Bevezető megjegyzés: ennek a bejegyzésnek az első változata az ICF Coach klub magyar sitejára készült 2012-ben, és most érzékeltem, hogy a megújult site-on a link fennakadt... megkérdeztem mailben az illetékest, hogy vajon ez azt jelenti ez, hogy akkor a régi bejegyzések már nem érhetőek-e el, de nem várom meg a választ, hanem előkerestem az eredetit és egy kicsit kipofoztam. Azt a sok mindent, ami közben eszembe jutott, most még nem mindent tettem bele (még hosszabb lenne... és jóakaróim szokták mondani: „Miklós, az isten szerelmére (ezt nem mondják...), rövidebben...”), egyszerűen up-dateltem, de azért benne van ez a majdnem 3 év tapasztalata... Ja... és lesz egy Napi Gazdaság coaching-konferencián március 25-én a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének blokkjában 10 egész percem erre a témára (az jut eszembe, hogy talán Milton Erickson az ülés utolsó percét valahogy úgy vezette be: „Most egy egész perce van még arra, 60 másodperc, hogy reflektáljon, ha még valami eszébe jut...”), no ott tényleg csak utalni tudok egy-két dologra, legyen ez (is) annak is a háttéranyaga...:-)))
Figyelmeztetés: a képek szándékosan néha a tartalmat ellenpontozzák...:-))) Annál jobban érted azt, amit átadni szeretnék (amivel nem feltétlenül kérem azt, hogy érts is egyet, de a megértés megnyugtatna...), annál jobban meg tudod majd mondani, melyik illusztrációra mondanám azt, hogy na ez...
Ezzel a bejegyzéssel az a célom, hogy az ROI fogalom felhasználásában segítsem a coaching közösséget, hogy amikor használjuk a magángazdaság, vagy állami szervezetekkel folytatott munkánkban, nagyjából ugyanazt értsük a fogalmon, amit ők értenek, hogy képesek legyünk beleilleszteni az ő referencia rendszerükbe a vonatkozó mondandónkat.
Aki ROI-t mond, kemény bizonyítékot mond. Az ROI-t a gazdaságban általában forintban/euróban, illetve azok hányadosában mérik. Azt jelenti: a befektetés hozama, tehát úgy számítódik, hogy elosztom a hozamot a befektetett összeggel.
Még friss bennem, hogy hogyan nézhetünk ki, mi coach-ok kívülről, a megbízók, a céges szponzorok oldaláról, ha a coching „ROI”-ról beszélünk, ezzel (is) akarjuk magunkat eladni. 4 éve még egy nagy multi hazai leányvállalatának az 5-fős vezetőségének voltam a tagja (az ott töltött 12 év alatt a vezetőség létszáma változott, 9-nél volt a maximum...) és beletartoztam abba a halmazba, amelynek „járt” mindenféle tréning és járt volna coaching is időről időre, ha benne lett volna a képzési kultúránkban. Nem volt benne, tudom, hogyan gondolkodik egy hatékonyság-tudatos felsővezető...
Amikor először megláttam az „ROI” fogalmát itt-ott feltűnni a hazai és a nemzetközi coaching irodalomban, rögtön elkezdtem egy kicsit otthonosabban érezni magam az akkor még valamennyire új világban.
Azok az írások, amelyeket találtam korábban a coaching ROI-járól, komoly csalódást okoztak. Nyilván, a coaching folyamat (de ebből a szempontból a tréning, mentoring, stb. segítő folyamatok is) az esetek túlnyomó részében (amikor jól működik...) pozitív hatást generál az ügyfélben, az ügyfél működésében, ezáltal a környezetében, jobb, megértőbb, hatékonyabban motiváló főnök, vagy munkatárs lesz, aki kapja, kommunikációja, prezentációs készsége ugrásszerűen megnőhet és mindez természetesen pozitívan fog kihatni a cég számszerű, mérhető eredményére is. Nincs is más dolgunk tehát, következtet a formál logika, mint pontosan kimutatni ezt a pluszt:
- a kemény típusú eredményeket (számszerüsíthető eredményjavulást) és
- a puha típusú eredményeket (jobb hangulat, surlódásmentes, hatékonyabb kommunikáció, hatékonyabb vezetői motiváció).
Pont ezt mondják, sugallják a coaching ROI-ra való, reflektálatlan, túlságos, a dolog természetével nem adekvát pontosságot mutató ROI hivatkozások. Lehet, hogy egy-két vállalati vezetőnek nem tűnik fel az általában a coaching szakirodalom által definiált ROI kiszámítás felszín feletti jégsapka-szimulációja mögötti jéghegy hiánya, de komolyabb embereknél erre ne számítsatok. Én például gazdasági igazgatóként biztosan megkérdeztem volna: „...és hogyan számítódik részleteit illetően ez a híres ROI?”
A kemény és a puha ROI értékekről röviden:
- Kemény – gazdasági életben egyedül használatos - ROI eredmények pénzegységben mérhetőek. Viszonylag könnyű azt a megállapítást tenni, hogy a hatékony tréningek, coachingok nagyon nagy hatással lehetnek a cég eredményességére, de ennek számszerű kimutatása a cég számszaki eredményéből egészen pontosan – a dolog természetéből eredően - kimutathatatlan. Egyszerűen azért, mert erre a számszerű erdeményességre igen sok tényező hat egyszerre, amelyek közül egyik sem vehető állandónak. Ilyen trükkre csak a közgázon tanított egyszerüsített, a valóságos folyamatokat csak nagyon messziről közelítő elemi közgazdaságtani fogalmakkal operáló tankönyvek szerzői képesek. Az életben semmi nem marad „nyugton” (állandó...), minden állandóan változik, így mindennek a hatása egyszerre, kumulálódva jelentkezik, és egy-egy tényező hatásának a valóságos kimutathatósága ha egyszer-egyszer mégis sikerül, nos, az a csodák világába tartozik (most ne gyertek azzal, hogy faktoranalízis, mert...ne gyertek azzal, itt speciel nem használ).
- Arról majd máskor fogok írni, hogy megfelelő extra- és intrapolálásokkal, egyedi esetekben – esetenként jelentős energia-, erőforrás-felhasználással - azért ez az „igazihoz” hasonlító ROI-kategóriáról sem kell véglegesen és egyszer s mindenkorra lemondani, csak a szokásos máshonnan szedett, ezért lényegében teljesen irreleváns, rendszerint régi és /vagy külföldi konkrét néha szinte tizedes-jegyű pontosságig meghatározott ROI-értékekkel való dobálózással válhat nevetségessé a coach vagy tréner komoly emberek társaságában.
- Az előző pontban utaltam rá, de itt hangsúlyozom mégegyszer egy kicsit részletesebben: az „igazi”, pénzügyi ROI meghatározása a legkevésbé sem viseli magán egy sültgalamb semmilyen jellemzőjét, nem száll be a kitátott torokba, azt ki kell számolni. Az pedig munka... a megbízónak (is)... (természetesen a pénzügyileg (is) jól képzett coach és/vagy tréner útmutatása szerint és ez a munka (erőforrás, munkaidő, régebben gépidő, stb) lehet, hogy többe kerül, mint a coaching és/vagy tréning maga... ja...
- ...és akkor a legtriviálisabb téveszme a máshol – még ha esetleg korrektül mért – meghatározott – akár – korrekt adatokat egy egészen más helyzetben egy-az-egyben, mint érvényes referenciát idézni... ennél nagyobb marhaságot... annyit lehet mondani, hogy itt és itt, ekkor és ekkor, ilyen és ilyen körülmények és peremfeltételek között, ilyen és ilyen mérési és számítási módszerrel, ők és ott, ezt és ezt a hozamot és ROI-t állapították meg, ilyen és ilyen statisztikai, egyéb hibahatárral (ha valaki +/- 15-20%-nál kisebb hibahatárral próbálkozna, élénken elkezdenék tovább érdeklődni...)... és azt lehet mondani ennek alapján, hogy ezt az egészet ezért és ezért nehéz mérni, „befogni”, de ott ahol eddig próbálkoztak vele, természetszerüleg egészen eltérő eredményeket értek el, de többnyire jelentős hozamot voltak képesek kimutatni az effektív fejlesztési befektetéhez képest (a befektetésbe nemcsak a külső szakértő díja, vagy a belső szakértő munkadíja, hanem a résztvevők kieső munkaideje, az esetleges adminisztrációs költségek, az esetleges méréshez felhasznált, pénzben kifejezett összegek is beleértődnek, természetesen...). Ebből racionálisan lehet arra következtetni arra, hogy ha itt és most (sem) tudunk egészen pontos hozamot kimutatni majd, legvalószínűbben ilyen lesz... ilyet lehet mondani és ez nekem is hiteles lenne, sőt, csak ez lenne hiteles, ha a HR-fejlesztési befektetési döntés előtt állnék...
- A puha „ROI” – ami a gazdasági eredeti értelemben egyszerűen nonsense, bocs, nem létezik - pedig például – legnagyobb részben - az egyéni szubjektív kitöltésű kérdőíves módszeren alapszik. Ez a bejegyzés ez utóbbit, a puha ROI kategóriákat veszi tárgyának (hiába hogy ez az eredeti értelemben nonsense, mégis, analógiás alapon hadd szóljon, nézzük meg, mit ér...). És még arról is kimutatja, nos...
Most komolyan. Nézzük meg ezt az egészet, amit pl. a neten el tudsz érni, egy kicsit távolabbról. A LinkedIn-en az egyik (angol nyelvű) ICF nyelvű fórum (még akkor 2012-ben) – téma bevezető, vitaindító bejegyzésében - a következő fantasztikus ROI értékeket sorolta fel a vitát indító coach (aminek azután a fórumba beíró coachok nagyon megörültek, köszönték, és hogy majd milyen jól fel fogják tudni használni a tárgyalásaiknál, tendereknél) – mindegy is a részletek, a rendkívül precíz, nagy tudományosságot sejtető számokat nézzétek:
- ’An Olivero, Bane & Kopermann study (1997) of a public sector municipal agency found that coupling one-on-one coaching with leadership training resulted in a near quadrupling of productivity results (from 22.4% to 88% when combined)’ (egy 1997-es (!!) egy állami közszolgáltató (!!) ügyfélnél végzett tanulmány szerint személyes coachinggal dúsított tréning a termelékenységet megnégyszerezte...)
- ’A MetrixGlobal LLC study (for a Fortune 500 firm and Pyramid Resource Group) found that “Coaching produced a 529% return on investment and significant intangible benefits to business. Including the financial benefits from employee retention boosted the overall ROI to 788%.” (ez a kedvencem, az „529%”... néha beütöm a Google-be az 529%-ot és a coachingot és jönnek, jönnek... a hivatkozások... A „híres” Metrix Global Study (executive summary itt (2015. feb. 16. 14:00-kor leellenőrizve működik): http://fundraisingcoach.com/articles/ROI.MetrixGlobal%20Briefing_Nortel.pdf ) eredményét 2001-ből (!!) különösen szívesen idézik... vicces...)
How amazing, that’s really wonderful – a coaching fantasztikus eredményeket ér el...Mi a baj ezzel?! Csak be kell ezeket mutatni a gazdasági szakembereknek és mindjárt megnövelhetjük a coaching business-tortát... Ki az a hülye tulajdonos, management, aki ne akarna elérni 529%-os ROI-t – egy kis coachinggal?! Ki ne akarná megnégyszerezni (22,4%-ról88%-ra) a termelékenységet?!
Erről az előtte-utána kitöltött kérdőív összehasonlításból származó „ROI”-ról, a kedvencemről... 2 alapvető kihívással küzd a coaching „ROI”-nak ez a „hagyományos” megközelítése. Az egyik mindenki számára triviális (kellene legyen), a másik, hát a másik bonyolultabb, de érdekes, és sokan foglalkoztak már vele, igaz, inkább csak elméleti síkon (miközben az alapelve ennek a második megközelítésnek szintén nagyon egyszerűen megérthető, ha kicsit belegondol az ember – bár, én most se értem teljes mélységében, igaz, az erről szóló könyvet elő se vettem 2012 óta, azóta, hogy ennek a bejegyzésnek az előzp verziójára készülve meghozattam az Amazonnal...:-))).
Az egyik (szerintem triviális) kihívás az, hogy milyenek az esélyei annak, hogy a résztvevők által közvetlenül a coaching előtt és (nyilván az utolsó) coaching után kitöltött kérdőívek valamennyire is relevánsan visszatükrözik az illető adott jellemző szempontjából értékelhető állapotát. Mindannyian töltöttünk már ki ilyen kérdőíveket.
Mondjuk, vegyünk egy tréning krédőívet. Az nem sokban különbözik a coaching utáni felméréstől (jó „proxy”), bár
- pluszként (a felmérés pontossága szempontjából): a coaching nyugodtabb körülmények között zajlik, se az eleje, se a vége nem olyan viharos, mint a tréningeknek szokott lenni,
- mínuszként ott van viszont, hogy mindenképpen erősebb személyes kapcsolat alakul ki a coach és a coachee között, mint a tréner és a résztvevők között és ennek „eltérítő” hatása lehet...
Olyan ember nincs is már talán a különböző akár legalacsonyabb vezetői pozícióban is, aki ne töltött volna ki ilyet.
Most Te, kedves Olvasó, egy percre menjél le alfába és a kísérlet kedvéért, emlékezz, légyszíves vissza arra, hogy a legutóbbi tréning végén eléd nyomott kérdőívet mennyire alapos megfontolással töltötted ki...Lefogadom, hogy 10-ből 9-eteknél a következőképpen:
(1) már eleve készültél a tréning végére, már elkezdtél pakolni, már a következő programod járt a fejedben, amikor eléd nyomták, ezért
(2) gyorsan újra elővettél egy golyóstollat és lóhalálában kitöltötted (csak a teszt-válaszokat, mert a nyitott, kifejtő kérdésekre a résztvevők általában már nem is válaszolnak, vagy, hogy legyen neve is a menyasszonynak, rutinos tréningre-járókként odafirkantanak gyorsan egy-két szót),
(3) akármilyen véleményed is alakult ki a trénerről, valami komolynak kell történnie köztetek a tréningen (legalábbis a mi kultúrkörünkben), hogy valahová is a kérdőíven valamilyen gyenge pontról számolj be. „Minden nagyon jó volt, mindennel meg vagyok elégedve...”.
Ez a kérdőív lesz azután az eredmény, amit a kezdés előttihez hasonlítanak. Nagyon „objektív” értékelés érhető el belőle. A kihívás az, hogy ezt mindenki vagy tudja, vagy tudnia kellene, ha odafigyelne a körülötte zajló dolgok kicsit mélyebb szerkezetére.
A másik kihívás trükkösebb, de elegánsabb és igazi folyamat-elemző vénával kidolgozott felvetés. 3 kutató (Golembiewski, Billingsley és Yeager) 1976-ban a kérdőíveken alapuló, időben elhúzódó („longitudiális”) elemzéseket vizsgálva vezette be az ABG változások fogalmát. Itt csak a koncepció felvillantására lesz lehetőség, ami arra szeretne rávilágítani, hogy az adatfelvétel fent jelzett adatfelvételi bizonytalanságán túl van egy mélyebben rejlő objektívabb kihívás-rendszer is, ami szintén megnehezíti a valódi változás mérését és annak interpretálását:
- A (= alfa) változás az abszolút mért mennyiségi változása az adott, mért jellemzőnek.
- B (= béta) változás esetén a válaszadó, a kérdőív kitöltője az „előtte” és „utána” kérdőív kitöltése között, a változtató folyamat, az ismeretszerzés következtében a skálarendszert átskálázza magában és az „utána” kérdőívet már nem ugyanabban a skála-„felfogásban” fogja kitölteni. Tehát mondjuk ugyanazt az érzékelt állapotot/szintet lehetséges hogy ugyanazon az 5-ös skálán előtte 3-assal, utána 4-essel fogja értékelni, ami (belül) igazából egy és ugyanaz, mégis fejlődésnek látszik...
- G (=gamma) változás esetén nemcsak a skálát értékeli a kitöltő személy különbözőképpen előtte és utána, de az egész felfogása az adott dologról koncepcionálisan változik meg, így teljesen más koncepció szerint fog a válaszról dönteni utána, mint előtte, a 2 érték (hiába van ugyanarról a kérdésről és skáláról szó) nem összevethető.
A lényeg, hogy nagyobb budgettel elindított csoportos vizsgálatoknál (ahol a statisztikai eszközök használata is indokolt és az előtti és utáni értékek adott esetben a statisztikai szignifikancia vizsgálatokkal tesztelt csoport-átlagértékek közötti összehasonlításaként jelennek meg) célszerű megvizsgálni, hogy akár a béta-, akár/és a gamma-változás jelen van-e, mert ha igen, akkor a tiszta alfa-változás nem ad megbízható eredményt. Amennyiben nincs jelentős béta- és gamma-változás (azaz az adott változás szempontjából mérendő személyeknél a két mérés között sem a skálát, sem az adott fejlesztendő viselkedésről alkotott koncepciójukat illetően nem állapítható meg jelentős változás), akkor az alfa-változás eredménye ebből a szempontból megbízhatónak tekinthető.
Mi a javaslat? Csak nem azt akarod mondani (kérdezed most tőlem – kicsit leforrázva – kedves Olvasó)? Egyszerű: természetesen nem az, hogy ne foglalkozzunk ezzel, ne beszéljünk róla, temessük/földeljük el és hintsük be az ROI helyét sóval, nem.
De, és ez a lényeg (követve Bástya elvtárs tanácsát: „Szerénység, elvtársak, szerénység!” – beavatatlanoknak: idézet A tanú c. filmből): az ROI-t helyezzük el a szellemi „térben”, mondjuk meg röviden, miből képezzük. Tekintsük tájékoztató adatnak, amelynek a pontossága az adatfelvétel, stb. okokból természetesen egy viszonylag magas hiba %-kal veendő figyelembe, de van minőségi tájékoztató ereje és mindenképpen orientálhat, többé-kevésbé sikeres kísérletet tesz egy nehezen megfogható hatás számszerüsítésére. ...és mindig legyen észben és a mondandónkban, hogy egyik esetről a másikra átvinni egy adott abszolút javulás-jellemző „ROI”-t, akár kemény pénzügyit, akár puha egyéb mérhető tényezőkből származót, egyszerűen nonsense, nem azért mondunk például máshol kiszámolt számokat, hogy azt sugalljuk ezzel, hogy ebben a projektben ilyet lehet elérni, csak azt akarjuk ezzel implikálni, hogy ott, ahol rászánték az időt, energiát, erőforrást, értek el jó eredményeket...
Na ez az a megközelítés, aminél én a másik oldalon elolvadnék és azt gondolnám:
„Ez igen, ez tudja mit csinál, tudja, mit próbál mérni. Nem csukja be a szemét, tisztában van a mérés jellegéből természetesen adódó bizonytalansággal, de nem adja fel, mégis mérni akarja, bizonyítani akarja - annyira pontosan, amennyire lehetséges -, hogy igenis van pozitív hatás. Ez igen, ez nem beszél a levegőbe.”
Ehhez persze az is hozzá tartozik, hogy a kapott eredményeket kerekíteni kell. Mondjunk 20-30%-ról 80-90%-ra emelkedést kell mondani a 22,4-ről 88%-ra helyett...Persze, józan gazdasági szakember ésszel még ez is eléggé abszurd, de legalább nem próbálom a nyilvánvalóan nem jelenlévő nagy tudományosság látszatát kelteni a „22,4%-ról 88%-ra” szöveggel, hanem a tól-ig határokkal (vagy erőteljes kerekítéssel) mind a két értéknél meg is jelenítem a mérés bennerejlő pontatlanságának az elismerését.
És nem beszélek 529%-ról, meg 788%-ról, hanem arról, hogy az a valami „mintegy megötszöröződött, vagy 8-szorosára nőtt”...bár, őszintén, e két utóbbit vagy nagyon támaszd alá igazi bizonyítékokkal, vagy inkább ne is mondd egyáltalán, mert ha kötöd az ebet a karóhoz, senki nem mossa le Rólad a Münchhausen báró egyenruhát...:-)))
teveatufokan@gmail.com
I read the following paragraph in the book of Frank Farrelli, The provocative therapy. The chapter the paragraph is in is about basic assumptions and one of these is entitled „Anything goes”. I was somehow captivated by the the sentences as follows: 
In certain domains there are not so much changes...:-))) Management, management
Többször találkozom vele, hogy egy ügyfél azért nem akar (igazából, belül, ez nem mindig triviális a felszínen) változtatni gyakorlatilag semmin (változzanak a többiek...), mert fél, hogy elveszíti magát...
A szabadság a szabad választásban van, hogy képes vagyok irányítani magam és nem ejt rabul a helyzet, és/vagy a saját előítéletem, "szűrőm", beidegzett "így szoktam csinálni"-m... 
A LinkedIn-en nézem a 2015 Recruiting trends riportot, a vége felé van egy érdekes diagram, az x-tengelyen a amit a fiatal tehetség-felkutatók, y-tengelyen pedig maguk a fiatal tehetségek legfontosabb munkahelyi/karrier-építési igényeit/értékeit skálázták, és a bekeretezett, mindkét halmaz által legmagasabban értékelt értékek a következők 2015-ös munkapiaci előrejelzésben: