Nem először voltam tegnap (okt. 17.) reggel a KPMG pesti, Váci út 99. alatti gyönyörű székházában, a KPMG Akadémia évadnyitó reggelijén. Ahogy Tomka Jánostól, az Akadémia vezetőjétől megtudtuk, az első ilyen “reggelire” 10 éve, 2002-ben került sor. A tréning-portfólió, amelyet egy reprezentatív írásos dokumentumban kézhez is kaptunk, különböző magyar és külföldi partnerek segítségével egyre tiszteletre méltóbb választékot kínál a különböző programokból.
Számomra a legfontosabb programpontja ennek a találkozónak Cservenyák Tamás (Tudatos Vezetés, az idei ICF magyar tagozati elnök, a KPMG Akadémia résztvevő előadója, szervezője) prezentációja volt egy friss, az Akadémia által végzett vezetői felmérésről, amely kifejezetten a vezetői tudatosság és a továbbképzés közötti összefüggéseket kereste (címe: “A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?”).
Erre vissza fogok térni a bejegyzés második részében (kifejezetten coaching szempontból). A prezentációról magáról egyébként érdemes esetleg elolvasni Tamás saját blogján az erről szóló beszámolót (http://tudatosvezetes.blogspot.hu/2012/10/a-magyar-menedzserek-mennyire-vezetik.html?m=1 ).
Mielőtt az említett prezentációról írnék néhány (coachingos) dolgot, más, de szintén a találkozóról. A találkozó elején Tomka János bevezetőjében az Akadémia első 10 évéről beszélt, érdekes interaktív formában. Nekünk kellett például megtippelni néhány fordulópontról, hogy mikor volt, vagy egyéb jellemzőket kellett eltalálni (3 verziós teszt-formátumban). Ezek közül egyre szeretnék reflektálni, ami régóta foglalkoztat és nem is találhatnék jobb alkalmat, hogy ezt szóba hozzam…
Egy tanulmányra (amelynek a címét, szerzőit nem jegyeztem meg, talán a Harward Business Review-ból, ha méltónak találtatott, nyilván nem 2 embert kérdeztek meg a sarokban…) hivatkozva ennek az interaktív résznek a vége felé Tomka János feltette egy érdekes teszt-kérdést a meghívott – menedzserekből, trénerekből, coachokból álló, az Akadémia vonzáskörébe tartozó - hallgatóságnak (lehettünk 50-60-an, az eddigi legtöbben, amelyen én is résztvettem, nem asztaloknál ültünk, hanem sorokba rendezett székeken, amelyek az egész 9. emeleti tárgyalót beterítették…), amely rendesen megosztotta a szavazókat:
- Vajon a munkaterhelésből, a tevékenységből adódó, a vezérigazgatót terhelő stressz hányszorosa lehet a lejjebb elhelyezkedő vezetőkének? (Lehetséges válaszok: 1. Ugyanakkora, 2. Másfélszerese, 3. Két és fél-szerese).
Most nem is az az érdekes, hogy eltaláltam-e (eltaláltam…:-)), hanem az, hogy a (nem tudom milyen) tanulmány szerint melyik a helyes válasz… szerintetek?
A hallgatóság túlnyomó része a 1,5-esnél tette fel a kezét, de voltak rendesen a 2,5-szeresnél is. Arra, hogy ugyanakkora, csak 3-an szavaztunk. Ez a helyes válasz a tanulmány szerint.
Szóval, emésztgessük ezt egy kicsit: a legfelső vezetőket nem terheli nagyobb stress (gondolom, itt a stressz a Selye János eredeti terminológiája szerinti negatív, egészség-károsító, di-stressz proxija, helyettesítője), mint a középvezetőket. How come? (kérdezné Ben Furman… - bocs, ez egy kis privatizálás, Ben Valaki – finn pszichoterapeuta és coach - a megoldásközpontú brief coach közösségben… ezt a mondatot mindig az ő hangján hallom…) – Hogyan lehetséges?
Azért voltam ilyen “merész” (túlnyomó kisebség részeként), mert ennél “vadabbat” is olvastam korábban valahol (ennek a forrása még az előzőnél is obskurusabb, valószínüleg Twitteren, vagy a Zite news-portálon halászott cikk lehetett, valahol biztos el is van mentve, de ezeknek az elmentett dolgoknak nincs katasztere, úgyhogy ha nem akarok napokat rászánni (nem akarok), akkor ezt most becs-szóra elhiszitek nekem…), hogy minél lejjebb megyünk a ranglétrán, annál nagyobb a distress… How come?
Itt emlékeztetek az előző bejegyzésre (http://vezetoi-coaching.blog.hu/2012/10/16/kommunikacios_lecke_amerikabol ), ha csak a lényeg érdekel, ami ide kell, idemásolom (kivágva az egy kicsit hosszabb, ott megjelenő Chris Iveson et alii: Brief coaching (2012) című könyvből fordított idézetből):
“Beszélni társas helyzetekben lehetőséget ad számunkra, hogy saját szavainkkal határozzuk meg azokat a helyzeteket és ezzel, abban a pillanatban, segítsünk a világ meghatározásában, amelyben élünk. Ha nincs erre lehetőségünk, a világot mások határozzák meg és végülis elveszítjük a helyünket, gyakran szörnyű következményekkel nemcsak ránk nézve, de általában a társadalom egészére nézve is. Az egymás utáni részvétel szabálya bármilyen társadalmi helyzetben biztosítja, hogy mindenkinek egyenlő esélye van ahhoz hozzájárulni, hogyan fejlődik a helyzet és hogy hogyan alakítják ki a világnak azt a kis töredékét.”
Tehát (ahogy ez abban a bejegyzésben egy kicsit még jobban részletezve van), amire általában mindenkinek szüksége van minden közösségben, hogy (a) szóhoz jusson, fair share-je legyen a kommunikáció alakításában és (b) a kommunikácó mindenki hozzájárulására (mindig az előttünk következőkére) épüljön, ezzel jelezve, hogy mindenki meghallgattatott…
Na most “kommunikálni”, beszélni, beleszólni, alakítani a világunkat a ranglistán lefelé haladva egyre kevésbé jellemző, eléggé lent pedig egyáltalán nincs erre lehetőségünk, ez pedig, ahogy megjelenik az idézetben, “szörnyű következményekhez” vezethet, például megemelkedett di-stressz szinthez és az ezzel járó összes másodlagos következményhez (érdeklődés, motiváció elvesztése, kiégés, betegség…).
Hát ezért nem nagyobb a topon a vezetői stress, mint lejjebb. Mert nagyobb a lehetőség a helyzetek alakítására. Persze, ahogy megyünk azon a bizonyos létrán felfelé, egyre nagyobb a komplexitása a dolgoknak. Majdnem minden vezető, bármilyen szinten is van, 2-oldalú nyomásnak van kitéve (“satuban van”), ahogy megyünk lefelé az alulról jövő (kérdések, utasítások elvárása, konfliktusok kezelése, erőforrásokért lobbizás) csökken és a felülről jövő (elvárások, felelősség, számonkérés) nő. Felfelé haladva a ranglétrán mindkettő nő, de a felső nyomás szinteket váltva, ugrásszerűen nő. Q.E.D (ezt kellett bizonyítani…J).
És idefűzök még egy tegnapi fogást a Zite app-ról (ez egy letölthető, ingyenes Apple-applikáció, amelyen beállíthatóak a kedvenc témák, amelyekben keresni és találni fog nagyon széles körű keresés alapján angolszász hivatalos, blog, stb. net-megjelenésekben), a címe: “A jó főnök értéke”. A közvetlen vezetők (“supervisor”-ok) szerepét vizsgálja a hatékonyságra és termelékenységre egy tanulmány alapján (technológiai szolgáltató szektor-vállalatokat vizsgáltak):
A cikk hivatkozik egy 2012. augusztusi amerikai tanulmányra (NBER=NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH), amelyhez az alábbi link vezet el (ingyenesen letölthető pdf-ként):
http://www.nber.org/papers/w18317.pdf?new_window=1
Hadd emeljek ki ennek az NBER tanulmánynak absztraktjából/összefoglalásából egy bekezdést (eredetiben és az én rögtönzött fordításomban):
“Three findings stand out. First, the choice of boss matters. There is substantial variation in boss quality as measured by the effect on worker productivity. Replacing a boss who is in the lower 10% of boss quality with one who is in the upper 10% of boss quality increases a team’s total output by about the same amount as would adding one worker to a nine member team. Using a normalization, this implies that the average boss is about 1.75 times as productive as the average worker. Second, boss’s primary activity is teaching skills that persist. Third, efficient assignment allocates the better bosses to the better workers because good bosses increase the productivity of high quality workers by more than that of low quality workers.” – “Három fontos tanulság fogalmazható meg. Előszöris, hogy a főnök számít. A munkások termelékenységével mérve jelentős különbség van a főnökök minőségében. Ha kicserélünk egy alsó 10%-ba sorolható gyenge főnököt egy a felső 10%.-ba tartozó kíváló főnökkel, a munkacsoport teljes termelékenysége annyival nő, mintha egy fővel megnövelnénk egy 9-fős csapatot. Normalizálva ez azt jelenti, hogy az átlagos főnök termelékenysége kb. 1,75-szerese az átlagos dolgozónak. Második tanulság, hogy a főnök (végig a közvetlen főnököt érti a tanulmányban, a középvezetőt is - SZM) elsődleges tevékenysége a kitartó tanítási készség. A harmadik tanulság, hogy ha hatékonyan akarjuk hozzáilleszteni minőségük szerint a közvetlen vezetőket a munkacsoportokhoz, a jobb vezetőket a jobb munkásokhoz kell beosztani, mert a jó vezetők jobban/többel tudják növelni a jobb munkások termelékenységét, mint a kevésbé jól teljesítő dolgozókét.”
Akkor most vissza oda, amivel kezdtem a bejegyzést, a tudatos vezetés prezentációhoz (amiről az elején megadtam Tamás linkjét, ahol ő is beszámol a lényeges számokról és trendekről). Nézzünk néhány gondolatot szorosabban véve a coachinggal kapcsolatban (azért kicsit szélesebben, persze…):
- Egy kis disclaimer (szószerint “lemondás”, ott/arra használják, amikor megfogalmazzák valaminek a korlátait és hogy mikor “nem ér a nevem”…) is ide tartozik, hogy ez a felmérés “gyalogos”, minimális finanszírozással és sok lelkesedéssel/hozzáértéssel készült. 235 menedzser válaszolt, olyanok, akiknek az Akadémia rendelkezett a mailjével és személyesen kérte fel őket (hasonlóan egy 2010-es felméréshez – amelynek címe: “A magyar vezetők önképzési szokásai” –, amikor 317-en töltötték ki a kérdőívet.
Mellesleg a 2010-es “kihozatal” jobb volt, 317/(majdnem) 400 = 79,5%, mint a 2012-es: 235/428 (akik kinyitották legalább a kérdőívet) = 55%, tehát a válaszadói hajlandóság esett majdnem 25%-pontot… hmmm…
Tehát nem reprezentatív a felmérés, több szempontból sem: eleve a továbbképzéshez valamilyen formában már közelebb kerültek közül válogatott, ezért semmilyen előzetes szervezet-demográfiai válogatási szempont nem játszhatott szerepet. Ebben meg is egyeztünk (ez természetesen szóba került), meg abban is, hogy nem utolsó sorban a 2010-es és 2012-es felmérések összehasonlításában a felmérés szignifikáns, de a felmérés/tanulmány önmagában is a trendeket nagy valószínűséggel jól közelíti (különösen tetszett az alapos és sokszínű professzionális elemzés a megkapott válaszok alapján).
Azt teszem hozzá, egyet aludva rá, hogy valószínüleg – pontosan az érdekeltség okán – a puszta abszolút számok szebb képet mutatnak, mint a teljes szervezeti populációban. Az is szóba került, hogy vajon a “kényes” kérdésekre mennyire őszinték a válaszok, nos, bevonva ide az egész utáni kamara-beszélgetéseket is, viszonylagos konszenzus alakult ki azt illetően, hogy aki végülis válaszolt (55%-a azoknak, akik kinyitották a kérdőívet!), ő valószínüleg komolyan vette a dolgot…
- Ami megnyugtatóbb a tanulságok értékelhetőségét illetően, hogy még ebben az esetleges populációban is viszonylag jól megoszlott a szervezetek sokasága több dimenzió szerint is:
- 40%-a nő,
- átlagéletkor 42 év,
- átlagos vezetői tapasztalat 12 év,
- 56 %-a felső vezető,
- beosztottak száma szerint is megoszlanak (több, mint 50% 1-5 főt irányít, ami érdekes a témát illetően, először azt gondolná az ember, hogy nagyobb cégek jobban érdeklődnek ezen dolgok iránt).
Mindenféle területről válaszoltak, széles a paletta.
A vállalatok 54%-a külföldi érdekeltségű, kb. felük (magyarországi léptékben) nagyvállalat, negyedük-negyedük kis- és közép-vállalat. Szektor szerint is megoszlottak: 27% szolgáltató, 25% gyártás, 20% pénzügyi.
- A coaching elterjedtsége:
- 2010-ben az egészre vetítve 23% volt az arány, aki használja/használta,
- 2012-ben pedig 30% (30%-os növekedés).
Tulajdonosi bontásban:
- 2012-ben a külföldiekre nézve ez 38% (2010: 25% - 52%-os növekedés!),
- a magyarokra nézve pedig 21% volt (2010: 22% - 5%-os csökkenés!).
Hopp: a magyaroknál csökkent az arány (itt tovább kellene elemezni talán, de – elhangzott – azt finanszírozni kell, itt most ennyire tellett…)
- Szintén a coaching részvétele/ismertsége/használtsága a vállalati nagyság szerint:
- 2012-re nagyvállalatra 37% (2010: 27% - 37%-os növekedés!),
- közép-vállalatra 28% (2010: 21% - 33%-os növekedés!),
- kis-vállalatra 19% (2010: 17% - 12%-os növekedés).
- Érdekes a válaszokból kialakuló kép arról, hogy melyek – önbevallás alapján – az alkalmazott vezetési gyakorlat forrásai:
-
- Saját értékrend
- Saját tapasztalat/felfedezés
- Tréningen/továbbképzésen tanultak
- Főnök tanácsai
- Válallati honos/elvárt gyakorlat
- Szakirodalomban olvasottak
- Tanácsadók javaslatai
- Iskolában tanultak
- Barátok véleménye/javaslatai
Hát, tényleg érdekes… az iskola, meg a barátok… Neked, bármit csinálsz is, vezető vagy, vagy beosztott, mi lenne a saját sorrended?
- 2 csoportot lehetett képezni az adatok alapján a tudatosság mentén: a legfelső és a legalsó ötödöt. A legfelső ötöd 47%-a említette a coaching érintettséget, az also ötöd 15%-a… (több, mint 3-szoros eltérés!!). Hát, a tudatossággal a coaching biztosan összefügg, most már csak az a kérdés, hogy a tudatosság 1:1-ben hatékonyságra fordítódik-e (vagy, jó, legyünk szerényebbek: legalább nagy része), de ez messz vezetne, ezt nyilván egy ilyen tanulmány képtelen mérni
- Nézzük meg akkor a legfelső/legalsó ötöd körében alkalmazott gyakorlatot (zárójelben az arányok, elöl a legfelső, utána a legalsó, vagy csak az egyik, ott jelezve, melyikre érvényes):
-
- Prioritásokat, célokat fogalmazott meg saját maga számára (felső: 92%/32%)
Megjegyzés: az egész válaszadó populációra a következő érdekes ellentmondást kapták: erre a kérdésre az átlagos igen válasz aránya 63% volt, míg “A céljaival összhangban lévő időbeosztásban dolgozott kérdésre” igen-nel csak 26% válaszolt és talán ezzel is összefüggésben az “Az elmúlt félévben elérte a kitűzött céljai többségét” igen-nel 37% válaszolt…
-
- Őszinte visszajelzést adott beosztottainak (92%/36%)
Megjegyzés: Ezzel kapcsolatban valaki megjegyezte a hallgatóságból, hogy őszinte lehet az ember, mondjuk a két szélső póluson, akár szélsőségesen durván, szavait nem kereső, az embert címkéző és nem a tevékenység eredményét javítani akaró és úgynevezett coach-szemléletű, hát igen…
-
- Elmondta a munkatársaknak, miként képzeli a jövőt (felső: 88%)
- Őszintén megosztotta a beosztottakkal a rendelkezésre álló információkat (88%/34%)
- Konkrét, mérhető célokat tűzött ki valamely közvetlen beosztottja számára (felső: 82%/25%)
- Megpróbálta megismerni, hogy mi motiválja a közvetlen beosztottait a munkában (also: 25%)
- 16 kompetenciával próbálta körülírni a kutatás a “tudatos vezetés” fogalmát, ezekre vonatkoztak alapvetően a kérdések és 6 vezető-fejlesztési eszköz használatára. Ezeket lebontva a válaszadókra, keresték a szignifikáns hatást, azaz, hogy a 6 eszköz közül melyek milyen kompetencia fejlesztésére hatottak kimutathatóan az adott válaszadó populációban (azaz, pl. a vezetői tréning említések mely kompetenciák említésével együtt jelennek meg szignifikánsan/jelentősen sokszor). A vizsgált tudatos vezetést elősegítő eszközök a következők voltak (zárójelben a külföldi/magyar tulajdonú vállalatok válaszadóinak a részesedése):
- Vezetői teljesítményértékelés (72%/52%)
- Vezetői tréning (67%/58%)
- Dolgozói elégedettség felmérése (66%/50%)
- 360 fokos (körkörös) értékelés (43%/25%)
- Coaching (38%/21%)
- A teljes válaszadói körre nézve egy (!!) szignifikáns/értékelhető befolyásoló tényező tűnik ki és ez a coaching… (a többi módszernél nem volt jelentős korreláció). A hét gyakorlati elem, amelyre coaching szignifikáns hatása/korrelációja kimutatható volt, a következő:
- Prioritásokat, célokat fogalmaztam meg saját magam számára
- A céljaimmal összhangban lévő időbeosztásban dolgoztam
- Az elmúlt félévben elértük a kitűzött céljaink többségét
- Őszintén megosztottam a beosztottakkal a rendelkezésemre álló információkat
- Rendszeresen kértem visszajelzést a munkatársaktól
- Egyéni fejlesztési tervet segítettem kidolgozni valamelyik beosztottam számára
- Rendszeresen fordítottam időt vezetői képességeim fejlesztésére.
“Úgy tűnik tehát, hogy a coachingban részesülő vezetők valamivel céltudatosabbak, eredményesebbek, jellemzőbb rájuk a rendszeres kétirányú kommunikáció, és inkább hajlandóak a beosztottak fejlődésének tervezésére időt szánni.”
- A 16 megkérdezett gyakorlati elemből 5-nél (!!) volt szignifikáns összefüggés aközött, hogy valaki a saját maga által fontosnak tartott elemet nagyobb valószínűséggel alkalmazta is…). Ez az 5:
- Rendszeresen fordítottam időt vezetői képességeim fejlesztésére
- A vállalat értékeivel összhangban tudtam végezni a munkámat
- Megpróbáltam megismerni, hogy mi motiválja a közvetlen beosztottaimat a munkában
- Kezeltem egy konfliktust, mielőtt komolyabbá vált volna
- Elmondtam munkatársaimnak, hogy miként képzelem a jövőt.
- Nem találtak igazi korrelációt a tudatos vezetés és
- a vezetői fejlődést segítő vállalati klíma,
- a közvetlen felettes által alkalmazott vezetési gyakorlatok hatása
- életkor,
- nem,
- vállalatnál/pozícióban eltelt idő,
- vezetői tapasztalat között (azért erre komolyabban finanszírozott kutatást is érdemes lenne végezni…)
- Ezzel szeretném befejezni: a legfelső ötödbe tartozó vezetők sokkal nagyobb mértékben voltak részesei a vállalati vezetőfejlesztési kezdeményezéseknek, mint a legalsó ötöd:
-
-
- Háromszor (!!) annyian kaptak coachingot
- Kétszer annyian 360 fokos értékelést
- Másfélszer annyian vezetői teljesítményértékelést
- 10%-kal több tréninget kaptak…
-
-
Szilágyi Miklós - coaching.szm@gmail.com
Nézem az amerikai elnökválasztási vitákat. Elég távol van tőlem ahhoz, hogy érzelmek kevésbé befolyásoljanak és tanuljak belőle, amit lehet a kommunikációról.