Vezetői coaching

A nagy management és életvezetés guru, Brian Tracy írt erről ma egy newsletterében és olyan zanzásított, olyan könnyen megjegyezhető formában, plusz annyira rendben van, hogy én nem egyszerűen lefordítottam, hanem még zanzásítottam rajta egy kicsit... (persze, azért széljegyzeteltem... mint a nagy VIL az Empiriokriticizmust...:-))) 

Az optimista ellenőrzi a reakcióit és a válaszait (tudjátok, a Covey féle „szabad akarat” pillanata, az inger és a válasz között, amikor AUTONÓM módon megválaszthatod az adott pillanatnak, Neked, és a környezetednek legjobban megfelelő, optimális választ/reakciót, az is erre tart...) 

• Az optimista a problémát esetlegesnek, időben határoltnak, a pesszimista elhúzódónak, állandónak látja. Az optimista itt és most megoldandót lát benne, amelynek nincs igazi hatása a jövőre. Ismeritek azt a „trükköt”, hogy „Próbálj most abba belegondolni, hogy 5 év múlva vajon hogyan fogsz tekinteni erre az egészre, amit most végletesnek és véglegesnek érzel?” – egy kis reframing időben. Ha képes vagy lemenni alfába és megpróbálni ezt a gyakorlatot, válaszolni igazán beleélve erre a kérdésre, érdekes változás állhat be, amikor „visszajössz”... Ha éppen – véletlenül – van ilyen aktuális egyedi/eseti esemény az életedben (amelybe érdemén túl hajlamos vagy/lennél belezuhanni), próbálj meg így, optimistán tekinteni rá. Nem ilyen hülye állandó vigyorgásra, és/vagy a probléma negligálására gondolok, csak arra, hogy azt vedd számba, mik a tények. Mi történt és ennek mi a valódi közvetlen hatása. Ne hagyd, hogy ez egészében rányomja a bélyegét az egész pillanatnyi gondolkodásmódodra, és pláne, hogy sötétbe boríthassa a jövőbeli horizontodat. 

• Az optimista beállítottság segít IZOLÁLNI A PROBLÉMÁT, eseményt, kudarcot, nehézséget. A lehető legspecifikusabb tekint rá, az összes adott dologra valóban jellemző elemet veszi csak figyelembe és egyáltalán nem vonatkoztatja életének többi aspektusára. Egyedi, izolált esetnek tekinti és úgy is kezeli. Nem gondolja azt, hogy ez csak a (elő)jele valaminek, ami majd az egész életre kihatással van/lesz. Tekintsd ezt egy izolált, és mint ilyent, izoláltan megoldandó esetnek, amelynek nem, vagy csak minimális (például energia, idő átcsoportosításon keresztüli) hatása lehet az életed egészére.  Ha most egy esetre gondolsz az életedben, ami most izgat, próbáld meg annyira specifikusan nézni, annyira tényszerűen, amennyire ez csak lehetséges. Azután így gondolkozz a megoldáson és minél hamarabb lépj tovább. (Tudod, pl. a hasznos ragaszkodás & hasznos elengedés „szabályai” szerint... - http://vezetoi-coaching.blog.hu/2013/06/25/a_jo_elengedes_es_a_jo_ragaszkodas). Ez az egész elemzés nyilván a valóban egyedi és eseti dolgokra vonatkozik. Mindent a megfelelő szinten érdemes, hasznos kezelnünk. Ez a gondolat nem a kritikátlan „csíííz” optimizmust preferálja, hanem azt, hogy csip-csup (jó, ez relatív...), pillanatnyi, egyedi dolgoknak ne adjuk meg azt az esélyt, hogy nagyobb hatással lehessenek ránk, mint amennyit megérdemelnek... Ne mondd, hogy nem reagálsz túl időnként dolgokat... én biztos megteszem néha... 

• NE VEDD A KUDARCOT (mértéken felül) SZEMÉLYESRE. Az optimista szemlélet az eseményeket külső tényezőknek tekinti, a pesszimista az eseményeket, mint személyest interpretálja. (No, azért itt a nagy Brian-nel (sic!) egy picit vitatkozom... ez így már túl szimplifikált. Előszöris, az introvertált és extrovertált karakterisztikák is tudnak hosszú távon változni, de azért meglehetősen állandóknak tekinthetőek, másodszor az események okai általában többszálúak, és majdnem mindig van benne külső és belső elem is... a lényeg az az, hogy a macskát hívjuk macskának (il faut appeller un chat un chat...), vagy a bablevest bablevesnek, azaz, lássuk azt külső gyökerűnek, ami az, belső gyökerűnek meg azt, ami az....). Ismerd fel a konkrét kudarcodban, hogy abban különböző külső tényezők is szerepet játszottak és hogy „amit nem tudsz megváltoztatni, azt ki kell bírni” és fordítsd az energiáidat más célok felé.  Mi több, itt nem csak az optimizmusról van szó... egy érett személyiség jellemzője az a képesség, hogy amikor belekerül az élet elkerülhetetlen viharaiba, azokra objektíven és érzelemmentesen tud tekinteni (erről az „érzelemmentességről” egy megjegyzés kicsit később jön...). Képes a tudatát lecsendesiteni, tisztán látni és teljesen a kontrollja alatt tartani. Ez utóbbiak lényegében Brian (sic!) szavai és nekem azért ez így túl szimpla és kincstári. Szerintem ez lehet a cél, bár vannak olyan helyzetek, amikor igenis inkább az érzelmeimet (is?) hagyom az ellenőrző pulthoz ülni és „sodródok” a flow-val... arról nem is beszélve, hogy egyre erősebb a közmegegyezés, hogy tulajdonképpen mindig az érzelmek ülnek a „gombok szobájában”... és akkor meg eszembe jut T. Gallwey, hogy a Self1 és Self2 dinamikus harmóniája, amikor a Self1 nem csinál úgy, mintha ő lenne az úr, biztosíthatja azt, hogy nem rángatnak szét belülről minket a különböző saját (!!) erő-/hatalom-közpomtjaink...

Az inkább low-context kultúrák sajátosságainak megfelelően (:-))) akkor összefoglalom a lényeget:

• nézd az egészet, a problémákat, kudarcokat is perspektívában, hosszú-távú hatásukat (nem hatásukat) is figyelembevéve,
• ne ragadj bele az „örök” pillanatba, tekintsd őket pillanatnyinak,
• annyira konkrétnek és specifikusnak, amennyire csak bírod és
• vigyázz, ne tulajdoníts többet magadnak, ne vegyél magadra többet, ne hibáztasd magad olyanért, ami – főleg, ha kicsit felemeled a fejed és perspektívában nézed – külső tényezők műve... 

teveatufokan@gmail.com

Miért van az, hogy az emberek (házastársak, szülők, vezetők/főnökök) azt hiszik, ha kimondanak valamit, lépnek is tovább a következő témához? Kipipálták...  "Hisz' megmondtam... meg is értette... (úgy tűnt, meg miért ne értette volna?!)... hisz' elemi érdeke, nem?! (például) azért van itt, azért kapja a fizetését...".

Más opciók, hogy miért tesznek így... Marshall Goldsmith What you got there won't you get here ("Ami eddig működött, az nem visz tovább") könyvének vonatkozó fejezetében említ néhányat a vezetők vonatkozásában (de minden további nélkül kiterjeszthető más kapcsolatokra is): 

(a) mert az egójuk nem teszi lehetővé annak elképzelését, hogy az utasításukat merné valaki is nem pontosan követni, vagy

(b) mert egyszerűen lusták utánakérdezni, hogy a munkatársak (talán automatikus?) megértésének és/vagy elfogadásának komolyságát ellenőrizzék, vagy

(c) mert túl szervezetlenek, szétesőek ahhoz, hogy tudják magukat tartani egy rendszeres monitoring/követési menetrendhez, vagy 

(d) mert azt gondolják, hogy a visszakérdezés, követés, monitoring az már túl alantas tevékenység a számukra (elveszi az idejüket...)...

Bármi is az ok, ilyenkor a vezetők feltételezik, hogy ha a munkatársak megértették az utasítást, végre is fogják hajtani azokat (petit détail, hogy ilyenkor a megértés tényét se szokták ellenőrizni...).

Ugyan már... azt, hogy jó lenne, hogy egészségesebb, meg még talán egyéb tevékenységeinkhez is hasznosabb, ha a BMI indexünk 25 alatt van (mondjuk, az én - ritkan elért - célom a 23...)? Teszünk érte - hatékonyan - eleget? (A nyafogás, a yoyozás a súlyunkkal nem indul...). Vagy, nincs odaírva minden egyes egyre méregdrágább cigi-csomagra, hogy az (egyszerüsítek) méreg? Ettől aki rászokott, tényleg nagyon megijed? Meg pont innen tudja csak meg (ja....)?

Talán ebből következtethető valami vissza a munkára is... nem egy vektor határozza meg azt, mit csinálunk végülis, hogyan állunk a munkához, hanem a vektorok eredője.

A súlynál ott vannak a pozitív (?) vektorok: egészség (megnövelt betegség-rezisztencia), fittség, nagyobb elfogadottság (?), (nekem) jobboldali oszlopban lévő klassz nadrágok (amelyekbe éppen nem férek bele...), a ciginél (a leszokás után): bizonyos betegségek kockázatának csökkenése, köhögés/krákogás elmaradása, egészségesebb fogszín, ujjszín, kellemesebb lehellet...

...és ott vannak a negatív (?) vektorok (amelyek ellene hatnak a végülis egészséges/hasznos változásnak/működésnek): súly szempontjábóla sweet tooth (édességkedvelés, (sok) cukros kávé, mákos (bármi)), a kenyérfélék kedvelése (croissant?!), kinek mi... A ciginél pedig a megszokás, a reflex, alkalom kikapcsolódásra, magára figyelés/elgondolkodás pillanatai, beszélgetési/kapcsolati alkalom/à propos, súlykontrol, szenvedély...

Egydimenziósan azt mondom, a nettó számít (az egyikből kivonom a másikat)... A súly esetében  lehet, hogy a pozitív hatás lesz túlsúlyban (nálam például a nadrágok nagyobb súllyal esnek latba, mint az egészség, de ez egyéni), de lehet, hogy a negatív (nálam pl. a mákos bármi)) lesz a meghatározó... ha a nettó éppen pozitív,  közeledik a derék és combméretem a jó kis nadrágjaimhoz, ha meg nem,  akkor lemondok róluk, és új set of nadrágot szerzek be... ha kétdimenziósan nézzük, akkor ez egyes tényezőknek/vektoroknak nem csak a nagysága hat, de irányuk is lehet. Lesznek,  amelyek 180 fokos szöget zárnak  be egymással  (ellentétesek, hatásuk simán nettózható), és lehetnek  olyanok, amelyeknek nemcsak pozitív, vagy negatív hatásuk, de semleges hatásuk is van... de  elég a geometriázásból...:-)))

A munkában a pozitív, a munkába húzó elem az, hogy

- meg kell élnem, és most ez adatott, vigyáznom kell, hogy hasznos, fontos legyek holnap is, holnapután is,

- szeretek ott dolgozni, ahol, érdekel a munkám, elismernek, megbecsülnek, figyelnek a véleményemre,

- olyan mértékben érdekel a munkám, hogy szívesen tanulok, fejlődök benne,

- van esélyem, hogy észrevesznek  és a jó munkám, hozzáállásom, átfogó koncepcionális,  közvetlen  feladatkörömön túlnyúló érdeklődésem, koncepcióm kamatoztatni tudom (akár vezetővé való kineveztetésemen, akár székesebbkörű, magasabb eszmei és anyagi elismerésben is megnyilvánulóan fontosabb,érdekesebb munkához való hozzájutáson keresztül),  

- ha úgy hibázok, hogy a hiba a jobbító keresés, kísérletezés, a valamennyire hatásköröm keretei között kalkulálható kockáztatás "eredménye", akkor nem automatikusan leszúrást/retorziót kapok, hanem közösen megvitatott lehetőséget arra, hogy kielemezhessük, mit lehet közösen tanulni a hibából,

- értékes a közösség számomra,

- vannak barátaim a csapatban (egyáltalán "csapat" vagyunk...)...

Munkában a negatív, munkától eltávolító, elidegenítő elem az, hogy

- nem hallgatnak meg, nincs módom arra, hogy a tapasztalataimat, képességeim alkalmas részét hasznosíthassam a közösség számára,

- nem vonnak be a munkám miértjébe, hogyanjába, nem érzem a magaménak,

- nem érzem, hogy gondolkodnak bennem, azt érzem, hogy egy korlátozott funkciójú csavarnak tekintenek csak a gépezetben,

- nincs igazi visszajelzés kultúra, csak a hibáimra csapnak le, mint a héják, nem is kezdeményezek semmit, amit mondanak, megcsinálom minimális befektetéssel, az se érdekel, ha eleve tudom, hogy az utasítás eleve hülyeség, mert fontos konkrét, on the field tapasztalati tudása hiányzik annak, aki kitalálta, de kit érdekel, legyen az ő felelőssége, ő a főnök, vagy

- csendben szabotálom a végrehajtást, úgyis (a) kapkodnak, holnapra új utasítás jön, (b) úgyse ellenőrzik, és a végén amikor majd kiderül a probléma, nehéz lesz visszavezetni az én hibámra, vagy

- nem is értettem, mit akar, de inkább nem kérdezek vissza, múltkor is, amikor valaki visszakérdezett valamire, a főnök újra elmondta ugyanazt (továbbra se értettük...) és még a kérdező érezte rosszul magát...

Ha nincs ott (legalább egy kicsit) a szív, nincs ott a kéz, ennyi... pusztán racionálisan, "balféktekésen" pedig a szív nem hozzáférhető... (szív?! kérdezhetitek, WTF?! "szív" itt tágabban értendő, az érzelmi ("jobb féltekés") komponenst, a bevonódást, az elkötelezettséget, azt, hogy az enyém is a cucc, az én véleményem is benne van, meghallgattak, figyelembe vettek a döntésnél, ezt mind jelenti itt nekem...).

teveatufokan@gmail.com

Nem könnyű igazán jól fordítani. Úgy pikk-pakk, gyorsmenetben, kb 80-90%-ig megértve (és 70-75%-ig visszaadva) nem olyan nehéz (nekem...), de megpróbálni a tökéletest, marha nehéz. Próbáltam, közepes eredménnyel. Sok minden van egy szöveg mögött, kontextusok, gondokodásmód, történelem, mindennapok rétegei...  

Ismerjük a nyelvprofesszor nightmarejét, amikor az adott ország mondjuk 12 éves szülöttével beszélget és realizálja, hogy lehet, hogy az adott nyelv legkomplikáltabb nyelvezetű írásműveit tökéletesen értelmezni képes, de ezt a nyamvadt 12 éves kölköt soha nem tudja még csak igazán megközelíteni sem a mindennapi nyelv sűrűjében... 

Ez az eszmefuttatás Lencioni Kell egy csapat egy passzusának olvasásakor jutott eszembe legutóbb (ma). Szeretem ezt a könyvet (is), nagyon inspiráló, először angolul olvastam, most meg a magyar papírkönyv került kezembe... Mivel ismerem, valahol a közepén kezdtem bele, azután visszamentem vagy 30 oldalt és megint elértem oda, ahonnan elindultam. Nem sokkal ezután értem az itt elemzendő részhez.... valahogy nem értettem meg, vagy valami fura volt vele (magyarul), előkaptam hát az iPad-en a Kindle-példányt, pillanat alatt megvolt a hely, és rögtön értettem, mi volt a baj... most megosztom a dilemmámat, szerintem ezt a könyvet sokan olvassák... 

Előhang (hogy érthető legyen). Az eredeti cím: „The five dysfunction of a team: A leadership fable”. Az idézett rész az 5 diszfunkcionalitás egyikével, az elkötelezettség hiányával kapcsolatos. 

Akkor most a magyar rész: 

„     -     Nos, bizonyos csoportokat megbénít a teljes egyetértésre való törekvés, és az, hogy képtelenek túllépni a vita fázisán.

• Kritizáld és fogadd el! – szólalt meg JR.
• Hogyan? – Kathryn szerette volna, ha kifejti.
• Az előző cégemnél neveztük így: „kritizáld és fogadd el”. Vitázhatsz valamivel, és kritizálhatod, de ennek ellenére elfogadhatod, mintha mindenki eleve teljes mértékben a döntés mellé állt volna.
• Oké, értem már, mi köze ennek a konfliktusokhoz – esett le Jeffnek a tantusz. – Ha az emberek általában véve hajlandóak lennének is elkötelezni magukat, nem teszik meg...
• ...mert mielőtt elfogadnának egy döntést, mérlegelniük kell – vágott közbe Carlos...” 

Ennyi... nem értettem (elolvastam még kétszer, főleg a második részét), és ez egy fontos rész... és akkor megnéztem az angolt: 

„Well, some teams get paralysed by their need for complete agreement, and their inability to move beyond debate.

JR spoke up. „Disagree and commit.”

„Excuse me?” Kathryn wanted him to explain.

„Yeah, in my last company we called it ’disagree and commit’. You can argue about something and disagree, but still commit to it as though everyone originally bought into the decision completely.”

That lit a bulb in Jeff. „Okay, I see, where conflicts fit in. Even if people are generally willing to commit, they aren’t going to do so because...”

Carlos interrupted. „... because they need to weigh in before they can really buy in.” 

Ezt meg rögtön értettem. Kerestem, hol a kulcs. Az én fordításom – maximálisan használva a másikból, amit lehet – a következő: 

„     -     Nos, bizonyos csoportokat megbénít a teljes egyetértésre való törekvés, és az, hogy képtelenek túllépni a vita fázisán.

• Ne érts egyet és kötelezd el magad! – szólalt meg JR.
• Hogyan? – Kathryn szerette volna, ha kifejti.
• Az előző cégemnél neveztük így: „ne érts egyet és kötelezd el magad”. Lehet, hogy nem értesz egyet valamivel és kritizálhatod, de ennek ellenére elkötelezed magad iránta úgy, hogy a hatása olyan legyen, mintha mindenki eleve teljes mértékben a döntés mellé állt volna.
• Oké, értem már, mi köze ennek a konfliktusokhoz – esett le Jeffnek a tantusz. – Ha az emberek általában véve hajlandóak lennének is elkötelezni magukat, nem teszik meg...
• ...mert mielőtt elfogadnának egy döntést, szükségük van rá, hogy elmondhassák a véleményüket. – vágott közbe Carlos...” 

Fontos, nem gondolom, hogy minden szempontból jó ez a fordítás, ezen se sokat gondolkoztam. Kicsit nehézkes, lehet, hogy vitatkoznánk a lektorral. Egyetlen szempontból tetszik jobban: világosabb a tartalma... 

A problémáa helyek: 

• „disagree” = nem ért egyet, szerintem ezt fontos megjelentetni
• „You can argue about something and disagree, but still commit to it as though everyone originally bought into the decision completely.” – ez egyébként angolul is furcsa, az első része egyes szám másodikban, a második része többes hármasban... meg olyan angolosan tömör. Ezt úgy, hogy az értelme/tartalma (legalábis szerintem) jobban kijöjjön, kicsit túlírtam...
• „commitment” = elköteleződés, ez nem egyszerűen elfogadás, ez több annál. A végén bennehagytam, mert ott a kontextusból egyértelmű, de a többi részen az elfogadás helyett szerintem ezt az erősebb formát, az igazi jelentést hasznosabb használni.
• Az utolsó mondat változtatása nagyon fontos. A „need to weigh in” nem mérlegelés szerintem. Nagyon határozottan azt gondolom, hogy itt arról van szó, hogy az embereknek a meghallgatás, a véleménymondás lehetőségére van szükségük, és igen, mérlegelésre is (de egyedül a mérlegelés nem elég – szerintem...). 

Ja... most, hogy a végére értem, már nem érzem akkora nagy trouvaille-nak, amit ide rögtönöztem, de jól esett...:-))) hahó... olvassátok el, ha csapatot vezettek, vagy csapattagok vagytok, jó kis könyv... ha másra nem is, kedvcsinálásra talán jó...:-))) akár magyarul, akár angolul...:-))) 

teveatufokan@gmail.com

Van/lesz egy kavar bennünk, ha a TV2-n Éden hotel című sajátos valóságshow műsorába beletekintünk itt-ott. Ahhoz, hogy átlássuk nagyon érdekes szociálpszichológiai kísérlet jellegét, sajnos, folyamatában kell nézni, ami azért megterhelő.  

Most tekintsünk el a sima voyeurködési aspektustól (bár nyilván vannak, akiknél ez dominál („Hogy ezek mennyire cikik!”))... Erre a vonatkozásra talán egy éve Grecsó Krisztián ÉS-beli tv-kritikája hívta fel a figyelmemet, hogy (kb.) „Öcsé(i)m, álljon meg a menet, itt nem ilyen kitenyésztett különlegesen buta és moráltalan véglények exisztálnak (ahogy az értelmiségi közbeszéd ennyire durván talán kimondatlanul nem, de mindenesetre ezt gondolja), hanem ezek Öcsé(i)m ezek mi (is) vagyunk, mondjuk pl. „választópolgárok”!” 

Ezen a – szociálpszichológiai kísérlet – szálon elég későn indultam el, pláne, ha figyelembevesszük, hogy majd’ 12 évig voltam a kereskedelmi TV2 gazdasági igazgatója és módomban lehetett hozzájutni akár házon belül is ehhez a műfajhoz. Talán nem mindenki számára triviális, de először valóságshow (bizony, a Big Brother) Magyarországon a TV2 képernyőjén jelent meg és rögtön aratott is, igaz, nem sokáig, a többé-kevésbé koppintott (a többé-kevésbén legyen a hangsúly a sajtóperek elkerülése végett) ValóVilág sikere messze lekörözte, később kvázi ki is végezte ezt a basic típusú valóságshow-t a TV2-n . Persze, a ‘”back office”-nak (akár igazgatói szinten sem…) nem feladata a műsorok tartalmi ellenőrzése, úgyhogy én ezeket a műsorokat “megúsztam” nézni… (persze, az elején, amikor nagyon primőr volt, akkor emlékszem, egy kicsit egy ilyen parádsasvári vezetői összetartás kiruccanáson az első “nagy eseményt” BB Évivel (a fiú nevére nem is emlékszem) azért csoportilag “leellenőriztük”, de kb. ennyi…) 

A VV7 utolsó harmadába bele-belekukkantottam, ezt a mostani Éden hotelt pedig kb. a Snezi korszaktól elég rendszeresen követem. 

Engem legjobban az emberi belső ellentmondások nyűgöznek le, amelyeket talán sehogy máshogy nem lehet így pőrén megfigyelni, mert normál élethelyzetekben annyira képesek vagyunk magunkat kontrollálni... Amikor valaki, aki jéghideg szívvel taktikázik, de amikor ez őt nem igazán érinti, együttérez, sír (bár ennek őszinteségét szinte senki nem hiszi el), aktívan segít, pátyol, támogat (Snezi), vagy amikor egy végtelenül cinikusnak látszó fickó zokogásban tör ki, szinte összetörik egy pillanatra az emberi alávalósággal szemben, miután pozitívan és hatékonyan segít a helyzet megoldásában, egy őt közvetlenül egyáltalán nem érintő helyzetben (Gábor), amikor a mindenki által tisztelt, ügyesen lavírozó pszichopata módon viselkedő ember (ez ritkán kerül így felszínre, nem azt mondom, hogy ő pszichopata, csak azt, hogy - megértve a játék logikáját - úgy viselkedik) egyszerre játssza el a jóságos óvóbácsit is (Peti), vagy a másik moral insanity egyszerre csak szerelembe esik és onnan elveszíti önmagát, majd egy nagy lépéssel újra túl is szárnyalja (Loki)... nem fiúk és nők között van itt a választóvonal (mint most – megjegyzem mellesleg jókor, rendkívüli reklámerővel is bíró polémiák kezdtek keletkezni a neten is – sokan próbálják általánosan gender-üggyé lefokozni egy-két – valóban nehezen máshogyan értelmezhető parányi epizód kapcsán), hanem azok között, akiknek a cél szentesíti az eszközt (Peti, Loki, Snezi, Marianna) és akik észre se veszik, mik a játékszabályok és csak sodródnak (Bence, Adri, Nóri, Milán, Ádám)... 

Hogy is van ez? Hogy a gonosz, rossz eszközök ügyesnek számítanak, az játszik jól, aki ügyesebben hazudik, aki ügyesebben manipulálja a többieket, aki rendszeresen megszegi a szavát, de ezt ügyes argumentum-rendszerbe csomagolva újra és újra lenyeleti a többiekkel? És aki(k)ről – a másik énünkkel (?!) -, mégegyszer hangsúlyozom, nyugodtan kijelentjük, hogy ők az ügyesek, ők értették meg a játékot és játszák jól? Hogy is van ez? Most a játék a gonosz, ami (tényleg) erre “kényszeríti” őket, vagy ők azok akik eleve ilyen gátlástalan pszichopaták, akik mindig is így mentek előre az életben? 

A többiek meg, akik csak elmentek nyaralni, hülyülni, szerelmeskedni, fürödni, napozni, de nem értik a játékot, néha ezt sajnálják, néha meg tesznek rá, velük mi van? Balekok, naívak, vagy csak becsületesek és/vagy nem képesek csípőből még egy játék kedvéért sem manipulálni a többieket? Ők azok, akiket kinevetünk, akik kikullognak a Paradicsomból, akik rosszul játszottak, akik most majd magyarázhatják az otthonmaradottaknak, hogy az nem is úgy volt… a nagy spílerek, ha veszítenek is, megdicsőülnek, ők tették a megukét, hazudtak, csaltak, megjátszották magukat, ahogy kell a játék logikája szerint, ők belevalóak, vezetők, legalábbis a többieket (az életben is) az orruknál vezetők… 

Megannyi kérdés felvetődik… 

Ez volt egyébként - ez a jól játszani a gonoszt, minden akkor "jó", ha kiteljesíti az immanens jelentését, ezzel a cél és az eszköz/mód szétválasztása - egy Hartman nevű, kis híján Nobel-díjas filozófus kiindulópontja, amikor a formális axiológia rendszerét (a formális érték-tudományt) megalkotta, amit azután egyszerüsített formában az észlelési/gondolkodási módok személyiségprofilokban való megjelenését eredményezte... Erről majd többet a “Személyiségprofil – és én 3.” című bejegyzésemben talán egy hét múlva…

teveatufokan@gmail.com

Gyakran mondják, hogy az emberek szervezetekhez csatlakoznak és vezetőket hagynak ott. Hogyan lehet egy embernek ekkora hatása egy személy szervezet iránti elkötelezettségére, amikor annyi tényező létezik, kultúra, folyamatok, értékek, célok, stb... Menedzserekkel beszélve, világos volt, hogy a nagyon jó menedzsereknek nagyon erős ráhatása lehet a munkatársak elkötelezettségére és teljesítményére, ugyanúgy, mint a gyenge menedzsereknek... Tehát mi is teszi a nagyon jó menedzsert? 

Több mint 500 menedzsert kérdeztünk meg az Egyesült Királyságban, hogy milyen volt a legjobb menedzser, akivel valaha dolgoztak. A „legjobb menedzser” 4 legfontosabb jellemzője a következő: 

• Tiszteletet adó
• Támogató
• Empatikus
• Fejlesztette a csapatát. 

Az uralkodó téma: a legjobb menedzserek jó személyközi készségeket mutat és gondoskodó és figyelmet fordít a csapatára. Ezek a menedzserek az elkötelezettség érzését adják a munkatársaknak, amelynek az eredményeképpen azok extra eőfeszítést és időt fektetnek a munkába. A legjobb menedzserek készségei és attitűdjei a megbízhatóság, megközelíthetőség, a jó figyelem készsége, bíztatás, humor, őszinte visszajelzés és elismerés. 

Megkérdeztük ugyanezeket a menedzsereket életük legrosszabb menedzseréről is. Habár kértük, hogy ne használják a legjobb menedzser listán használt szavak ellenkezőjét, azt találtuk, hogy számos esetben a használt szavak éppen az ellentettjei voltak a pozitív jellemzőknek. Példa erre a „megbízható” a jó menedzser listán és a „két-arcú és megtévesztő” a legrosszabb menedzsereket jellemzők listáján. A 4 legfontosabb jellemzője a „legrosszabb menedzsereknek” a következők voltak: 

• Zaklató
• (Túl)ellenőrző
• Személyközi kapcsolati készségek hiánya
• Inkompetens

Szenvedélyes válaszokat kaptunk emberektől, akik rossz menedzserek keze alatt szenvedtek és túlnyomórészben az volt a legfőbb témájuk, hogy ezek a menedzserek nem értékelik a csapatukat. Az emberek nem akarnak és nem is válaszolnak szívesen az arrogáns, lusta, gyáva és érdeklődésmentes menedzserek iránt. Egy személy leírta, hogyan hagyják el gyakran sírva a csapattagok a menedzser irodáját. Ha megpróbálták számonkérni, a menedzser így válaszolt „a préselt szőlőből lesz a bor...” . A kutatás visszatérően megmutatta, hogy a „bor” az ilyen préselt „szőlőből” mindig keserű. Az olyan csapatoknál, amelyeket rossz vezető irányít, ez sokkal valószínűbben eredményez betegszabadságot, szenvedést az okozott stressztől és alacsonyabb teljesítményt.  

A gondolat, hogy a személyközi készségek azok, amelyek a különbséget teszik egy menedzser kompetenciáját illetően, nem új. Már 1926-ban Bartlett bemutatott olyan kutatási eredmnényeket, amelyek kimutatták az empátiás vezetés előnyeit az autoriter vezetés felett. Prati és társai 2003-ban és Around-Thomas 2004-ben azt találták, hogy a vezetők kompetenciájának tükröznie kell az üzleti világban végbement változásokat, ahogy a vezetőknek egyre inkább az a fő feladatuk, hogy facilitálják (elősegítsék), koordinálják és vezényeljék (orkesztrálják...) a többiek munkában tanusított viselkedését. Cavallo és Brienza 2004-ben egy kutatásban kimutatta az összefüggést a a különösen kiválóan teljesítő vezetők és a személyközi készségük között egy gyártó cégben. A kutatások folyamatosan ezt támasztják alá. 

De akkor miért olyan nehéz ezt valóban megcsinálni?! Túl gyakran fordul elő, hogy a szervezetek nem teremtik meg azokat a feltételeket, amelyek bátorítanák és támogatnák azt a viselkedést, amelyre egy igazi jó menedzsernek szüksége van. És ehhez jön még, hogy sok szervezet még mindig a technikai kompetenciák alapján választja ki a menedzsereit, és keveset, vagy nem törődnek a személyközi viselkedés vizsgálatával, a kereskedők vezetőjét akkor becsülik meg, ha jó a számokban és megfelelően tudja előrejelezni a trendeket, amelyekkel képes menedzselni a beosztottait. És túl kevés a karrier lehetőség is a szervezeten belül a technikai specialitáson alapuló menedzsment pozíciókon kívül.  

A szervezeteknek kíváló menedzserei lehetnek, akik elkötelezetté tudják tenni a munkatársaikat, ha: 

• Fejlesztik a meglévő menedzsereket és lehetővé teszik számukra, hoyg a szükséges viselkedést tanusíthassák,
• A menedzsereket a szükséges meendzser-viselkedés kritériumai szerint válogatják, és
• Ha olyan (egyéb) karrier-lehetőségeket biztosítanak azoknak a kíválóan teljesítőknek is, akiknek nincsenek meg a szükséges menedzsment készségeik.

Mindenek előtt minden szervezetnek szükséges olyan környezetet létrehoznia (és fenntartania), amely bátorítja és jutalmazza azokat a menedzsereket, akik valóban tudják, hogyan kell teljesítményt menedzselni és akik tudnak a többieknek abban támogatást nyújtani, hogy elérhessék/kiteljesíthessék az egész bennük rejlő potenciált. A te szervezeted is meg tudja ezt tenni és mi tudunk segíteni.”

Ez  1:1-ben készített (gyors) fordítás (ezt jelzi a címet kezdő és a szöveget befejező idézőjel). Az eredeti itt olvasható: http://www.whe-uk.com/Blog/Post/2/Best-and-worst-managers! . Azért így emeltem be, mert nagyon zanzásítva ez a lényeg, egy-két megjegyzést finomítanék, de gondoltam, nem bontom meg az egységét...:-))) És igen, én is tudok segíteni...:-))) 

teveatufokan@gmail.com