-ban játszott... ilyenkor bárkinek nehéz lenne ellene, igaz, ezek a szakaszok (nem csak nála) nem tartanak örökké, a meccseknél mindig van ebben hullámzás, mindkét oldalon és a hullámvölgyet bizony az ellenfélnek illik kihasználnia... Murray-nek ez sem sikerült, most sem, mert el volt foglalva magával, kifelé kiabált az edzői páholyának, mindenhová, mindenre jutott energia, csak a külső játszmára nem jutott elég... 

Andy Murray a pályafutása során (29 éves) tartósan nem tudta/tudja megnyerni a belső játszmáját, nem találja meg fenntarthatóan azt a dinamikus belső harmóniát, ami technikai brilliance-át tényleg a legnagyobbak közé tudná emelni (a Big 4-nak - Federer, Nadal, Djokovic, Murray - mindig is a sereghajtója volt, ott volt velük, de egyedül volt az also-run/futottak még...) és ez akadályozza meg, hogy a külső fontos játszmák kritikus tömegét megnyerje, ami minden klasszikus játékost minden korban jellemzett... 

Nem annak tudatában kezdtem el ezt írni, hogy Murray ma nyer, vagy nem (végül Nishikori nyert...), és annak függvényében lesz ez igaz... ha nyer, akkor is így igaz... már a szünetekben kitört belőlem, annyira rossz volt nézni Murray "puffogását" (ahogy kedvenc szpíkerem nevezi így az állandó hangos panaszkodást, dühöt, önostorozást, amit Murray ma (is) művelt)... 2 game-re már éjfélkor ki is kapcsoltam a tv-t, azután nem bírtam ki, mégis visszakapcsoltam a végjátékra...

Nincs jobb, eklatánsabb, körüljárhatóbb példa, mint Murray, arra, hogy hogyan és mennyire tudja lerontani a belső játszma káosza a külső játszmák eredményét... sajnos sorozatban a döntő fontosságú mérkőzéseken... 

Talán azért dühít annyira az idétlen puffogás, mert az ő tenisze Federeré mellett sokáig a legjobban tetszett nekem...

Ivan Lendl ül megint a Murray-kispadon, nem látszik érzelem az arcán, ő megtanulta megnyerni annak idején, hogyan bánjon az ő belső játszmájával és sikerült "megszelidítenie"... egy korábbi felkészítési periódusban Murray-vel is ért el sikereket, ő volt a coach, amikor végre nyert egy Wimbledont... azután elpályázott... most megint ott van a páholyban, de úgy látszik, a korábbi "Lendl-varázs" elpárolgott, már nem hat... 

Nem lennék meglepve, ha ma (tegnap) - látva, hogy Murray mennyire visszaesett a korábbi bizonytalan, önmarcangoló attitűdjébe - láttuk volna megint hosszú időre utoljára (talán örökre...) Murray páholyában... Lendl-nek az arcizma se rezdült, de a feje már szineződött, kell ez neki?! 

Hogy mi segíthet a belső játszmában? Nos, előszöris a felismerés, hogy ilyen van, hogy a tudatos befolyásolási szféra csak egy rész (messze a fele se...), azután az önismeret, az önbecsülés eredeti gyengítetlen a megemelt energia a többiek működésének megértésében, elfogadásában jó kezdő lépések lehetnek... 

(...közben, hogy írom, Mats Wilander válaszolja a következő meccs lehetőségeit firtató kérdésre ("Halep megverheti Serena Williams-t?"): "Nem, nem tudja megverni Serenát, Serenát csak saját maga tudja megverni..." Ennél jobb slusszpoént ehhez a posthoz nem is tudok...:-))) 

teveatufokan@gmail.com

Figyelmeztetés: erősebb idegzetűeknek... Akik szeretik az átkeretezéseket... 

„...Csak azok számára tűnünk normálisnak, akik nem ismernek minket elég jól... Egy bölcsebb, önmagát jobban ismerő társadalomban a szabvány kérdésnek minden korai vacsora-randevún (vagy egy állásinterún – SZM...) ennek kellene lennie: ’És mi az Ön/Maga/Te őrültséged?’ ” (Jelzem, ez utóbbi egy megfelelő pillanatban egy powerful coaching kérdés is lehet, ami hasznos átkeretezésekhez vezethet...)

Miért csalódunk mindig, és holtbiztosan? A házastársunkban, a kollégáinkban (így kerül ide is, a szakmai oldalra, hogy szerintem általánosítható), mindegy is, bárkivel legfontosabb kapcsolatainkban. Röviden: mert a kultúránknak alap-eleme az, hogy a tökéleteset keressük és – most fogódzz meg, mert ez a funny part – van ilyen/elérhető a világban a számunkra...

Tudom, ez így száraz (nekem is), de elolvasva ezt a NYT cikket (link a végén) fogod érteni, miért röhögtem halálra magam olvasás közben... 

„Miért azzal fogsz összeházasodni, akivel nem kéne?” címmel az egész cikk zseniális (megkockáztatom, ez megéri az előfizetést...), én speciel tényleg halálra röhögtem magam, megpróbálok néhány idézettel az ömlengésem folytatása helyett tényleg konkrét kedvet csinálni az elolvasásához.... 

„...Azzal házasodunk össze, akivel nem kéne. Részben, mivel, amikor valakihez közel akarunk kerülni, problémák zavarba ejtő sorával találkozunk. Csak azok számára tűnünk normálisnak, akik nem ismernek minket elég jól. Egy bölcsebb, önmagát jobban ismerő társadalomban a szabvány kérdésnek minden korai vacsora-randevún ennek kellene lennie: ’És mi az Ön/Maga/Te őrültséged?’... ” 

„...Az életünk korai szakaszában megízlelt szeretet sokunk számára gyakran más, rombolóbb dinamikákkal kavarodott össze: az érzéssel, hogy segíteni akarunk egy felnőttnek, akinek kisiklott az élete, hogy nem kapjuk meg a szülői szeretetet, vagy félünk a haragjától, vagy hogy nem bízunk benne, hogy biztonságos felfedni az érzéseinket. Milyen logikus tehát, hogy felnőttként felfedezzük, hogy visszautasítunk potenciális házastárs-jelölteket nem azért, mert baj van velük, hanem mert túl jók - túl kiegyensúlyozottak, érettek, megértőek és megbízhatóak – mivel a szívünk mélyén ez a megfelelőség idegennek tűnik. Azért házasodunk össze azzal, akivel nem kéne, mert nem tudjuk összekötni azt, hogy szeretnek minket azzal, hogy boldogok vagyunk...” 

„...Hibákat csinálunk azért is, mert annyira egyedül vagyunk... Senki nem lehet optimális szellemi állapotban a partner-választáshoz, ha az egyedül maradás lehetősége kibírhatatlan a számára. Teljesen békében kell tudni élni a gondolattal, hogy sok évek egyedül maradjunk ahhoz, hogy kellőképpen válogatósak tudjunk maradni, másképpen azt kockáztatjuk, hogy nem fogunk jobban szeretni egyedül maradni, mint szeretni a partnerünket, aki megmentett minket ettől a sorstól...” 

„...Végül, azért házasodunk meg, hogy egy jó érzést állandósítsunk. Úgy képzeljük el a házasságot, hogy azzal egy palackba tudjuk zárni az örömöt, amit akkor éreztünk, amikor először eszünkbe jutott a házasságkötés gondolata: talán Velencében voltunk, a lagunákban egy motorcsónakon, ahogy az alkonyi nap csillogott a tengeren, ahogy beszélgettünk a lelkünk olyan aspektusairól, amelyeket soha senki nem tudott megérteni, egy rizottós étteremben eltöltendő vacsorával a horizonton. Azért házasodtunk össze, hogy ezeket az érzéseket állandósítsuk, de nem vettük észre, hogy nincs szilárd kapcsolat a házasság és ezek között az érzések között....” 

„...A jó hír az, hogy nem számít, hogy ha rájövünk, hogy azzal házasodtunk össze, akivel nem kellett volna... Nem szabad elhagynunk őt a romantikus gondolat miatt, amelyen a nyugati házasság-fogalom 250 éve alapszik: hogy létezik egy tökéletes lény, aki minden szükségletünket ki tudja elégíteni és minden óhajunkat ki tudja elégíteni...” 

„...ki kell cserélnünk a romantikus gondolatot egy tragikus (és bizonyos pontokon komikus) tudattal, hogy minden egyes ember, bárki frusztrálna minket, mérgesítene, bosszantana, megőrjítene és kiábrándítana – és mi ugyanezt tennénk velük (minden rosszindulat nélkül)... Lehet, hogy az üresség és nem-teljesség érzésnek nincs vége. De ezek egyike sem szokatlan, vagy válási ok...” 

„...Az, hogy kiválasztjuk, hogy kihez kötelezzük el magunkat, az csupán annak a kiválasztását jelenti, hogy milyen típusú szenvedésnek szeretjük a legjobban kitenni magunkat...” 

„...Az aki a legjobban illik hozzánk, nem az, akivel ugyanazokat a dolgokat szeretjük (ilyen amúgy sincs), hanem az, akivel intelligensen tudunk tárgyalni ezekről a dolgokról – azzal, aki jó az egyet-nem-értésben. Ahelyett, hogy ez valami névleges tökéletes kiegészítés lenne, ez az a képesség, hogy valaki nagyvonalúan elfogadja a különbségeket... Ez a ’nem túl rossz” személy igazi mércéje... A kompatibilitás szeretettel érhető el, és nem szabad, hogy előfeltétel legyen...” 

...és a New York Times cikk:

http://www.nytimes.com/…/why-you-will-marry-the-wrong-perso… 

"...Why You Will Marry the Wrong Person

By ALAIN de BOTTON MAY 28, 2016

IT’S one of the things we are most afraid might happen to us. We go to great lengths to avoid it. And yet we do it all the same: We marry the wrong person.

Partly, it’s because we have a bewildering array of problems that emerge when we try to get close to others. We seem normal only to those who don’t know us very well. In a wiser, more self-aware society than our own, a standard question on any early dinner date would be: “And how are you crazy?”

Perhaps we have a latent tendency to get furious when someone disagrees with us or can relax only when we are working; perhaps we’re tricky about intimacy after sex or clam up in response to humiliation. Nobody’s perfect. The problem is that before marriage, we rarely delve into our complexities. Whenever casual relationships threaten to reveal our flaws, we blame our partners and call it a day. As for our friends, they don’t care enough to do the hard work of enlightening us. One of the privileges of being on our own is therefore the sincere impression that we are really quite easy to live with.

Our partners are no more self-aware. Naturally, we make a stab at trying to understand them. We visit their families. We look at their photos, we meet their college friends. All this contributes to a sense that we’ve done our homework. We haven’t. Marriage ends up as a hopeful, generous, infinitely kind gamble taken by two people who don’t know yet who they are or who the other might be, binding themselves to a future they cannot conceive of and have carefully avoided investigating.

For most of recorded history, people married for logical sorts of reasons: because her parcel of land adjoined yours, his family had a flourishing business, her father was the magistrate in town, there was a castle to keep up, or both sets of parents subscribed to the same interpretation of a holy text. And from such reasonable marriages, there flowed loneliness, infidelity, abuse, hardness of heart and screams heard through the nursery doors. The marriage of reason was not, in hindsight, reasonable at all; it was often expedient, narrow-minded, snobbish and exploitative. That is why what has replaced it — the marriage of feeling — has largely been spared the need to account for itself.

What matters in the marriage of feeling is that two people are drawn to each other by an overwhelming instinct and know in their hearts that it is right. Indeed, the more imprudent a marriage appears (perhaps it’s been only six months since they met; one of them has no job or both are barely out of their teens), the safer it can feel. Recklessness is taken as a counterweight to all the errors of reason, that catalyst of misery, that accountant’s demand. The prestige of instinct is the traumatized reaction against too many centuries of unreasonable reason.

But though we believe ourselves to be seeking happiness in marriage, it isn’t that simple. What we really seek is familiarity — which may well complicate any plans we might have had for happiness. We are looking to recreate, within our adult relationships, the feelings we knew so well in childhood. The love most of us will have tasted early on was often confused with other, more destructive dynamics: feelings of wanting to help an adult who was out of control, of being deprived of a parent’s warmth or scared of his anger, of not feeling secure enough to communicate our wishes. How logical, then, that we should as grown-ups find ourselves rejecting certain candidates for marriage not because they are wrong but because they are too right — too balanced, mature, understanding and reliable — given that in our hearts, such rightness feels foreign. We marry the wrong people because we don’t associate being loved with feeling happy.

We make mistakes, too, because we are so lonely. No one can be in an optimal frame of mind to choose a partner when remaining single feels unbearable. We have to be wholly at peace with the prospect of many years of solitude in order to be appropriately picky; otherwise, we risk loving no longer being single rather more than we love the partner who spared us that fate.

Finally, we marry to make a nice feeling permanent. We imagine that marriage will help us to bottle the joy we felt when the thought of proposing first came to us: Perhaps we were in Venice, on the lagoon, in a motorboat, with the evening sun throwing glitter across the sea, chatting about aspects of our souls no one ever seemed to have grasped before, with the prospect of dinner in a risotto place a little later. We married to make such sensations permanent but failed to see that there was no solid connection between these feelings and the institution of marriage.

Indeed, marriage tends decisively to move us onto another, very different and more administrative plane, which perhaps unfolds in a suburban house, with a long commute and maddening children who kill the passion from which they emerged. The only ingredient in common is the partner. And that might have been the wrong ingredient to bottle.

The good news is that it doesn’t matter if we find we have married the wrong person.

We mustn’t abandon him or her, only the founding Romantic idea upon which the Western understanding of marriage has been based the last 250 years: that a perfect being exists who can meet all our needs and satisfy our every yearning.

We need to swap the Romantic view for a tragic (and at points comedic) awareness that every human will frustrate, anger, annoy, madden and disappoint us — and we will (without any malice) do the same to them. There can be no end to our sense of emptiness and incompleteness. But none of this is unusual or grounds for divorce. Choosing whom to commit ourselves to is merely a case of identifying which particular variety of suffering we would most like to sacrifice ourselves for.

This philosophy of pessimism offers a solution to a lot of distress and agitation around marriage. It might sound odd, but pessimism relieves the excessive imaginative pressure that our romantic culture places upon marriage. The failure of one particular partner to save us from our grief and melancholy is not an argument against that person and no sign that a union deserves to fail or be upgraded.

The person who is best suited to us is not the person who shares our every taste (he or she doesn’t exist), but the person who can negotiate differences in taste intelligently — the person who is good at disagreement. Rather than some notional idea of perfect complementarity, it is the capacity to tolerate differences with generosity that is the true marker of the “not overly wrong” person. Compatibility is an achievement of love; it must not be its precondition.

Romanticism has been unhelpful to us; it is a harsh philosophy. It has made a lot of what we go through in marriage seem exceptional and appalling. We end up lonely and convinced that our union, with its imperfections, is not “normal.” We should learn to accommodate ourselves to “wrongness,” striving always to adopt a more forgiving, humorous and kindly perspective on its multiple examples in ourselves and in our partners.

Alain de Botton (@alaindebotton) is the author of the novel “The Course of Love.”
..."

teveatufokan@gmail.com

Amikor összeomlik a világ, el kell jönnöd a cégtől, amikor Te (még?) nem akarnál... nem érted, hogy miért, esetleg mondanak valamit, de az olyan valószínűtlen/életszerűtlen, hogy tényleg, hogy azért?! 

Akkor és ott a legfontosabb, hogy tudd, hogy - bármi jön is utána, bármilyen nehéz és hosszú is lesz utána a keresés időszaka - ez nem arról szól, hogy Te TELJESEN, vagy akár RÉSZBEN értéktelen vagy/lettél... NEM erről szól... Mégis, mégis, nem lehetetlen, hogy legsötétebb pillanataidban felmerül a keserű kérdés: OK, de hát akkor miről?! 

Sok minden lehet, és a sok mindennek legtöbbször az a lényege, hogy valamilyen inkompatibilitás/össze-nem-férhetőség/nem-megfelelőség állt fenn a döntés pillanatában az adott szervezettel, munkával, munkahellyel, főnökkel/kollégákkal. Lehet, hogy ők eredetileg is rosszul választottak Téged, vagy Te választottál rosszul (tapasztalatlanságból, vagy kényszerből), szakmát (rész-szakmát), céget, vagy közösséget, kollégákat, akikkel valamiért nem tudsz (vagy nem akarsz!) harmonikusan együtt dolgozni (és nincs hatalmadban, hogy megváltoztasd őket, hozzáállásukat, stb.).  

Ez utóbbit a legnehezebb időben felfedezni előre… Tudsz, akarsz a szakmában (rész-szakmában) jól teljesíteni, de az emberi kapcsolatok dimenziója megakadályozza ezt (persze, elképzelhető, hogy Rajtad is sok múlik ebben a dimenzióban is, de vannak esetek, amikor ha "lehozod az égről a csillagokat is", akkor se tudsz néhány kulcs-emberrel megfelelő viszonyt kialakítani, elfogadtatni magad...). 

De/és - ne tévedjünk - recesszióban, amikor rosszabbul mennek a dolgok, összehúzódóban a gazdaság, előfordulhat, akár gyakran is, hogy semmilyen inkompatibilitás/össze-nem-férhetőség/nem-megfelelőség nem állt fenn a döntés pillanatában, csak egyszerűen elfogyott alólad a munka, vagy elfogyott alattatok és a vezetődnek/vezetőségnek el kellett döntenie, kit enged el és valamilyen - esetleg munkától független ok miatt Te lettél a kiválasztott... Ez az a helyzet, amikor nem jó "kiválasztottnak" lenni...  

...és ez utóbbi helyzetet is el kell sajnos tudni fogadni, az igazságosság fogalmát az élet nem ismeri, felesleges ilyesmit számon kérni rajta, sőt, bármilyen paradox is az adott pillantban, ekkor lehet a legmagasabbra emelned a fejed, mert ez azután tényleg nem Rajtad múlt, nem Te csináltál valamit rosszul... Erről (is) azért érdemes elgondolkodni, mert az ilyen esetben lehet a legmélyebb a gödör, mert - így van, nem így van -, szeretnénk hinni abban, hogy a sorsnak van valamilyen céja, iránya, ok-okozati összefüggések, és ha nem gondolunk eléggé bele, beleragadhatunk egy nagyon nehezen átléphető rossz körbe, hogy "De miért éppen én?!" Erre ilyenkor egyszerűen nincs válasz és minél inkább beleragadsz e kérdés nemlétező (vagy számodra örökre kideríthetetlen) válaszának keresésébe, annál nehezebben tudsz egy új élet felé fordulni…  

De nézzük azt a másik esetet a lehetséges sok közül, amikor az ember nincs a jó helyen, rosszul választ. Mondok személyes példát arra, hogy nem mindig lőjük be mi magunk jól, mi az, amire alkalmasak vagyunk... A '80-as évek közepén, amikor már tizen éve gépésztechnikusként, majd gépészmérnökként dolgoztam 2 nagy tervező intézetnél (munka mellett szereztem meg a diplomát, illetve szintén munka mellett már a harmadik idegen nyelvet tanultam), úgy döntöttem, hogy világot fogok látni (és mellesleg egy darabig lényegesen többet akarok keresni, mint itthon) és elszegődtem a Láng Gépgyárhoz egy algériai erőmű-építkezési projektre kirendeltségvezető helyettesnek. Lényeges volt a francia és a német nyelvtudás, mert a közvetlen tengerparton épülő erőmű épitkezésen osztrákok, németek és természetesen algériaiak is dolgoztak, és azokkal is kellett tartani a kapcsolatot, a kirendeltségvezető pedig csak németül beszélt.  

Nem tudtam, mit vállaltam. Hamar megtanultam. A megbízásnak nem volt olyan aspektusa, ami csak kicsit is a komfortzónámon belül lett volna, és elég hamar bántam is már nagyon, hogy erre elszegődtem... a nyelvtudásom se volt még elég érett a feladathoz (franciául és németül az angol után kezdtem el tanulni, jóval gyengébb voltam bennük, még ha papíron volt is felsőm franciából és közepem németből), és az egész, azt kell mondjam, "vad" helyszíni, szabadtéri nehézipari szerelési környezet, amit még a zord időjárás is színezett (télen voltam kint, és Észak-Afrika télen azért kevésbé barátságos, mint esetleg a (forró...) "Afrika" szó hallatán elsőre asszociálnánk) oly mértékben idegen volt számomra, hogy az első alkalommal, amikor haza lehetett jönni, felmondva az egészet, hazajöttem... igenám, csak hogy az első alkalom, aminél úgy haza lehetett utazni, hogy legalább ne legyen mínuszos az egész projekt a számomra (hogy állja a cég az utazási költséget...), az 6 hónap ott-tartózkodás volt... az az a 6 hónap az életemből, amit talán egyedül kihagynék, ha 1:1-ben újra kellene élni az életemet...  

Mi volt a helyzet? 37 voltam, otthagytam a jól megszokott/belakott tervező intézeti állásomat alapvetően egy sokkal jobb kereset érdekében (hogy végre a saját lábunkra álhassunk és 2 kis gyermekünkkel saját lakásba költözhessünk szüleim nagy, körúti főbérleményéből, ahol éppen laktunk), és csúfos, életem máig legnagyobb kudarcát szenvedtem el, visszakerültem a kezdő kockába... Persze, visszakerülhettem volna talán a tervező intézetbe, de a sors máshogy döntött...  

Az utolsó hónapokban, még Algériában hírét vettem, hogy ugyancsak Algériában főiskolai tanárokat keresnek néhány, magyarok által kivitelezett szakmai főiskolába az első 3 évre az oktatás beindításának segítésére, az eredeti építési projekt-szerződés keretében. Kézenfekvő volt, hogy az éppen Algériában dolgozók, konzulensek, kooperánsok között verbúváltak és ebbe a kiválasztási procedúrába nagy szerencsével bekerültem... A vízügyi minisztériumban való meghallgatást nagy szerencsével sikerrel vettem, és más kiválasztottakkal enegem is meghívtak tanárnak.  

Részlet, hogy nem rögtön nyílt meg ez a lehetőség, és talán azokra az időkre is jellemző, hogy a kb. 1 közbenső évet az algériai terep-kudarc ellenére a Lángban, a Külkereskedelmi Főosztályon dolgoztam le, sőt, tanárként is elvi állományban (TB, stb) a Lángnál maradhattam.  

Nem részlet, hanem a lényeg, hogy az ezután következő 3 év pedig életem egyik legsikeresebb kalandja volt. A közbenső felkészülési 1 év alatt a francia-tudásomat is sokat tudtam fejleszteni és valahogy a katedra, a tanítás is nagyon smakkolt nekem. A család is ki tudott jönni hozzám, és talán a legbensőségesebb 3 évet tudtam ott tölteni velük, mindigis így emlékszünk vissza ezekre az időkre...  

OK, vissza az alapgondolathoz, mit tud(ott) hozzátenni ez a személyes történet az általánosabb perspektívához? Nos, nézzük meg például a lent belinkelt post ilyen helyzetekre adott 5 jótanácsának fényében: 

1. Végy egy nagy levegőt. Őrizd meg az önbecsülésedet, ez a legfontosabb... “…EZ most nem jött be…”, de sok mindenen múlt, és miközben Te is benne lehetsz, de szinte soha nem Te vagy az egyedüli ok, nincs miért teljesen elveszíteni a talajt a lábad alól. Nem kétséges, hogy a fenti helyzetben egy szélsőséges helyzetben nem veszítettem el (teljesen...) a fejem és tudtam egy nagy levegőt venni...
2. Elemezd ki a miérteket. Nna, ez az, végig kell menned gondolatban az egész történeteden és önmagadhoz való brutális őszinteséggel meg kell álkapítanod - amennyire ez csak lehetséges -, az összes mozgatóerőt és hogy meg tudd fogalmazni Magadnak, hogy adott esetben, ebből az egészből tanulva, mit fogsz legközelebb máshogyan csinálni. A fenti történetben ez is megtalálható, az elemzés és a tanulság...

Az egyik legfontosabb tanulság a fenti történetből az volt számomra, hogy jól kell tudni felmérni egyrészt a meglévő képességeimet, másrészt a bennem lévő potenciált. Később volt még egy 180 fokos karrier-dobásom, aminél a meglévő képességek hiánya talán még a fenti helyzetnél is alapvetőbb volt, mégis, mégis, az intuícióm ott nem vezetett félre, a bennem lévő potenciált elég gyorsan mozgósítani tudtam, hogy azután a nagyon kényes kezdő állapotot nyerő helyzetté tudjam konvertálni...

3. Fényesítsd ki (az image-edet, brand-edet). Frissítsd fel az életrajzodat, ez a mai social media világban azt is jelenti, hogy hozd naprakészre a profiljaidat, site-jaidat, blogjaidat, amelyeket esetleg elhanyagoltál, mert a munka fontosabb volt. Nyilván a fenti történetben a francia CV-met alaposan fel kellett frissíteni, hogy a főiskoli tanárságra való alkalmasságomat a lehető legkedvezőbb színben tudjam feltüntetni. Még egy, fontos, hogy a korábbi szervezettől való eltávozásoddal kapcsolatos "gyászt" csengesd ki/le, amire elkezded a keresést, mert föleg a személyes interjúkon a borús homlokod nem jó ajánlólevél...

Ennek a tanácsnak az felel meg a fenti történetben, hogy amikor ott ültem az algériai felvételiztető asztala körül talán nyolcadmagammal, kellett a lélekjelenlétem, egy ötlet, amivel kitűntem a többi közül, aminek kapcsán az első voltam, akinek a nevét elkezdte írni a minisztériumi tisztviselő a lapjára, mint elfogadottat... ha magammal vittem volna azt az elkeseredettségemet, ami különösen az ott töltött félév végefelé már eléggé eluralkodott rajtam, esélyem nem lett volna...

4. Kezdd el terjeszteni, hogy keresel.Amikor ezekkel megvagy, kezdj el stratégiailag beszélni róla, írni róla, egy-egy kávéra leülni emberekkel, akiket ismersz, szeretsz, akik ismernek, szeretnek. Azután óvatosan bővítsd a kört, szóval network-ölj. Ez az én történetemben úgy jelent meg, hogy azok az alapvetően szakmunkások (lakatosok, minősített hegesztők, általában a szakmunkások színe-java), akikkel dolgoztam, éltem ott, persze, tudták kb. hogy ezt nem nekem találták ki, volt néhány, akikkel ezt kicsit részletesebben is meg tudtam beszélni, akik tudták, hogy amint lehet, elmegyek.

Egyik ilyen barát-féle adta a tippet, hogy hívjam fel a magyar közvetítő ügynökség algériai kirendeltségvezetőjét, mert van ez a tanári meghallgatás. Ő honnan tudta, nem tudom. Mindegy, ha ő nincs, ha éppen nem vagyok ott azalatt a fél év alatt, soha nem kerülhettem volna be életem egyik álom-job-jába...

5. Tarts a készségeidet karban, illetve fejleszd őket. Ne engedd el magad, ne törj össze, a lehetőleg rövid "gyász"-időszak után tested-lelked tartsd karban. Igen, a tested is, ha addig is sportoltál, mozogtál, abba ne hagyd, ha nem, vagy nem eleget, itt az idő, hogy erősíts, vagy elkezdd. Nem lehet eléggé túlbecsülni a sportszerű mozgás lelki, pszichikai pozitív hatását, soha ne is tedd azt. Ami a készségeidet illeti, ha tanultál/használtál idegen nyelvet, tartsd karban, ha nem, talán kezdj el tanulni. Ne hanyagold el a számítógépes ismereteidet, inkább bővítsd azokat. Ez a kettő ma már az alapvető készség-készlethez tartozik. Tanulhatsz új szakmát (sokféle szinten, ugyanúgy, mint a nyelvtanulásnál a netes - ingyenes, vagy szerényebb költségvetésű - lehetőségek szinte végtelenek...).

Amit megtanulsz, csak az igazán a Tiéd, a tudásod… Persze, ez is állandóan avul (azt olvastam valahol, hogy a legújabb feldolgozású anyag amit az egyetemen tanulsz, gyakorlatilag, mire végzel, részben/egészben elavul…). Ezért karban kell a meglévő tudást is tartani... Az én fenti történetemben 2 elem volt, ahol a készségeimet (nagy tempóban) javítani kellett az új főiskolai tánár álláshoz: a nyelvet és a szakmait, a mechanika tudásomat, amire először alkalmaztak (később mást is tanítottam). Nos, az akkor már jó néhány év előtti egyetemi tanulmányaimat igen alaposan fel kellett frissíteni, hogy autentikusan képes legyek a tudásanyag átadására... sűrű fekészülési év volt...:-)))  

...és lehet, hogy mindez nem lesz elég, mert valami, például egy kis szerencse, szerencsés pillanat, a jókor-lenni-jó-helyen hiányzik. Nos, ha a fentieket betartod, nem engeded el magad, a képességeidet (és a puskaport...) nem csak szárazon tartod, hanem még szerzel is hozzá, stb., akkor Te legalább megcsináltad a leckédet… és az X-tényezők (amelyekre definíció szerint semmilyen ráhatásod nincs) valamelyike nem jött el a randevúra. A teljes cromwelli mondás is úgy szól: "Bízzál Istenben és tartsd szárazon a puskaport!", azaz bízz a szerencsédben (az X-tényezők kedvező együttállásában), és mindenesetre végezd el a házi feladatodat...  

Mi van akkor, ha ez a bizalom egyelőre nem hoz eredményt, és "Isten másfelé figyel"? Már az új keresés elején érdemes az output oldalt (a kutatásaidat, az életstílusodat is ha kell), túlélő üzemmódra beállítani... Ez lehet ideiglenes költség-/kiadás-csökkentés, de akár deinvesztíció (nagyobb vagyonértékek értékesítése) is, lehet eddig ki nem használt lehetőségek bevételi forrássá változtatása (pl. bérbeadás)...  

Tudom, hogy ezek extrém példák (jól el tudok valakit képzelni, aki azt mondja, "ne má', felépítettem egy életstílust, nem fogok visszalépni...", nos, hajrá, én arról a helyzetről beszélek, amikor minden rosszul jön ki, és minden erőfeszítés egyelőre hiábavalónak látszik, ebben az értelemben a tervszerű visszafogás valamennyire a mi irányításunk alatt tud lenni, míg az egyszeri földindulásszerű katasztrófa, eladósodás egy olyan spirált indíthat el, amiből azután tényleg nehéz lesz kikecmeregni...), inkább azért jelzem, hogy semmiképpen nincs vége a világnak, pl. a füvesített telket is lehet hasznosabban is kihasználni egy kis átalakítással...  

Mindenképpen meg kell akadályozni a kivéreztetést, amikor hamar kétségbeesetté válhat a helyzet, mert a jövendő perspektíváit, új emberekkel/szervezetekkel való új, építő kapcsolat kialakítását is nagyon megnehezítheti. Ezeket csak felvillantottam, kinek mi jelentheti a megbillent pénzügyi input-output helyzet lehetőség szerinti, minél hosszabb távra tervezhető egyensúlyozásba hozására tett kísérletet, azt mindenkinek akkor kell eldöntenie, amikor "odaér a hídhoz"... Mindig legyen B-terv...  

És: az új élet, soha ne feledd, akár magad választod eleve, akár rákényszerítenek a körülmények, az mindig egy új lehetőség is, hogy magadba vonulj egy kicsit, és megszondázd az intuíciódat, a belső mélységeidet, hogy mit is akarsz igazán... - meglepő kivirágzás is következhet ebből...  

https://www.ziprecruiter.com/blog/these-are-the-first-5-things-you-should-do-when-youve-been-fired/ 

teveatufokan@gmail.com

Szerintem a tartós, sok mindenen keresztülvezető, alapvetően sikeres élethez (amiben benne vannak az időnként elkerülhetetlen és ominózusan csak sikerhez vezető mérföldkövekként aposztrofált kudarcok is – ld. még: „...nincsenek kudarcok... csak tanulás, stb...”) nem elég csak az akarás.  

A „tartós”-on azt értem, hogy ne gondolkozz rövid távon. 80-130 évre rendezkedj be, van időd. Ha vannak nehezebb időszakok, amikor esetleg semmi nem látszik sikerülni, rendelkezz be túlélő módba (legyen mindig egy olyan tevékenység, amely minimális befektetéssel a rezsi fedezetét hozza) és készülj fel arra, hogy újra be tudd vetni azt a szorgalommal élesített tehetségedet, amihez igazán kedved van...

Mi kell hozzá akkor? Nos, szerintem 

1. tehetség abban, amit szeretnél csinálni, amivel meg szeretnéd keresni a kenyeredet,
2. baromi sok szorgalom, tanulás, tapasztalás, ami a tehetséged erősséggé tudja változtatni,
3. kitartás, hogy az erősségnek legyen kellő kifutása, hogy meg tudjon nyilvánulni
4. valami, amit a zen például úgy is ki szokott fejezni, hogy „ne célozz görcsösen", ne akard túlságosan,
5. szerencse.

Tudom, tudom, az 5. pont ijesztő, van aki nem is hisz benne, én is inkább azt az interpretációt pártolom, amely szerint szerencse (vagy balszerencse, összefoglalósan: véletlen) az általunk nem belátható ok-okozati összefüggések eredő hatása. De aki azt mondja, hogy nincs, annak nehéz dolga lesz. Amikor jól mennek a dolgai, elégedetten azt gondolja, hogy csak rajta múlik, amikor meg rosszul (és lesz ilyen...), akkor meg irányt-tévesztetten kóvályog a világban, nem találja a helyét, mert a véletlenre, ami ugye nincs, nem foghatja, azt tiltja a „vallása”... 

A 4. pont is, belátom, eléggé misztikus, pedig egyszerű. A görcsösség mindenben megbosszulja magát, türelmetlenséghez, vállalhatatlan kompromisszumokhoz vezet. Mondok egy egyszerű, kézenfekvő, mindennapi magánéleti példát. Aki túl görcsösen keresi a párját, vagy nem talál, vagy beleválaszt és megbánja. Aki nem tudja elképzelni az életét egyedül és mindenképpen keresni akar valakit,k a végén már tényleg mindegy, csak valakit, nos, az olyan kompromisszumokba fog belemenni, amit maga is megbán.  

Szerintem csak 2 önmagában is kiegyensúlyozott ember tud tartósan harmonikus kapcsolatot kialakítani (tartósan diszharmónikus kapcsolatokkal tele a pince-padlás, ahol csak azért vannak együtt, hogy ne legyenek széjjel...). 

A 3. pont tricky, kockázatos. Ide tartozik az én rendszeremben egyébként az akarat-tényező is, nem egy különálló valami. 3 évvel ezelőtt írtam ebben a blogban a jó elengedésről és a jó ragaszkodásról (http://vezetoi-coaching.blog.hu/2013/06/25/a_jo_elengedes_es_a_jo_ragaszkodas). Nem rocket science, lényegében arra hívja fel a figyelmet, hogy azt, hogy egy adott helyzetben mit kell tenned, még hasznos-e kitartani, vagy már hasznosabb elengedni, csak és egyedül Te tudod meghatározni (kérdezhetsz, konzultálhatsz, de még gondolata se kisértsen meg, hogy valaki véleményére túl nagy hangsúlyt fektess), aki abban a helyzetben vagy. Hagyd a slogan-eket (akár erre, akár arra húznak), hallgass magadra, az intuíció által megtámogatott racionális gondolataidra (az a jó, ha a szív és a fej együtt mozog... ha külön, más irányba húznak, lassíts le, és cas par cas (esetről esetre) dönts...  

A 2. pont önmagért beszél, enélkül soha semmi nem sikerülhet (kivéve, ha örökölsz sok pénzt, stb-t a szüleidtől, de enélkül azt is inkább elherdálod, vagy legalábbis jelentősen csökkented, amire annyi, de annyi példa van...). 

Az 1. pont fontos és ebben tehetsz valamit. Vannak/lehetnek specifikus tehetségeid (szinte mindenkinek van tehetsége valamihez), amit adott esetben, ha nem a „népszerű” triviális tehetségek közé tartozik, nem is olyan könnyű megtalálni. Azután vannak az általános tehetségeid, például az, hogy az észlelésed, gondolkodási alapmintád rendszerszemléletű, praktikus, vagy alapvetően empatikus. Erre pedig tudok Neked mondani olyan vizsgáló eszközt, ami ennek megállapításában segíthet.

teveatufokan@gmail.com

+36-30-9-444-627

Szilágyi Miklós

Ki vagyok én? Te mit szoktál erre felelni, amikor ezt kell röviden, néhány mondatban összefoglalni? Segítek... legutóbb - amikor egy programon voltál, tréningen, nyaraláskor, repülőgépen az alkalmi szomszédodnak - mit mondtál, mi volt az utolsó bemutatkozó szöveged? Ez nem ugyanaz, mint az elevator speech, az a pár mondat mondjuk fél percben, amivel el akarod "adni" magad, a szolgáltatásod, a munkaerőd, nem, ez nem az... ez az igazi, egy olyan közegben, amikor meg akarsz nyílni, amikor azt akarod, hogy hiteles legyél, ne csak annak látszódj, ahol nem az egyik szerepedben, maszkodban akarod megmutatni magad, amikor nem félsz tőle, hogy mit gondolnak majd, és azt akarod, hogy már az első megszólalásod szerves része legyen annak, amilyennek majd később úgyis megismernek, mert tartósan úgysem tudsz másnak látszani, mint amilyen vagy...

À propos, rövid, ám fontos mellékszál: minél nagyobb az a helyzet-portfólió, ahol az előbbire tudsz/akarsz, törekedni, ahol kedved is, bátorságod is van arra, hogy day 1-tól ne játszd meg magad (túlságosan...), vagy nem akarod, hogy itt az egyik, ott a másik maszkodban lássanak csak (ez egyébként eleve nem lehet sikeres, az igazi core/alap-én mindenen átüt), annál teljesebben, magától értetődőbben leszel hiteles a környezeted számára, és annál kevésbé lesz addicionális negatív, di-stressz-forrás a magadra erőltetett szerepekben/maszkok ketrecében való kényelmetlenség...

Nem baj az sem, ha ez ezért-azért még nem megy, mindig más jut az eszedbe, és ezért-azért nem is akarod ezt, jobb félni, mint megijedni, és, talán éppen ezen gondolatmenet által gerjesztett kihívás hatására, egyelőre csak magadnak, egy nyugodt pillanatban leülsz, előveszel egy darab papírt, vagy mint én, hajnali 2:00 óra, nem tudsz elaludni, mert nem akarod azt a jó kis gondolatot reggelre elfelejteni, gyorsan kikelsz az ágyból, hogy ne zavard a másikat, lelopózol a földszintre (vagy beülsz a fürdőszobába...), és belebillentyűzöd az iPhone-od Pages applikációjába, hogy "Ki vagyok én? - Gyakorlat...". Fog ez menni...:-)))

Életemben összesen század-, ezredannyiszor nem kellett bemutatkoznom röviden, mint az utolsó 5 évben. Coach- és tréner-képzőkön, különböző fullos, rész-, 1-, 2-, 3-, vagy 4-napos, esti, retreat, konferencia programokon, open space, stb. gyakorlatokon ezzel kezdődik minden. A mai interaktív világban tényleg megéljük azt a tréneri/facilitátori alap-igazságot, hogy a program akkor kezdődik el, amikor mindenki megszólalt egyszer...

Ezt kis-csoportban a legegyszerűbb, de több száz ember esetén is simán előfordul, hogy az előadó/facilitátor megkéri a jelenlévőket, hogy forduljanak a mellettük, előttük, mögöttük ülőhöz, és kettesével, hármasával egy pár percben beszéljék meg, hogy személy szerint mi is az, amit az adott programtól várnak. Ennek az eredménye is általában egyfajta bemutatkozás, rádásul van esély rá, hogy a jobbik fajtából, mert maga az irányultsága a kis feladatnak segít, hogy ne befelé fordulóan beszéljen valaki magáról, hanem célzottan, az adott tárggyal kapcsolatos személyes viszonyulásában, ami bizonyos mértékben felszabadító hatású lehet...

"Ne befelé fordulóan beszéljen valaki magáról..." Milyen is az, amikor valaki befelé fordulóan beszél magáról?

Kis (tényleg kis...) kitérő, az alap ehhez... Popper Péter ismételgeti a Belső utak könyvében, hogy csak akkor beszéljünk, akkor szólaljunk meg, ha az, amit mondani akarunk, (1) igaz, (2) releváns, fontos és (3) jó akaratú... Csak egy pillanatra gondolj bele - most én is belegondoltam, mi több, beleborzongtam -, ez azért a csönd felé vezető egyenes út, nem?!

Nekem például (ma már?) az elsőt könnyedén sikerül, a harmadikra mindig volt hajlamom (bár...), de a második... nos, persze az a legkomplikáltabb, legproblematikusabb is, mert ugye, például, jó-jó, fontos, releváns, de, ugye, kinek?! (egyszer Kaposvári Anna mondta nekem, hogy ne használjam annyit az "ugye"-t, de, ugye, én szeretem használni... hangulatkeltő hatása míján...:-))) Nyilván (azt hiszem, erre is mondta... - de ezt is szeretem...) az adott helyzetben és főleg a (beszélgető) partnerek számára legyen fontos, releváns...

Megjegyzés: mondjuk, itt az előbbi bekezdésben mindjárt demonstráltam is, ippeg negatívan, hogy hogyan ne beszéljünk, mert ugye (és nyilván), Neked (WTF...) miért lenne fontos ez az önreflexiós "kör", hogy Annának egyszer egy tréner-tréninget kisérő csoport-coaching kapcsán milyen stílusomat illető megjegyzései voltak?! Engem mindenesetre jellemez (a lábjegyzetek lábjegyzeteinek bonyolult, záró-, idéző- és gondolat-jeles és sejtetős (hogy van itt még, de most megkíméllek...) 3-pontos stílus-kavalkádja), így ide beleillik, de a Popper-szabálynak, hát és ugye, nem felel meg...

Befelé fordulóan többféleképpen is lehet bemutatkozni: (a) csak sorolod, kronológikusan, mi volt, aminek lehet (van...) köze ahhoz, ami most vagy, de csak ömlesztve ezt nem tudod érzékeltetni, olyan szellemi erőfeszítést vársz el (nem végiggondolva ezt), ami nem elvárható, unalmas, semmitmondó, sőt zavaró, akár annoying is lehet egy ilyen bemutatkozás, (b) az (a)-n túlmenően egyéb szempontokból sem az adott helyzethez/beszélgető partnerhez adekvát elemeket emelsz be a bemutatkozásba, ami így erősen szuboptimálisra sikerülhet...

Régen először a szakmát, beosztást, pozíciót mondtam, és ez másoknál is a leggyakoribb. Amikor váltottam, egy darabig fontos része volt a bemutatkozásnak, hogy mi voltam (az új még nem volt az enyém és még belekapaszkodtam a korábbi "dicsőségébe"...)... még azzal is szívesen eljátszottam, hogy mennyi minden voltam (szinte csak halott orosz katona nem)... vagy a nyelvek, mindig megemlítettem (és ebből közvetve a legutóbbiba, alul  is belecsúszik valami...). De ezek mind nem én vagyok, ezek szerepek, ez a múlt különböző hivatkozási alapjai, jobb esetben készségek, képességek, de semmi esetre sem az, aki az adott pillanatban voltam, és nem az, amire a címben gondoltam... és persze, vagyok apa, voltam/vagyok férj, partner, szerető, barát (egyszer egy szakmai bemutatkozás - sort of "felvételi" - kapcsán felrótták, hogy az expozémban nem volt benne a család...)

És ha már "Gyakorlat...", és ennyi minden körítést hozzá-magyaráztam, leírom azt, ami először - még a fenti elemzés nélkül - eszembe jutott, és ezt az egész blog-bejegyzést generálta. (1)  Igaz, mert azt gondolom, lehetnek (azok között, akik eddig eljutottak...), akiknek (2) fontos és releváns lehet, hogy így is elgondolkodjanak önmagukon, életükön és ezáltal combosodjon az önismeretük, és (3)  jóakarattal írom, azzal a céllal, hogy kedvet csináljak ahhoz, hogy szembe tudjunk nézni magunkkal, ami az önismeret alfája. Fogod látni, nem csak fényezés lesz. Nyilván lehet csak annak  is tekinteni, mentségem lehet, hogy életbevágó, hogy elfogadjuk magunkat olyannak, amilyenek vagyunk, persze, azzal a szándékkal, hogy mindig és egyre biztosabban képesek legyünk kiválogatni és erősíteni az állandó változásainkból az igazán hasznosakat... (Carl Rogers-i alapelv - aki tudja, ki volt, a 20. század második felének egyik legmeghatározóbb pszichológusa, már hegyezi a fülét (illetve ő pont nem is annyira, mert ő már tudja, mi következik) - hogy önmagunk elfogadása szükséges (és szerinte legtöbbször elégséges) feltétele a változásnak... ennek a kijelentésnek a valaki számára esetleges paradoxitását itt sem idő, sem tér nincs feloldani, Rogers-nek magyarul is olvashatók művei...)

Szóval: "Ki vagyok én?" Egy kiváncsi, kereső ember, aki sok (egy emberi élethez mérten habzsolóan, szertelenül sok...) területen kereste/keresi arra a választ, hogy hogyan működik a világ (az egyedi tudás-csatornákat tekintve ez hosszú, egész életen át tartó alapos specializálódás híján egy nagyon sokoldalú, sok prizmán keresztül az életet látni képes, ám kétségtelenül egy-egy diszciplinában szükségszerűen egyfajta okossággal jól-rosszul kompenzált felületességhez kellett vezessen...), és ezen belül hogyan működik az ember (úgy tűnik, ebben a diszciplinában fut össze eddigi életemben legoptimálisabban az élettapasztalat és az eddig talán legkomolyabban vett elméleti elmélyülés szintézise) és ezen belü is részben azl, hogy hogyan működök én...Plusz, leküzdhetetlen vágy van bennem arra, hogy azokat a pici részeredményeket, kérdéseket, megközelítéseket, amelyekre jutok, megosszam másokkal, és erre életem egyik legnagyobb ajándéka a social media világa, amelyet igazi, eleven, magától értődő, kvázi "saját", pont az én kommunikációs (adok-kapok) igényemre szabott a világ (ez egyébként nem jelenti azt, hogy azt gondolom, hogy amit csinálok a social mediában, az optimális, vagy akár célzottan szakmailag pengén hasznos lenne, far from that, ez csak annyit jelent, hogy nekem ez nem munka, nekem ez pure Spass, fun, szórakozás, ebben én kérem szépen lubickolok...)

Elsődleges fejlődési, tanulási, pallérosodási segédeszközöm mindig is a könyv volt/van és lesz (papíron, elektronikusan, mindenhogyan), fantáziám, kreativitásom , tudáson, mind-mind, annyi-amennyi van, legfőképpen és primordiálisan az olvasmányaimra vezethető vissza... persze, egy-egy fontos közvetlen élő ember (...:-))) hatása is meghatározó tudott lenni... Mégis, mégis, számomra a könyv is közvetlen emberi hatás, dialógus, vita a szerzővel (szamárfül, aláhúzás, lapszéli jegyzet, bookmark, notes), nem halott szöveg... és micsoda szerzőkkel, korokon, országokon, földrészeken átívelve...

Ha egy szóval kellene, filozófus, ember, aki a bölcsességet szereti, keresi, hajtja. Ha egy irodalmi "hős", akkor talán Bátky János, a felesleges tudományok doktora a Pendragon legendából, de talán beoltva egy cseppet az Earl of Gwyneeth, Pendragon lordja  lehetőségeivel, a fantasztikus könyvtárral, a többszörösére növelt és esetenként 10-szer meghalasztott és újra feltámasztott axolotl-okkal teli laboratóriummal, a csillagvizsgáló toronnyal és Robert Fludd és a rózsakeresztesek tudományával...

Szerencsésnek érzem magam, mert az a tapasztalatom, hogy minden ami eddig történt velem, amit tanultam, segíteni tudja azt, amit most csinálok, szinte így volt kitalálva... És mivel ez a legutóbbi mondat (miközben (1) igaz, (2) releváns és fontos és (3) jó akarattal írtam) mégis csak egy kicsit a reklám helye is, kompenzálom egy kicsit egy idézettel a Pendragon legendából, ami ideillik, miközben persze metafórikus is (Bátky János nehéz látszatokba keveredve, mégis azok alól tisztázódva, azt kérdezi az Earl-től, hogy minek köszönheti mindezt):

"- Azt szeretném tudni, hogyan tisztázódott az én ártatlanságom. Mert elismerem, hogy nagyon gyanús voltam. És most olyan kényelmetlenül érzem magam, mint egy ideges ember, mikor meghallja, hogy a szomszédja zsebéből ismeretlen tettes kihúzta az aranyórát. Szeretném tisztázva tudni magam.

- Well, mindinkább világossá vált, hogy Maloneynak rossz szándékai vannak. Csak az ablakon át lőhettek rám és csak valami csodálatos akrobatatehetség mászhatott fel a karyatidákon át a második emeletre.

- De ebből még nem derül ki, hogy én nem vagyok a cinkostársa.

- Idővel jobban megismertem Magát, Cynthia és Osborne elbeszélésein keresztül. Kérdezősködtem Londonban és láttam, hogy flörtöl a könyvtárban...

- Tessék?

- ... a könyveimmel. A Maga életformájával nem lehet összeegyeztetni egy kitervelt gyilkosságot. Azt hiszem, még egy virágot sem szakítana le, annyira irtózik az erőszaktól. Ezzel nem akarok Magáról jót mondani. Maga nem jó ember, nem is rossz ember, az intellektuelre nem húzhatók ezek a kategóriák. Maga képes önzésből és kényelemszeretetből nem megtenni olyan dolgot, amit minden rendes ember megtenne embertársai érdekében. De nem lenne képes megtenni valamit, ami kiszámított módon árt más embernek. Túlságosan passzív ahhoz.

- Köszönöm a diagnózist. Félek, hogy igaza van, Mylord. De vajjon ezek a lélektani érvek elegendők ahhoz, hogy felmentsenek?

- Teljesen. Az ember nem igen tesz olyant, ami homlokegyenest ellenkezik a természetével. Maloney barátunk sohasem fog neo-scholasztikus theológiával foglalkozni. Cynthiából sose lesz hangversenyénekesnő. Osborne sohasem fogja rendesen megkötni a nyakkendőjét."

A világot nem tudom teljesen komolyan venni olyan értelemben, hogy mindig látnom kell a fonákját is, az irónikus, időnként szatírikus (könnyedebben à la G.B. Shaw, keményebben à la Swift) alap-látásmód a legotthonosabb nekem. Ami megindít (amit képes vagyok komolyan venni), az a hitelesség, a beleállás a dolgokba, Talebbel szólva ha van "skin in the game", ha valaki a bőrét viszi a vásárra, és nem csak kibicként dumál bele...

Mint bevallottan alapvetően könyv-gyökerű ember megemlítek szinte kiragadva (és mégsem csak véletlenül, akik a keyboardra kívánkoznak e késői/korai órán) még egy-két alteregót, embert, aki hat rám, benne van a mindennapi gondolkodásomban Szerb Antal (minden, de a Pendragon legenda mellett főleg az Utas és a holdvilág) mellett: Karinthy Frigyes (mindennel), Nietzsche (főleg kamaszkori, de súlyos, mély emlék), Woody Allen (mindennel, amit írt, játszott), Robert Musil (különösen a Tulajdonságok nélküli emberrel), Popper Péter (most frissen a Belső utak könyvével, audión két hét alatt harmadszor hallgatom...), Márai Sándor (főleg a Rómában történt valami-vel és a Szindbád hazamegy-gyel), Truffaut, Fellini, Volker Pispers (politikai kabaréjának minden cseppjével), Horst Schrott (kabaré, főleg a férfi-női kapcsolatokról), és nem sorolom... tudnám...:-)))

...és talán az is hozzátartozik, hogy ezeket az írásokat (vallomásokat?) viszonylag gyorsan írom, azzal a gyorsasággal, ahogy most például az iPhone-ba pötyögöm, ha tudnám fizikailag gyorsabban, írhatnám, mert a gondolatok sokkal gyorsabban sorjáznak, alig bírom követni őket, sietek, hogy el ne felejtsek egy-két lábjegyzetet... említettem, hajnali 2:00 körül kezdtem, és most, amikor ideértem, (ugyanazon) hajnal van, 4:00...

teveatufokan@gmail.com

"Why would we care how many hours people work, if their output is good?" (Miért is foglalkoznánk azzal, hogy a munkatársaink hány órát dolgoznak, ha az, amit kiadnak a kezükből, jó?) - Laszlo Bock/Bock László (Google) 

Itt szokott általában véget érni az idézet idézete, de most (se) érjük be ennyivel... 

Ugye, mindegyikünk vágya volt, aki valamikor is dolgozott szervezetben és volt főnöke (píszísen: vezetője - mondjuk ez utóbbit a szakirodalmon kívül, a köznyelvben alig használják…), hogy ne koslassanak utána, legyenek tiszta szabályok, világosan meghatározott feladatok, körülmények, általános, mindenkivel szemben egységesen alkalmazott eredmény-kritérium rendszer, és a hogyant hagyják rá, ne szóljanak rá/bele állandóan, bízzanak benne, hogy meg tudja csinálni, és ne kérjék számon minden percét?! 

A Google-nél (és azért láttam ilyet itthon is) ez egy 

alapelv, hogy no micromanagement, és a munka eredménye számít és kész...  

Vajon miért van az, hogy sok helyen mégis annyira kiemelten ragaszkodnak a minél több, ellenőrizhető körülmények között letöltött munkaidőhöz? Figyeljétek meg, minél szigorúbb egy főnök, egy szervezet a munkaidő kérdésében, annál gyengébb a főnök szakmailag/emberileg és annál inkább a bizalmatlanság uralja a szervezeti kultúrát, senki nem bízik a másikban, és mindenki azt hiszi magáról, hogy egyedül ő viszi a hátán a céget... 

A flexi- és egyéb munkaidő-rendszerek különösen a bizalmatlan emberi légkörű régiókban azért problematikusak (mindkét oldalról egyébként…), mert részben nincsenek felkészülve a szervezetek, főnökök a valódi teljesítmény kritériumok kidolgozására (ahol az egyéni terhelhetőség/teherbíróképesség és az elvégzendő össz-munkateher egyforma súllyal van figyelembevéve) – a munkaadó részéről, és részben mert out-of-sight-out-of-mind – a munkavállaló részéről, aki pontosan tudja, hogy nem bíznak benne, hogy beleadja a maximumát (más kérdés, hogy ez önbeteljesítővé is válhat… - a citrom-elv szerint, amely szerint bármilyen jó állapotban is van a használt autód, a piacon érvényes átlagár felett nem tudod eladni, mert nem bíznak benne, hogy nem hallgatsz el valamit, nincs-e valami catch/“trükk” a dologban…). 

Nos, a hülye is tudja ellenőrizni, hogy ki mennyit van bent a munkahelyén és csinál úgy, mintha dolgozna... Az ember szerintem úgy van összerakva, hogy naponta nettó 6 óránál többet hatékonyan nem képes dolgozni (legalábbis ugyanazt…)... tartósan senki... és ezt is kb 1-1,5 óránként meg kell szakítani valami mással, mert a 6 se lesz meg (hatékonyan)... mindenki, aki azt állítja, hogy tartósan képes erre, hazudik, lehet hogy magának is, de hazudik... az nem munka, hogy 1-20%-on "pörögve", csikorgó aggyal erőlködsz... 

…ja igen, és a 6 óra is optimális, egészséges, jó kedélyű, karbantartott, bővítetten újratermelt személyre vonatkozik... 

Akiknek kedvük támadt vitatkozni, hogy honnan jött a 6 óra (meg a 1,5), megmondom. Nem tudom pontosan… Így, ahogy megfogalmaztam, azt hiszem, az én gondolatom, de lehet, hogy csak nem emlékszem a forrásra. Mindenesetre, ahonnan extrapolálom, az a tréning programok időbeosztása. 4 modul, kb. másfél óra, 2x15 perc szünettel és általában 1 órás ebédszünettel (ez így nettó 6, bruttó 7,5 óra). Azt figyeltem meg, korábban résztvevőként, egyre gyakrabban facilitátorként, hogy ha a program kellően érdekes, izgalmas, történnek benne dolgok, interakciók, felismerések, miegyéb, jól elfárad az ember. Résztvevőként is, facilitátorként is. Gyakori megfigyelésem, hogy résztvevőként jobban elfáradok, mint facilitátorként... talán azért, mert a facilitátor ideje struktúráltabb (ő struktúrálja nagyjából, persze, a spontaneitásnak mindig kell legyen szerepe...). 

Kedves vitatkozásra kész valaki mondhatja: "Dehát a tréning, team-coaching, egyéb egyszeri, egész napos programok különlegesek, nem lehet belőlük ennyire direkten következtetni az éves kb. 210 munkanap mindegyikére... erre a lehetséges közbevetésre meg azt mondom, hogy

miért ne lehetne (igazából kellene, hogy legyen...) a munka is kellően érdekes, izgalmas, történnek benne dolgok, interakciók, felismerések, miegyéb, ugyanúgy, mint mondjuk egy tréningprogramban? 

Miért lenne az a szabály, hogy a munka unalmas, (félig...) kikapcsoltan is végezhető, míg egy ilyen program might be exciting, bekapcsolt, előrehajolt (lean forward), oda odateszem magam, míg amikor viszamegyek a helyemre, akkor pár napot rápihenek... Nem vagyok olyan ostoba, hogy ne tudnám, mennyien nem így vannak vele... sőt, annyira elfásultak, hogy egy tréning-program (valami történik...) lehetősége nem hogy feldobná őket, de még mélyebb energia-szintre kerülhetnek... surprize, surprize, ez nem jó... senkinek, az illetőnek se, a szervezetnek se... 

Egyszerűen hangzik, csak nehéz megcsinálni, tudom... az a szervezet, ami annyit tud, hogy az emberek benntöltött idejét ellenőrzi és szankcionálja így is, úgy is keményen, és nem azt, mit csináltak/-nak meg, nagy szavak, de (már...) virtuálisan halálra van ítélve... az a főnök, aki ezt felügyeli főleg, és illik továb bentmaradni amiatt, hogy ne diszkrimánáljon, rossz főnök, 

és az, hogy nem képes a teljesítményt megítélni (ha azt meg tudná ítélni rendesen, nem tökölődne annyit a jelenléti ívekkel), meglátszik az optimum alatt és romló teljesítményű szervezeti egységének eredményein... 

Mindezt mondva, 2 csapda van azért itt: (a) az egyik az, hogy nem csinálhat bárki bármit, erre vigyázni kell a vezetőnek, az adott kultúrától, feladattól, helyzettől függ, milyen rugalmasság engedhető meg (tilos a rugalmasságot személyfüggővé tenni, valaki(k)nek többet, mást megengedni, mint a többieknek), 

(b) a vezető hozzáértésének arra is ki kell terjednie, hogy melyik feladatot/projektet az illető a legjobb tudása szerint optimálisan mennyi idő alatt tudhatja elvégezni 

(nyilván lehet ebben a megítélésben egy margin of error, de azért ez - kellő idejű együttdolgozás után ne legyen jelentős)... 

Ez megköveteli a vezetőtől a kellő konkrét emberismeretet a kollégáival kapcsolatban, a tulajdonképpeni vezetői munkát, quoi. A munka kiadásánál a határidők tekintetében is hasznos a munkavállaló bevonása is, keresni kell a konszenzust, de a vezetőnek van egy obligációja a szervezet felé is, hogy a munkatársakat az optimum pontjuk körül legyen képes huzamosan motiváltan tartani... 

Ez sok munkát, odafigyelést, emelt szintű people management energiát, időt kíván meg a vezetőtől, sokkal többet, mintha az értékelések előtt jószerével csak a time-sheeteket ellenőrizné (tudom, sarkítok... nem véletlen...)... 

Aki pedig arra játszik, hogy az látsszon, hogy dolgozik, ő ott van mindig a vártán, látszólag mindig lehet rá számítani, miközben az igazi kihívások elől inkább kitér, hacsak teheti, nos, róla kijelenthető, hogy nincs a helyén, nem érezheti jól magát a bőrében és a szervezet az ő érdekében is (ami elsőre majd nem valószínű, hogy triviális lesz számára...) előbb-utóbb ki fogja vetni magából... és ez mindenkinek így lesz a jobb hosszú távon... 

teveatufokan@gmail.com

Megszállt az ihlet és megújítottam a LinkedIn profile summary-met. Nem ismétlem zanzásítva, hogy mi volt velem, hanem az van benne, hogy mi a szenvedélyem, mit szeretek legjobban csinálni, és ez a coaching... mivel a LinkedIn van olyan szűkmarkú. hogy nem engedélyezte a teljes (magyar & angol-nyelvű summary-t, ezért gondoltam, hogy ha már dolgoztam vele, ide megörökítem életem legújabb főművét...:-))) (a nyugodt lelkiállapothoz nálam hozzátartozik, hogy definíció szerint mindig a legújabb mű a főmű és kész, nincs lacafaca...)

Ebben az új summary-ben nem térek ki arra, hogy két gyerekem van, meg zanzásítva, hogy mi minden volt velem korábban, azt megtalálhatja, aki akarja lejjebb, a részletes ismertetésnél. Ez most itt tényleg arról szól, ami legjobban érdekel... illetve - de erre se volt hely, és csak itt említem - még a vezetői csapatokkal való nem-scriptált, leginkább team-coachingra hajazó programok azok, amelyeket szívesen csinálok, ezek közvetetten a teljesítmény javítását szolgálják általában (ennek az igénye szokott lenni a trigger), de igazából az identitás megtalálása, vagy újra felfedezése/megalkotása, a szerepek finomhangolása, egy új hatékonyabb modus vivendi, együttműködés, együtt-élés a közvetlen cél...

Szóval akkor a beharangozott "summary":

In Hungarian (first) & in English

Coachként bizalmi kisérőd tudok lenni a saját utad egy kiemelten fontos, kritikus szakaszán... ha meg akarsz változni, először hasznos megismerned a kiinduló állapotot, hogy milyen vagy ma... részben ebben, részben az opcióid/lehetőségeid gazdagításának megteremtésében tud segíteni a bizalmi légkörű coaching folyamat...  

Saját példámból, amikor én vagyok/voltam ügyfél, és cochként is, a sikeres coaching folyamatokból tudom, hogy a coaching egy olyan különleges gondolkodási teret hoz létre, amelyre az élet más módon nem ad alkalmat... a családod, barátaid, munkatársaid mind valamilyen módon érdekeltek, ezért jól-rosszul elfogultak véleményeikben... A jó coaching olyan elfogulatlan, pozitív elfogadású légkört teremt, amelyben olyan dolgok is megtörténhetnek Veled, a gondolkodásodban, amiről álmodni se mernél... a coaching egész folyamatában egy állandó, páratlanul értékes párbeszéd lehetőséget teremt, útban legjobb önmagad felé... 

...and in English: 

As a coach, I am the trustworthy partner in your thinking process on an important, critical part of your own journey... if you want to change, first it is useful to learn your starting point, what & how are you today... the coaching process in its trustworthy set-up can support you partly in this autodiscovery and the more fully realization of your options and potentials...  

I know it from my own experience as a coaching client and from my experiences as a coach that the coaching process creates such a special context of thinking & feeling which is not available in any other ways life is offering... your family, your friends and your collegues all are interested in some ways therefore they will always be somewhat biased in their opinions... The quality coaching process creates such an unbiased atmosphere of positive acceptance, in which things might happen with you, with your mind-setting what you can not even imagine now... The coaching in its process as a whole creates a permanent, invaluable conversation possibility with yourself on the way towards your best version...

és itt a teljes profil:

https://hu.linkedin.com/in/miklosszilagyi 

teveatufokan@gmail.com

A 80-as évek elején Oberhausenben dolgoztam tervező mérnökként néhány hónapot (ki-kijártunk a Vegytervtől, többször néhány hetet töltöttünk ott egy gyártó cég („a” Babcock) tervező intézetében, amely egy kuwaiti erőműnek szállított be, mi az olajtároló csővezeték-rendszerén dolgoztunk). 

Feltűnt a különbség, ahogyan ők dolgoztak. Lazák voltak, de kitöltötték a munkaidőt, azaz, amikor bejöttek, elkezdtek dolgozni, és addig dolgoztak, amíg haza nem mentek. Nem kell ezt olyan szigorúan elképzelni, nem volt halál csönd, egy-egy gyors tréfa, nevetés is elhangzott, de a lényeg a munkán volt... azért jöttek be, voltak ott, azért fizették őket... ez akkoriban ilyen egyszerű dealnek tűnt nekem.  

Kivéve az ebédszünetet, amit csengő jelzett. Akkor mindenki azonnal letette a „vakolókanalat”, és azt csinált, amit akart, kivéve a munkát.... hiszen ebéd-/szabadidő volt... Egyszer nem mentem le kajálni, és akkor vettem észre az egyik mérnököt, aki továbbra is az asztalánál ült, a fején egy repülőtéri süket fejhallgatóval és ha jól emlékszem sakkozott magával... szóval feltűnően nem dolgozott... Ja, és kicsit tovább maradtak a hivatalos munkaidőnél, illett, azt hiszem egy kicsit tovább maradni, de utána nem vezették le hülyéskedéssel, csevegéssel... felálltak az asztaltól, elköszöntek, vették a cuccaikat és mentek... nem volt work-life balance problémájuk...  

Ezt később úgy fordítottam le magamnak, ezt az egészet, mintegy aforizmatizáltam a jelenséget és a különbséget, hogy „a németek munka közben beszélgetnek, mi meg beszélgetés közben dolgozgatunk...” 

Volt ennek egy másik verziója is, amit a kinti munkát szervező (magyar) vezető mondogatott és még mindig itt van a fülemben: "Gyerekek, nagyon jó fejek vagytok, isteni lenne veletek sörözni a Rotary klubban, de dolgozni..."

Más ma a világ... egyre nagyobb, ma már bizonyos helyeken/pillanatokban elviselhetetlen feszültségek keletkeznek, amit már alig tudnak kezelni az emberek... és ennek a mélyén is szerintem egy kicsit ez az elvi felfogásbeli különbség rejtőzik... például a multiknál az anyacégnél, a headquarter se ilyen harmonikus az élet valószínűsíthetően, hamarabb elfogy a türelem ott is a vezetőkkel szemben, ha nem teljesítenek az eredeti (még az sem biztos, hogy teljesen reális...) elképzeléseknek megfelelően, repülnek, az új vezető meg új sepreget, állandóan igazodni kell ott is... de bennük (a németekben biztos vagyok...) most is bennük van ez az egyszerű képlet: a munkahelyen dolgozunk, azért vagyunk ott...  

...és ezt elvárják, eszerint kérnek, számonkérnek a leányvállalatoknál is... ahol (ha pl. magyar) nem egészen ez a mentalitás, több a zizegés, a nem hatékony gondolkodás a felesleges, nem ott és akkor ahol kell kreativitás, ahol és amikor kell... 

Közbevágás: erről jut eszembe egy másik idevágó saját aforizmám, aminek első változatát az amerikaiakkal való együttdolgozás alatt formáltam meg: „...az amerikaiak akkor dolgoznak rutinszerűen, amikor rutinszerűen kell és akkor dolgoznak (legalábbis próbálnak) kreatív módon gondolkodni, amikor arra van szükség, a magyarok pedig akkor kreatívak, amikor rutinszerűen kellene csinálni, ami jól ki van dolgozva és akkor rutinszerűen, amikor kreatívnak kellene lenni...” Most azt mondanám, hogy „...a magyarok mindent kreatívan akarnak megoldani és ezzel elpocsékolják azt az időt, energiát, amit akkor spórolhatnának meg, amikor elég lenne rutinszerűen követni az (akár általuk már kialakított) jó/hasznos gyakorlatot....” 

Péter nagyon jól ír (amilyen jól gondolkozik), először amikor elkezdtünk együtt dolgozni néhány projekten meglepett, hogy mindig szokott időt szakítani arra (általában a program elején), hogy valahogyan behozza ezt a dimenziót és ettől olyan nagyon 3D-s szokott lenni a „magasan kezdett” program... pár szóval, mindig az adott pillanathoz igazítva, például megkérdezi, hogy jelenlévő vezetőknek van-e és ha igen, hány gyereke van, összeadja, hozzáteszi a miénket is és tesz egy arra vonatkozó megjegyzést, hogy „akkor ebben a teremben ennyi és ennyi gyerekért, tehát a családunkért is felelős vagyunk”... vagy múltkor beszélgettünk, és mondta, hogy ebben az évben a fiának a pályaválasztására fog koncentrálni, egy kicsit visszavesz, mert annyira fontosnak, kritikusnak érzi ezt a pillanatot a srác életében...  

Soha, senkitől ilyen kiegyensúlyozott gondolkodásra nem emlékszem, aki ennyire egészként tekintette volna az életét és a munkáját és mindig oda tudta volna helyezni a hangsúlyt, ahol éppen a legfontosabb (biztos neki se könnyű, ő is megküzd ezért, mindenesetre ez a work-life balance dimenzió mindig előtérben van, soha nem hagyja, gondolom, hogy az események úgy elragadják, hogy elfelejtessék vele, hogy a felelőssége és a szíve több irányban elkötelezett)... 

Nem véletlen, hogy ebben a gyöngyszem írásában (link lent) ehhez a témához nyúl, nagyon autentikus/hiteles benne. És igen, ő nagyon szereti ezt a mostani munkáját... persze szeretett ő, úgy tudom, színészként is dolgozni, és történetesen tudom, mert futólag más szerepben is találkoztunk a 2000-es évek elején, hogy mobilos/IT vezetőként is beleadta a tehetségét, lelkesedését a munkába...  

Annak ellenére, hogy ez a cél, ideál és igaz, azért azt gondolom, hogy könnyű azt mondani nekünk, akiknek szerencsénk (is) volt, hogy „szeresd a munkádat, legyen a szenvedélyed is” (vagy fordítva, a szenvedélyed, vagy legalább nagyon szeretett tevékenységed legyen a magja annak), amit csinálsz a mindenkire nehezedő gazdasági nyomás alatt, hogy megéljen és ne csak puszta megélhetés legyen...  

Túl sok embert ismerek ahhoz, aki csak azért kel fel reggel, hogy legyen mit ennie neki és a családjának, hogy azt mondhassam, ez nem nehéz dolog... nehéz... és mégis, ez az igazság, nem szabad feladni, hogy többek vagyunk annál, mint hogy szenvedéssel, elkeseredve, állandóan a saját hajunknál magunkat a mocsárból kihúzni akarva éljünk egyész életünkben, ébren töltött óráink jóval több, mint felében... 

Igaza van Péternek, az a régi paradigma – különösen ebben az extrém teljesítmény-nyomásban -, hogy mindegy mit dolgozunk, utána van/lesz az élet, kihalóban van. Olyan mértékben leszívja az energiánkat a munka, hogy nem marad sok az élet élvezetére, ha csak arra a kis szeletre próbáljuk koncentrálni, ami a munka és az egyéb kieső idők, utazás, stb. levonódása után marad. Aki ebben nőtt fel, a szüleitől ezt látta, akik – mondjuk már ki – nem voltak ekkora nyomás alatt, az illuzórikus „teljes foglakoztatás” koncepciójába (a létező magyar szocializmus idején) nem fért bele az, hogy olyan hatékonyan tudjanak minket (bizony, van egy generáció, aki össze tudja hasonlítani a kettőt) sorba állítani. Ők fizetgettek, mi dolgozgattunk, volt magánéletünk, maradt rá energia... Ennek kvázi vége... Jön az új paradigma: ha nem siralomvölgyben akarod leélni a földi létedet, fektess bele energiát, hogy megtaláld azt a munkát, amit neked találtak ki, vagy te magad találtad ki magadnak, mert ki tudod fejezni magad benne, a természetes tehetségeid általa, tudod jól is érezni magad benne, quoi...  

...és akkor nem lesz work-life balance problémád, vagy nem olyan alapvető... amíg nem szereted, amit csinálsz, az ezzel való foglalkozás csak pótcselekvés... 

Malchiner Péter vonatkozó írása (ami ma reggel ezt az egészet generálta): http://www.digitalhungary.hu/interjuk/Munka-maganelet-es-egyensuly-interju-Malchiner-Peterrel/2785 

teveatufokan@gmail.com

Egy novemberi konferencia előadás váza...

"Everybody needs a coach..." - actually yes... like 'Everybody needs an honest, independent & neutral, accepting, non-judging listening, feedback & mirroring' - actually yes...

"Mindenkinek szüksége van coachra..." (mondja Bill Gates a rövid videó jezdőmondataként) - valójában ez igaz...
Ez ekvivalens azzal a kijelentéssel, hogy 'Mindenkinek szüksége van őszinte, független és semleges, elfogadó, nem-ítélkező figyelemre, visszjelzésre & tükörtartásra...' - valójában ez is igaz...

Ja... full disclosure: érdekem, hogy ez valójában igaz legyen... és? Attól még valójában ez igaz lehet...:-)))

teveatufokan@gmail.com

Személyes tapasztalat, van kivétel, de a szabály ez: az erős veszi igénybe a személyes coachingot, és ez tovább növeli a versenyelőnyét, még erősebbé teszi. Általában azok, akiknek az átlagnál nagyobb az önbecsülése (az átlag amúgy meglehetősen alacsony...). Egyáltalán, akik tudják, ha valamilyen területen még nem elég erősek, akkor ezt be merik vallani maguknak, hogy ott még nincs elég önbizalmuk, ez ugyanakkor nem csökkenti a saját magukba vetett, általános önbecsülésüket... sőt, az önbecsülésük átlag feletti szintje az, ami hajtja őket, hogy az adott esetleg gyengébb területen is megszerezzék a szükséges önbizalmat...  

Azaz, minimum ösztönösen szétválasztják magukban az önbecsülést (nem kíván külső megerősítést, nem összehasonlításon alapszik, belülről fakad) és az önbizalmat (konkrét területen való, külső megerôsítést, összehasonlítást is igénylő belső jó érzés a megszerzett jártasság okán).  

Az ilyen értelemben alapból "erős" személyiség szembe mer nézni azzal, hogy nem tökéletes, a hibáit a (megjavítható) működéséből eredezteti és nem azonosul velük. Tudja, hogy ő nem azonos sem a hibáival, sem az eredményeivel, ő ő, ez a kettő (mind a kettő!!) csupán a működésének a jellemzői, nem érintik az alapvető emberi belülről fakadó alap értékeit. Ő maga nem kevesebb, ha hibázik, hiszen a hibák esetlegesek, ha tudjuk, látjuk őket (és beismerjük őket…), megtehetjük a kellő lépéseket, kijavíthatjuk azokat, fejlődhetünk.  

Az ilyen értelemben erős személyiség nem címkéz, nem üt "örök" bélyeget magára és a többiekre sem. Tudja, hogy mindenki képes fejlődni és megadja ezt a lehetőséget/jogot másnak is (aki címkéz, megbélyegez - Te ilyen vagy, olyan vagy -, nem hisz a fejlődés lehetőségében, általában a sajátjában sem, pláne nem a máséban). Tudja, hogy életünk végéig tudunk fejlődni, növekedési szemléletű (growing mindset, szemben a fixed, változhatatansági attitűddel).  

Az ilyen értelemben erős személyiség tud és mer kérni. Tudja, hogy a különbözőség, egy csapat tagjainak szükségszerűen különböző erősségei szinergiát rejtenek magukban. Tudja, hogy a kapcsolatokon keresztül edződünk, fejlődünk. Be meri vallani magának (és másoknak!), hogy ha nem tud valamit, ha nem ő a mindenttudó, ebben az összefüggésben még fényesebben ragyognak azok a dolgok, amelyekben pedig kíváló. 

Végzetesen sebezhetőnek látszhat elsőre (kultúránkban gyengeséget bevallani végzetes gyengeség jele) és éppen ettől rugalmasabb, egyben erősebb, ellenállóbb, reziliensebb, mint környezete. 

Az ilyen értelemben erős személyiség tudja, hogy befolyásolni tudja sorsát és ehhez szüksége van önismeretre. Csendesen, de erősen meg van győződve arról, hogy igénybe venni külső segítséget az önismeretének fejlesztéséhez nem gyengeség (ahogyan sokszor az ilyen értelemben még gyenge személyiségek félnek a gyengeségük felvállalásától).  

Azt még nem is említettem, mert annyira triviális, hogy az ilyen értelemben erős személyiség nem költségnek tartja az egyéni, csapat-fejlesztésre szánt összegeket, hanem befektetésnek és hogy általában a formális hierarchiában is olyan szerepet tölt be, hogy megengedheti magának, illetve a szervezete tartja fontosnak, hogy a fejlesztésébe befektessen.  

Van-e átjárás az ilyen értelemben erős és gyenge személyiség-jellemzők között, azaz a gyengéből lehet-e erős? Persze hogy... hogyan? Talán aki most olvasod, Neked is megvan az a típusú érzés/flash, amikor "megtudtad", észrevetted, hogy "hiszen más is így van vele", más is ugyanolyan gondokkal küzd, nem egyedül vagy a Földön ezzel, vagy azzal a problémával... Ha ezt realizálja valaki, ez az első lépés, hogy valaki (tudatosan, ha ösztönösen nem ment) szét tudja magában választani a mindentől független, általános emberi, mindenkinek alapból "járó" önbecsülést a konkrét jártassághoz kötődő önbizalomtól.  

Fejlettebb önismereti szintre (ezáltal combosabb önbecsülésre) sarkallhat ez, hogy megtudom, milyen is vagyok, hogy működöm, melyek a főbb motivációim, az érzékelésben, gondolkodásmódban való tehetségeim. Erre építve újra tudom gondolni az életemet, vajon azon az úton, amelyen éppen járok, tudom-e legjobban kihasználni a természetes tehetségeimet, vagy célszerű változtatni (ebből eredően minél előbb teszek szert ilyen irányú tudásra, annál eredményesebben tudom alakítani a karrieremet...).  

És így tovább... egy ilyen kis postban végülis az egyéni utak végtelen lehetőségeire lehetetlen kitérni, a legtöbb, ami remélhető tőle, hogy egy-két gondolat belőle felragyog, megfog néhány olvasót és további gondolatokat, majd cselekvéseket generál... és akkor már nem éltem hiába...:-))) 

teveatufokan@gmail.com

Nem hagyni megítélve lenni és cserébe nem megítélni másokat... - hogy ki mondta? Én mondom...:-))) To do list item...

Vannak szélsőségesen kívételes helyzetek, amikor muszáj és rendben is van (mindkét oldalon), de meglepően kevés, ha megfigyeled, hányszor mész bele más megítélésének "utcájába" és hányszor ítélsz meg Te magad mást - teljesen feleslegesen, illetve rosszabb: kifejezetten negatív, visszahúzó eredménnyel...

teveatufokan@gmail.com

"Networking - a jövő vezetői alapkompetenciája" - ez volt a címe egy előadásomnak. 25 percre volt megszabva és ahogy az szokott lenni (velem), nem fért bele minden, úgyhogy akik ott voltak, annak is van benne újdonság...
Novemberben voltam meghívott előadó a COACHok szövetségének a konferenciájára. No, egy barátom, aki ott volt a résztvevők között, emlékezett rá (tetszett neki...:-))) és elkérte, mert egy májusi management reggelit készít elő és ahhoz hasznosnak tartja... Így jutott újra eszembe...

Szerénység ide-oda, elég eredeti az összeállítás a szokásos tengernyi networking anyaghoz képest, van benne egy-két nehezen kibányászott és és interpretált anyag, sőt, egy nagyon érdekes kompiláció meg nekem jutott eszembe és arra büszke is vagyok...:-))) (Na, melyik az? Van utalás az egyik slide-on...)

http://www.slideshare.net/preisocrates/networking-a-jv-vezeti-kompetencija-60997447

teveatufokan@gmail.com

Ha a csapatmunkán akarunk javítani (csapat = közösen elérendő célért együtt dolgozó emberek közössége), az egyéni vezető-fejlesztés csak mint kiegészítő elem lehet hatékony. A csapat munkáját a csapattal együtt dolgozva lehet javítani. 

Ez triviálisnak hangzik (jelzem az is), mégis, mégis, gyakran az egyszerűbb utat próbálják választani, tehát például a csapat vezetője egyéni coachingot kap, és annyi… vagy a vezető kiadja a feladatot a fejlesztőnek, hogy "javítsa/szerelje meg" a csapatát... néha annyira így gondolja, hogy az az ötlete is támad, hogy ő nem is kell hozzá. Wrong. 

Az első eset (hogy egyéni fejlesztésre is szükség lehet) opcionális része a csapat-fejlesztő programoknak... Még akár a vezetőn kívül a csapattal folytatott munka során kiderülhet, hogy más(ok)nak is szüksége lehet egyéni fejlesztésre. 

A második eset (a vezető kvázi külsőre, a "szervezeti doktorra" bízná a csapata fejlesztését -őnélküle) világos jelzése annak, hogy majdnem bizonyos, a vezetővel mindenesetre nincs rendben minden. 

Egy közös cél elérésében együttműködő csapat saját belső mozgásának (erőforrásainak és kihívásainak) megismerése, hatékony fejlesztése csak a teljes csapat aktív részvételével képzelhető el sikeresnek. Sőt, a vezetőnek élen kell járnia példamutatásával a közös munkában való aktív, hiteles és autentikus részvételével. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy a sisakját rostéllyal (és a mobiljával...) együtt a termen kívül hagyja és nem csak beleáll ő is, példamutatóan, a jobbítást szolgáló akár munkatársi kritikákba, közös gondolkodásba is, hanem kifejezetten igényli/szorgalmazza is ezeket... 

Példa van rá, hogy a vezető saját magával nem tisztázott, folyamat iránti ambivalenciája megakadályozza az előrelépést és a vezető fejlesztésre szánt idő-, energia- és pénz-befektetés hatásfoka nulla, vagy a legrosszabb, de egyáltalán nem elképzelhetetlen esetben a hatás kifejezetten romboló is lehet, mert elveszi a reményt is, hogy legközelebb jobb lehet és a következő próbálkozást eleve letargia, hiábavalóság érzésével fogják a munkatársak fogadni. 

Ennek az akár passzív ellenállásként is működő (és vakfoltként akár fel sem ismert) magatartásnak sok oka lehet... A leggyakoribb, hogy miközben tudatosan akarja a változást, tudja, hogy szükségük van rá, ám féltve látszólagos tekintélyét (ha félti, nincs…), nem hajlandó teljesen "beleengedni magát" a folyamatba, taktikai megfontolásokkal visszatart megosztásokat, amelyekre égető szükség lenne részben közvetlen, részben közvetett hatásuk miatt (példát mutatna a többieknek a hiteles, hasznos, együttműködő attitűdből, bátorítaná, "felszabadítaná" őket a kényszerűen magukra erőltetett önkorlátozás alól... 

Azt gondolom, hogy a team-munkát/-együttműködést - a korábbi zártan struktúrált tréning/stb programok helyett - az igazi, élő, valós helyzeteiken, problémáikon való (team-coaching-szerűen - csoport-dinamikát maximálisan figyelembevevően - facilitált) közös, összehangolt, elmélyített gondolkodással & és abból fakadó saját-gyártású, a hasznosnak talált attitűd-mintákat erősítő akció tervek készítésével és végrehajtásával lehet a leghasznosabban segíteni... Szeretem is ezeket a vezetői csapat fejlesztéseket egyszerűen vezető-fejlesztő programoknak titulálni, mert egyre inkább több, régen viszonylagosan elválasztott megközelítést is ötvöznek...

teveatufokan@gmail.com

Motiváció szempontjából a munkatársakat lehet személyenként tekinteni és csapatként. A két szempont összefügg, de nem ugyanaz. 

Emberenként különböző lehet, hogy mi motivál valakit (erre van mód, kideríteni, hogy kit mi - például az Innermetrix ADV személyiségprofil VI-Value Index modulja pont ezt mutatja ki). Ha erre sajnálod a pénzt/energiát, próbálgasd... Segítek, az Innermetrix igen jelentős motiváció-kutatásssl foglalkozó szociálpszichológusok (mint pl. az amerikai Allport, akinek "Az előítélet" című monográfiája alapmű, magyarul is megjelent) munkája alapján az érték/motivációs profilt 7 alapkategória szerint állapítja meg: harmónia/esztétika, gazdasági/eredményorientált, individualista, politikai (hatalom/befolyás), altruista (mások érdekét néző), szabályozási és elméleti. 

Hogy miért jó tudni, hogy valakinek milyen a motivációs profilja (általában a 2 legnagyobb értékű a meghatározó)? Nos, talan nem meglepő, hogy más motiválja az individualistát mint az altruistát, más az elméletit és más a gazdaságit és más a politikait mint az esztétikait. Erről itt és most ennyit. 

Amikor egy csapatot akar motiválni valaki, mint csapatot, ebben az esetben a motivációt egy konkrét cél/feladat/projekt köré lehet szervezni (egy csapatot nehéz, ha nem lehetetlen csak úgy, általában motiváltabbá tenni, ehhez kell valamilyen közös cél). 

Ha megvan a közös cél (feladat/projekt), akkor az alapvető eszközei a csapat motiválásának a következők: 

• a nagyon világos feladat-kijelölés, a "mi/mit" (SMART-módon, viselkedési, érzékelhető/ellenőrizhető paraméterekkel megfogalmazva: mi lesz más (jobb)? mit fogunk másképpen csinálni? Kinek mit fog jelenteni a változás?),
• a "miért" (az előbbi kérdések némelyikére adott válasz ide is tartozhat, ezenkívül hogyan illeszkedik az adott feladat az egészbe, a jövőnk építésébe (ismert a klasszikus parabola a "miért" motiváló erejéről a katedrálist építő kőművesekről, az egyik téglát rak, a másik falat épít, a harmadik pedig katedrálist...), és
• a szerintem legfontosabb eleme az ilyen koncepciójú feladatra motiválásnak, hogy bevonjuk a munkatársakat a feladat megfogalmazásától kezdve a megvalósításáig minden olyan folyamatelem meghatározásába, amelybe csak lehetséges (főleg a "hogyan"-ba). 

A vezetők rendszerint alábecsülik a munkatársak tervezésbe/döntésekbe való lehető legszélesebb körű bevonásának motivációs hatását. Szerintem meg nem lehet eléggé túlbecsülni ezt a hatást… 

teveatufokan@gmail.com

Beszélgetésben egy szakmai délutáni program után az empowerment/felhatalmazás első szabályaként azt fogalmaztam meg, hogy a hatékony empowerment nincs bizalom nélkül, a bizalomhoz pedig a vezető részéről mindenképpen egy kiegyensúlyozott szakmai és emberi magabiztosság, önbizalom szükséges.  

Beszélgető partnerem elgondolkozott és olyasmit mondott, hogy a magyar vezetők azután nincsenek magabiztosság nélkül, annyi van nekik, hogy a fal adja a másikat. Ezen meg én gondolkoztam el, mert tény az tény, a face-value magabiztosságban tényleg nincs hiány... 

Hamar eszembe jutott persze, hogy magabiztosság és magabiztosság között nagy különbség lehet. A rigid, nem hajló, a más véleményeket asztalról lesöprő magabiztosság nem az, amiről én beszéltem.... ez nem szül bizalmat... ez elzárkózást, félelmet, hiábavalóság-/feleslegesség érzést, letargiát, kiégést szülhet... anélkül hogy részletekbe mennénk, ennek a fajta mesterséges, gerjesztett magabiztosságnak pont lehet a félelem, a bizonytalanság az oka (hogy nem vagyok elég jó és kiderül, persze, hogy félek a többiektől, nem hogy bizalmat adnék - hogyisne -, inkább területet védek, zárok...)... 

Meg lehet persze "autentikus" is ez a viselkedés, amennyiben az illetőben valamilyen mértékig pszichopata tendenciák működnek ( http://m.mentalhigiene.webnode.hu/a3-a-pszichopata-13-alapveto-tulajdonsaga/ ). Ezt a lehetőséget se hagyjuk ki, mint tudjuk az irodalomból, számos jellemzője az utóbbi állapotnak kifejezetten előnyös a ranglétrán való előrejutáshoz, tehát az esélye, hogy valamilyen mértékig érintett személlyel találkozunk magas vezetői pozícióban, nem elhanyagolható... (nem a klinikai képletről, hanem a kvázi egészségesnek számító normál életvezetésben megjelenő tendenciáról...) 

Én tényleg nem erről beszéltem (és Francois de La Rochefoucauld se erről beszélt…). Én a bizalmat adni tudó, saját korlátait ismerő, másnak teret engedni tudó, vérbeli csapatjátékos szakmai és emberi magabiztosságára gondoltam, aki nem félti a tekintélyét, mert van neki (aki félti, annak nincs, csak nem vette (még?) észre...).Akivel felszabadító érzés együtt dolgozni, aki tudja, hogy a kreativitás, az újat keresés szükségszerű kudarcokkal is jár, ezt bekalkulálja... és nem csak magánál, de a munkatársainál is... 

teveatufokan@gmail.com

...ha már szervezeti kultúra, egy kis nano esszé, mi is az. Előszöris a kultúra ebben az összefüggésben nem Picassot, Leonardot vagy Márai Sándort jelenti, hanem azt, ahogy élünk, ebben az esetben a munkahelyünkön. Az „igazi”, a teljes, a komplex szervezeti kultúra azokból a dolgokból, attitűdökből, rendszeres cselekvési/reagálási mintákból áll össze, ahogy működünk. Úgy szokták egyszerüsítve, de zseniálisan megfogalmazni, hogy „ahogy csináljuk errefelé a dolgokat”...  

Van az a szervezeti kultúra, amit szeretnénk, amit hiszünk, amit hirdetünk, hogy van és van, amit megélünk... A fent leírt (próbálkozás, a teljességet soha nem lehet leírni teljesen...) elemekkel leírhatóan... A kettőnek lehet köze egymáshoz, akár sok köze is, de az utóbbiban helluva (marha sok...) munka kell, hogy benne legyen.  

Ott ahol a deklarált és a megélt (pozitív...), harmonizáló vállalati kultúrát lehet észlelni, ott egyszerűen vizet prédikálnak és vizet isznak, walk their talk, a döntéseikben, a kommunikációikban, a külső és belső kapcsolatok kialakításában, az etikai dimenzióban mindig mindenki (vezetők példamutatóan élenjárva, ha nem, a szakadék a deklarált és megélt között triviális...) mozdulásában benne vannak a közösen kialakított, deklarált értékek... 

Nem egy fecnin jelennek meg a faliújságon (bocs, ez már nincs, helyette márványtáblán a recepción...), hanem bárkit kérdezünk, bárkivel kerülünk a kapcsolatba a szervezetből, süt minden megnyilvánulásukból, mi magunk, kívülállók meg tudjuk fogalmazni, mik lehetnek azok a közös kultúrálisan meghatározó értékek.  

Hogy jön ide a tudatalatti? Természetesen ez csak egy metafóra akar lenni. Hogy értsétek úgy ahogy én gondolok rá (Wittgenstein...), kis összefoglalás... Ahogy én, mint halandó értem a működési mechanizmusunkat, nagyon leegyszerüsítve, van a tudatos részünk (amelyet az evolucionárisan legfrissebb agyterületünk, az elülső homloklebeny reprezentál), és van mindaz, ami ezen túl van (amelyeket lényegében az agyunk több, homloklebeny alatti része, és az egész szervezetünk/testünk reprezentál). Ez utóbbi a tudatunk számára elérhetetlen mennyiségű információt dolgoz fel folyamatosan, ami közvetlenül, tudatosan elérhetetlen. Sokkal többet érzékelünk, „tudunk”, mint amit tudatosan használni tudunk, vagy egyáltalán hozzá tudunk férni.  

De talán már túl is mentem azon, ami a metafórához, mint információ szükséges lehet... azt gondolom, hogy a deklarált és a megélt (vállalalati) kultúra úgy viszonylik egymáshoz, mint a tudatunk és a tudatalattink. A megélt kultúra teljessége messze túlmutat azon, amit kognitíve elő tudunk írni, meg tudunk szabni. 

És ha közvetlenül nem is tudunk rá a szokásos és érthető, általános emberi voluntarizmusunkkal hatni, megteremthetjük azt a környezetet, ami segíteni tud, hogy végülis valami olyan szervezeti kultúra alakulhasson ki, amire vágyunk... Nem kell hozzá sok (?). Hitelesség, autentikusság, no tabu, bevonás, partnernek tekintés, ilyenek...

A mai kiélezett helyzetben (pl.

• HR-budgetek szűkülése,
• a minden irányú (többek között a segítők közötti) konkurrencia erősödése,
• az emberek relatív túltréningeltsége (ott, ahol még rendszeresen befektetnek az „emberi erőforrásba” - közkeletű a vonatkozó poén: CFO: „Mi lesz, ha kiképezzük és elmegy?!”, CEO: „Mi lesz ha nem képezzük ki és itt marad?!”))

a szervezeti célra fókuszálásban (milyen egyszerű ez angolul: „alignment”...) lehet, hogy még van potenciál/lehetőség... egy „új” halmaz, a külső segítők halmaza...  

A nagyobb cégek/szervezetek, amelyek elvszerűen és következetesen hisznek a jelentős HR-befektetések szükségességében, és az embereikbe is következetesen befektetnek, nemcsak az eszközeikbe, coach-/tréner-portfóliókat építenek fel, amelyekben akár coachok, trénerek százai is szerepelhetnek. 

Belegondoltam, ha a fejlesztéssel megbízott HR-illetékes lennék, hogyan gondolkodnék a külsős segítők/támogatók optimális felhasználásáról. Nos, azt hiszem, az első az lenne, hogy mindent megtennék, hogy a szervezetnek legyen egy egyszerű, de karakterisztikus, és főleg operacionalizálható (kb. annyi mint konkrét cselekvési tervbe forgatható) fejlesztési célrendszere/koncepciója.  

Azután a megvalósításon gondolkozva  

kialakítanék egy guideline-t, egy kiskátét, ami egy vezérfonalat adna a vezetőknek és a külső szerződéses segítőknek/támogatóknak egyaránt, amelyre építhetik a szervezeti kultúrát pozitív irányban fejlesztő intervencióikat és tágabb értelemben működésüket. 

Ez a guideline az alapértékek szervezeti preferenciáit, a szervezeti kultúra legfontosabb oszlopait tartalmazná, és semmiképpen sem konkrét megvalósítási/végrehajtási utasítást, hogy milyen koncepció szerint, milyen módszerrel/eszközökkel kell ezt elérni. (Ez a guideline egy minimum lenne, persze, fontosabb projekteknél a szervezeti kultúra kívánatos új elemeiről/dimenzióiról lehet, hogy egy rövid személyes beszélgetés is hasznos lehet...).  

Mivel ez a kis post egy munkaanyag, amin éppen gondolkozom, nem gondolom, hogy végső igazságokat tartalmaz, például ahogy ezt az előző bekezdést írtam, eszembe jutott, hogy a szervezeti vezetőknek lehet, hogy konkrétebb, akár koncepciót/módszert/eszközöket is tartalmazó guideline-t készítenék (amelyeket a vezetőséggel együtt közösen választanánk ki alapos előkészítés után és talán külső erő bevonásával), míg a külsős segítők számára tényleg csak a célrendszert, a keretet foglalnám írásba. Ez utóbbinak az is lenne a célja, hogy  

a közös célokat szolgálva új, friss, eltérő koncepciók is megjelenhessenek és adott esetben megtermékenyíthessék, fejlesszék a szervezeti fejlesztő koncepciót is (tanítsanak fejleszteni is, amellett, hogy fejlesztenek...) 

Mire lenne jó ez a guideline? Lehet, hogy homokot árulok a sivatagban, mert biztos vagyok benne, hogy vannak cégek, ahol ilyesmi létezik, mégis, mégis, talán vannak, akik pont ezt olvasva fogják elhatározni, hogy tényleg, ez egy jó ötlet (már érdemes volt megírni...:-)))). Nos, az alapgondolat ez:  

az alignmentből (a közös célra fókuszálásból) semmiképpen se szabad kihagyni azokat, akik ezt fejleszteni hivatottak...  

Minden coach, tréner fejében/kezében több-kevesebb (inkább több...) koncepció/módszer/eszköz van (ha nem is mind, de sok út vezet Rómába...), hogy hogyan lehet egy-egy konkrét fejlesztési cél elérését támogatni. Egy ilyen guideline - mondjuk a coach-/tréner-poolba bekerülés alkalmával kommunikálva - segítheti egy egységes koncepció koncentrált, összehangolt segítését (ne felejtsük, hogy a coach/tréner és bármilyen szintű vezető nemcsak azzal hat, amit mond, a tartalommal, de a működésének teljes komplexitásával, fontos, hogy ne csak a tartalom, de a forma, a működés is egy-lényegű legyen a szervezeti kultúra kívánt cél-keretével...).  

És, gondolnék arra is, hogy ha a szervezeti kultúra változásáról kezdünk gondolkodni, akkor ezeket a guideline-okat célszerű megújítani/felfrissíteni...

Minden vezetőnek van egy közvetlen riportáló köre, amelyre közvetlenül tud hatni. Működésének közvetett hatása is meghatározó, de az inkább áttételes, azaz, image-/példaadás-alapú. 

A közvetlen hatása a közvetlen riportáló körére sokkal többsíkú. Olyan alapvető vezetői eszközök, mint a delegálás/empowerment (felhatalmazás), a szavak szoros értelmében csak ebben a közvetlen körben értelmezhetőek. Természetesen az empowerment kultúrának (amelynek az igazi, mindennapi elterjedése lehet a következő szervezeti paradigmaváltás alapja) lehet a kiindulópontja, mintája a legfelső vezetői kör működése, de a konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek az empowerment körök/ciklusok kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.  

Azt gondolom, hogy minden vezetőnek a saját körében újra és újra fel kell találnia, meg kell teremtenie a konkrét empowerment-kapcsolatokat.  

Nincs olyan, hogy a legfelső vezető kitalálja, hogy mostantól empowerment kultúrára váltunk és kész. Ő ezt a saját működésének mintájával folyamatos példaadással a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. Azok a munkatársak (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők, you name it) azután akkor tudják továbbvinni ezt az attitűdöt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.  

Minden egyes vezetőnél, aki nincs saját maga meggyőződve erről, aki szerint senki nem tudhatja nála jobban, aki mindent ellenőrizni akar, megtörik ez az empowerment lánc.  

Objektív empowerment-alkalmasság szempontjából különböznek a feladatok, job-ok. Azok, amelyeket többé-kevésbé algoritmizálni (robotizálni, szoftver által elvégezhetővé tenni) lehet, előbb, vagy utóbb algoritmizálva lesznek, az emberi munkaerő kikapcsolásra kerül, a korábbi vezetőből, aki az emberi munkaerőt irányította, egy magasabb szintű szakmunkás lesz, aki biztosítja a folyamatok zavartalanságát. Természetesen a folyamatok megteremtése és fejlesztése szintjén megjelenik egy plusz magasszintű emberi munkaerőigény – mérnöki, programozói, folyamatszervezői, stb. munka -, de a végrehajtás/működtetés szintjének emberi munkerőigénye minimalizálódik. Ezek között a körülmények között alapvetően a szakmai/szakértői tudás lesz a meghatározó vezetői készség (tulajdonképpen szakértő funkcióvá válik a vezetés több szintje is), nem lesz nagy szükség az ún. soft-skillekre.  

Azon feladatokat/job-okat, amelyek a jövőben sem algoritmizálhatóak, amelyeknek nemcsak létrehozása/fejlesztése, de végrehajtása/működtetése is emberi kezdeményezőkészséget/kreativitást igényelnek, szükségképpen empowered környezetben lehet a leghatékonyabban végrehajtani, ahol a soft-skillek meghatározó tényezővé válnak.  

Ezért ez utóbbi környezetben a jövőben egyre inkább azok a vezetők maradnak majd talpon, akik elegendő önbizalommal, szakmai tudással/tapasztalattal és people skillel rendelkeznek ahhoz, hogy képesek legyenek megbízni munkatársaik önállóságában, felhatalmazni őket és eközben képesek kivívni a tiszteletüket is. Szóval vezetők, akiket követnek, mert jó, felszabadító, fejlődést biztosító velük együtt dolgozni.  

A jövő hatékony vezetője nem fogja darab-darabként kezelni a munkatársait. Az „azért kap fizetést, hogy csinálja a dolgát, nehogy már nekem kelljen pátyolgatni”, a „temetők nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele” mentalitás nem lesz elég.  

A jövő (és a ma...) hatékony vezetőjének a közvetlen munkatársai élő, érző, különleges lények, saját motivációs profillal, rájuk jellemző egyéni viselkedési mintákkal. 

Az empowerment és a motiváció összefügg. Két alapvető dimenziója van az egyedi munkatársakkal való hatékony (és emberi, ösztönző, kiteljesítő...) együttműködésnek: az egyéni viselkedés és motivációs profil dimenzió és a feladat/adott helyzet dimenzió. Az utóbbit, a feladat/helyzet dimenziót legjobban a kompetencia-elkötelezettség dimenziótérben megfogalmazott Hershey-Blanchard helyzetfüggő vezetési koncepció kezeli (megfigyelésem szerint ezt könnyen és szívesen sajátítják el a vezetők, már hogy mennyire sikeresen alkalmazzák, más kérdés...). Picit kibontom a kompetencia szerinti függést:  a feladat újdonsága és a szükséges szakértelem aldimenzióitól függően eltérő vezetői megközelítést célszerű alkalmazni (általános szakértelem mellett is egy feladat/projekt/helyzet jelenthet új kihívásokat és/vagy igényelhet speciális szakértelmi pluszt is).  

A másik dimenziót az jelenti, hogy a helyzetfüggő vezetésnek megfelelő konkrét vezetői megközelítést az adott munkatárs irányában hogyan alkalmazzuk. Ismerni kell a munkatársainkat, a viselkedési és motivációs profiljukat, hogy a legalkalmasabb kommunikációs „hidat” tudjuk hozzájuk „kiépíteni”. Máshogy célszerű megfogalmazni a message-ünket, a célkitűzést, ha a munkatárs materiális eredménycentrikus, máshogy, ha főleg esztétikai/harmonikus és megint máshogy, ha leginkább elméleti motivációjú. Hasonlóan nem mindegy, hogy egy új helyzetekben intuitíven könnyen döntő, vagy hezitáló, könnyen kapcsolatot teremtő, vagy inkább magában dolgozni szerető, vagy a változásokat kevésbé preferáló, esetleg gyors változás-tűrő, illetve a döntéséhez a lehető legtöbb (és még egy kicsi) információt igénylő munkatársról van-e szó. 

A helyzetfüggő vezetés egyedül nem elég, ismerni kell az embert, akiről szó van. És, az se mindegy, hogy milyen a vezető saját motivációja és viselkedési mintája (enélkül könnyen lehet, hogy vakfoltos lesz a működés/vezetés, azaz nem ismeri fel, hogy a saját működése az, amely megzavarja a potenciális harmonikus kapcsolatot).  

Az empowerment és egyáltalán, minden emberi kapcsolat minimum két fél mintáinak kombinációjából alakul ki, ezek kompatibilitása, vagy inkompatibilitásának mértéke nagymértékben meghatározza a kapcsolat minőségét. Az önismeret és a munkatársak ismerete nagymértékben segítheti az együttműködést.

Akit kellően megijesztett a komplikáltság, nos, a megoldás nem is annyira nehéz, nem kell olyan sok előkészületet tenni és olyan sok dologgal egyszerre egyensúlyozni.

Van a helyzetfüggő vezetés és a saját és kulcs-munkatársak motivációs és viselkedési profilja (pl. az Innermetrix ADV-vel). Ennyi elég is lehet, hogy rugalmasan,  személyre és helyzetre szabva tudjunk együttműködni...  

A tulajdonságokat nem megváltoztatni kell, hanem (megismerni és) használni...

"An operational definition of humility is keeping in mind the possibility - nay, the inevitability - of being wrong some of the time. So instead of being defensive, one remains vigilant against her own errors..." - (Az alázatosság gyakorlati definíciója, hogy tartsuk észben a lehetőségét - vagyis inkább az elkerülhetetlenségét - annak, hogy néha nincs igazunk. Így ahelyett, hogy rögtön védekezni kezdenénk, az ember legyen éber a saját hibáival szemben (is)...) - Adam Blatner 

Ja... ez a humility (amiről egyre több szó van és valóban, a bizalom légkörének kialakításában, az élhető & hatékony csapatműködésnek ez - különösen a csapat vezetője részéről (!!) - alapja) kényes kérdés, nehéz felhozni üzleti könyezetben... pláne magyarul: "alázatosság"... micsoda BS ez?! Haggyatok már... Nos, a fenti definíciót azért kedveltem meg, mert világossá teszi, hogy egyszerűen arról van szó, hogy nem vagyunk mindentudóak és mindenhatóak, hanem időnként esendőek, szóval emberek… 

Azt is értem, hogy ha egy vezető azt gondolja, hogy neki vigyáznia kell az "arcára", ő nem lehet gyenge (ember...), ő vezető... Értem, de el nem fogadom...:-))) Miközben vigyáz, nincs jelen, nincs ott... csak a szerepe, a posztja van jelen, azt meg addig tisztelik (ha egyáltalán), amíg ott van... 

Én talán ennyire nem voltam ilyen, de élénken emlékszem, milyen nehéz volt elszakadni attól, hogy én attól vagyok valaki, hogy CFO (gazdasági ig. ) voltam vagy 20 évig... ez egy alapvető része volt a bemutatkozásomnak mondjuk egy coachokat, vagy trénereket képző tréningen... most már értem a pillantásokat, a szemfehérjéket (WTFII?! - szabad fordításban: "Kit érdekel?!) 

Érdekes, hogy ha nem azt mondom, hogy CFO voltam 20 évig nagy multiknál (és hatásszünetet tartok...), hanem azt mondom, hogy felsővezető voltam, aki többször, több cégnél is a nulláról építette fel az adott szakmai csapatot és ezért érzi hitelesnek magát abban, hogy vezetőket a közvetlen csapatukkal összefüggésben segítsen fejlődni a csapatfejlődés különböző szakaszain keresztül, akkor az ugyanaz mennyire nem ugyanaz... persze, mondhatjátok, hogy hol van ebben az alázatosság?! Hát ott ("Hát-tal nem kezdünk mondatot!" - de...:-)))) Abban van, hogy az első esetben egyszerű dicsekvésről, kivagyiságról van szó (meg védekezésről, félelemről, hogy Én nem vagyok elég, hát bebújok valami nagy(nak látszó) mögé), a második esetben pedig egy story-telling egyik eleméről, ami egy fejlődési folyamatra utal, ok-okozatra, tényre és a lehetséges hasznos következményére... (Nagyon) fontos a kontextus... (nemcsak az arányok, kiegyensúlyozottság, harmónia...:-)))) 

Egy kis önvizsgálat javaslat: ha van egy jól hangzó pozíciód és/vagy egy jól hangzó munkahelyed, megtalálod-e a kellő egyensúlyt aközött, hogy Te Te vagy és hogy Te a jól hangzó cég jól hangzó valakije vagy? Vigyázat, nem mondom, hogy ne legyél büszke arra, amit elértél... talán csak óvlak attól, hogy túlságosan azonosulj a szereppel... és nemcsak azért, amiért a fiaimnak, akiknek tetszett a szép company car, amivel hazajöttem, siettem jelezni, hogy nem az enyém... a pozícióval jár és a pozíció addig tart, ameddig, nem teljesen tőlem függ, meddig... a company car se... szóval nem csak azért, mert hirtelen nagyon meztelenül érezheted majd magad, ha túlságosan azonosulsz a jól hangzó szereppel... Érted? Szerintem érted...