Vezetői coaching

Skillekről, amelyekre szükség van/lesz vezetőknek és másoknak... magától értetődően az adott szakmákon kívül (mert hogy az is jellemző (és lesz), hogy több szakma tudása is szükséges lehet egyszerre)!

Nézzük, melyek ezek a “soft” skillek. Nem lesz annyira új, mégis, mégis, az egyik legjobb összeállítás eddig, amivel találkoztam!

1. Relatable (kapcsolódásra képes): azonnal tud kapcsolódni a különböző személyiségtípusokhoz (azaz, tudatosan is ismeri, mik azok, mi jellemzi őket, hogyan lehet, és hogyan tilos velük kapcsolatba lépni, mert jól ismeri a sajátját, tehetségeit és nem-tehetségeit pl. az Innermetrix személyiség-profil alapján)...

Multitasking vagy nem multitasking? Úgy tudom, az a konszenzus az mostanában, hogy csináljunk egyszerre egy dolgot, mert egyszerre úgy se tudunk többre figyelni... Aha... és mi van, ha ez (a linkelt postban) igaz, csak a ki-be kapcsolási frekvencia olyan nagy, hogy észre se vesszük, hogy a folytonosnak érzékelt világot, környezetet az agyunk másodpercenként 4-szeri váltakozó mintavételekből állítja össze? Mi van, ha az agyunk eleve, multitaskos pásztázó-mintavevő üzemmódban működik, de ezt “szoftveresen” maszkolja a tudatunk előtt, és folytonos “filmet” generál? Tudjuk, hogy a film másodpercenként 24 állókép kockából csinál folyamatos mozgó világot. Az agyunk ezek szerint ügyesebb, egy 3D-s, színes, szagos, tapintható világot varázsol elénk másodpercenkénti 4 mintavétellel...

Volt/van olyan érzésed néha, hogy mondanak Neked valamit, de nem az a lényeg? Érzed, néha pontosan tudod, hogy mi van a mondás/kérdés mögött, de nem nagyon tudod, mit kezdj a helyzettel...

Nos, ez egy pontosan diagnosztizált jelenség. A tranzakció analízis írja le: ezek a rejtett tranzakciók.

A lényeg: “felül” mondunk valamit egymásnak (mindketten látszólag F(elnőtt) - F(elnőtt) egó-állapotban, amelyet amúgy normál esetben a racionális helyzetekben használunk hasznosan, amikor dolgozunk, tanulunk, beszélgetünk anélkül, hogy bármelyikünknek hátsó gondolata lenne).

“Nem tudom menedzselni az egyik beosztottamat... bármit csinálok, nincs javulás...”

Egy másfél órás vezető-fejlesztő coaching nagyon sűrű lehet, sok minden belefér... (Van, aki befektet magába...:-))). Egy mai tanulság: ha a menedzsernek nem sikerül valakit hatékonyan menedzselnie (hiába beszél/csinál bármit, nincs pozitív változás), az azt is jelentheti, hogy az adott beosztott hatékonyan menedzseli őt...

Szeretjük azt hinni, hogy egy kapcsolatban (párkapcsolati, szülő-gyerek, vezető-beosztott) lehet ideális, tökéletesen kiegyensúlyozottan egyenrangú kapcsolatot kialakítani, pedig ez a kivétel. Majdnem mindig az egyik fél menedzseli a másikat. És messze nem mindig a vezető az, aki menedzsel...

Paulo Sorrentino 8-részes mini-sorozata nagyon érdekes vezetői szemmel. Valahogy egy nagy szervezet élére kerül valaki, aki nagyon különbözik az elődeitől, elüt  a környezettől. Számos kérdésben forradalmian máshogy képzeli el a szervezet működését. Ha belesimulna a helyzetbe, a szervezet felőrölné, semmi se változna, minden menne a maga útján, nem sok beleszólása lehetne a dolgok menetébe.  

Ugye, tudjuk, hogy megy ez? Persze, mérd fel a helyzetet, az embereket, az elején inkább és többet hallgass, amíg megérted a kontextust, szerzel egy bizonyos magabiztosságot a szakmai és emberi környzetet illetően és csak ezután, jól megalapozottan kezdj el vezetőként működni. Persze, utána is coach szemléletű vezetőként, stb. Tudjuk a leckét, könyv is van ezzel a címmel... 

Nézzük néhány példából, milyen sajátos problémákkal találhatja szembe magát,  a mehet félre akkor is, ha az új vezető tudja az alap-leckét (szakmailag felkészült és a hatékony vezetés is a kisujjában):

1. Még nemigen találkoztam annak a szerintem mindennapi helyzetnek az exponálásával és a megoldás kísérletével, amikor egy olyan helyzetbe érkezik az új vezető, ahol az adott csapatban ott „lapul” (rosszabb esetben „lapulnak”) azok, akik pályáztak az adott vezetői pozícióra. Lehetnek hivatalos felkért, mérlegelt valakik, és persze lehetnek önjelöltek is, akik meg vannnak győződve róla, hogy nekik kellett volna megkapnia a pozíciót. Szinte minden esetben érdemes számítani rá, hogy ilyen konstelláció is várja az új vezetőt.

Ésszerűnek látszhat, hogy a felvétel körül – amennyiben hivatalos kiválasztási procedúrába is bevontak valaki(ke)t – erről a tényről az új vezetőt tájékoztatják, akik felvették (a vezető vezetője, vagy a központ/HQ, tulajdonos, what have you...). Ez nem mindig történik meg abból a megfontolásból, hogy ne keltsenek eleve ellenérzést az illető nem kiválasztott jelölt iránt, aki általában fontos, és/vagy kulcs-szerepet tölt be a szervezetben (hiszen ezért juthatott abba a helyzetbe, hogy egyáltalán szóba került az ő kinevezésének lehetősége is). 

2. Amennyiben önjelöltről van szó, még inkább valószínű, hogy az új vezető erről az elején nem fog tudni (később általában kiderül...). Ezek között az önjelöltek között is lehetnek fontos és/vagy kulcs-szereplők a szervezet működése szempontjából, ám őket a vezetőség (főnök főnöke, központ/HQ, stb.) egyáltalán nem akarja vezetővé választani. Bár meg vannak elégedve a szakértői szintű munkájával, vezetőként nem tudják őt ellépzelni. Ilyen típusú tálentumot nem mutatott a működése. 

Komoly mennyiségű, mély elkeseredés tud kialakulni valakiben az évek során, talán nem is a pozícióért, az azon keresztül várhatóan sokkal nagyobb ráhatás lehetősége miatt, az ezekre való hiábavaló vágy miatt, de a vele járó magasabb fizetés, és egyéb juttatások azok, amelyek a vágyat igazán éltetik (tudnivaló, hogy jelentősen magasabb package helyileg (és ne tévedjünk, tágabbb környezetünkben is általában) csak kinevezéssel érhető el – amely ténynek  motiváció-torzító hatása egyértelmű).

3. Az új vezető egy kialakult cég-kultúrába érkezik, ami valamilyen viszonyban van az ő kialakult munkavégzési kultúrájával. A legfontosabb meghatározói a kultúrának legyenek mondjuk (a) a munkatempó, (b) az együttműködés mintája, (c) a delegálás/empowerment általános szintje, (d) a konfliktusmegoldás stílusa, (e) a döntési mechanizmus centralizáltságának/decentralizáltságának a jellemző szintje/aránya. Ha a vezető kultúra-mintája mondjuk ezekben a dimenziókban jelentősen különbözik a szervezetétől, komoly nehézségekkel fog szembenézni, ki kell találnia, mi az, amit esetleg változtatni tud, és mi az, amit – konszenzusos elfogadható érzés mellett – neki kell változtatnia. Hasznos, ha e kettő közötti határvonalat elég jól határozza meg... Mondhatnánk, hogy ezt jó lenne előre tudni, a matchinget, de erre szinte kizárt, hogy esély legyen. Persze a HR-es, felvételt koordináló vezető sokat tehet azért, hogy a jelölt ezekkel a dimenziókkal tisztában lehessen, a felvételnél lehetőség nyíljon legalább a lehetséges kirívó különbségek feltárására. A jelölt persze, – ha „Amerikából jött” – akár azt is mondhat, amit akar, de jó esetben már az elején bizonyos egyeztetéseket meg lehet csinálni, pl. ami döntési mechanizmus súlypomtját illeti.... 

Van tehát az új vezető, aki belecsöppent egy szervezetbe/szervezeti egységbe, ahol senkit nem ismer, ahol nem ismeri a kapcsolati viszonyokat. A helyzet akár többszörösen is aláaknázott lehet. Például az említett frusztrált emberek által elhelyezve. Mert hogy ők maguk biztosan nem fognak eldicsekedni az új vezetőnek a kudarcukkal. 

Nem csak ilyen – nehezen felfedezhető és a szakirodalom által se tárgyalt - akadály lehet a hatékony munkavégzés útjában. Általában van egy bizalmatlanság minden egyes váltásnál, ám ez hatványozottan jelen van, ha egy egység/csapat új vezetőt kap. Ilyenkor még az esetleg egymással is ellentétben álló klikkek (ha vannak ilyenek) is összefoghatnak ideiglenesen, hogy  esetleg – ha túl radikális „új seprő” akarna lenni az „újonc” – megpróbálják együttes erővel addig kiszekírozni, amíg nem melegszik meg a feneke alatt a szék. Azt hiszed, ez annyira elrugaszkodott a valóságtól? Tévedsz... 

Minden tréning könyv elmondja, hogy ha megváltozik a tréning csapat összetétele (akár egy fővel is, mondjuk az első nap valaki fél nappal később jön), akkor már egy új csapatról beszélünk. Egyrészt a facilitátornak gondoskodni kell az érkező beintegrálásáról, másrészt a csoport dinamika nem lesz ugyanaz, mint az első fél napban nélküle volt. A dinamika egész biztosan megváltozik, ezt fel kell dolgoznia a csapatnak. Ha ez így van egy egyszeri tréning napon, elképzelheted, mennyire hatványozottan van így egy munkacsapattal, pláne, amelyiknél az új plusz ember a vezető... 

Általában mindenki először a szebbik arcát fogja mutatni az új vezető felé, az egymás közti konfliktusokat időlegesen jegelik, vagy legalábbis megpróbálják mérsékelni, senki nem akar veszekedőként bemutatkozni (a szokásosnál jobban megjátszhatják magukat, színészkednek), mindent pont úgy csinálnak, hogy a csapat normális működéséről, az igazi egyéni hozzáállásukról a munkához a vezető minél nehezebben és később szerezhessen valós képet. Ha van olyan szerencséd, mint új vezetőnek, hogy valaki nem játssza meg magát, esetleg még be  is szól neked, köszönd meg a sorsnak, időt takarít meg neked, a csoport-dinamikáról értékes információkat szerezhetsz óvatlan akciója nyomán. 

Felvetheted, hogy túlságosan McGregor X-típusú            vezetési mintája szerint vezettem le itt dolgokat (amely szerint az átlagember idegenkedik a munkától – melegedni jár be, meg ott nem esik az eső...). Nos, szerintem is próbáldd meg, kezdd el mindig az Y-gondolkodással (amely szerint az átlagembernek természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó fizikai és szellemi erőfeszítés – horribilie dictu: dolgozni jár be...), de tudd, hogy nagy valószínűséggel lesznek – inkább rejtett – X-tipusúak is a kollégák között és azok visszaélhetnek az Y-megközelítéssel.  

Legjobb, ha mind a két megközelítést készenlétben tartod (hiszel Istenben, de szárazon tartod a puskaport...). A szakirodalom általában az Y-esetet tárgyalja és arra ad megoldást és meglepően kevés helyet szentel a sokkal fogósabb X-szemléletet kívánó helyzeteknek.  

Értem én... Lev Tolsztoj mondása metafórikusan ide is alkalmazható: "A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az". 

Azt, hogy olyan emberekkel hogyan kell együttműködni, akik akarnak együttműködni, viszonylag egyszerűen körül lehet írni (ez az Y-szemléletű vezetési paradigma – a legtöbb management könyv témája). Persze, azt is el lehet rontani, el lehet venni a kedvüket, de hiszen éppen ez az… azt a helyzetet szinte csak elrontani lehet… 

A fentebb említett néhány (igazán fogós) helyzet megoldására viszont nem lehet egyen-megoldást alkalmazni, esete, helyzete válogatja. De nagyon észnél kell lenni, mert ha nem “fogod meg” idejében az ilyen kényes pontokon a csapatot, az szétesik, és téged meg elzavarhatnak… 

Mit tehetsz, hogy ez ne következzen be? Lehetőleg az elején érdemes olyan programokat szervezni, amelyeken az adott konfliktusok elfedése már az átlagos mindennapi munkahelyzetekhez képest jóval nehezebb. Nyitott stratégiai (“hogyan tovább”) megbeszélés, vagy akár budget-készítés formáját is öltheti egy ilyen program (hogy elérhesd a szükséges pozitív pozitív csapat-dinamikai mellékhatást is, ilyenkor célszerű külső facilitátorhoz folyamodni).  Lehet azután programot szervezni mondjuk olyan egyéni + csoportos működést meghatározó felmérések köré is, amelyek és/vagy olyan személyiség-diagnosztikai profilok felhasználását is tartalmazzák, amelyek csoportosan feldolgozva közvetlenül segíthetik  a hatékonyabb együttműködést. 

Az elején a vezetőnek viszonylag nagy pouvoirja, “hitele” van. Felvették, fektettek bele, nyilván pozitív várakozással vannak irányában (minden szempontból hangsúlyozni kell a belépés lendületének hatását, akikkel ilyenkor találkozol, lehet, hogy később évente se…).  Ha az új vezető ezt az indulási lendületet kihasználva kellően jól, stratégiailag  meg tudja indokolni egy ilyen program szükségességét, egy speciális budget kiharcolása sem lehet annyira lehetetlen…:-)))

A beosztotti coaching a szervezeti coachingban a vezetői coaching ikerpárja. Sokszor járnak együtt, mert alig van olyan vezető, aki felett nincs senki, akinek nincs vezetője, vagy főnöke (nálam, nekem nem mindegy: a “vezető”-t semlegesen, a “főnök”-öt kritikai éllel használom). 

Megjegyzés: a “beosztott” megnevezés is megér egy misét... ahol lehet, a semleges, pontosabb és partneribb viszonyt tételező, angolból átvett “riportáló”-t is szoktam használni (azok, akik a vezetőnek riportálnak). 

A vezetők fejlesztése, coachingja is majdnem mindig tágabb értelmű, riportáló/beosztotti viszonyt is érinti, mert - meglepetés, meglepetés - a vezetőnek is gyakran az ő vezetője (vagy vezetői testülete) okozza a nagyobb fejfájást. 

A vezetőt/főnököt, ha nem jövünk ki vele, ha nem értékeli helyén a munkánkat, ha másokkal pozitívan kivételez a mi rovásunkra, jelentsen ez bármit az adott pozícióban, riportálóként hajlamosak vagyunk sorscsapásnak, végzetnek felfogni. 

Ha magabiztosan azzal kezded - biztonságosnak érzett helyzetben, és a fejlesztő/coaching beszélgetés ilyen - a vezetődről szóló mondataidat, hogy vélt megoldásként sorolni kezded, hogy neki milyennek kellene lennie ahelyett, amilyen, ez biztos jele lehet annak, hogy már állóháború van. 

Állóháború?! Ja... árkok kiásva, legalábbis a Tiéd, riportáló minőségedben, és azt is érzed, hogy nem egyenlőek az erőviszonyok. Nem is.  Papíron ő dönt munkaköröd, pozíciód legfontosabb paramétereiről. 

Nézzük, kinek jó ez a helyzet? Senkinek. A szervezetnek nem jó, mert Te beszorultál egy helyzetbe, amiben egyre kevesebb energiádat vagy képes mozgósítani a szervezet érdekében, mert dúlsz-fúlsz. A helyzet eszkalálódhat, a negatív hatások (mások pszichéjének  bevonódása, kényes egyensúlyok megbillenése, elégedetlenség, tudatos, vagy önkéntelen teljesítmény-visszatartás mások részéről is) tovább terjedhetnek a szervezetben. 

A vezetőnek nem jó, mert a saját szervezeti céljának az elérését nehezíti, akár gátolja, ha az egysége nem az optimális munkapontján dolgozik, márpedig ha valaki(k) energiája elszökik dúlásban-fúlásban, akkor a szervezeti egység azalatt a pont alatt fog teljesíteni. És új embert keresni, betanítani nem csak több költség a cégnek, de időveszteség, vezetői többlet-energia igény a vezetőnek. 

Neked triviálisan nem jó, mert rendszerint gyorsuló mértékben romlik az életminőséged, ami törvényszerűen kihat életed minden területére, viszed haza, viszed az álmatlan éjszakáidba, az álmaidba.

Esetleg valaki másnak jó lehet ugyanabban a szervezeti egységben? Mondjuk akivel pozitívan kivételez a vezető a Te rovásodra... Ideig-óráig lehet, de kicsit hosszabb távon, az elvégzendő munka elosztódása szempontjából nem biztos. A szervezeti egységre jutó munkát el kell végezni, ha valaki kezd kevesebbet teljesíteni, azt megérzi mindenki. Ha a vége az, hogy az illető elmegy, vagy el kell mennie, akkor egy hosszabb  időre kiesik valaki, egy pozíció teljesítménye... 

Sorscsapás, végzet-e? Felvázolódott a helyzet, ott vagyunk, hogy akár vezető vagy, riportáló minőségben is, vagy vég-riportáló, végrehajtó, akinek nincs vezetői felelőssége, és komoly akadályt jelent a munkádban a vezetőddel kialakult viszony. 

Többfelé ágazhat el a válasz. 

(1)  igen, sorscsapás/végzet, ha mindent megpróbáltál és nem sikerült fordítanod a viszonyotokon. Ilyenkor az első adódó alkalommal el fogsz menni erről a helyről, de nem biztos, hogy megvárják, hogy Te lépj.

(2)  Érdemes megnézni, felmérni a helyzetet, a viszonyotokat madártávlatból, megpróbálni a saját működésedre is, amennyire sikerülhet, semleges szempontból “ránézni”. Rajtad sok múlhat. Kérdés eleve, vajon Te az árok aljáról, amit Magadnak ástál, hogy védd magad, képes vagy-e reálisan látni őt, illetve magadat. A vezető is ember, ez lehet a kulcs... neki is vannak tervei, vágyai, és ha alternatívákat keresel a Te oldali működésedre, ezek között lehetnek olyanok, amelyek segíthetik őt is a tervei/vágyai elérésében. Azon a hídon, amelyet kettőtök között kell(ene) kiépíteni, Neked is dolgoznod kell, és Neked is el kell indulnod felé, hogy valahol találkozzatok. 

Egy rendszert alkottok, amikor együtt dolgoztok/-működtök, és ha a rendszer egyik eleme megváltozik (megváltoztatja a működését), akkor az egész rendszer működése megváltozik, és újra meg kell keresnie a rendszer dinamikus egyensúlyát (amiből ha kimozdul, az egyensúly felé mozdul vissza - magától). És miközben igaz, hogy a rendszerben a vezető működésének változása nagyobb hatású, a riportálók működésének változása sem következmény nélkül való... A vezetőnek időnként fel kell tennie a kérdést a riportálóival kapcsolatban, amikor feszültséget érzékel, hogy “mi az ő baja?”. És lépnie kell...   

De a riportálónak sem tilos megkérdeznie magában, amikor feszültséget érzékel a vezetővel, hogy “mi az ő baja?”. És ő is léphet... 

Mindkettőnek érdemes önvizsgálatot tartania, hogy ők mit tesznek, vagy nem tesznek bele a kapcsolatba, ami miatt működési zavarok léptek fel. Mindketten kezdeményezhetnek tisztázó, one-to-one megbeszéléseket, ahol érdemes én-üzenetekkel, vagy akár önkritikával nyitni és ezzel a hiteles, nyitott, jó-szándékú légkört megelőlegezni. 

Még jobb, ha egy új helyen úgy nyitsz, hogy eleve így gondolkozol, azt keresed a vezetőddel való viszonylatodban, hogy hol tudod őt támogatni, és a megfelelő formában jelezni, hogyan tud ő Téged támogatni (ha például megcsináltad az Innermetrix személyiségprofil felmérést, érdemes a DI modul eredményleírásának  a 23. oldaláról azokból a jótanácsokból megosztani a leglényegesebbeket, hogy hogyan hasznos, és hogyan nem Veled kommunikálni). 

A lényeg, hogy riportálóként/beosztottként sem vagy eszköztelen. Nem egy dróton rángatott bábú vagy, ezzel szemben vágyakkal, tervekkel, akarással, motivációval, kreativitással teli ember vagy, akire, ha szakmailag, képességileg jól választottál & jól választottak, a szervezetnek nagy szüksége van. Arra van szüksége, hogy alkotó, aktív, sőt proaktív módon legyél részese a működésnek. Legyél ezzel tisztában, legyél erre büszke és ne hagyd magad. Nem vagy a vezető játékszere, a partnere vagy, és mint ilyen, Te is felelős vagy a kapcsolatotok, az együttműködésetek minőségéért. Tegyél érte!

„Mi az ő baja?” Amikor nem tudunk valakivel hatékonyan kommunikálni, kitér,  nem felel, duzzog, valamit jelentéktelent kritizál, nem találja a helyét, nem tudjuk mi baja van, de azt tudjuk, hogy valami van és nem lehet elsőre tudni, hogy mi. Hogy mi az igazi baja. Mert pl. büszkeségből, dacból, akármi, nem akarja/tudja kibökni az igazi baját, de valamit keres helyette és azon lovagol. Lehet ez a gyerekünk, a házastársunk, a kollégánk, a beosztottunk, a főnökünk. Egy biztos, nincs nyitva a híd, nem lehet őt elérni, bezárkózott, nem figyel ránk, lehozhatjuk a csillagokat is. 

Na most egy biztos még: ebben az állapotában értelmesen, hasznosan, hatékonyan vele dolgozni nem lehet, belül emésztődik (energia fogy...), kifelé lángokat szór, vagy csak hallgat, nem reagál, elvonul, kivonul... 

De „Mi az ő baja?” Az igazi baja. Nem vagyunk pszichológusok, nekünk is van dolgunk, meg lehet, hogy a gyökér probléma mélyen van, nem vagyunk erre kiképezve. Mégis, mégis, egészen mindennapi szinten is lehet valamivel próbálkozni, illetve egy dologgal érdemes csak próbálkozni, az illető aktív, értő meghallgatásával.  Ez sem csodaszer, ha lepattanunk, pedig mindent jól csináltunk, akkor pillanatnyilag annyi. De meglepődnél, ha tudnád, hogy mennyire nem boszorkányság ezt a meghallgatást elég jól csinálni, nem kell hozzá se diploma, semmi más, mint önismeret, önmenedzsment (mondjuk ez azért nem semmi természetesen...) és egy kis természetes empátiás készség. 

Szóval az első lépés - ha a másik csapkod, vagy hallgat, vagy piszlicsáré dolgokba beleköt -, hogy megállítsd az időt. Kérj időt, hagyjátok abba, amit csináltatok, tegyétek kicsit félre, emeld ki a csapkodásból, vagy hallgatásból (vagy legalább próbáldd meg). Mivel úgyse lenne hatásos bármi más, lezserkedés, lekicsinylés, hiúságra apellálás, humoroskodás, kritika, tanácsadás semmit se ér ilyenkor, zárt kapukra találnak, illetve olaj a tűzre, a másik még jobban bezárkózik. 

Ez néha az a pillanat, amikor azt szoktuk viccesen kérdezni: „Akarsz róla beszélni?”. Ezt kerüljük, de lényegében erről van szó, váltsunk színt/színteret, igyunk meg egy kávét, vagy ebédeljünk, cigarettázzunk együtt és közben hagyjuk, hogy a másik kicsit felengedjen, a sisakrostély felemelkedjen. Mit tudom én, sokféle módon lehet ezt elérni, és más lehet (könnyebb) nőkkel, mint férfiakkal. Lehet, hogy egy ügyesen kiválasztott saját sebezhetőségről szóló nem mélyre menő utalás (minél közelebb van a téma az esetleg sejtett, eddig magába zárt problémához, annál hatékonyabb lehet) is, de egy fontos: bárhogyan kezdesz bele, ténylegesen őszintének, hitelesnek kell lenned, és ez nem könnyű. Megjátszás nem játszik... 

Ha például új vezető vagy, és nem találod a hangot valakivel, leülhetsz vele beszélgetni mondjuk egy kávé mellett és mondjuk elmondhatod, hogy ebben az új pozícióban sok mindenre kell egyszerre figyelned, és úgy érzed, hogy nem mindig találod el a leghasznosabb prioritásokat, és azért fordulsz hozzá, aki régebb óta itt dolgozik, mert azt gondolod, hogy hasznosítható tapasztalatai lehetnek a számodra. Még akkor is, ha netán az illető fő baja az, amit nyilván nem mondhatott el, hogy ő szerette volna megkapni a te pozíciódat, egy ilyen őszinte beszélgetés indítás jó irányban mozdíthatja el a kapcsolatotokat, ha meg nem, akkor úgyse tudnátok hatékonyan együtt dolgozni, és így legalább gyorsan kiderült. 

Nem tudsz addig valakivel hatékonyan dolgozni, amíg ő nincs valamilyen rá jellemző, neki optimális dimamikus egyensúly-sávban. Ennyi.

Bármelyik Thomas Gordon könyben benne van a technika részletesen. Gyakorló szülőknek, tanároknak, vezetőknek írta. Nem ördöngősség. Értő (meg)hallgatás, én-üzenet, konfliktus-menedzsment mind a három területen lényegében ugyanaz. A vezetőknek szólóban még remek meeting szervezési to do list is van.

Hamvas hatását - nyelvi korlátai általi mértékkülönbséget is figyelembevéve - talán csak Nietzsche hatásához tudom hasonlítani. Klasszikusok, mindig (egyre jobban...) aktuálisak, korukat megelőzték, próféta-filozófusok, filozófus-próféták. Ha elkap a gépszíj, elkezded olvasni pl. esszéit, és úgy érzed, hozzád is szól, nem szabadulsz egyiktől se...:-)))

Disclaimer: mindkét szerző, mint a próféták általában, sokféle olvasatot tesznek lehetővé. Én mindkettőnél a humanista, az örök dinamikus harmónia gyökereit, példáit, próficiáit tisztelem, szeretem, az apollóni és a dionüzoszi világ összebékítését. Minden más olvasat idegen tőlem, és nem vagyok ilyen értelemben általános, kritikátlan, és bármilyen értelmezési csoportba besorolható Nietzsche-, vagy Hamvas-rajongó. Ezt a közbevetést azért látom szükségesnek, mert a neten tallózva számos főleg Hamvas interpretációval, gondolatainak bizonyos, enyémtől eltérő célzatú értelmezéseivel enyhén, vagy akár durván nem értek egyet, nem tudok velük azonosulni. Az én saját Nietzschémről szoktam  és az én saját Hamvas Bélámról beszélek itt...

Ma nagyon in, divatos a meditáció, mindfulness, a harmónia keresése, nagyon különböző színvonalú gyakorlatokat egesítő iparág épül ezekre, de - az a szubjektív benyomásom - olyan módokon, amelyek eleve, önmagukban, jellegükben, módszereikben teljesen ellentétesek a tárgyi igéreteikkel. "Hatékonyak", és ezzel, aki érteni akarja, érti, mi a baj velük...

A Hexakümion (hat esszé a klasszikus ógörög paradigmáról) szószólójaként hadd álljon itt a következő kis idézet:

"..."Minden idő olyan szfinx, aki saját titkait megoldotta, a mélységbe veti magát". Eltűnik, s nem marad belőle semmi, ahogy nem marad meg egy természeti jelenségből, vagy egy szép nőből. Egyszer van, nem ismételhető, nem állandósítható, és fel nem idézhető. Az irracionális egyszeriség érthetetlen. És ezzel szemben minden ember tehetetlen. Csodálatos hajnal vagy tündöklő naplemente, izzóan szikrázó dél - az ember megrendülten bámulja, milyen szép, milyen nagyszerű és milyen megmagyarázhatatlan. És ez benne a legszebb: a tűnékeny és elsuhanó. Az elmúlás, ami maga az élet, hozzányúlhatatlan szűziességében felragyog, s máris örökre eltűnt. A művirűg azért elviselhetetlen, mert nem hervad el. És ha az ember a megmagyarázhatatlanul tünékeny élet előtt áll és szépsége fölött megrendül, tudja, hogy nem kell mindent megérteni..."

(Raffaello megörökítette Baldassare Castiglione...)

Mások vezetése művészet is, és állandó gyakorlás... mert példát is mutat (rosszat, vagy jót)... pozitívan vonzó kell legyen, hogy motiváló lehessen... amit ő tesz, állandó nagyító alatt van... aki ezt nem tudja, nem ennek tudatában él a szervezetében, nehéz dolga lesz... 

Állandó egyensúlykeresés ez a hatalom pőre gyakorlása és a humánusnak & demokratikusnak gondolt (és/vagy modern management technikának álcázott) határtalan engedékenység között. Itt is: az arányok... 

Az első (a hatalom pőre gyakorlása) ellenállást szül, ezzel energiákat köt le feleslegesen, optimális működési pont alatti teljesítményt generál egyéni és szervezeti szinten is. 

A második (a lényegében határtalan engedékenység) hamis szabadságérzetet keltve felszínes elégedettséget eredményezhet, de hosszabb távon anarchiához, és szintén messze optimális működési pont alatti teljesítményhez vezethet.

Szívesen bocsátanám vitára a következő, szerintem helytálló kijelentést: a szervezeti teljesítmény szempontjából a két véglet közül a hatalom pőre gyakorlása a viszonylag eredményesebb (ha nem is optimális), mint a pőre humánus hozzáállás, mert a félelem mindig nagyobb úr... 

Olyan kell legyen a hatékony (és egyben talán meglepő módon a szó igazi értelmében valójában emberközpontú/humánus) vezető, úgy kell működnie, állandó önreflexióban lennie, mint a Castiglione ideális, reneszánsz udvari emberének (Baldassar Castiglione, reneszánsz szerző, egy könyve lett evergreen, “Az udvari ember”, 1528).

A vezetőnek is – riportálói felé (hogy még általában neki is vannak felettesei, peerjei, stakeholderei is, az természetesen nem könnyíti tovább a helyzetet…) - a két véglet között kell állandóan egyensúlyoznia, ráadásul látható erőlködés, affektálás nélkül.

Közbevetés: az udvari ember, Castiglione ideálja (akiben távolról, bizonyos vonatkozásban (!!) a mai felvilágosult vezető egy lehetséges példaképét vélem felfedezni), egyáltalán nem egyszerűen a hatalmasokat elvtelenül kiszolgáló sicophant (seggnyaló) korábbi megfelelője, hanem az ideális reneszánsz, művészeteket szerető, értő (!!)  és szubvencionáló (!!), egyszóval felvilágosult uralkodó partnere, társasága...

Szóval a vezetés is művészet is, nem árt hozzá a tehetség, de tanulható, fejleszthető is (igaz, nem gyorstalpaló módon és jelentős szándék + akarat  kell hozzá, hogy sikeres lehessen)... Végülis: “Azok vagyunk, amit ismételten teszünk. A kiválóság ezért nem cselekedet, hanem szokás...” (Arisztotelész)…

Például egy gyönyörű tabló vagy szobor előtt nem az első gondolatunk az (meg a következő se...), hogy “Tejóisten, ezt hogy a fenébe csinálta?!”, hanem azonnal a hatása alá kerülünk... A hatékony vezető is megtestesíti azt az attitűdöt, elkötelezettséget, amit a reportálóinál el szeretne érni… ennek hatákonyságával és hatásosságával semmilyen más módszer nem ér fel…

Elsőre az oximoronok (nem összeférhető fogalmak) területén vagyunk... Itt vékony jégre érünk… a művészet metszete a vezetésnek egy erőlködésmentes, tudatos elemet is tartalmaz…  “Tudatos hanyagság, művészet anélkül, hogy művészetnek látszana, ékesszólás, ami kigúnyolja az ékesszólást” (Castiglione: “Le livre de courtisan” előszó - Alain Pons) 

...és: manipulációt is,  a manipuláció negatív konnotációja/trivialitása, taszító hatása nélkül (bizony a vezető manipulál, jó ha tudod, finnyásoknak nem való...). Az, hogy a vezető manipulál, ma nagy téma, nagy keletje van annak, hogy nem, egyáltalán ne manipuláljon, holakrácia, agilitás, és társai.

Hogy mikor, hol, milyen mértékben milyen vezetői sítlus a jó, nos, “the jury is out”/az esküdtszék még (szerintem) nem döntött, merre tovább (ráadásul - miközben van egy általános attitűdje minden vezetőnek -, az adott helyzetben alkalmazandó megközelítés helyzetfüggő is...). Addig, amíg a szervezet bizonyos aktív résztvevői (a vezetők) at the end of the day/végülis egyértelműen dönthetnek a riportálók sorsáról, a manipuláció szerintem az, ha megpróbálnak úgy csinálni, hogy nem, dehogy. A status quo elfogadása, a hiteles működés abból alakulhat ki, ha mindenki ezt a helyzetet világosan fel- és elismerve lép bele az együttműködésbe és a vezető egyszerűen nem visszaél a szervezet működésének alaplogikájából származó hatalmával, hanem él vele... 

Amit Castiglione mond az udvari emberről, bizonyos tekintetben (!!) a vezetőre is igaz, a jó (igen, szervezetnek és a többi munkatársnak is jó) és hatékony vezetőnek kell rendelkeznie a ‘sprezzatura’-val (ez Castiglione neologizmusa, új fogalma). Ez egyfajta ‘könnyedség’ (a francia fordító legjobb ötlete az olasz sprezzatura-ra), amivel a jó közép megcélzásának állandó gyakorlását is érti. Mint Arisztotelésztől tudjuk (aki a jó közép fogalmát először használta), ezt a legnehezebb elérni, mert a két szélsőség között feszülve soha nincs nyugvóállapotban. Ha olyan egyszerű lenne, mennyi de mennyi sok jó vezető lenne...

Egyébként a jó, hasznos facilitátor, segítő is jó, ha tudja ezt...

PS.: a “courtisan” hímnemű (angol: "courtier", franciául udvari embert, még magyarabbul (inkább negatív konnotációval, ld. Biberach…) udvaroncot jelent... Castiglione nem így érti, ő egy pozitív ideált fest…

Akarod, hogy odafigyeljenek Rád? Tényleg, nem csak mímelve? Talán az egyik alapszabály: ne adj tanácsot... csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig amíg odafigyelnek Rád... 

Aha... most rajtacsíptél... nem kértél és én mégis tanácsot adtam...:-))) Azt, hogy ne adj tanácsot... mit mondjak, igaz... mégis, ez kikivánkozott, hátha jó pillanatban ér, és éppen nyitva a „híd”, a kommunikációs híd... közöttünk... kerestél, megláttad, hogy írok, „mi ez már megint...”, gondoltad... 

Ez a legfontosabb, ez a híd dolog... (a híd metafóra a „gestaltos” Horváth Tünde copyright-ja). Hogy nyitva legyen, mert különben minden a várárokba, pocsékba megy... Hányszor van felhúzva a kapu... nálam (is)... „...tele van a feje tudománnyal...” (mondták egymás közt, akik szerettek... és „lábujjhegyen jártak”...). Tele volt, az igaz... hogy tudománnyal-e? Dehogy... mindenfélével... és néha olyannal is, amit ők tényleg tudománynak hívtak volna... 

Van az az okosság, hogy csak olyat mondj, ami igaz, fontos és jóindulatú (volt még valami, de azt most nem találom...). De ez nem elég... meg persze az is, hogy „fontos”! Kinek, mikor?! Kinek, mikor... szóval ehhez még hozzájön, hogy „ha nagyon kérik és ... addig, amíg odafigyelnek Rád...”. 

A hétvégén egy Gordon TA ajándék reprízen láttam újra a tanácsadás hatásfokáról szóló flip-chartot: ha kérik konkrétan a tanácsodat, akkor is csak legfeljebb mondjuk 60%-ban fogadják meg, ha csak úgy általában kérik, 30%-ban, ha meg adod, mert kikivánkozik, 15%-ban... ez a 15% szerintem el van túlozva... 

Ide lyukadtam ki (nyugodtan szólj rám, ha találkozunk személyesen és elkap a gépszíj...): „csak ha nagyon kérik... és akkor is csak olyan részletességgel és addig, amíg odafigyelnek Rám...”

4 könyv egy új világról, amikor a digitális paradigma véglegesen átveszi a hatalmat az analóg felett. Egy világról, ahol nem az IT tanulja meg az üzlet nyelvét, hanem az üzletnek kell megtanulnia az IT nyelvét, amikor nem az a kérdés, hogy a CIO-nak (Chief Information Officer) van-e helye az „asztalnál”, hanem az, hogy mennyire meghatározó legyen a szerepe annál asztalnál (amelynél naná, hogy helye van)... 

Ami az érdekes, hogy az IT-nek nem csak az üzlettel van elintézendő ügye, hanem saját magával is. Nincs már olyan gyártó cég (vagy van?!), ahol ne alkalmaznának valamilyen LEAN-ből leszármaztatott módszert, (egyszerüsítve) az agility az IT LEAN-je, de nem is olyan könnyű alkalmazni nagyobb szervezeti méretekben, mert kifejezetten kis létszámú teamekre találták ki. Mi legyen a dolga hát a CIO-nak, ha az agilis teamek mindent – elvileg – saját hatáskörben megszerveznek, kitalálnak, halál agilisen?! Ez utóbbi dilemma az egyik fő témája az első két könyvnek, aminek a végén (másik kettővel együtt) megadom az elérhetőségét. Olyan ember írta, aki megélte maga is ezt a dilemmát, mint az agility nagy támogatója, részben mint többszörös aktív CIO... (Mark Schwartz, az „A seat at the table” és az „Art of Business Value” szerzője) 

Mellesleg a másodiknak említett könyv (igazából elsőnek megírt, és általam a négyből harmadiknak elolvasott), az „Art of Business Value” sokkal több, mint IT könyv, de azért nagyon érdekes, mert mégiscsak IT szemszögből íródott... minden vezetőnek csak ajánlhatom, akármilyen jelentős (vagy még (?) jelentéktelen) is a szervezeti működésben a digitális „befolyás”. Nekem, a viszonylag seasoned gazdasági vezetőnek is érdekes volt, ahogy a sok-sok MBA-típusú megközelítés után friss szemmel nézhettem a jól ismert dolgokra, módszerekre Schwartz úr szemüvegén keresztül... 

Különösen érdekes nekem ez a paradigma-váltás (digitális válik meghatározóvá), mert 20 éves vezetői pályafutásom 70-80%-ában hozzám tartozott a még klasszikus, kiszolgáló értelemben tekintett IT-operáció... Ennek ellenére (vagy éppen ezért?) szívemhez szólt és együtt tudtam rezegni Schwartz úr megközelítéseivel... 

Ő veti fel valahol még az (1)-esként olvasott kötetben („A seat at the table”, a felsorolás sorrendje szubjektív, ebben a sorrendben olvastam őket... - és ezt a sorrendet is ajánlom...:-))) a DevOps fogalmát, amiről fogalmam se volt (3 héttel ezelőttig...)... Meg-google-iztam, azután vagy ő ajánlja, vagy én akadtam rá a két másik DevOps kötetre ((2) és (4)), nekik is estem nyomban... 

A Phoenix Project (3) egy üzleti regény (à la Patrick Lencioni), tök olvasmányos, de elég rigorózus, pontos is probléma felvetéseiben és megoldás kereséseiben... faltam... 

A (4)-nek olvasott DevOps Handbook rácáfol rettenetesen száraz címére és szintén teljesen olvasható még egy fél-/(negyed- ??) amatőrnek is, mint én vagyok. Csak azokon a pontokon bátortalanodtam el, ahol konkrét segítő szoftverek neveivel dobálóznak a szerzők, amelyek segíthetik az integrációs folyamatot...(mondjuk pont ezek a részek azok, amelyek az igazi szakembereknek a leghasznosabbak lehetnek...). Ja igen, de mi a fene is az a DevOps?! Nos, amikor az IT-n belül a fejlesztés (program-tervezők, programozók) szorosan együtt dolgoznak az IT üzemeltetéssel az egész project folyamán, kvázi párhuzamos üzemmódben... 

A DevOps működés, folyamat-szabályozás a klasszikus waterfall-folyamatot váltja fel, ahol minden lineáris (volt?)... Egyszerüsítve először a feladat definiálása történt meg, azután a leprogramozása, azután a működtetés elkezdése, azaz minden ment a lineáris project-működés szerint. Ez az a megközelítés, ami nemzetközileg a kb. 70 %-os project-kudarc hányadért felelős... 

Hogy kinek ajánlom? Nos, elsősorban a szakembereknek és minden szintű vezetőknek, akiknek valamilyen szinten szorosabb kapcsolata van a szervezet digitális architektúrájával, akár felhasználóként is... meg akiket érdekel az új világ munkaszervezésének új paradigmája... mert ezek a gondolatok mindenhová belopakodnak... A LEAN először a gyártásban jelent meg, az agility a szoftver-készítésben, de egyre jobban hatnak teljesen új, akár adminisztratív területeken is, ha nem is teljes valójukban, de legalább gondolkodási rendszerükben és itt-ott konkrét módszereikben is... 

1. Mark Schwartz: A seat at the table - https://www.amazon.com/Seat-Table-Leadership-Age-Agility/dp/B0767H9ZMM/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1513552479&sr=8-3&keywords=a+seat+at+the+table

2. Phoenix Project – DevOps Helping Business Book - https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business-ebook/dp/B00AZRBLHO/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552300&sr=1-1&keywords=the+phoenix+project+kindle

3. Mark Schwartz: Art of Business Value - https://www.amazon.com/Art-Business-Value-Mark-Schwartz-ebook/dp/B01DOGQBJ0/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1513552369&sr=1-1&keywords=the+art+of+business+value

4. DevOps Handbook - https://www.amazon.com/DevOps-Handbook-World-Class-Reliability-Organizations-ebook/dp/B01M9ASFQ3/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

„...Jelentéktelen tudósok felületes munkái nem adnak világos képet az égi rendhez való alkalmazkodás, illetve az attól való elhajlás kérdésében. Az ilyenek visszatérő módon megjelennek a társadalomban, amikor el kellene tűnniük, előjönnek, amikor vissza kellene vonulniuk; nem tudják, hogyan kell visszatartani a nyugodt csendet, fogalmuk sincs, hogyan kell vigyázni, hogy a telítettség ne jusson a kicsordulásig, s hol a hirtelenkedésük, hol meg az önhittségük miatt jutnak tévútra. Miután nem törődnek a megjelenő finom jelzésekkel, s nem vizsgálják meg körültekintően az előálló változásokat, nap mint nap a szerencsétlenség, megbánás és megszégyenülés útján haladnak, elveszítve az emberi természet útját. Ezért állították össze a bölcsek a Ji Kinget, hogy a jeleken keresztül elmagyarázzák az Égi Tao-t, s világossá tegyék ebben a pozitív és negatív, a telítettség és üresség, az előrehaladás és visszavonulás, a továbbélés és pusztulás változásait. Ezek az útmutatások, hogy mire érdemes törekedni és mit kell kerülni, valóban kitűnőek!” – Lü Tung-pin, IX. századi taoista géniusz (idézet a bevezetőből...)  

Ja... mint annak akinek kalapács van a kezében, és mindent szögnek néz, nekem is mi jutott eszembe? A fejlesztő szerepe a fejlesztési folyamatban... 12 század alatt nem sok változott, az önfejlesztőknek és nem utolsó sorban a fejlesztőknek a saját működésüket illetően a lényeg benne is van ebben a fenti bekezdésben, át is írom gyorsan mondjuk egy coaching tréning cél-értékeiként (a cél, hogy a tréning után ezen értékek mentén kezdjenek el működni a résztvevők).  

Tehát egy képzeletbeli coach-tréning képzés cél-értékei: 

1. Tudni az adott helyzethez, szervezethez, személyhez alkalmazkodni, és tudni, mikor nem szabad alkalmazkodni, mikor hasznos elhajolni...
2. Tudni, mikor interveniálni, és mikor visszavonulni.
3. Tudni megtartani a nyugodt (és/vagy érlelő...) csendet.
4. Tudni vigyázni a telítettség és üresség egyensúlyára, figyelni az ügyfélnél a túlcsordulást és tudni, mit kezdeni vele.
5. Tudni, ismerni önmagunkat, ismerni és kezelni hirtelenkedési, türelmetlenségi és túlcsordulási (kinek mi a vakfoltja, nekem főleg ezek...) rugóinkat/nyomógombjainkat, és tudni, hogy csak egy főszereplő van, a változást kívánó, azon dolgozó személy.
6. Mindig tudni, a folyamat hol van a pozitív-negatív, telítettség-üresség és előrehaladás-visszavonulás kontinuumokban és ezt a tudást tudni felhasználni a folyamat optimalizálásában. 

A most indulóknak, kezdőknek (mint pl. magamnak, az örök kezdőnek...) szerénységet ajánlok ezen pontok tekintetében és örök odafigyelést, nem könnyű cucc, még csak hetedik éve gyakorlom magam is...

"Ami a legjobb vezetőket illeti, az emberek nem is veszik észre a létezésüket (hatásukat - SZM). A következő legjobbakat az emberek tisztelik és dícsérik. A következőktől félnek, és az azután következőket útálják. Amikor a legjobb vezető feladata kész, az emberek azt mondják, 'Mi magunk csináltuk meg'..." - Lao Ce

Gondolkoztam, vajon van-e más eset, és eszembe jutott egy. Ez a fajta úgy látszik Lao Ce korában ismeretlen, vagy nagyon ritka lehetett, szót se érdemelt... pedig...

Szóval szerintem van az a vezető (valahová a dícsért és félt vezetői szint között), aki nem számít, akinek nincs hozzáadott értéke jobb esetben, vagy negatív rosszban. Akit az emberek - tisztesség ne essék szólván - le se sajnálnak, és sokszor ezt alig is titkolják... senki nem tudja, hogy került oda, a gyenge főnök főnöke hozta oda, hogy nehogy riválisa legyen, vagy valakinek (Nyuszinak?!) a rokona, ismerőse, vagy (c)... Tulajdonképpen őt se kéne észrevenni, mint az első típust, de mivel mindenkinek útjában van, ez nem kivitelezhető...

Na most ez az 5 van és kész (örömmel fogadok valós ezektől különböző típus-leírásokat).

Most jön a házi feladat. Ha vezető vagy, gondolkozz el rajta, figyeld meg az embereid, a közvetlen riportálóid (de lehet szélesebb kör is) reakcióit, ha megjelensz, kérdezel valamit, válaszolsz, hogyan reagálnak. Az is számít, hogy Te mész-e hozzájuk, keresed őket, vagy ők jönnek, stb., minden számít...

Van egy direktebb módszer, megkérdezed őket, elmondod röviden az 5 típust és megkérdezed, hogy szerintük Te melyik típusba sorolódsz be leginkább. Ha eleve nem az első kettőbe, nem fogod megkérdezni. Akkor se, ha az első kettőbe, de nem szoktál ilyet, introvertált vagy, nem a munkahelyre való az ilyen kérdezősködés, vagy (d)... Amúgy ők se biztos, hogy értékelhető választ adnak, különböző okokból, az utolsó hármat ők se fogják választani, a másodikat szégyenlhetik, az elsőt meg nem is értik (a mi kultúrkörünkben ez a Cheshire macska-szerű eltűnő, ám hatékony vezetési módszer úgyszólván ismeretlen...).

Szóval még a saját megfigyelés, következtetés, tanulság-levonás látszik a leghatékonyabbnak. Egy jó adag EQ biztos kell hozzá... az meg megint egy indikáció, melyik térfélen játszhatsz... és így körbe-körbe...

Ui.: Mi a teendő, ha gyanús lesz Neked, hogy nem oda tartozol, ahová tulajdonképpen szeretnél? Nos, nem vagy jó helyen, a Neked való pozícióban, szakmában, cégnél, kapaszkodsz, mert a váltás szakadéka visszarettent... a fenti leírás nem tért ki arra, milyen ezeket belülről megélni, csak a környezet szempontját alkalmazza... pedig... ha az ember nem számít(!), félnek tőle, pláne útálják, az aktívan rossz az embernek, mégha ezt nem is érzi esetleg közvetlenül...

...a 3 közül a “félnek tőle” lehet az ráadásul, ami kultúrkörünkben viszonylag természetes “tartozéka” a vezetésnek, így ha még érzékeli is az illető, nem biztos, hogy baja van vele... elvégre “...én is félek az én főnökömtől, apám is félt az övétől, mi a baj ezzel?! Máshogy hogyan csinálnák meg, amit akarok?!” Nos, ezzel sok baj van, nem kap visszajelzést, mehet a falnak, senki nem mondja meg, ha amit akar, az esetleg úgy marhaság, ahogy van, megcsinálják, övé egyedül a felelősség... majd csak a fal fog szólni, hogy itt a vége... az emberei a kötelező minimumot fogják hozni, azt is csak ott és akkor, ahol és amikor ott a szeme/figyelme, szóval a hatékonyság, a többiek energiája is a pincében... mondjam még? Hogy neki személy szerint pszichológiailag miért rossz? Nos, ha netán pszichopata hajlamai vannak, akkor még élvezheti is... egyébként azonban... soha nem lehet biztos semmiben, ahogy ő nem bízik senkiben, mások se bíznak benne... legyen ez elég személyes pokolnak...

Ki nevezhető tanultnak, műveltnek? Kérdés-e ez még egyáltalán? Netán értelmiséginek? OK, kiröhögtük magunkat... 

Valamikor, mondjuk kb. 2400 (!!) évvel ezelőtt ennek a kérdésnek volt értelme és a 98 (!!) évet megélt híres szónok és (praktikus) filozófus Isocratest olvasva nem is látszik se hülyeségnek, se idejétmúltnak erről gondolkozni... én legalábbis így gondolom... hogy honnan a merészség? OK, olvassunk bele... 

(Angolból fordítom a bevezetésben idézett részletet a Harvard University Press 3-kötetes válogatásából.) 

„Kit is nevezek műveltnek/tanultnak (educated)?  

Először is azokat, akik jól menedzselik az életüket a mindennapi helyzetekben, és akiknek megfelelő és pontos az ítélőképességük ezekben, és csak ritkán vétik el a célszerű cselekvés kiválasztását; 

azután azokat, akik tisztesek (decensek) és tiszteletreméltóak azokkal, akikkel kapcsolatba kerülnek, könnyedén és jó természettel tudják elviselni azt, ami kellemetlen, vagy támadó az ő részükről és ők maguk annyira kellemesen és ésszerűen viselkednek velük kapcsolatban, amennyire ez csak lehetséges; 

továbbá azokat, akik a saját gyönyörűségüket mindig kontrollálni képesek és akiket a balszerencse nem tud túlságosan megviselni és akik azt a balszerencsét bátran és méltó módon tudják elszenvedni; 

és végül, és ez mind közül a legfontosabb, azokat, akik nem hagyják magukat a szerencsétől elkényeztetni és nem tagadják meg igazi önmagukat (mondjuk, kinek mi... – SZM), és nem válnak arrogánssá, de mint intelligens emberek, állhatatosak maradnak önmagukhoz, nem élvezve jobban a jó dolgokat, amelyeket a szerencse eléjük hozott, mint azokat, amelyeket a saját jó természetük és és intelligenciájuk által születésüktől birtokolnak. 

Azok, akiknek olyan karakterük (!! - SZM) van, amely összhangban van nem ezen dolgok egyikével-másikával, hanem azok összességével – nos, ezek, ezt állítom, bölcs és komplett emberek, akik az összes erényt birtokolják...” 

Szó nincs diplomáról (az intelligenciát nem lehet tanulni, vizsgázni belőle, az ragad, vagy nem ragad...), szó nincs semmi ezoterikus, túl általános cuccról, nagyon praktikus, ellenőrizhető, miért ne, SMART célokról beszél Isocrates... szokták mondani: „Már a görögök is...”, ez kezd változni, úgy tűnik: „...a görögöknél még...” Ne változzon, egész jó kis program! Nem? 

PS/Utószó.: Isocrates i.e. 436-ban született, 5 évvel a peloponnézoszi háború előtt és 338-ban halt meg (visszefelé kell számolni Jézus Krisztus születéséig, ami az időszámításunk origója, a Z-seknek mondom, de lehet, hogy tudják is, mindegy, hangozzon el...), a chaeronea-i csata után (ez olyan, ez a korszakolás, eseményhez kötés, mint hogy pl.: én a második (eddig utolsó...) világháború után születtem 4 évvel és ki tudja milyen háború után (??!! - inkább alatt, ha már...) fogok meghalni...).  

Sok mindent csinált, főleg írt, tanított. Bírósági anyagokat, védőbeszédeket írt, de azt nem tekintette fő tevékenységnek, igazán ő maga is szónoknak, a szónoki mesterség tudorának tartotta magát, és egyfajta nagyon praktikus filozófusnak. Mindkettőt (szónoklat, filozófia) tanította is, iskolákat alapított. A szofistákat ugyanúgy nem szerette, mint egyik mestere, a nagy Socrates, akivel röviden közösen is említődik Plato Phaedrus dialógusában.  

Másik, szónoklattani mestere sem kisebb személyiség (Isocrates gazdag családba született, azt csinált, tanult, amit akart, ki is használta...) volt, mint a Leontini-ből származó Gorgias (i.e. 485-380 – 105 éves volt?! – jó, higgyük el, mit tehetnénk mást...:-))). Ő is szónok volt, kifejezetten válalltan szofista szónok, ezt a mesterséget tanította is... Engem (talán mást is kamaszkorában...) nagyon megfogott a filozófiai, ontológiai (lételméleti) és episztemológiai (ismeretelméleti) szempontokból is kuriózumnak számító paradoxon-triádja:

Semmi nem létezik

Ha létezik is valami, akkor az megismerhetetlen

Ha megismerhető is, akkor az ismeret közölhetetlen

A Wikipédia (amit ehhez a Gorgiasról szóló részhez felhasználok) megemlíti, hogy ennek a paradoxon-setnek az értelmezésére nagyon különböző megközelítések születtek, pl. hogy ez egy hót komoly filozófiai alapvetés, avagy egy jól hangzó slogan, ami behozta az érdeklődőket a (szofista) szónokiskolájába (ugye, a szofisták arról voltak híresek, hogy mindent és mindennek az ellenkezőjét is be tudják bizonyítani - ezért volt az, hogy a komolyabb emberek (pl. Socrates, vagy Isocrates maga, nem szívelhette őket, rossz hírét keltették a szakmának...)…). Mindegy is, nem lehetett egy unalmas pali ő sem...:-)))

Chris Argyris-t olvasok... talán az egyik legérdekesebb gondolatmenete látszólag complex, komplikált, ehhez képest nagyon általános minta a mindennapjainkban… Érdemes elgondolkozni rajta… 

Megpróbálom modellálni az “empowerment” fogalma segítségével… mindenki használja az “empowerment”-et, szereti, tréningeli, coacholja, team-coacholja, ez trendi, nagyon megy mostanában, meg is értem... én is...:-))) 

Szép is az, amikor a nagy, mindannyiunkat körbevevő bizalom, a munkatársaink határtalan elkötelezettsége, lelkesedése, és egy szívvel dobbanása (alignment) lehetővé teszi, hogy felhatalmazzuk őket arra, hogy meghozhassák azokat a döntéseket, amelyekre felvettük őket... 

...a felsoroltak nélkül természetesen az empowerment a seppukuval, vagyis a szamuráj harcosok rituális hasfelmetszésének hatásával rokon... Hogy miért? Házi feladat... (ha holnapra nincs kész, küldd be az édesanyádat, beszélni szeretnék vele!) 

Hogy jön ide Argyris? Úgy, hogy az empowerment fogalmával, illetve ennek szervezetekben felhasználhatóságával, alkalmazhatóságával kiválóan modellálható az ő szerintem legfontosabb hozzájárulása a szervezetek működésének megértéséhez... 

Szóval, tegyük fel, hogy egy szervezet zászlójára tűzi (felveszi alapértékei közé, stb. tudod a leckét... - tudod, a mamádnak szóljál majd!) az empowermentet. Már hogy úgy, eszerint fog működni a szervezet, sőt, már most is... 

Ezt nevezi Argyris ESPOUSED THEORY-nak, azaz az elméletnek, amellyel házasságot kötöttünk, vagyis hogy fennhangon hangoztatjuk, hogy így fogunk működni, ez az alapelv fogja megszabni a cselekedeteinket, kommunikációnkat a munkatársaink felé, és vica versa, a mi főnökeink velünk is ugyanúgy... (“…Mondjuk, én ideteszem, te meg most odaállsz./Aztán én állok oda, de akkor te meg ideteszed…”) 

Azután jön az élet... az empowerment macerás, nincs rá idő, meg különben is... úgyhogy továbbra is megmondjuk az embereknek, hogy hány óra legyen, és nekünk is a főnökünk, igaz neki is az övéi. Szóval működünk, ahogy eddig... Ezt a működést, kultúra-alkotó összetevőt Argyris THEORY-IN-USE-nak, ezt könnyü lefordítani, a valójában használt elméletnek, működés-módnak nevezi... 

Tehát valamit mondunk, hogy csinálunk, ez az Espoused Theory, és van az, mit valóban csinálunk, ez a Theory-in-Use... A kettő különbözik? Nagyon? Lehet ellene tenni valamit? Persze, de nagyon-nagyon macerás... igaz, megéri... 

Az ám, de mi lesz az értékeinkkel, főleg ezzel az izé, ezzel az empowermenttel? Tréningeket veszünk, amelyek célja, hogy a munkatársaink jobban tudják fogadni az általunk nyújtott felhatalmazást, hogy mi jobban tudjunk felhatalmazni... és ugyanezt ugyanígy eggyel feljebb stb. Azok, akiknek elég magas a fizetésük, még coachot is kapnak, hogy még ügyesebben tudjanak felhatalmazni, meg azt fogadni... 

Elmegyünk a tréningekre? Persze! Megcsinálunk minden duó, trió, kis-csoportos, flip-chartos aktivitást, beszélgetve sétálunk a kertben feladatot? Persze! Változik valami a működésünkben? Semmi... Akik legjobbak, legélénkebbek a tréningeken, amúgy azok a legkevésbé… the jury is still out, hogy ez utóbbi miért van így, intuitíve azt gondoljuk, hogy mert ők játszani jobban szeretnek, mint dolgozni… (ha a jury visszajött, és mást mond, szólunk…) 

Lehet arról beszélni, hogy a két “theory” különbözik? Dehogy! (Meg persze nem is illik…). Sőt, azt jelentjük rendszeresen magunknak, hogy egyre jobban megy! Ez Argyris első szabálya, a megbeszélhetetlenség, INDISCUSSABILITY... 

Lehet arról beszélni, hogy nem lehet arról beszélni, amiről nem lehet beszélni? Na? Na? Nem? Na látod… tudsz Te, ha akarsz! Ez Argyris második vonatkozó szabálya az INDISCUSSABILITY of INDISCUSSABILITY… 

A két szabály ahhoz kell, hogy a helyzet fennmaradjon. Valamit mondunk, hogy hogyan működünk, és nem úgy működünk. Tilossá tesszük azt, hogy erről beszélni lehessen. És tilossá tesszük azt, hogy arról beszélni lehessen, hogy nem lehet arról beszélni, hogy valamit mondunk, hogy hogyan működünk, és nem úgy működünk... a kör bezárult, csapdában vagyunk (a csapda (TRAP) szó alkalmazása is Argyristől származik...). 

Argyris szótár: espoused theory, theory-in-use, indiscussability, indiscussability of the indiscussability and trap... 

Most menjünk egy szinttel feljebb és gondolkozzunk el egy kicsit azon, hogy vajon miért az olyan management irodalmi szerzők legeslegújabb empowerment fogalmához hasonló komplikáltságú egyéb csodafegyverei jelennek meg a vezető fejlesztési programokban, és nem Argyris zseniális dupla körös elemzéseinek felhasználása? Talán szeretjük a kis csapdáinkat... pláne, ha a legújabb divatos vezető-fejlesztési formulával van kitapétázva...

Hogy a hibákból, tévedésekből tanulni lehet (az hagyján, de hogyan)? Hogy nem csak gondolkozni kell, elméleteket kell kitalálni, de azokat állandóan próbálgatni, a valósággal ütköztetni kell? Hogy a legokosabb embereknek lehet a legnehezebb, hogy a komfort-zónájukon kívül tanuljanak, például a hibáikból? 

Akinél többek között ezekre érdemes kersnünk a választ, ő Chris Argyris... 4 éve halt meg, Harvard professzor volt és 30 éves munkássága Drucker és Mintzberg (minden ilyen lista szubjektív...) mellett talán a legnagyobb hatást hagyta maga mögött (plusz, Mintzberg még él... – élő legenda...:-))), ami jó érzékelhető közvetlenül (idézik) és közvetetten is, nagyonis jelen van a ma legprogresszívebb befolyásos management gondolkodók munkásságában (megint egy szubjektív lista: Senge Scharmer, Kahane...). Egy igazi úttörő, pioneer, quoi... 

Menjünk sorban...  

A dupla-körös tanulás elve az ő munkássága alapján honosult meg a management elméletben/gyakorlatban. A kettős/többes kultúrájú emberek (C.P. Snow coinolta ezt így), akik mind az ember-, mind a természet-, esetleg a technikai tudományokhoz is konyítanak valamicskét, persze a feedback szabályozási körre gondolhatnak, mások az egyi leghíresebb Einsteinnek tulajdonított mondásra, hogy „egy problémát nem lehet megoldani azon a szinten, amelyen jelentkezett”, vagy (egy parafrázis), ha „mindig ugyanazt a módszert próbáljuk egy probléma megoldására használni, az nem fog megoldáshoz vezetni” (ennyit dumált volna, még a speciális relativitás elméletre se lett volna ideje, nem hogy az általánosra), de ahogy ezt kikisérletezte, körbejárta gyakorlati team-, vezetői helyzetekben, és megfogalmazta a management elmélet számára, az egyedülálló. Lényege talán annyi, hogy amennyiben ugyanazt a cél elérésére semmit sem, vagy csak csekély módosíításokat csinálunk, és ez hasztalan, akkor vissza kell menni a cél megfogalmazásához, és/vagy az egész alaphelyzet meg-/újrakonstruálásához, magyarul, az egész rendszert kell újra gondolni. OK, ez tudom, hogy szimplifikált, itt találsz egyszerű, szemléletes magyarázatot róla: https://www.toolshero.com/change-management/single-double-loop-learning/. 

Részben ezzel is összefüggésben nagyon sokat foglalkozott szervezeti keretek között azzal, hogy hogyan van az, hogy amikor megkérdeznek minket, milyen alapelvek, értékrendek szabják meg a cselekedeteinket, általában jelentősen mást lehet észlelni a valóságos működésünkből visszafejtve (jó, ha nem az ellenkezőjét). OK, mondhatod, ez meg a szociológia, a szociálpszichológia, a pszichológia területe. Erre azt mondom, igaz, de ahogy ő ezzel foglalkozott kisérleti úton, szigorúan szervezeti, vezetői szerepekben való megjelenését megfigyelve, leírva és módszereket kidolgozva, hogyan lehet feloldani ezt a helyzetet, nos, senki közelébe nem írt szerintem, ahová eljutott (mondanom se kell, hogy nincs királyi út, OK?). Egyáltalán, ez a kutatás-test az egyik legfontosabb alapja a Senge féle tanuló szervezet koncepciónak is. Itt van néhány gondolat erről, és a hatásáról egy rövid kis pdf-en: http://www.iff.ac.at/oe/media/documents/Paper_15_Steininger.pdf. 

Az egyik legérdekesebb dolog, hogy az „ember”-/szervezet-kisérleteinek nagy részét nagyon nagy tudású, magas intelligenciájú munkakörnyezetben végezte (pl. management tanácsadók között...:-))), maga is az volt, velük dolgozott, kézenfekvő kutatási terepnek látszott...), és nagyon érdekes olvasni róla, hogy ebben a környezetben ha meg-/elakad valamilyen folyamat, abból milyen nehezen tudnak kikeveredni ezek a naygon okos emberek. Kuriózum. Errő egy HBR cikket is írt, ami Amazonon is kapható egy pici filigrán kötetben azzal a címmel: „Teaching smart people how to learn”. 

Mindez egy rövid megemlékező Forbes cikk kapcsán jutott eszembe...: https://www.forbes.com/sites/berlinschoolofcreativeleadership/2014/06/25/remembering-the-lessons-of-harvard-business-school-professor-chris-argyris-1923-2013/#46be74b22d76  

Guys, csak azt tudom mondani, olvassatok Argyris-t...

Ma (2017.10.16.) kb. 19:00 óra, Belgrád rakpart, októberi nyár... az előző napokkal ellentétben a már nagyon hamar lemenő nap itthagyta a meleget, fiatal férfiak egyikén-másikán a rövid nadrág, amit nem pakoltak még el... az egymásba érő éttermek teraszai tele főleg túristákkal, talán ilyenkor diszkontos volt az út (még nyáron sincs általában ennyi vendégük kint az utcán...). A duna-parti korzó folytatásán, a Corvinus előtti sétányon is mindenki aki él, kint van a sétányon, sétál, fényképez, áll, ül, biciklizik, beszélget, jól van...

Még a Belgrád rakparton egy fiatal anya egy gyerekkocsival ér az egyik nagy bérház (ez a név már valószínüleg nem illik rájuk, valószínüleg többnyire tulajdonosok lakják a lakásokat) hatalmas régi faragott kapujához az alkonyati fényben, amit már a közvilágítás segít ki... A kapunak háttal próbálja felhúzni a gyerekkocsi hátsó kerekét a viszonylag magas, szintén régi, lekoptatott, lekerekítettre faragott bejárati lépcsőre. Már lépnék oda, amikor végre sikerül neki. Azután mégis odalépek, mert két lépcső van. Megkérdezem, segíthetek-e neki, rámmosolyog, de éppen arra koncentrál, hogy (mondjuk a fülével, azon nem lógott még semmi...) beüsse a számot a a kapunyitó keyboardba.

Miért háttal? Mert ha előre nyomja a kocsit, nem éri el a számbillentyűket, ezek a lépcsők nem szélesek, lépcsők... a hatalmas kapu pedig addig zárva, amíg ki nem nyílik a számkód beütésére. 

Miközben ez az artista szám zajlik, én persze megragadom a kocsi járda felé eső elejét és legalább a súly felének megemelésével besegítek. A kapu kinyílt közben, de persze (?) csak az egyik szárny, azon próbáljuk, ő húzva, én nyomva bepasszírozni a kocsit a lépcsőházba. Valami rózsaszínű tálcaszerű izé van hozzáerősítve (ráakasztva talán) a kocsira hátul, ami például lehetett egy játszótéren használt segédeszköz valamelyik gyerkőc számára, ami egy pillanatra kilógva a kocsi keresztmetszetéből beakad a csukott kapufélfába. Segítek eligazítani, hozzám esik közelebb...

Merthogy közelebbről kiderül, hogy két gyerek van a kocsiban, kb. egyforma nagyságúak, talán ikrek, vagy nagyon közel születtek egymáshoz, nagy konverzációra nem volt idő, kicsire sem... Általában a dupla gyerekkocsikban egymás mellett szoktak lenni a gyereket, én még csak ilyet láttam, de ez nem ilyen volt, egymás felett voltak gyerekek, valamilyen ügyes szerkezeti kombinációban, és ahogy nagy nehezen végülis sikerült bejutniuk a lépcsőházba, világos is lett, miért nem a szokásos egymás melletti dupa-gyerekes kocsit vettek a szülők: az nem fért volna be, hiszen ez is csak alig...

Sok szerencsét kivántam a villanásszerű akció végén, egy kedves mosolyt kaptam, szavakra már nem volt energiája. (Rögtön utána rájöttem, hogy a "Sok erőt!" jobban passzolt volna...).

Elgondolkoztam... hány családban történik ez, és nem is tud nagyon máshogy történni az ilyen korú gyerekeknél és valamikor napközben. Valakinek meg kell keresni a pénzt a kocsira , a kajára, a lakásra, mindenre addig is, amíg az anyák a gyerekeket szolgálják a nap legnagyobb részében (persze, "nevelik", de valahogy ez a "szolgálják" most tudatosan került ide...). 

Belegondoltam a saját (lehetett-volna-sokkal-jobb) hozzáállásomba is... (kérem, aki nem ilyen, nem ilyen volt, ne írja büszkén be a commentbe, hogy ő nem, mert tartok tőle, hogy nem ők vannak többen, és én a többiekhez, a hozzám így-úgy ebben hasonlókhoz szólok, OK?). Hogy is volt? Igen, én kerestem mindig is (sokszor sokkal) többet (amiben persze az is benne volt, hogy nekem több energiám, időm volt tanulni szakmákat, nyelveket - egymás között tudtunk nevetni is ezen, hogy én "sztahanovista" vagyok... - ma nem találom ezt már annyira viccesnek...), és tényleg el is fáradtam a nap végére én is és úgy értem haza, hogy na végre kipihenhetem magam a nehéz nap után. Megérdemlem... 

De mi volt az ehhez képest, amit ez a fiatal nő a két gyerektől jó nehéz kocsival egyensúlyoz hátrafelé a lépcsőkön felfelé?! És igen, hallom, hogy "Te bezzeg irodában dolgoztál, de mi van azzal, aki gyárban?!", OK, elismerem, esete válogatja, de kitartok amellett, hogy nem zéró halmaz, akinek ezt írom... 

Csak reméltem ott a Belgrád rakparton, ahogy továbbmentem, hogy legalább lift van... A valamikori hasonló bérházban lévő Ferenc körúti lakás (ahol 36 évig éltem, az utolsó években már a feleségemmel és a 2 fiunkkal) a jó magas harmadik emeleten volt... A feleségem a két kis gyerekkel az első években ott járt/cipekedett le-fel naponta a lift nélküli házban (régebben a 4. emelettől "járt" a lift, miközben az a három emelet egy mai lakótelepi házban megfelel talán ötnek is...).

...és akkor az, amiért ez az egész így eszembe jutott: amit megtehetnénk, mi férfiak, pluszban amellett, hogy amikor ott vagyunk, résztveszünk aktívan ennek az otthoni '"üzemnek" a működtetésében is, az az, hogy tudjuk, mi mindennel jár a mindennapi, 365/365 napos szolgálat, és jelezzük, mondjuk, megbecsüljük az összes lehetséges módon ezt az igazából senkivel és semmivel nem helyettesíthető vagy kiváltható szolgálatot (amiről, pláne aminek a részleteiről a dolog természeténél fogva igazából nem sokat tudunk...). Már az, hogy tudnák, hogy mi tudjuk, higgyétek el, sokat jelentene nekik...

(Megjegyzés: egy HBR cikk kapcsán írtam ezt a blogot, az angol cikk linkje a blog végén található. A cikk magyar címe: "Az erőforrás-alapú coaching aktuálisan gyengíthet téged") 

Genre: enyhén mítoszdöntögető post...

A PC-nek, a politikai korrektségnek megvan a maga helye az életünkben, nem vagyok híve a baba kidobásának a fürdővízzel együtt. De azt, hogy lassan problémáról beszélni blaszfémiának/istenkáromlásnak számít és csak azt szabad mondani helyette, hogy kihívás, meg lehetőség, az több, mint vicces. Meg hogy nincs kudarc! Hogy a fenébe ne lenne? Persze, hogy van... tanulni kell belőle, annyi, de letagadni, átnevezni, üldözni a szót, nevetséges.... 

Mielőtt egy könyvet megveszek az Amazon.comon, az 1 csillagos commenteket biztosan elolvasom, az 5-ösek kevésbé érdekesek (plusz, azok egy részét lehet hogy felkérésre és/vagy ismerősök írták). Többször előfordult, hogy mondjuk az 1 csillagos comment (legrosszabb) hozta meg igazán a kedvemet a könyvhöz, azok mindig őszinték, nem is olyan könnyű rosszat írni valamiről („ha neki nem tetszett, nekem biztos jó lesz...”)...

Ezt a commentet is így, ezzel a pólusokat kereső és mérlegelő hangulatban olvasd a pozitívista, optimizmust előíró segítő, kizárólag ezekre koncentráló megközeíltésekkel (konkrétan az erőforrásokon alapuló coachinggal) kapcsolatban.  

Nem értek egészen egyet a cikkel (a címével egyáltalán nem, ld. végén), de nagyon érdekes olvasni az érveket (nem akárhol, tavalyi cikk a HBR-ban jelent meg, de persze a tekintélyelvet se kell túl komolyan venni...). 

Hogy mi szól bennem a cikk ellen (később kitérek arra, mi szól mellette, mert különben miért idéztem volna ide?!)? Pl. az Innermetrix ADV szeméyiségprofil felmérés hasznának feltétlen híveként abszolút híve vagyok annak, hogy különösen új választásos helyzetekben, de sok egyéb helyzetben is feltétlenül hasznos tisztában lenni az embernek azokkal az erősségeivel, motivációival, mások által észlelt viselkedési jellegzetességeivel, amelyekkel – ahogy ki szokott derülni – nem is annyira vannak tisztában. Ezeket ismerni, tudni nagyon hasznos lehet, ha javítani akarunk a működési hatékonyságunkon akár úgy, hogy egy megfelelőbb munkát/környezetet választunk, akár úgy, hogy elkezdünk dolgozni magunkon, hogy jobban beleilljünk abba a környezetbe, ami éppen van... 

Meg persze, hogy bennem van a megoldásközpontú/-építő megközelítés, egy egész tréning modult kaptam belőle, ebben vizsgáztam PCC szinten és egy időben egészen mélyre merültem benne. Sőt a cikkben említett StrenghtFinder 2.0-ban is volt részem és önmagában annak kitöltése és az eredményeinek elemzése sem számít főbűnnek számomra. 

Na induljunk el innen és nézzük egyenként az 5 okot, amiért szkeptikusnak lehet lenni azokkal a fejlesztési megközelítésekkel szemben, amelyek kizárólag az erősségekre koncentrálnak:  

1. Nincs tudományos bizonyíték, hogy működik. Ezzel én még általánosabban vagyok így, nem találkoztam olyan tudományos, ismételhetően ugyanazt az eredményt adó, megfelelően reprezentatív kutatással, ami bármelyik segítő tevékenység tartós, és egyértelmű fejlődést hozó hatását ki tudta volna. mutatni Így (számomra) természetesen az erőforráson alapuló fejlesztésnek sincsenek ilyen hatásosságát bizonyítani tudó kutatási eredményei. Ezzel egyetértek 100-ban...
2. Téves kompetencia-érzést adhat az embereknek/ügyfeleknek. Nem tudom... Ez a nem-normatív felmérések esetében a cikk szerint nem fair. Nem tudom.... Az Innermetrix ADV első két modulja értelemszerűen nem-normatív, amennyiben valaki viselkedése és személyes értékei/motivációi nem vethetők össze senkiével, a harmadik modul, amely a termnészetes tehetséget, a gondolkodási/döntési preferenciákat teszteli pedig normatív annyiban, hogy az értékeket kérésre az összes eddigi kitöltő értékeihez hasonlítja....
3. Ez a megközelítés odavezethet, hogy a fejlesztési erőforrásokat a C és D szintű játékosokra fogják pazarolni. Az erőforrás alapú fejlesztések alapelve, hogy mindenki erős valamiben. Más kérdés, hogy az adott valami az adott környezetben hasznos-e. Nyilvánvalóan a tendencia az lesz, hogy a fejlesztési erőforrásokat a z adott környezetben hasznos erőforrásokkal gazdagon rendelkező 20%-ra fogják fordítani, ami az adott megközelítés felfogás ellentétes. Kimondható, hogy kétségtelenül kevésbé elit-központú, demokratikusabb a erőforrásokon, pozitívumokon alapuló fejlesztés.
4. A túlhasznált erőforrás mérgező lehet. No, az „arányok, kiegyensúlyozottság, dinamikus harmónia”, ezzel meg persze, hogy egyetértek. Hogy mondjak egy triviális példát, a részletek iránti figyelem, az alapos, tényeken, adatokon és elegendő információkon alapuló döntéshozatal a kiváló tulajdonságok közé tartozhat, bizonyos dózisban, de ha túlzásba viszik, maximalizmus, perfekcionizmus, döntéképtelenség, mikromenedzsement következik belőle és az illető az agyára fog menni mindenkinek és persze magának is, és meg lesz győződve róla, hogy ő tökéletesen normális, a többiekkel van baj....
5. A kizárólag az erőforrásokon, pozitívumokon alapuló fejlesztések nem a munkahelyek igazi problémáival foglalkoznak. Érdekes helyzetek alakulhatnak ki, ha egy megveszekedett vezetőség tényleg elkezdi írtani a fent jellemzett politikailag inkorrekt megközelítéseket, és ilyen hülye madárnyelven lehet csak beszélni. A lényeg biztos el fog sikkadni. 

Oda lyukadok ki most is, hogy az arányokra érdemes figyelni. És persze, hogy  több legyen a pozitív, az optimista, az előrevivő, a future perfect, de ne legyen kötelező és kizáró jellegű ez a pozitív szótár és megközelítés. Az emberek különbözőek, vannak, akiknek ez természetesebb (ennek örüljünk), és lesznek olyanok, akik inkább hallgatni fognak, ha csak így illik, szabad kifejezni magukat. És nem biztos, hogy ez utóbbiak jó, ha hallgatnak arról, amit a megszokott normális nyelvükön fontosnak tartanának elmondani.  

A cikk címére konkrétan visszatérve nem gondolom, hogy a megfelelő arányok tudatos alkalmazása esetén az erőforrás-alapú coaching ne lenne hatásos és hatékony. Így még nem gondoltam rá, de magam például a saját megközelítésemet hajlamos vagyok ehhez a megközeltéshez sorolni azzal, hogy a világ megismerését, az ügyfél számára saját helyzetének, lehetőségeinek  és környezetének megismerését semmiképpen nem vagyok hajlandó egy aspektusra redukálni. Arányok, kiegyensúlyozottság...

A cikk: https://hbr.org/2016/01/strengths-based-coaching-can-actually-weaken-you

Nna, ez a kép egy jó kezdés, ez rögtön elzavarja azokat, akik nem foglalkoznak csak komoly dolgokkal...:-))) És (túl) hamar döntenek... tudtad, hogy aki rendszeresen hamar dönt, az jó eséllyel fixed mindsettel rendelkezik? Rendszerint éles eszű és elszokott az elemzéstől meg a (hasznos... hogy mi van?! igenis hasznos!) tépelődéstől/hezitálástól... én csak tudom, bizonyos helyzetekben magamra ismertem, amikor a Dweck-könyvet olvastam... most már próbálok erre vigyázni... mindegy, ez más téma...

Mintha ez nem lenne nagyon is komoly dolog! ("Hogy mondod, Malacka?" "Ja semmi, csak folytasd..."). Második szűrő (igazából benne volt az elsőben, hiszen a címekben ott van, de biztos vagyok benne, hogy a fülességre hajlamosak, a gyorsan döntők, a pikk-pakk határozottak először a gyerekkönyvre figyelnek fel... "Micimackó... ne má'..."... a második szűrő, szóval (Malacka, figyelsz?), az a Tao... (ez se ilyen egyszerű... persze, ha itt vagy tudod, hogy kedvelem a nem egyszerűt, mert az jobban hasonlít az életre, ami minden, csak nem egyszerű...:-))).

 Azért nem olyan egyszerű, mert ugyan mindkét magyar könyv címében a Tao van, a Malackás könyv angol címében viszont a Te van, amit a legjobban a szerző (és magyar fordítója) szerint a "cselekvő erény"... egyáltalán ez a jelenti ebben a kontextusban egy nagyon veszélyes, félrevezető megnevezés... mert ugye mi a jelentése a Tao-nak?! A két (egész) könyv ezt járja körül és a végén ugyan kezdesz valamit érteni, de hogy arra a kérdésre, hogy "mit jelent", jobban tudnál válaszolni, az azért erős...

"Aha... értem... azaz nem értem... ha jól veszem le, arra akarsz rábeszélni, hogy ezeket érdemes elolvasni és azt se tudod megígérni, hogy a végére többet fogok róla tudni, hogy mit jelent?!" Hopp, jó kérdés... nem, nem ezt mondtam... azt mondom, hogy többet fogsz tudni róla ("...kezdesz valamit érteni..."), de amelett kitartok, hogy rövid, cuppanós válaszod nem lesz a "mit jelent" kérdésre...

 "Jó, de kit érdekel a Tao egyáltalán?!" Ez is jó kérdés... ha így teszed fel, lebeszéllek... ha soha nem hallottál róla, vagy ha igen, elengedted a füled mellett, amit mondtak, olvastál, nos, akkor (még?) nem neked szólnak ezek a könyvek... Ezek a könyvek azokhoz a gyermeklelküket minden viszontagságuk közben féltve örző, bölcs (ja, a kettő összefügg, "gyerek" és "bölcs", nem olyan simán, de össze...) emberekhez szólnak, akiket megérintett már a Tao, de nem találtak még utat hozzá... az "út"-hoz (a Tao legnépszerűbb nyugati nyelvi közelítése...). 

Azokhoz se nagyon szól, akik már járják az "ut'-at, vagy legalábbis körbejárták már valahogy a témát valakik segítségével. Bár itt habozok kicsit - nehogy már mindenkit lebeszéljek, akkor mi a fenének írom ezt itt?! Szóval lehet, hogy nekik azért meg szól, ha nem is bevezetőként, hanem ismerős környezetként, ahol jól érzik magukat.

Benjamin Hoff érdekesen ír a nyugati szakértők, akadémikusok azon species-éről, akik egy teljes szakmai életet/karriert is "beáldoznak", főtémának a Taot választva anélkül, hogy lényegi közük lenne hozzá, a szelleméhez, a kultúrális kontextusához. Mindent tudnak és leírnak róla, ami elolvasható, racionálisan elérhető, de a maghoz, a lényeghez nem tudnak hozzáférni. Kicsit velük szembeni kihívásként, fricskaként használja fel Milne hőseit Hoff, hogy a lényeget hozza közelebb hozzánk.

Nem én lennék (sort of könyvmániás…), ha nem lenne meg a fordítása jónéhány eredeti szövegnek és akadémikus meta-irodalom is, de eddig némák maradtak. Az eredetiekhez nyúltam hozzá itt-ott, de nem akartak megnyílni nekem. Keresgéltem, ráakadtam erre a két Milne könyvre és elgondolkoztam, hogy miért is nem olvasgattam el őket korábban. Magamba néztem és megtaláltam Füles és Nyuszi kellő keverékét (alapból Tigris…), amivel nem gondoltam, hogy erre fogok tudni energiát “pazarolni”, talán nem éri meg…

Pazaroltam rá energiát és nekem megérte… kicsit közelebb vagyok ha nem is az “út”-hoz, de hogy mere van. És közben 100-adszor megfelelő helyen illusztrációképpen idézve sok-sok Micimackó és Micimackó kunyhója történetszeletkét nevethettem végig (vannak ilyenek, akiken mindig tudok nevetni, a Hofi is ilyen még, mondom vele és röhögök…)

Hoff nem spórol, nem szégyenlős, a könyvek tele vannak az eredeti rajzokkal és kis történetekkel (persze abszolút összekeverve, itt más a fókusz, de idéz ő vastagon másokat is, leggyakrabban a Tao két nagy klasszikusát, Lao és Csuang mestert, vagy ahogy írni szoktuk Lao-cet és Csuang-cet... 

Ezen a kettőn gazdagodva vagyok túl, és van még egy előttem, ugyanez, vagy hasonló genre, Raymond Smullyian könyve (a Typotex-nél jelent meg „A logika világa” sorozatban számos kisalakú könyve, melyek mindegyike brilliáns). Idebiggyesztem ennek is a fotóját, mert msot kiírtam magam egyelőre az „út”-ról...

Kezdjük egy (szerintem könnyű) kérdéssel: a képen melyik a coach?

A cím provokatív állítását kezdésnek fordítsuk kérdésbe és szedjük ízekre: "Mindenkinek szüksége van-e coachra?" Menjünk mögé a kérdésnek, ne ragadjunk le ennél a fogalmazásnál, szedjük szét együtt a címet és a kérdésbe rejtett állítást (merthogy szerintem ha szüksége nem is, mindenesetre mindenkinek hasznos lehet egy coach, vagy egy...) Kezdjük mindjárt a „szükség”-gel... nagy szó, szükségünk biztonságra, levegőre, ételre/italra, fedélre, szeretetre és szexre van, és persze elismerésre, önkifejezés lehetőségére van szükségünk, mindenkinek a maga módján, a saját tehetségének és intelligencia-típusának megfelelően. Sokféle módon, sokféle lehetőséggel, életkörülményekkel és persze igényekkel és sokféle pszichikai, mentális adottsággal, körülménnyekkel vagyunk megáldva. Az állításom az, hogy egy hiteles & kellő respekttel rendelkező reflexív valaki az életünk fontos pillanataiban nagyon hasznos lehet, mert egyszerűen segíthet az önismeretünkben, erősségeink megismerésében (hogy jobban építhessünk rájuk, azt hiszed tudod, melyek azok, de meg tudnálak lepni...), a személyes/kapcsolati hatékonyságunk növelésében, a vakfoltjaink felfedezésében, hatásuk gyengítésében.  

Hogy Neked nincs vakfoltod? De tudod mi az, ugye? OK, lehet, akkor Te Isten vagy, de minimum szuperman/woman. Nekem mindenesetre vannak és 6 év intenzív tanulás/megismerés, sok-sok reflexió feldolgozása segít hatásuk valamelyest csökkentésében. Ismered a mondást, „a cipésznek lyukas a cipője”, no, így van mindenki az önmaga (nem csak a vakfoltok számítanak...) megismerésével, elfogadásával, irányításával, kontrolljával. Senki, a coach, a terapeuta, a pszichiáter se tud egyedüli hiteles megítélője lenni önmagának, a coachok, egyéb segítők halmazában szignifikánsan nagyobb, gyakorlatilag teljeskörű az ilyen típusú személyes/szakmai segítség igénybevétele, tehát nem csak prédikálják a vizet, de azt is isznak...:-))) 

Azt is érdemes észrevenned egy következő periódusban, hogy hányszor van az, hogy amit Te lépsz, cselekszel, az megnemértésre, ellenállásra, legrosszabb esetben ignorálásra talál másoknál, pedig nem nagyon van ember (jó, a pszichopaták, szociopaták kivételek, de azért itt legyen szó az átlagemberről, rólam és Rólad), aki magában belül ne az elfogadásra, a tiszteletre, elismerésre, hogy ne mondjam nagy szóval, a többiek szeretetére vágyik (ne tévesszen meg, hogy sokan sokszor arrogánsak, nagyképűek, és ebből az egészből semmi nem látszik, ez az ő legnagyobb, legféltetebben őrzött titkuk...). Ezzel elintéztük a „mindenkit” a kezdő kérdésben... Vegyük végül a „coachot”. Természetesen, ahogy röviden már említettem, ez általában egy segítőt jelent, de egyáltalán nem biztos, hogy ennek formális dolognak kell lennie, sokunk életében voltak pillanatok, amikor egy baráttól, egy munkatárstól, egy szerettünktől kaptunk egy olyan mondatot, ami meghatározó volt akkor és ott, sőt, tulajdonképpen örökké a közép-rövidtávú memóriánkban van, bármikor előhívható.  

Most állj meg, légyszíves, egy pillanatra és próbálj eszedbe idézni egyet, kettőt, vagy hármat az életednek ezek közül a pillanatai közül... milyen fordulópont volt az, amikor ez a mondat/beszélgetés annyira megérintett? Milyen érzés fűződött/fűződik hozzájuk? Hogyan maradhattak meg kvázi „örökre”, mi lehet a titkuk? Hogyan gondolsz arra/azokra, akiktől ezeket az ajándékokat kaptad? Mert ezek bizony az élet ajándékai...

....

Megvagy? Nos, az életnek ezek a pillanatai nem tervezhetőek, vagy voltak, lesznek, vagy nem, de az élet gondjai adott esetben nem engedik, hogy várj a sült galambra, a következő „coaching” pillanatra... persze, itt is álljunk meg egy döbbenetre... élet gondjai, döntési helyzetek, kisebbek vagy nagyobbak, beszorulások, aggódások, nem-találom-a-helyem helyzetek mindenki életében vannak, ebben nem különbözünk (ezek gyakoriságában, mélységében, súlyosságában már inkább...).  

Abban viszont nagyon különbözünk, hogy mit kezdünk ezekkel, magunkba fordulunk, letörünk, összehúzzuk magunkat (akár fizikailag is, igen), beletörődünk, „mi mindig a rosszabbik végét kapjuk, ez már így van és így is lesz”, az együttélést vállaljuk a problémával (persze, fedősztori mindig van, olyan végképp nincs, aki hülyének szeretne látszani...), vagy segítséget kérünk valakitől. Fontos, hogy a lehető legobjektívabb, leghitelesebb lehessen számunkra ez a személy, meg merje mondani nekünk, amit nem látunk (be), ugyanakkor érezzük az egész folyamat közben az elfogadást, azt hogy ő is tudja, az ilyen problémák az élet részei, most én, holnap ő lesz bennük, és egyikünk se lesz alapvetően kárhoztatható érte, hogy belekerültünk. 

Minél közelebb van hozzánk az illető, annál valószínűbb, hogy az ő egyéni érdekei színezni fogják a reflexióit, mert nem tud elvonatkoztatni attól, hogy őt is érinteni fogja az, amit a segítség után teszel (a coachokat az elején figyelmeztetik is, hogy a családban ne gyakoroljanak...). Barát/-nő esetében lehet ilyen zavaró tényező a barátság kötelékének az előtérben tartása (félelem attól, hogy ha kimondja, amit gondol, meglazulhat ez a kötelék), de akár lehet titkolt versengés is. 

OK, de hogy a fenében lehetne annyira objektív, pláne hiteles egy ismeretlen, mondjuk egy coach?! Jó kérdés... Az objektivitásában még csak könnyebb megbízni, jön, megy, lehet, soha többet nem találkozunk, vagy ha igen, akkor is a köreimen kívül van, tehát érdekei, egyéb zavaró tényezői nincsenek... Azám, de a hitelesség...  

Nos, szerintem ez az úgynevezett „kémia/chemistry” lényege, ami minden coaching oktatáson elhangzik, de úgyis rájössz, ha elkezded csinálni, hogy az első találkozás (itt is) meghatározó, legyen az telefon, Skype, vagy személyes.  

Olyasmi van ebben az első pillanatban kialakuló (vagy nem kialakuló) kapcsolati mezőben, mint „el tud fogadni”, „nem fog megítélni”, „nála biztonságban vannak az intimebb részek is”. Hogy ezt honnan tudják az ügyfelek? Nos, az intuíciónak megvan a maga helye az életünkben, ez például fullosan az intuíció feladata. De ne tévedjünk, a coach is – kicsit különbözőképpen megfogalmazható, de lényegében identikus – „jeleket keres” az ügyfél oldaláról: „elfogad, elhiszi majd, hogy kellően tudom segíteni, megvan az induló bizalom-ticket”, „képes lesz majd belemenni, nem fogja visszafogni magát, mert igazán akkor fogok tudni csak segíteni” és a legfontosabb (és ez különbözik az ügyfélétől): „akarja-e ezt igazán, vagy azt szeretné, hogy lealibizzük”, „akar-e igazán változtatni, vagy csak azok akarják, akik javasolták, vagy küldték coachhoz...”...

Megoldás az elején feltett kérdésre: ha ez egy coaching beszélgetés és ha a lefotózott pillanat jellemző a helyzetre, amelyben a coach beszél kevesebbet, akkor aki a képen (aktívan...) hallgat, ő a coach...

"Conflict is not the problem. It's the solution..." - A konfliktus nem a probléma, hanem a megoldás... - Nate Regier... 

Programokon, tréningeken ez az egyik vesszőparipám, de ilyen frappánsan még soha nem sikerült megfognom a lényeget. Tisztázzuk, konfliktus még egyetlen emberen belül is ezer van, nem hogy szervezetekben, ahol többen dolgoznak együtt... Nincs élet konfliktus nélkül, igaz, nem mindegy, mit csinálunk vele. Felhasználjuk a legjobb megoldás megtalálásához, fejlődni/tanulni tudunk rajta keresztül (abban, amit csinálunk éppen, abban, hogy jobban értjük egymást általa, így az együttműködést mindig magasabb szintre tudjuk emelni - de, ne legyen kétség, a magasabb szinten is (nyugi, mindig...) lesznek konfliktusok, csak más, szofiltikáltabb szinten, újabb fejlődési lehetőségeket nyújtva... 

Ha - tapasztalatom szerint akárhol, családban, munkában - besöpörjük a "szőnyeg alá", a konfliktus nem tűnik el, csak idővel átalakul. Nagyobb, erősebb lesz, egyre inkább meghatározza az adott kapcsolat-rendszert, és - ravasz módon - leveti konkrét formáját és általánosodik, a témáról a személyre tevődik át, és ezzel megmérgezi a kapcsolat-rendszert. Mondjuk egy Sigmund Freud nevű kicsit más formában megfogalmazva, és személyes életre vonatkozóan ennek a jelenségnek köszönheti a hírnevét... 

Egyetlen választási lehetőségünk van ahelyett, hogy azt mondanánk, "itt nálunk nincs konfliktus, mi úgy élünk itt, mint egy nagy család..." (vészcsengő), konstruktívan felhasználhatjuk a konfliktusokat működésünk fejlesztése/optimalizálása érdekében. 

Jelzem, ha minden bajod van már, útálsz bejárni, ha vezető vagy, az embereid elkanászodtak (Te is benne vagy, ne félj, ha így van), nem tudod motiválni őked eléggé, tulajdonképpen az egészből eleged van, otthon is csak konfliktus van konflitus hátán (már nem is tudod, miért robbansz, miért robban a másik), eleged van az egészből, és ennek a dombnak a tetején ülve azt mondogatod (de nem csinálsz amúgy semmit ebben az irányban…): “én majd megoldom a gondjaimat, nehogy már én ne tudjam megoldani a gondjaimat egyedül”, akkor vedd észre a kezedben a seprűt… 

Az "arányok, kiegyensúlyozottság, dinamikus harmónia" az FB szakmai profilképben nem egy konfliktus-mentes világra utal, hanem egy működési cél-rendszert tűz ki, amit tökéletesen megvalósítani soha nem lehet (erre utal a "dinamikus"...), de állandóan törekedni kell rá... (https://www.facebook.com/Vezetoi.Coaching.SZM/ ) 

...jó irány, ha tudjuk, hogy milyen mítoszok övezik a konfliktus fogalmát, miért félünk tőle olyan piszkosul... még mindig Nate Regier vonalára visszatérve a személyes kitérő ("lábjegyzet lábjegyzete" után) nézzünk egy párat: 

Mítosz #1: A béke csak akkor képzelhető el, ha nincs konfliktus (a konfliktus hiánya a béke feltétele, amiből egyenesen következik, hogy ne legyen konfliktus, és majd teszünk róla, hogy ne legyen…) 

Mítosz #2: A konfliktus romboló… - amúgy igen, ha úgy csinálunk, mintha nem lenne… vagy hagyjuk, hogy káoszt-generálók - akik kifejezetten negatív vibe keltésére specializálódtak - vegyék át a kezdeményezést...  ehelyett:

• Lehetőség arra, hogy valami új születhessen
• Emlékeztethet minket arra, hogy tiszteljük egymást és becsüljük a különbözőséget
• Megmutat egy érzelmi szükségletet, amire nem figyeltünk oda
• Energiát ad, hogy küzdjünk másokkal együtt 

Mítosz #3: A konfliktust redukálni kell, menedzselni, ellenőrizni kell, vagy egyenesen el kell kerülni… zéró-tolerancia a “drámával” szemben egyszerűen nem működik. A konfliktusok rosszul/félre kezelése a legnagyobb energia-válság a világon. Coachingban szoktuk azt mondani, hogy ha ellenállás van, ha feszültség van, az jó, azzal lehet dolgozni, amivel nehéz, az az apátia, az energia-hiány, az enerváltság. A konfliktus egy nagyon jó forrása az energiának, egy energia-forrás. Aki belemegy egy konfliktusba, aki el meri mondani a véleményét, akkor is ha tudja, hogy az nem fog tetszeni mindenkinek, lehet hogy először senkinek, őróla egyet lehet tudni: AKAR VALAMIT. Akar valami jobbat. Van elképzelése, hogy hogyan lehetne másként, jobban csinálni… és igen, tud romboló destruktív is lenni, nem minden konfliktus konstruktív… mindenesetre eleve minden konfliktust nem szabad annak tekinteni (lásd Mítosz #2…), vannak/lehetnek csak a negatívumon lovagoló mérgező munkatársak is. De az élet már ilyen, állandóan figyelni kell és döntéseket hozni, nem hozzák tálcán elénk azt, hogy most ez az, vagy nem, úgy azért túl könnyű lenne, és akkor mi szükség lenne ránk, akkor a hülye is meg tudná csinálni, nem? 

Mítosz #4: Az együttérzés kevesebb konfliktushoz vezet… Az együttérzés/compassion nem csak empátia, szimpátia, törődés, támogatás, jót tenni másoknak… a latin eredeti jelentés szerint: “együtt küzdeni (vagy szenvedni)…”, ezt jelenti. Együttérzés/compassion nehéz feladat, olyasmit jelent, hogy együtt küzdeni valakivel a lövészárokban, együtt szenvedni, és megosztani annak a nehéz felelősségét, hogy együtt alkossunk valami csodálatosat a konfliktusokon keresztül, segítségével…. Nem jelenti azt, hogy valamit tenni kell értük, vagy meg kell menteni őket, vagy el kellene kerülni az elszámoltathatóságot. Az együttérzés/compassion ebben az értelemben azt jelenti, hogy kellően törődünk a másikkal, a csapattal, hogy belemenjünk a kreatív konfliktusba a megoldás érdekében… 

A jó konfliktus-kezelés ciklus szükséges összetevői, lépései: 

1. Nyitottak vagyunk, transzparensek, hitelesek (mondjuk kevesebbel nem érdemes nekiindulni…)
2. Megmondjuk, mit akarunk, mi a célunk
3. Erőforrásokban gazdagok vagyunk, azaz kiváncsiak és kreatívak a probléma-megoldásban. Nyitott szellemmel közelítünk a problémához, a feltevéseinket leellenőrizzük, és ha nem vagyunk biztosak valamiben, megkérdezzük.
4. Tudunk elengedni és továbblépni… nem szorulunk be egy nem műkődő alternatívába és nem próbáljuk egymást, vagy a jövőt kontrollálni…
5. Kitartóak is vagyunk… a kiválónál kevesebbel nem érjük be se magunknál, se másnál…
6. Képesek vagyunk időnként megállni és figyelni, reflektálni, megújítani…
7. Elfogadjuk, hogy a konflitusok az autentikus kapcsolatok egészséges és szükséges alkotóelemei…
8. Hiszünk benne, hogy az együttrézés/compassion és elszámoltathatóság tud egymás mellett létezni…
9. Minden nap edzzük magunkat és gyakorolunk… - tudjuk, hogy drámát együttérzésre/compassion-ra cserélni új attitűdöt, viselkedést és hiedelmeket kíván. Ehhez training, coaching és gyakorlásra van szükségünk…
10. Ezt a tudásunkat beépítjük mindenbe, amit csinálunk…

http://changethis.com/manifesto/show/152.04.ConflictWithoutCasualties#disqus_thread

Jó tudom, nagy szavak, a különböző timeline-ok kicsordulnak az ilyenektől… és mégis, mégis, nem hiába tettem bele ma reggel egy órát, hogy ezt összerakjam… Ma reggeli meglepetés volt a mail-boxomban a post végén található angol pdf-link (szerzője: Erica Diamond), ami 22 pontban, ha betartod őket, nem kevesebbet ígér, mint hogy stress-mentessé teszik az életedet és akadálytalanítják a tudatodat… 

…na most egyszerűen csak rányomhattam volna egy “share”-t, de ennél több volt benne, beugrott, hogy ha ez a 22 pont (amelyek között alig van (azért van…) olyan, amit máshol ne olvastam/hallottam volna) így összerakva, ebben a tömörségben engem ennyire megfogott, hátha másnak is (ha nem is váltja meg a “kereszten” őket, de legalább…) szerez egy kis örömet, elindít gondolkodást, ötletet ad, amit átvehet, vagy újra egyszer, ezúttal tényleg megfogad – ahogyan velem történt… (persze vigyázni kell, hogy mit fogadunk meg magunknak, mire kötelezzük el magunkat - ld. rögtön a 3. pontot…:-))) 

Szóval és tettel nem egyszerűen share-elem angolul, hanem részben a lényeget lefordítottam, részben pedig itt-ott személyes megjegyzéseimmel is fűszereztem (tervem szerint színeztem…) az anyagot… 

A 22-ből Neked is lesz minimum 3 szerintem, amin elgondolkodsz, hogy "hopp, ezt beépítem"...:-))) (kicsit részletesebben, okadatolva az anyagban...) 

1. Kezd a napot szobahőmérsékletű citromos lé lehörpintésével… (a képen "warm" olvasható, módosítanám "luke-warm"-ra, azaz szobahőmérsékletűre..)
2. Tervezd meg az egész heted nagy vonalakban vasárnap, és még pontosabban minden egyes napot az előző nap este…
3. Az elkötelezettségeid 85%-a SZÜKSÉGES ELKÖTELEZETTSÉG legyen (ne terheld magad túl, tudod, Covey, az önbizalom ott kezdődik, hogy amit megfogadsz, hogy megcsinálsz, megcsinálod... ha lehetetlent fogadsz meg, magad ásod alá a saját önbizalmadat... ez pl. olyan, ami tetszik... mondok példát: hányszor fogadtad meg magadnak, hogy le fogsz fogyni, és tartósan, vagy sehogy nem sikerült?! – talán meg kéne fogadni, hogy többet nem fogadod meg…)
4. Akiket szeretsz, azokkal naponta, vagy max. két-naponta kommunikálj, kérdezd meg, hogy vannak (pl. szülők, gyerekek, egyéb közeli rokonok, akik nem laknak Veled... nekem eszembe jutott valaki, akinél gyakrabban kellene jelentkeznem...)
5. Teremts harmónikus munkaterületet (rakd rendbe az íróasztalodat, akár a konyhát, mosogass el estig, hogy másnap jobb kedvvel lépjél be az irodádba, vagy a konyhába...)
6. Mozogj - sétálj/gyalogolj, fuss, biciklizz, mássz hegyet, jógázz, pilát/spin, erőgyakorlatozz legalább 3-szor egy héten, legalább egy-egy órát...
7. Meditálj... (vagy legalább néha nyugodt körülmények között lélegezz mondjuk elnyújtottan, mélyen 10-es sorozatokat, min. alvás előtt pedig lazíts el...)
8. A napi szendvicseidet készítsd elő vasárnap az egész hétre (zöldség, gyümölcs)
9. ...ami oda tud vezetni, hogy szabadítsd meg a hűtőszekrényedet és a kamrádat a sok összehordott, és időnként kidobásra kerülő összevissza élelmiszerektől... (voilà, így nyer a 8. pont, ami elsőre kicsit furcsa, értelmet...)
10. Tervezz minőségi időt tölteni minden héten a partnereddel...
11. Esténként legyen időd magadra, mondjuk egy kis illatos fürdőre egy csésze herba-teával...
12. Hagyd abba a halogatást... (ez a legfontosabb, és legnehezebb, ebben Federer vagyok - mondjuk együtt kell kezelni szorosan a 3. ponttal...)
13. Csinálj valami önkéntes cuccot, amikor csak teheted...
14. Naponta legyél 30-40 percet friss levegőn (ez kombinálható a 6. ponttal)...
15. Hagyd abba azt, hogy bárkivel/bárkikkel versenyzel, jobb/több akarsz lenni (erre van egy jóm végső esetre: "mindenki le van...")
16. Előző nap tervezd meg, mit veszel fel és mit fogsz/fogtok enni...
17. Romantika - partnereddel tervezz ilyen pillanatokat is (nem csak szexre gondolok, de arra is - együtt kezelendő a 10. ponttal)...
18. Amikor lelkifurdalásod van, rúgd arrébb (ne érezz szégyent, szükséged van rá/”megérdemled”, ha pl. betartod a 3., 6., 7., 11., 13., 14., 15., és 18. pontok tanácsait)...
19. Tanuld meg (újra?) élvezni a zenét, a muzsikát (saját tapasztalat, januártól rajta vagyok az Apple Music-on, első 3 hónap ingyenes (van családi opció!), és persze vannak más szolgáltatók is praktikusan végtelen választékkal) és azóta új távlatok nyíltak meg előttem... nem igazán kicsi a saját gyűjteményem se, de ha mindazt jó minőségben biztosan el akarnám érni (az ingyenes youtube pl. nem biztos forrás, ha fel is tesznek sok mindent, figyelik és rendszeresen letiltják...), az isten pénze se lenne elég... és olyanokat fedezek fel... nem telik el nap szinte, hogy ne hallgatnék meg egy lemezt, vagy egy válogatást... à propos, válogatások, azok nagyon jók és segítenek, hogy a kedvenceidhez hasonló előadókat fedezhess fel...)
20. Élj a pillanatban, carpe diem, mert ha nem figyelsz rá, a múlt (ami már nincs) és a jövő (ami még nincs) felszippant és akkor szinte soha nem éled át fullosan az életed...
21. Egyszerüsíts, mindent (hmmm, jó ötlet...)
22. Olvass, amennyit csak tudsz... (és rendelkezésedre áll az audio-könyv is; meglepően sok tevékenység közben kiválthatja a teljes valódat megkívánó effektív olvasás élményét azzal, hogy társítható sok olyan tevékenységhez, amelyeket rutinszerűen végzel... gyaloglás/futás, biciklizés (itt óvattal a forgalom miatt, talán inkább ne), kerti/házi munka közben...) 

https://sf.tradepub.com/?p=w_eric01&w=d&email=teveatufokan@gmail.com&key=Zlf3eAA8QwzVNrqJSpon&ts=43968&u=0811830990221440824009&e=dGV2ZWF0dWZva2FuQGdtYWlsLmNvbQ==&secure=1

Ui.: (Használati utasítás a link használatához) A link egy feliratkozó oldalra visz, én is úgy kaptam, hogy megadtam az e-mail címemet, amúgy ha megadod, ingyenes... (köszönöm a kérdést!)