Vezetői coaching

A coach munkáját többé-kevésbé a space-shuttle-höz lehet hasonlítani (az alábbiakban legalábbis nekem sikerült...). Az űrsikló vagy űrkomp, a „space-shuttle” egy nagy, a „normál” repülőgép mintájára fel- és leszállni is képes űrrepülőgép, amely Föld körüli pályájára segít egy űrhajót, vagy kisebb hajtóművel rendelkező mesterséges holdat. Ez utóbbi azután a megfelelő magasságot elérve leválik erről a space shuttle-ről és a pályájára áll, vagy tovább halad a pályáján.

A space-shuttle megkonstruálása előtt is lőttek fel űrhajókat, de azoknak nagyon nagy űzemanyag-mennyiséggel kellett elindulniuk, mert ahhoz, hogy egy űrhajó tömegű tárgy el tudja hagyni a Föld légkörét, igen nagy sebességre, az úgynevezett „szökési” sebességre kell felgyorsítani az induláskor. Az űrhajónak a „szökés” után is lesz szüksége valamennyi (sokkal kevesebb) mennyiségű plusz üzemanyagra. Az egy hajóestben elhelyezett viszonylag kis helyen  nagy mennyiségben elhelyezett üzemanyag azonban meglehetősen veszélyessé tette a közvetlenül a Földről indítható űrhajókkal való kísérletezést.

Nem vagyok sem űrkutató, sem space engineer, de azt gondolom, hogy jó ötlet volt, hogy a szükséges összenergia szükségletet (a Föld körüli pályára juttatáshoz és a további úthoz szükséges energiát) kétfelé bontották: a shuttle felviszi az egységet a pályára, ott az leválik és a pályájára áll, tovább megy a célja felé. A shuttle pedig épségben vissszatérhet és megfelelő karbantartás után újra bevetésre kész. Tehát a második (lehet, hogy jelentősebb) előny a kockázat csökkentése mellett a pályára juttatást elvégző hardware újra felhasználhatósága. Természetesen a korábbi rakéta „fokozatok” (az üzemanyagot tároló és elégető berendezések), amelyek a pályára juttatást (tehát a shuttle feladatát) végezték, leváltak a törzsről és elégtek a légkörben, semmilyen formában nem volt lehetőség újra hasznosításukra.

Abban a nagyon valószínütlen esetben, ha ezt egy űrkutató olvassa, vagy egy űrkutatóból magát rövid úton magát business, vagy life coach-csá, HR-essé átképzett valaki, vagy egy olyan űrkutató, aki momentán kő követ megmozgat, hogy egy coach-ot találjon, hogy segítsen neki feldolgozni egy elakadását, vagy kommunikációs problémáját és valami nem stimmelne az előbb leírtakban, nem baj, ahhoz, hogy a hasonlat  érthető legyen, így jó és elég is.

Hogy a fenében jön ez az egész a coachinghoz?! Akkor mondanám azoknak, akik még nem aludtak el, vagy, még jobb, nem kattintottak tovább...(hiába, az a bizonyos kettős kulturális érdeklődés, hol van az már, világok vannak köztük).

Nos, az űrhajó a coachee/megbízó, a space shuttle a coach és a pályára juttatás folyamata a coaching:

1.       Ott jó a hasonlat, hogy a coach segíti a coachee-t egy jelenlegi szintről az általa kívánt magasabb szintre jutni, és ott már csak a saját energiáját használhatja és ott,

2.       hogy a coach is belép egy adott pillanatban a képbe, és együtt mennek, egy úton a coachee-val; azután a coach kilép a képből, a coachee már saját maga kell, hogy továbbmenjen.

3.       Ott nem jó a hasonlat, hogy, bizony, ez az ugrás is jórészt a coachee energiájából kell történjen (nem úgy mint a shuttle-űrhajó együttesnél).

Még meg lehet (tiszteletlenül J) kérdezni, hogy miért kell(ett) bármilyen hasonlatot kitalálni, miért nem jó egyszerűen (?!) elmondani, mi az a coaching. Nos, vitatható a szükségessége egy ilyen hasonlat kitalálásának és lehet, hogy nem is mindenkinek állna jól. Nekem tetszik, használtam is már ezt a hasonlatot, és amellett, hogy rögtön értették, még egy mosolyt is „ért”...

Ui.: egy képsorozat a space shuttle-ről és bevetéséről (még állatok és fák is vannak rajtuk itt-ott...):

http://curiosity.discovery.com/topic/transportation-science/space-shuttle-pictures.htm

Az első gyors válasz: persze.

Tanácsadás (konzultáció) az tanácsadás,

·         van egy helyzet, probléma, projekt, átszervezési igény, miegyéb, ami úgy látszik, hogy „egyedül nem megy” vagy,

·         rosszabbik esetben megvan a megoldás, de „el kell adni” valamelyik érdekelt félnek: vezetőségnek, központnak, tulajdonosoknak, beosztotti, vagy szűk vezetői csapatnak – amely mondjuk a felére fog csökkenni létszámban a projekt ereményeképpen – és erre lesz jó a tanácsadó (persze, ennyire szemérmetlenül azért ez soha sem látszik, a megfelelő körök megfuttatnak, de ugye, azért láttunk már egy-kettő ilyet, nem?)

·         jön a tanácsadó, tanácsot ad, riportokat készít, rendszeres feltáró, brain-storming, megoldás-kereső és stb. meetingeket tart a projekt-team-mel,  majd elkészíti a tanácsadási dokumentumokat esetleg

·         részt vesz az implementációban is, mondjuk a projekt-manager közvetlen tanácsadójaként.

A tanácsadó jön, nem lacafacázik, igyekszik megérteni a lehető leggyorsabban a helyzetet (felhasználva a meglévő sok projektes tapasztalatát és nagy tanácsadó cégeknél az adott ágazati nemzetközi saját adatbázist is) és természetesen a helyi szakértőkkel hatékonyan egyeztetve és megegyezve elkészíti az anyagot (összes fázisában, mindegyiket külön átbeszélve az illetékesekkel) és a megfelelő módosításokat átvezetve elkészülhet a projekt-dokumentum.

Ez általában egy nagyon hatékony folyamat, ha sikerül olyan tanácsadót találnunk, akinek megfelelő tapasztalata van nagyon hasonló léptékű, jellegű és iparági projektekben, aranyat találtunk. Persze, nem mindig ilyen a helyzet, néha a nagy nevű tanácsadó cég hozzánk küldi a kezdőit, tanítsuk be, vagy nem igazán ismeri a mi speciális probléma-területünket. De, nem követjük el azt, hogy a saját pályáján nem tökéletest hasonlítjuk a másik pálya tökéleteséhez, ezért szögezzük le, a tanácsadás tök jó és hatékony lehet, és többnyire az is.

Coaching pedig programozott tanulás, ahol a coach az élet különböző területein keletkezett elakadások, problémák megoldásában segíti a megbízót. A megbízó az általa kitűzött célt úgy éri el a coaching folyamán elérni, hogy megismeri saját magát, reakcióit, korlátait és azt, hogy azok hogyan akadályozták/akadályozzák őt a megoldás megkeresésében, a megfelelő attitűd kialakításában.

Az alapvető különbség a tanácsadáshoz képest, hogy a coach nem ad közvetlen tanácsot, tapasztalatát felhasználva kérdéseivel, a viselkedés és az általa jelzett érzések visszajelzésével (tükörtartással), adott esetben ritkábban (értékítélet nélkül) példákkal, vázlatos alternatívákat segíti a megbízót, hogy ő a saját kreativitásával, energiájával tudjon elérni a megoldáshoz (és közben megismerje, elemezze és fel tudja használni később is a folyamat során megszületett ismeretet/tudást).

A tanácsadó egy bozót-késsel (de persze a kellő udvariassággal) vág keresztül a probléma-erdőn, nem tesz kitérőket, ahol kell (és persze kell), elmagyarázza, hogy a megbízó adott esetben előadott (rész)javaslata miért és miben nem jó és persze, kellő asszertivitással elfogadtatja az általa javasolt megoldás tervezetet, majd a tervezetet is (végülis a döntés a megbízóé). A tanácsadót alapvetően nem érdekli (nem rossz ember, egyszerűen nem azért fizetik...), hogy megossza a (rész-) folyamat-tudását), lassítson azoknál a folyamat-elemeknél, amit ha a megbízó kellően megértene, egy következő alkalommal  már egyedül is elboldogulna vele.

A coach nem végezte el a dolgát, ha a vezető, munkatárs a befejezés után nem lépett egy másik működési módba/szintre, akármilyen kis mértékben is. Azért egy alap 10x1 órától (hetenként elosztva ennyiből áll egy coaching folyamat) persze nagyon nagy csodát nem lehet várni, de, aki nem ismeri, meglepődne, mi mindenre elég ez az idő és mi minden ki tud szitálódni ennyi idő alatt a megbízó elakadást okozó, zavaró gondolati mintái közül.  A coach partner, nem ő oldja meg a feladatot, ő katalizálja a folyamatot, halat fogni tanít.

Van még egy érdekes, jelentős különbség. A tanácsadónak van egy speciális szakértelme, tudása, tapasztalata. Ezen belül tud mozogni. A coach az emberi döntés, kommunikáció, management stratégiák/taktikák/technikák területén mozog, ez alapvetően jelentősen nagyobb hatóteret eredményez. Az alkalmazási területek inkább a szervezetek jellege, nagyságrendje szerint szegmentálódnak, tehát aki magyar kis és közepes vállalkozásokban, azok managereivel dolgozott, nem biztos, hogy könnyen ki fogja ismerni magát egy nemzetközi nagyvállalat helyi leányvállalatának manager-problémáival.

Miért hát a cím, a „Consultative/Tanácsadói coaching”? Nos, az ICF (Nemzetközi Coaching Szövetség) LinkedIn csoport fórumainak egyike erről szólt, valaki megkérdezte a többieket, hogy használnak-e tanácsadási elemeket is a coaching-nál, esetleg egyenesen Tanácsadási coaching folyamatokat vezetnek? A legnépszerűbb fórumok hetekig élnek, rövidebb-hosszabb bejegyzéseik száma simán meg tudja haladni a 2-300-at. Ez is ilyen volt.

·         A legegyszerűbb, gyakori álláspont az volt, hogy csak a „tiszta” coaching a coaching, minden más az valami keverék, öszvér, megzavarja a megbízókat és egyáltalán. Ez egyébként egy érdekes és értékelendő szempont, mert a coaching viszonylag új szakma, a tanácsadás és a terápia közötti területet foglalja el, és az már egy eredmény, hogy ha a megbízókban kezdenek világossá válni a legalapvetőbb keretek, és ha most ezt kezdik újra megzavarni...

·         Gyakori volt az is, hogy határozottan, vagy kevésbé határozottan kiálltak a legkülönbözőbb nemzetiségű coach-ok, hogy persze, a coaching az legyen coaching. De, ha ott ülnek és már a második ülésben egy egyszerű ponton magától nem tud túllépni a megbízott, akkor bizony ők adnak tanácsot, azután gyorsan visszavedlenek coach-nak. Voltak, akik ennél határozottabban, sarkosabban fogalmaztak, azt mondták, hogy ők tanácsadók is, és amikor kell, és a kérdés a szakterületüknek megfelel, nem félnek alkalmazni, ha ez a hatékonyságot segíti és a megbízó érdekét szolgálja.

·         A két tábor (előfordult, hogy kicsit élesebb vita is kialakult a vitázó bejegyzők között) ott próbált közös nevezőt találni, hogy a tanácsot úgy is lehet adni, hogy a coach alternatívákat vet fel és lehetőleg érték-szempontot nem kever bele. Azt mindenki fontosnak tartotta, ebben megegyezés volt, hogy a tanácsadó területe szűkebb lévén, a coach-nak nagyon észnél kell lennie, hogy lehetőleg a legritkábban és kizárólag csak a saját gyakorlati területén alkalmazza. Még valami felmerült többször. Hogy a megbízót ne keverjük meg, ha egy-egy pillanatban mégis előáll a szükségessége egy-egy többé-kevésbé „tanácsadói” pillanatnak, akkor ezt jeleznünk célszerű, mondjuk meg, hogy most kivételképpen úgy látjuk jónak, hogy a folyamat hatékonysága érdekében ezt és ezt meg kívánjuk jegyezni.

Annyira nem egyszerű, mint az esztergályos (ő esztergályoz), vagy a tanár (ő tanít). Annyira persze nem is komplikált (egyre gyakorlottabb vagyok...), mondjuk egyszerűen: olyan egyénre szabott személyi edzés, amelynek során a coach segít felszabadítani  olyan kisebb-nagyobb belső attitűdbeli gátló tényezőket, amelyek megnehezítik a mindennapi érintkezésünket, kommunikációnkat, helyzet- és lehetőség-felismerésünket. Mindezt teszi úgy, hogy - sokszor a kliens számára a legmeglepőbb módon - a kliens maga az, aki a munka lényegét elvégzi, nagyrészt a saját energiájából és szinte észrevétlenül a folyamat során elsajátítja, meg is tanulja, hogyan kell a jövőben hasonló gátló tényezőket, „szűrőket” felismerni, a változtatott célt megfogalmazni és kitűzni, majd azt egy terv alapján elérni.

Persze, ha az ember coach-okkal találkozik, a dolog egészen máshogy néz ki, már itthon sem vagyunk kevesen. Ez az egész világon egy viszonylag új szakma, Amerikában az 1970-es évek közepétől kezdve jelennek meg először csak elszórva irodalmi utalások a sporton kívüli világban a coachingról (a „coach” szó eredetileg sport-edző). Az Európai Únió például csak idén vette fel a hivatalos szakmák közé. Itt Magyarországon is, ha valakit érdekel és utánanéz, sok céget, egyéni coach hirdetést találhat, szakmai szervezetek is alakultak itt is, meg persze, van már nemzetközi szervezetnek is magyar tagozata. Ilyen például az International Coaching Federation, de európai úniós szervezet is jelen van már.

Természetesen ezek a szervezetek különböző formában tartják tagjaikkal a kapcsolatot, például vannak érdekes előadások. Egy ilyen előadáson vettem részt kb. két héttel ezelőtt, ahol nem az egyéni, hanem a team-coachingról volt szó egy remek előadáson (az előadó Dr. Palotai Gabriella volt). A team-coaching azt jelenti, amit jelent, nyilván egy coach és általában egy vezetői csoport (általában 3-8 fő) együttműködésében valósul meg (a sok közül egy angol linket ide be-embeddálok a team- vagy csoport-coachingról:   http://coachestrainingblog.com/becomeacoach/three-tips-for-efficient-and-effective-group-coaching/7062/ ).

Három érdekes és fontos dolgot emelek ki:

1.       Ha már az egyéni coachinggal is értelmezési problémáik vannak a megbízóknak, na, a team-, vagy csoport-coaching esetében ez hatványozódik. Az egyéni coachingban az első beszélgetés folyamán  pillanatok alatt tisztázni lehet a szerepeket (partneri), és a folyamat egyéb meghatározó elemeit. Azért viszonylag könnyű, mert a mai vállalati tréning gyakorlatban az egyéni foglalkozás eleve ritka, így a megbízott nagyon nyitott, hogy mi is fog történni és rendszerint igen hamar be tud indulni a folyamat (itt is a legfontosabb az, hogy a megbízónak/résztvevőnek világos határozott képe legyen arról, hogy nagyjából mit akar (a folyamat elején ez pontosodni szokott), és erősen kell akarnia a változást, az elrugaszkodást az adott helyzetétől és hajlandónak kell lennie arra, hogy  nagyon „jelen legyen” és hogy az energiáját hajlandó legyen befektetni).

 

A team-coaching főleg az elején nehezen indul be, mert a cégek a megfelelő vezetői csoportjaiknak rendszeresen szerveznek csoport-, vagy csapatépítő tréningeket, ez bejáratott cselekvés sorozatot implikál a résztvevőkben. A következőkben egy ismert (általam résztvevőként az elmúlt 20 évben számtalanszor átélt) sztereotípia szerint írom le, mi az, ami a team-coachingra is érkező munkatársakban mint várakozás megjelenik. Mindenképpen meg akarom említeni, hogy ezeknek a csapatépítő tréningeknek mindig van haszna, van, hogy csak az, hogy egy kicsit mindig tovább-„épül a csapat” és a csillagok nagyon szerencsés együttállása esetén az igazi tartalmi tréning-cél elérésének is van esélye.

 

Általában 1-3 napos, munkahelytől távol, egy hotelben, vagy konferencia központban szoktak ezek a tréningek lejátszódni, és a résztvevő munkatársak legnagyobb része szeretni szokta ezeket, mert ott gyakorlatilag kiengednek egy kicsit, távol a munkától. A hangulat emelkedett szokott lenni, még gyengébb hatékonyságú szerevezetekben is kíváló hangulatú tréningek tarthatóak. A résztvevőknek általában eszük ágában sincs megváltozni, és energiát befektetni, a tréner az, akinek állandóan „levegőben kell tartania a labdát”, különböző általában kisebb fizikai mozgással/erő-befektetéssel is járó játékok levezetésével.  Mindig van egy 10-20%-a a résztvevőknek, akik dinamizmusukkal meghatározzák a hangulatot és van 20-30%, aki igyekszik a legminimálisabban résztvenni az egészben. Elengedhetetlen része (a résztvevők közül többek számára egyetlen értelme) az egy vagy két együtt töltött estén a heveny italozás, közös éneklés/karaoke és táncolás hajnalig. Másnap reggel a csapat 30-40%-a használhatatlan.

 

Na most a team-coaching az minden egyes résztvevőtől folyamatos aktív jelenlétet kíván meg, őszinteséget (sokszor akár szokatlanul személyes attitűdök, nézetek szükségszerű megjelenése mellett) és folyamatos energia-befektetést. A coaching be sem indul, ha a résztvevők nem hoznak magukkal, nem tárnak fel aktuális és konkrét,  igazi, a team-mukát akadályozó jelenségeket, problémákat és annak igazi mozgatórugóit  nem szándékoznak – a coach segítségével - őszinte elemzéssel feltárni és a változtatásra nem mutatnak szándékot. Ilyen körülmények között a coaching folyamat nem érheti el a célját. A tréning meg tud történni bizonyos mennyiségű passzivitás mellett is, az igazi coaching folyamat a passzivitás légkörében nem is indul be. Az előadó gyakorlatából idézett olyan esetet, hogy elkezdődött volna a coaching folyamat, a csoport helyet foglalt, és – egy rövid bevezetés után, amelyben a fő paramétereket mondta el a coach - mindenki hallgatott akár percekig. A coach várta, várnia kellett, hogy a csoport elhatározza, min akar dolgozni. A csoport meg várta az első játékot...

 

2.       Éppen az előbbiek miatt a team- vagy csoport-coaching folyamat rendszerint egy már elkezdődött coach-cég kapcsolat része, szerves folytatása tud lenni. A coach már nagyjából ismeri a szereplőket és úgy jelentkezhet a szükségszerűsége, hogy a felmerült probléma hatékony kezelése esetleg mások bevonását is szükségessé teheti. Ilyenkor is, de ha a megkeresés kifejezetten a team-coachingra vonatkozik, akkor pláne, szükségesnek illetve elkerülhetetlennek látszik az, hogy a team-coaching folyamat előtt a résztvevőkkel egyénileg is elbeszélgethessen a coach (általában a vezetőkkel is, akik a folyamatot megrendelik).   

 

3.       A bizalom  kérdése hangsúlyozottan jelentkezik a team-coaching folyamatban. Az egyedi coachingban a dolog egyszerű és kontrollálható. Az elmélet és gyakorlat is az, hogy ami a coachingban elkhangzik, a coach és a résztvevő között marad. Amennyiben nem ő a közvetlen megbízó, hanem a vezetője, vagy vezetői, akkor is a részletek a folyamatban kettőjük között maradnak, és csak az eredmény tartozik a megbízóra. Erre azért van szükség, mert így olyan dolgokról is lehet szó a két ember között, amire szükség van a megoldás keresésében, de nem tartozik külső felekre, adott esetben a főnökeire sem. Mi a helyzet a team-coachingban? Ott ugye nem maradhat teljes titokban semmi, ahol 3 ember van jelen, ott ez már nem megvalósítható. Ez azt jelenti, hogy ahhoz, hogy egy team-coaching igazán hatékony tudjon lenni, az illető csoportnak erősnek, és nyitottnak kell lennie, ki kell bírnia azt (a csoport is és az egyének is), hogy személyes attitűdök, megközelítések is a tárgyalás témája lehessen. Mindannyian olyan csoportban szeretnénk dolgozni, együttműködni, ahol hatékony coaching folyamatot lehet véghez vinni...