Szerintem hamis/hibás & félrevezető kérdés az, hogy ki a jó vezető, csak így, általában... Az egy jobb kérdés lehet, hogy egy adott szervezetben, egy adott környezetben, egy adott szervezeti fejlődési fok esetében mi lehet az optimális vezetői attitűd.
Persze, ilyen aszeptikusan is fel lehet tenni a kérdést, hogy ki a jó vezető általában... el is lehet kezdeni a válaszadást, például úgy, hogy mondjuk hívjuk egy intervallumnak két pólus közötti attitűd-opciókat, az egyik póluson a command & control-os, a másik póluson a szinte teljes felhatalmázásos attitűddel.
Példákkal:
- a command & control a klasszikus hierarchikus pozicíós tekintélyen alapuló vezetői magatartást Ez mondjuk a hadsereg, szervezetek, vagy még mondjuk pl. a veszélyes anyagokat gyártó, vagy ilyen tevékenységeket végző szervezetek esetén lehet az optimális megoldás még ma is, ahol a kockázat nagy, és a fegyelemnek kell az abszolút fókuszban lennie.
- a majdnem teljes felhatalmazás jellemző a nagyon erősen személyes közreműködésen alapuló szervezetek adminsztrációs típusú irányítására... ilyenek például a professzionális társulások, mint az ügyvédeké, trénereké, stb.
A legtöbb szervezet - kitalálható - a két véglet közötti jellemző vezetői magatartást igényel (ráadásul különböző fejlődési szakaszaikban is különbözőt). Az arányok a fontosak... az adott kontextushoz optimális vezetői attitűdön már érdemes studírozni ott és akkor...
Ezért van, hogy aszeptikusan, neutrálisan, kontextus nélkül gondolkodni arról, hogy “ki a jó vezető” vezethet érdekes gondolatok felvetéséhez, de praktikusan nem vezethet eredményre, operacionális jelentősége/alkalmazhatósága szinte semmi...
Van még egy veszélye is annak, ha valaki túlságosan megbízik abban, ahogyan cv-ileg lekáderezhetően/dokumentálhatóan tapasztalt emberek beszélnek/írnak erről. Az elmélet és a gyakorlat jelenleg elég sok helyen nagyonis drámaian más úton jár. Way too many helyen még szikár command & control hangulat uralkodik (kontextustól függetlenül), rossz esetben még nem is a tiszta fajta, hanem a sógorság-haverság, klikkesedés, stb-vel kontaminált/szennyezett negatív szinergikus alakzatban...
Az elmélet meg évtizedek óta a minél szélesebb körű bevonás/felhatalmazás/delegálás mellett tör lándzsát. Szerintem már van itt-ott olyan vezető-féle, aki tényleg elhitte az elméletet, és tényleg azt hiszi, hogy neki nem fontos (mindent?) tudnia, majd a csapat... Ezt nevezem egy lehetséges veszélynek. Ő lesz a humánus vezető, akinek az elején a munkatársak megörülnek, de respektet soha nem fog szerezni, ha csak erre a “majd együtt, mindent” attitűdre támaszkodik, pontosabban, sz@rnak a fejére... A coaching szemléletű vezető, aki a “nemtudás hasznára” támaszkodik csupán, mert az emberek majd tudni fogják maguk...
OK, akkor merre? Szerintem is a minél szélesebb körű bevonásra/felhatalmazásra/delegálásra kell törekedni, de amíg vannak vezetők, akik adott számú munkatárs munkateljesítményének eredményességéért javadalmaznak (amíg a holakrácia meg nem hódítja tökéletesen a szervezeti működést...), azoknak a vezetőknek úgy kell felhatalmazást szorgalmazva működnie, hogy közben egyfajta személy szerinti respektet is sikerüljön a munkatársakban ébreszteniük (max nem a nárcisztikus karizmára utalok!!). Hogy számítson a szavuk, nem úgy hogy csak az számítson, de számítson. És persze legyen erős, átlagon felüli szintetizáló, fókuszáló és szervező készségük.
A pozicionális hatalom szinte elenyészett, senki nem gondolja ma már azt, hogy “akinek isten hivatalt adott, észt is adott hozzá”. Ezért is ultra-nehéz ma már vezetőnek lenni. Személyesen, szakmailag, emberileg, kombináltan, valahogyan saját jogon meg kell szerezni egy újfajta, minimum “primus inter pares” (első az egyenlők között”) típusú respektet/tiszteletet a munkatársak körében. Kb. úgy, mint annak idején a grundon meg kellett szerezni a tiszteletet egyszerűen a játékban tanusított ügyesség alapján, és nem azért, mert miénk volt a labda...
