“Nem emlékszem, valaha is konkréten megfogalmazódott-e bennem, hogy ez a kemény munka hova is vezet, de folyton arról álmodoztam, hogy nagy dolgokat fogok véghezvinni és nagy kalandokban lesz részem.” – mondta Sir Ernest Shakleton, a neves sarkkuttató, aki az utóbbi években management-példaképpé/idollá is emelkedett/avanzsált (“A Shackleton-modell – Deli-sarki expedíció, mint vezetéselmélet” – Margot Morrell, Stephanie Capparell - 2001).
Sok út vezet Rómába, a menyországba, a boldogsághoz, a megoldáshoz… Shakleton nagyon akart valamit, nem tudta egész pontosan megfogalmazni, mit, de akkora ereje volt ennek a “valami nagy” akarásának, hogy az számára elegendő motiváció volt, hogy ténylegesen elérjen “nagy” dolgokat… (volt annyira motiváló, hogy elviselje ‘az út minden fáradalmát és nyüglődéseit’, amelyek nem voltak kevesek…).
Másoknak meg az a jó, ha a cél jól meghatározott (coaching, NLP), színes, szagos, ízes, muzsikáló, akkor tudnak hatékonyan nekiveselkedni az útnak és kitartani… út pedig sok van…
Erre a sokszínűségre, a sok útra, és ezek között a Te utad megtalálására hívom fel a figyelmet.
Illusztrációnak a management-irodalom és -gyakorlat területét választottam. Vannak vezetők, nem is kevesen, akik nagyon szeretik ezt az irodalmat olvasni, sőt, alkalmazni és ennek következtében egy-egy management-módszer (TQM, reengineering, stb.) adott időpontban végigsöpört a világon. Nem mondom, hogy minden cég alkalmazza ezeket, de bizony a nagy tanácsadó cégek adott intervallumban sokszor a legdivatosabb (egy kicsit talán a saját stílusukra stilizált) módszerrel házalnak.
Hogy mi az igazi trend, mi a divatos legjobb stratégia, na, az egyfolytában változik. Adott esetben még azonos szerző könyvein belül is (nem tudom, megfigyeltétek-e már azt az aszinkronitást, hogy az éppen divatos management-trend olyan divatos könyvekből származik, amelyek sok-sok, nem ritkán 10 vagy még több évvel ezelőtti tapasztalatokon alapulnak). Tehát minimum legalább ennyivel a gyakorlat után kullognak…
Amire ma lenne (évek múlva “lett volna”) szükség, azt majd 10 év múlva fogják megírni, utólagos – sokszor brilliáns – gondolkodású emberek… akkor majd megnézik, mely cégek kerültek ki a 2007-2008-ban kezdődő hosszú szűk 7-esztendő időszakából jól, sikeresen, azután keresnek közös jegyeket, azokat rendszerbe foglalják, és nagy okosan leírják, hogy így kell csinálni…
Persze, nem azt akarom ezzel mondani, hogy ezek a management könyvek semmit sem érnek (van sok, ami tényleg semmit sem ér, de nem mind…), hogy nemhogy annyi szavatosságuk nincs, mint a napilapoknak, hanem gyakorlatilag nyomdába (e-könyv kiadóhoz) kerülésük pillanatában elavultak és tulajdonképpen a legjobban jársz, ha ki se nyitod őket.
Ugyan ebben van igazság, mégis vannak köztük olyanok, amelyekben rengeteg dolog, megfigyelés, történet, anakdota tanulsága tartósabb az általuk képviselni szándékolt teóriánál. Az igazán jók pedig bármikor, akár 20 (vagy több) év múlva is remekül szórakoztatnak és valóságos tanulságokkal is szolgálhatnak. Nem utolsó sorban azzal, hogy akár 20 év előtti könyvben megtalálható is – meglepetés, meglepetés - a legújabb management-okosság, vagy azért, mert nem oldódott meg, vagy azért, mert ciklikusan visszatért (tudjátok, mint a divatban, milyen tud lenni a szoknya hossza: rövid és hosszú, hát ezt lehet váltogatni… és (részben) ezt hívjuk divatnak…).
Amire vigyázni kell, hogy minden egyes szerző minden egyes művében egy paradigmára, vagy módszerre esküszik fel a könyvírás pillanatában (sokszor könyvenként kicsit, vagy nagyon másikra…) és mindent annak akar alárendelni a könyvben, minden ezt támasztja alá.
Nos, ezek a paradigmák (mesterkulcsok, mindent nyitó kulcs-megoldások) persze, még a legjobb könyvekben is, vagy időben, vagy hatókörben, stb. korlátozottak… miközben az adott pillanatban orákulumként, az (egyedüli) igazi üdvözítő megoldásként jelennek meg a management könyv még nyomdafriss lapjain… ne ugorj be nekik, a legújabbaknak se…).
A legjobbaknak viszont a tartalmuk, a tapasztalataik annyira érdekesek, hogy a paradigma (a szerző által összeabroncsozott módszer) elfogadása nélkül is tökéletesen élvezhetőek.
Sőt, adott esetben, Te magad, ezekből a tényekből, történetekből, tapasztalatokból felépítheted a Te saját feladatodra, adott cégedre alkalmas módszer-csomagodat. Ne habozz, olvasd őket és használd ízlésed és saját judíciumod szerint.
Azt gondolom, pl. Shakleton örökzöld/evergreen-gondolatot fogalmazott meg az idézett mottóban…
A fentiek illusztrálására jutott eszembe az a kis időutazás - a 80-as évekig és onnan megint vissza - két, szerte a világon nagyon sokat olvasott, amerikai sztár management-guru néhány könyvének említésén keresztül… Ezek a könyvek egyenként rengeteg, akár 10 kiadást is megértek már... Két kedvenc szerzőmről, Tom Petersről és Jim Collinsról van szó. Nem mindegyik könyv van meg nekem, amiről írok, nem is mindet olvastam (végig…), de annyiszor beléjük lapoztam már, mintha a barátaim lennének, a könyvek is és a szerzőik is…
Mindkét szerző - véletlen - 4 könyvét találtam ehhez az illusztrációhoz elég érdekesnek és megemlítendőnek, ami azután reményeim szerint némi tanulságba is tud majd torkollni (angol kiadásokról beszélek, van, amelynek van magyar fordítása és van, amelynek nincs - a címeket most, én fordítottam, nem feltétlenül ezen a címen található meg a magyar fordításuk).
Tom Peters leghíresebb, szinte hírhedt könyve az “In search of excellence – Lessons from America’s Best-run companies” – A kíválóság nyomában – Leckék Amerika legjobban vezetett cégeitől (első kiadás: 1982). Ő maga foglalja össze később erről a könyvéről, hogy a 3 alapelv (paradigma-elem), amit a könyvvel elérni, sugallni akartak (Robert Waterman-nal, a társszerzővel) a következő volt:
(a) vége a racionális modellnek, az üzleti stratégiai paradigmának, (ez egyébként egy messze-vezető, ma is aktuális dolog, még-kedvencebb management szerzőm, Henry Mintzberg egy egész könyvet szentelt ennek a témának: “The rise and fall of strategic planning” – A stratégiai tervezés jelentőségének emelkedése és csökkenése– 1994),
(b) ezzel szemben a cél a vevő-centrikusság, hogy “close to the customer” (vevőhöz közeliek) legyenek,
(c) hogy az emberi tényező az igazán fontos a hatékonyság növelésében (“productivity through people” – hatékonyság-növelés az emberi erőforrás segítségével) és
(d) a “trial and error” (próba-hiba) gondolkodásmód, a felfedező, merész, akár kockáztató próbálkozások piedesztálra helyezése (“a bias for action” – prioritás a cselekvés irányába), az akció primátusa a hosszadalmas, aprólékos és óvatoskodó stratégiai gondolkodással szemben. Röviden az akkor uralkodó “modern (“tudományos”) management gyakorlat bírálata…
Az 1985-ös első kiadású “A passion for excellence – The leadership difference” (ezúttal Nancy Austin társszerzővel) az előzőnek a folytatása, a “three secrets of long-term excellence (a hosszú-távú kíválóság 3 titka): (a) magas szintű vevőszolgálat (superior customer or client service), (b) folyamatos megújulás (constant innovation) és (c) a társaság dolgozóinak képességeinek kiteljesedett hasznosítása (full use of the abilities of every company employee)” – semmi új, de ha belegondoltok, sok kifogás ezek ellen az alapelvek ellen ma sem lehet…
Az 1987-es első kiadású “Thriving on Chaos – Handbook for management revolution”-ban (Boldogulás/túlélés a káoszban – a menedzsment forradalom kézikönyve) Tom Peters már új jelszavakat talált. Több oka volt ennek.
Természetesen az ilyen típusú könyvek igazi cégnevekkel dolgoznak az adott irányvonalat alátámasztandó példákban. Az évek meg telnek, a szerencse forgandó, azon cégek közül, amelyeknek a példájára épült a korábbi irányvonal/trend/paradigma az eltelt időben esetleg rossz irányba fordulhatnak és ezzel veszélyeztetik az egész (korábbi) könyv/rendszer logikáját. Nincs baj, új bestsellert kell/lehet írni új ötletekkel…
Tom Peters (egy csöpp irónia: itt már egyedül, a név, a brand már megvolt, minek osztozni…) kimutatja, hogy az előző 2 könyv (de főleg a “Search…”) minden erénye ellenére túl nagy (pozitív) hangsúlyt fektetett az igazi nagy gyártó cégek működésére (IBN, GM).
Na, pont ez a két cég az új könyv érlelésének idejére már kezdett komoly bajba kerülni… Az “új”, 1987-es könyvben Tom Peters már nem kevesebbet jelent ki, mint hogy “…there are no excellent companies” (nincsenek kíváló cégek – ügyes, később nem kell majd magyarázkodni…). Hoppá. Az új buzzword a “flexibility”, a rugalmasság lett (ez jónak látszik mostanra is, nosza, nézzetek bele…). Utólag a szerző a címben szereplő “…revolution” (forradalom) szó ellenére sem tartja ezt a könyvet igazán forradalminak…
Az igazán forradalminak a “legújabb” könyvét tartotta (legalábbis a könyv bevezetőjében :-)), ezt említem ebben a bejegyzésben tőle utolsónak 1992-ből; egyébként a 4 közül a legvaskosabb, 800 oldal…).
A legérdekesebb ugyanebben a bevezetőben az előző könyvekkel való – maga a szerző által írt - összehasonlítás.
Az “új” könyvben szervezeti struktúra (“organizational structure”) az első és a vevő, a customer az utolsó. Míg a két első “Excellence” könyvben ezekkel a struktúrákkal a szöveg 2%-a (!!) foglalkozik, ebben a könyvben már több, mint 50%...
“Vajon azt jelenti-e ez, hogy a vevő eltűnt a radar-képernyőmről?” – teszi fel a szerző önmagának a költői kérdést. Részben igen, de nem úgy… Még azt a mea culpázást is megteszi, hogy ha valaki szó szerint követte a legelső könyv vevő-központosságát illusztráló mintákat, módszereket, 5 év alatt nem került közelebb hozzájuk, a vevőkhöz. Ez aranyos beismerése annak, hogy amit akkor írtam, nem volt rossz könyv, de ha vallásosan követted, nem jártál nagyon jól… köszi… sous-entendu (beleértendő): bezzeg ez a mostani…
És kimondja, hogy bizony sokszor a vevőt vezetni kell (van aki nem érti miről van szó például az iPod, iPhone és iPad sikere után?!), mert van egy új tényező, amely már nemcsak a milánói haut-couture-ök (divatházak) és a Hollywood világában fontos tényező, de betört a fogyasztói, sőt a termelői professzionális piacra is: a divat…
Itt most, bocs, a tartalom ismertetéssel leállok (szerezd meg a könyvet, marha érdekes), mert ebben a blogban nem ez a cél. A cél az, hogy egy igazi sikerszerző 10 év alatt írt 4 könyvének irányvonal-változásaiból egy messzebb mutató következtetést próbáljak levonni…
Nincs egy okosság, ne ugorj fel a legújabb band-wagon-ra, de ne is dobd sutba ezeket a könyveket egyszer és mindenkorra, mert tele vannak fantasztikus példákkal, amelyek igazak és sehol máshol nem elérhetőek. Vajon egy-az-egyben alkalmazhatóak a Te problémádra, cégedre? Ááá…
De adhatnak ötleteket, és ezért már megéri olvasgatni őket… a Te problémádat senki nem fogja helyetted megoldani, nincs recept (esetleg az utódod)…
Ide kívánkozik példaként az elképzelések változására a már említett másik, ma sokkal divatosabb, vagy egyszerűen divatos siker-szerzője, Jim Collins. Youtube videón is látható/hallható például egy 1-órás előadása, amit szintén megnéztem, nagyon rendben van az ember, érdekes dolgokról beszél, ír, érdemes odafigyelni rá.
A “Built to last” (tartósra építeni) 1994-es kiadása hozta meg neki az igazi sikert (10 kiadást ért meg eddig!!).
Jim Collins technikája általában a következő. Hosszú éveken át vizsgál kis stábjával tőzsdei cégeket, sok dimenzióban. Nemcsak a számszerű adatokat, hanem mindent, amit írtak róla, milyen a menedzsementje, a stratégiája és ezek alapján választ. Véges számú, konkrét, hosszú- hosszú ideig fantasztikusan teljesítő céget választ ki és azokat tovább elemzi komoly kutatói gárdájával, amíg találnak olyan közös jellemzőket, amelyeket már fel lehet mutatni a könyvekben, mint követendő példát. Ezután már csak meg kell írni a könyvet, ami ezt a kutatást és annak a következtetéseinek szummázatát tartalmazza.
A minimum intervallum, amelyben egy cégnek egészen kíválóan kell teljesítenie, hogy rákerüljön Collins radar-képernyőjére, 15 év (sokszor jóval több is). Ezzel azt akarja elkerülni, hogy egy szál vezetés, vagy vezérigazgató meghatározó szerepe túlságosan előtérbe kerüljön, nem egyszerűen egy kiváló vezető-garnitúra hatását akarják mérni (általában ilyen távon már a felső management többször is cserélődik), hanem a tartós sikerhez vezető vállalati kultúra hatását tudja kimutatni.
Ezzel is alátámasztják azt a gondolatmenetüket, hogy a jó vezető a céget nem a negyedéves sikerek ciklusaira optimalizálja, hanem gondola a a jövőre, igazán stratégiai távlatokban gondolkozik, képes túllátni a saját működésének a hatókörén és nem csak a saját maga által bizonyosan learatható babérokra tör.
Van olyan könyve az említettek között is, ahol kontroll csoportot is kreál olyan cégekből, amelyek “csak” jól teljesítettek ugyanabban az időintervallumban.
Collins csak egészen kíváló eredményeket felmutató cégekkel foglalkozik, és a minimum kontroll csoortnak is legalább “jónak” kell lennie, hogy akár az összehasonlításba is bekerüljön. Gyengébb cégek kiesnek a rostán (az egyik könyv kívételével, amelyben pont a kudarc okát vizsgálja, de ez egy külön eset).
Szóval az első igazi siker, a “Built to last” 1994-ből. Itt 18, a fent említett szabályok szerint kiválasztott amerikai tőzsdei céget vizsgált meg, amelyek tartósan kíválónak bizonyultak és ezekre fogalmazta meg a kutatások alapján kialakult tanulságokat. Milyen is egy cég, ha tartósan kíváló (1950-től létező cégnek kellett lennie, ez is az egyik krétérium volt). Az adatok, amelyek alapján kiválasztott és dolgozott, 1990-nel bezárólagos adatok voltak.
2001-ben kiadta a “Good to great”-et (Hogyan lesz a jóból kíváló). Itt már az említett összehasonlító módszert alkalmazta. 5 évig kutatták a különböző archívumokat, interjúkat csináltak a cégek dolgozóival. Egy-egy cégnek 15 évig tartósan egyre jobban (kvázi lineárisan fejlődően) kellett kíválóan teljesítenie, hogy a “kíváló” csapatba kerüljön, a “jó” csapat cégei pedig legalább az átlagos tőzsde-index-szel együtt nőttek. Itt a feldolgozott adatok az összes könyv közül a legfrissebbek voltak, az 1984-85 és 1999-2000 közötti adatsorokkal dolgoztak (2001-ben), 1 év volt a lemaradás a kiadáskor…
2008-ban kénytelen volt (mindenesetre nem akart “kipontozódni”, meccsben akart maradni…) kiadni egy könyvet “How the mighty fall” (Hogyan buknak meg a nagyok) címmel, mert néhány, a korábbi könyvben “kíváló” minősítést kapó cég nagy bajba került időközben (szakmai ártalom az ilyen típusú management szerzők esetében…). 2005-ig vizsgálta a kudarcok okait kiválasztott konkrét esetekben. ‘Javított kiadás’…
2011-es könyve a “Great by choice” (Kíválót választani), amelyben az adatbázis, amire alapoz, alig haladja meg a Good to great alapjául szolgáló adatbázis életkorát, 2002-ig fogadott be adatokat… Ez a legújabb “tanulság”-kötete…
Igazából várom a legújabbat, amiből majd megtudhatjuk, hogyan kellett volna csinálni mostanában…
Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com